| CL 121/4 2001
|
| CL 121/4 2001
|
المجلس |
الدورة الحادية والعشرون بعد المائة |
روما، 30/10 - 1/11/2001 |
تقرير الدورة السابعة والتسعين للجنة المالية روما، 17- 22/9/2001 |
الملحق الأول
|
1 - تعكس الخطة متوسطة الأجل التى تغطى الفترة المالية 2002- 2007 (ويشار إليها فيما يلى باسم الخطة متوسطة الأجل)، احتياجات الموارد البشرية اللازمة لتنفيذ أهداف المنظمة حسبما حُددت فى الإطار الاستراتيجى. وتتضمن أهدافا محددة لوظيفة المنظمة فى مجال الموارد البشرية.
2 - وتصف هذه الورقة الخلفية التى نُفذت فى ظلها جهود إصلاح إدارة الموارد البشرية فى المنظمة، والتى يجب أخذها بعين الاعتبار عند وضع استراتيجيات وسياسات الموارد البشرية، وتقدم فى ضوء هذه الخلفية موجزا للأهداف المحددة للموارد البشرية (الجزء الثانى)، كما توجز بعضا من مبادرات الإصلاح المقررة والتى أنجزت مؤخرا فى مجالات هامة لإدارة الموارد البشرية (الجزء الثالث)، وترد الاستنتاجات فى القسم الرابع.
3 - تشهد البيئة التى تعمل فيها المنظمات الدولية تطورا جذريا. فالإنجازات السريعة فى ميدان التكنولوجيا، والتغيرات الديمغرافية، فضلا عن التوقعات الإضافية للقوة العاملة الناشئة تعدل كثيرا من طرق العمل. وثمة شواهد على اتساع الفجوة بين المهارات التى تحتاجها المنظمات وتوافر العاملين المهرة، كما أن القدرة على جذب أفضل العاملين والاحتفاظ بهم باتت، أكثر فأكثر، أمرا حيويا للمنظمات. وفى ذات الوقت فإن القوة العاملة الجديدة من الشباب الأصغر سنا والذين يتمتعون بمواهب متعددة وقدرة أكبر على الحركة، ويتبنون قيما مختلفة وتوقعات متباينة للتدرج الوظيفى، يعلقون أهمية أكبر على إيجاد التوازن الملائم بين العمل والحياة الشخصية، ويتطلبون من المنظمات أن تتبنى سياسات للعمل/الحياة.
4 - وهناك طلب متصاعد فى المنظمات لاستيعاب شتى الاحتياجات والظروف الفردية. وتظهر التجربة، سواء فى منظمات القطاع العام والخاص، أن إنتاجية العاملين تتعزز عندما تتوفر البدائل والخيارات وحرية تكييف طلبات العمل مع الالتزامات والاهتمامات الشخصية. وتظل القوة العاملة فى الوقت الحاضر تعلق أهمية كبرى على مجموعة متكاملة تعويضية وقادرة على التنافس، ولكنها تتطلع أيضا إلى وجود ثقافة إدارة تشجع على الاتصالات وتدعم المساءلة والمرونة والشفافية فى تنفيذ سياسات الموارد البشرية. وعندما يترافق ذلك مع تقاسم المعلومات وفرص التعلم وتنمية مهارات جديدة لضمان الرواج فى السوق، سواء داخل المنظمات أو خارجها، فإن ذلك يكفل استمرارية اهتمام الموظفين وإنتاجيتهم.
5 - ولقد وضعت التنافسية فى سوق العمل الدولى، التى ترتكز على اتجاهات العرض والطلب، ضغوطا متزايدة على المنظمات الدولية لتعرض أجور وحزم منافع أكثر تنافسية. ولم يعد بوسع منظمات الأمم المتحدة أن تعتمد على تنوعها وتعددها الثقافى، لجذب العاملين من ذوى المستويات العالية من الكفاءة والقدرات الفنية العالية والاحتفاظ بهم. ولم يعد نظام الأجور والمنافع للنظام الموحد للأمم المتحدة قادرا على التنافس، مما ترتب عنه نشوء صعوبات فى التوظيف والاحتفاظ بالموظفين. وسعيا إلى تحقيق الهدف المتمثل فى جعل الحزمة التعويضية للأمم المتحدة أكثر تنافسية، فإن المنظمة، جنبا إلى جنب مع منظمات النظام الموحد للأمم المتحدة، تشارك فى استعراض للأجور والمنافع بدأته لجنة الخدمة المدنية الدولية فى ديسمبر/كانون الأول 2000.
6 - وتعاصر المنظمة، مثلها فى ذلك مثل عدد من الإدارات القطرية، وشركات القطاع الخاص، والمنظمات الدولية الأخرى، هذه الظاهرة كما تواجه المهمة الحرجة فى التكيف مع بيئة جديدة. والواقع أن مفاهيم السوق، التى ظلت حتى الآن خبرة يتمتع بها القطاع الخاص، تسود بصورة متزايدة القطاع العام، بما فى ذلك المنظمات الدولية.
7 - ومن ثم فليس من الغريب أن بدأت الكثير من المنظمات الدولية فى إجراء استعراض متأن لإدارة الموارد البشرية لديها، حرصا على زيادة فعاليتها. ومن المعروف تماما أن أهم مورد لأى منظمة هو موظفيها. وبالتالى فإن الإدارة الأفضل للموارد البشرية، هى أمر ضرورى لفعالية تسليم نتائج برامجية من مستوى عال. وفى هذا الصدد فإن إعطاء السلطات للمدراء مترافقة مع زيادة المساءلة، تعد وسيلة لتحقيق هذا الهدف. وبات جميع أصحاب الشأن، وبوجه التحديد المخدمين، الإدارة والأجهزة الرياسية، يشددون جميعهم، أكثر فأكثر، على أهمية توافر آلية مساءلة تتسم بالكفاءة.
8 - ومن الممكن إنجاز التحولات المذكورة أعلاه بصورة أكثر فعالية من طريق إشراك الموظفين وممثليهم فى هذه العملية. وتعترف المنظمة بأن ممثلى الموظفين يضطلعون بدور رئيسى فى دراسة شروط التوظيف. وستواصل المنظمة تعزيز التعاون بين الموظفين والإدارة فى هذا المجال، من خلال التشاور مع أجهزة الموظفين المعترف بها. وفى هذا الصدد، تعقد اجتماعات منتظمة مع ممثلى الموظفين، كما تتاح الفرصة للموظفين وللإدارة لإضافة بنود للمناقشة تدرج فى جدول الأعمال، أو التعليق عليها. علاوة على ذلك يجرى التشاور مع الموظفين وتتاح لهم الفرصة لإبداء تعليقاتهم على الأوراق التى يجرى عرضها على لجنة إدارة الموارد البشرية (يرجى الرجوع إلى الجزء الثالث أدناه).
9 - وفى سياق البيئة المتغيرة وممارسات إدارة الموارد البشرية، يجرى توجيه سياسات الموارد البشرية فى المنظمة صوب تحقيق الأهداف التالية:
10 - يوجز هذا الجزء ما آلت إليه أوضاع تنفيذ إصلاحات إدارة الموارد البشرية فى المجالات التالية: إنشاء جهاز استشارى يعنى بسياسات إدارة الموارد البشرية، ومساءلة المدراء المسؤولين مباشرة، وتغير دور الوظيفة المركزية للموارد البشرية، تخطيط الموارد البشرية، تعيين الموظفين والاحتفاظ بهم، بيئة العمل المساندة، إدارة الأداء، التنمية الوظيفية، تنمية الموظفين، معلومات إدارة الموارد البشرية، وترشيد القواعد والإجراءات.
11 - أنشأ المدير العام عام 2000، لجنة الموارد البشرية التى يرأسها نائب المدير العام وتضم فى عضويتها جميع رؤساء المصالح ورؤساء المكاتب المستقلة. ويتمثل دور اللجنة فى تقديم المشورة الاستراتيجية وفى مجال السياسات للمدير العام بشأن قضايا إدارة الموارد البشرية. كما أنها الأداة التى توجه من طريقها إصلاحات الموارد البشرية فى جميع أجزاء المنظمة.
12 - وتعنى اللجنة كليا بطائفة متنوعة من قضايا سياسات إدارة الموارد البشرية، التى تشمل الموظفين من فئة الخدمات العامة والفئة الفنية معا. وعلى سبيل المثال، تدارست اللجنة مقترحات ترمى إلى تحديث واستكمال أدوار ووظائف فئة الخدمات العامة، والتحدى المتمثل فى موضوع التنمية الوظيفية فى منظمة تعمل على تخفيض الوظائف. وبدأت اللجنة، فى المجال الفنى، فى إجراء استعراض لعملية التعيين بهدف جعلها أكثر كفاءة وإنجازها فى الوقت المناسب. وترد أدناه مناقشة تفصيلية للجهود الرامية لتحسين التوظيف.
13 - إن جزءا لا يتجزأ من إصلاح إدارة الموارد البشرية، هو التحديد الواضح لأدوار كل مدير من المدراء المسؤولين مباشرة ومساءلتهم، ووظيفة إدارة الموارد البشرية المركزية. وبالنظر إلى أن المدراء المعنيين مباشرة مسؤولين عن نتائج البرنامج، هناك حاجة متزايدة لمسؤولية نظيرة على إدارة الموارد لتحقيق نتائج البرنامج هذه. ولقد أصبح مدراء البرنامج، من خلال اللامركزية المطردة فى إدارة الموارد البشرية، مسؤولين بقدر أكبر عن الإدارة اليومية لموظفيهم. ومن شأن مزيد من التقدم فى هذا الاتجاه أن ييسر من تحديد أهداف واضحة للعمل ومعايير أداء لرصد الإنجازات، وتعزيز نظام معلومات إدارة الموارد لأجل إعداد التقارير المنتظمة عن ما يتحقق من تقدم حسب ما يرد توضيحه أدناه (يرجى الرجوع إلى إدارة الأداء ومعلومات الإدارة).
14 - لم تعد وظيفة إدارة الموارد المركزية تعنى بالإدارة اليومية للموظفين والتى أصبحت الآن من سلطات المدراء المسؤولين مباشرة. فهى تربط وظيفة إدارة الموارد البشرية مع التوجهات الاستراتيجية والأولويات البرامجية للمنظمة، وتمثل احتياجات المنظمة من الموارد البشرية فيما يتعلق بمواقعها الحالية وأين ينبغى أن تكون فى المستقبل. ووفقا لهذا السياق، فإن مكتب إدارة الموارد البشرية المركزية سيركز على تصميم سياسات واستراتيجيات جديدة لتلبية الأوضاع المتغيرة، وتوفير التوجيه والدعم للمصالح المكاتب المستقلة والمكاتب الميدانية، ورصد تطبيق سياسات الموارد البشرية.
15 - ينطوى تخطيط الموارد البشرية على وجود فكرة واضحة عن جانب الطلب (أى تحديد وتخطيط الاحتياجات التنظيمية من الموارد البشرية، احتياجات البرمجة، دورة الموظفين، الاتجاهات الديمغرافية، توقعات الميزانية وغيرها)، فيما يتعلق بالاحتياجات من أنماط وعدد المهارات، ومن ثم تحديد جانب العرض، أى تلك المهارات التى ستوفر من خلال عوامل مثل التوزيع الداخلى وتنمية المهارات، ومدى توافر المهارات والكفاءات المطلوبة فى السوق. كما أن هذه العملية تنطوى على قضايا التخطيط التنظيمى، مثل استعراض أدوار العمل وتصميم الوظائف لهذه الأدوار.
16 - وفيما يتعلق "بجانب الطلب" المذكور أعلاه، فإن كبر عمر الموظفين هو واحد من القضايا الرئيسية التى تواجهها المنظمة حاليا. إذ أن قرابة 45 فى المائة من الموظفين فى جميع الفئات (مدراء، فئة فنية وفئة الخدمات العامة) يزيد عمرهم عن الـ 50 عاما، كما أن أكثر من 20 فى المائة يتجاوز عمرهم 55 عاما. وتبعا لذلك فإن متوسط العمر فى أوساط الموظفين الفنيين فى الرتب ف1 إلى ف5، ارتفع بصورة مطردة ليصل إلى 48 عاما (فى 30/6/2001)؛ وبلغت 55 عاما للموظفين فى المستويات العليا (مد1 إلى نائب مدير عام)؛ و 47 عاما للموظفين من فئة الخدمات العامة. وبناء على ذلك من المنتظر أن يتقاعد، خلال الخمس سنوات القادمة، عدد كبير من الموظفين. وكما يتضح من الشكل أدناه، فإن 65 فى المائة من الموظفين هم فى المستويات العليا (مد1 إلى نائب مدير عام)، وأكثر من 25 فى المائة من الموظفين فى الفئات الفنية والذين سيبلغون عمر التقاعد الإلزامى أو عمر 55 عاما أو أكثر، مع مدة خدمة تزيد عن 25 عاما، خلال الفترة 2001-2006.
17 - يستوجب هذا الموجز الديمغرافى، مترافقا مع البرامج الناشئة التى تستدعى مهارات جديدة، تخطيطا متأنيا للموارد البشرية ولتجديد حيوية الموارد البشرية فى الأمانة. وسعيا إلى إنشاء نظام للتخطيط المتكامل للموارد البشرية يحدد متطلبات الموارد البشرية على مستوى المصالح فرادى، سيقوم قسم شؤون العاملين بالاجتماع مع كل مصلحة من المصالح للاتفاق على خطط العمل المصلحية بشأن الموارد البشرية والتى ستغطى فيما يتعلق بفترة زمنية محددة بعض المجالات، مثل تخطيط سلسلة التعاقب، المتطلبات من الكفاءات، شغل الوظائف الشاغرة، التمثيل الجغرافى وللجنسين، الحركة، تقييم الأداء، تنمية الموظفين وغيرها. وستمثل خطط العمل المصلحية هذه أداة للرصد، وفى ذات الوقت آلية للمساءلة لضمان الامتثال للأهداف الجامعة العامة للمنظمة.
18 - وسيشمل المزيد من التقدم فى تخطيط الموارد البشرية فيما يتعلق "بجانب العرض"، قائمة حصر للمهارات لجميع الموظفين الحاليين، والتى ستوفر للمنظمة ولكل مصلحة من المصالح عرضا عاما للقوة العاملة، بما فى ذلك المعلومات عن مهارات قوة العمل، الخبرات، والمؤهلات والتطلعات الوظيفية، بفضل قاعدة بيانات حاسوبية شاملة. كما ستوفر أساسا موضوعيا لتقييم مهارات الموظفين الحالية بما يتواكب مع احتياجات المصالح، وتقييم الفجوات فى الموارد من العاملين وتقييم المرشحين للوظائف الشاغرة، وعمليات النقل والتدريب والمهام المتخصصة.
19 - وبغية استكمال خطط عمل الموارد البشرية المذكورة أعلاه ودعمها، سيجرى إدخال نظام عالمى لمعلومات إدارة الموارد البشرية (أوراكل - موارد البشرية) (يرجى الرجوع إلى "معلومات الإدارة" أدناه).
20 - إن المنظمة، باعتبارها منظمة طاعنة فى السن، تظل تفقد عددا كبيرا من الموظفين، سواء من خلال التقاعد المبكر أو بلوغ الموظفين سن التقاعد الإلزامى. وفى ذات الوقت، فإن عدد عمليات التعيين لم تواكب وتيرة التاركين للخدمة، حسبما يتبدى من الجدول أدناه
| 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | المتوسط | |
| نهاية الخدمة لفئة المهنيين | 295 | 248 | 188 | 172 | 143 | 130 | 133 | 188 |
| عدد عمليات التعيين | 127 | 91 | 198 | 104 | 125 | 98 | 106 | 108 |
21 - توضح هذه الأرقام أن عدد من أنهوا خدماتهم من الفنيين يتجاوز بكثير عدد التعيينات فى الفئة الفنية. ونشأ عن ذلك عدد متزايد من الوظائف الفنية الشاغرة على الرغم من التخفيض فى الوظائف عامة خلال السنوات القليلة الماضية.
| 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | المتوسط | |
| الشواغر | 191 | 232 | 251 | 212 | 193 | 178 | 200 | 208 |
| نسبة مئوية من إجمالى الوظائف | 14.8 | 18.5 | 20.4 | 18.1 | 16.5 | 15.1 | 17.1 | 17.2 |
22 - وتبعا لإسقاطاتنا فإن المنظمة، خلال الثلاث سنوات ونصف السنة القادمة، ستحتاج لإيجاد من يحل محل نحو 270 من الموظفين فى الفئة الفنية والفئات العليا الناشئة عن حالات التقاعد الإلزامية. وجنبا إلى جنب مع مستويات الشواغر الحالية، سيصل ذلك إلى ما يزيد عن 470 وظيفة أو أكثر من 130 من المعينين سنويا. ومن العوامل الحاسمة للنجاح فى هذه العملية، مزيدا من التخفيض فى الوقت اللازم لتعيين الموظفين الفنيين من خلال عملياتنا لانتقاء الموظفين.
23 - وفى حين أن الإحصاءات التالية توضح بجلاء حدوث تحسن هام، ثمة حاجة إلى مزيد من الجهود لأجل بلوغ الهدف المنشود فى إكمال عمليات التعيين فى الفئة الفنية خلال إطار زمنى من سبعة شهور، أو 140 يوم عمل (1998: 318؛ 1999: 304؛ 2000: 217 يوما).
24 - ومما لاشك فيه أن تبسيط إجراءات التعيين والاختيار وإلغاء عدد من الخطوات، جنبا إلى جنب إلى التوسع فى استخدام التكنولوجيا من جانب المنظمة فى بث إعلانات الوظائف الشاغرة إلكترونيا، وتلقى الطلبات إليكترونيا، ومتابعة ورصد الحالات المعلقة على نحو أفضل، ساهمت فى تقليص الوقت الذى يستهلكه تعيين موظفى الفئة الفنية.
25 - وستتأتى مزيد من التحسينات فى تخفيض الوقت اللازم للتعيين، من تعزيز الخدمات التى يقدمها قسم شؤون العاملين فى اطلاع المدراء المسؤولين مباشرة وغيرهم من الموظفين وتدريبهم بشأن قضايا الاختيار، وفى تقديم مشورة جيدة ومساعدة لكل من لجنة اختيار الموظفين الفنيين وللمدراء المسؤولين مباشرة.
26 - سيكون التحليل المتأنى لنوع وعدد المهارات اللازمة لتحل محل الموظفين الذين تركوا الخدمة، جزءا من تحقيق الموارد البشرية فى المنظمة. وفى حين أن الكثير من الوظائف فى المستويين الأوسط والعالى ستتطلب الإحلال بمستويات مماثلة من الخبرات والمهارات، فإن هناك حاجة أيضا لبدء تعيين الشباب من المهنيين فى مستوى البداية لفئة الفنيين، ولتوفير التدريب الداخلى وتنمية هؤلاء الموظفين. وهذا الإجراء بطبيعة حاله، هو استراتيجية للأجلين المتوسط إلى الطويل، لتجديد الكادر الفنى داخل المنظمة.
27 - وفى الوقت الحاضر فإن متوسط العمر لموظفى فئة الفنيين والفئات العليا فى المنظمة، هو 52 عاما. وكان متوسط عمر المعينين من الموظفين الفنيين، خلال الأربع سنوات الماضية، على النحو التالى:
| متوسط عمر التعيين الخارجى | ||||
| 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 |
| 42.8 | 43.9 | 42.8 | 41.9 | 42.8 |
28 - يوضح هذا الجدول أن متوسط العمر عند التعيين ظل يتراوح، بصورة ثابتة، بين 42-43 عاما من العمر. وبالنظر إلى مستوى دورة الموظفين وحالات التقاعد، هناك حاجة للبدء فى تكوين كادر طويل الأجل من شباب الموظفين من خلال برنامج الموظفين الفنيين الشبان.
29 - واستيعاب هذا العدد من الموظفين الفنيين الشبان سيعالج الأهداف الجامعة للمنظمة لأجل إيجاد توازن ما بين الجنسين، فضلا إلى إيجاد توازن فى التمثيل الجغرافى من الدول الأعضاء. وسيبدأ برنامج تعيين وتنمية الفنيين الشبان خلال النصف الثانى من عام 2002.
30 - وفقا لميثاق الأمم المتحدة، فإن المنظمة تعطى أهمية كبيرة فى برامج التعيين إلى ضمان أن تعكس حالات تعيين الأشخاص المؤهلين فى الأمانة، توزيعا جغرافيا متكافئا.
31 - وتبعا للجهود الدؤوبة من جانب الأمانة، فإن عدد البلدان غير الممثلة انخفض من 54 بلدا فى 1/1/1994، إلى 23 بلدا فى 30/4/2001، على الرغم من الزيادة فى عضوية المنظمة من 169 إلى 180 دولة عضو.
وفيما يلى توزيع البلدان غير الممثلة:
| جنوب غرب المحيط الهادى | الشرق الأدنى | أوروبا | أمريكا اللاتينية والبحر الكاريبى | أفريقيا | آسيا |
| 5 | 7 | 4 | 2 | 2 | 3 |
32 - وتبذل جهود متواصلة لتحديد المرشحين المؤهلين من مواطنى البلدان غير الممثلة، حيث يشمل ذلك بعثات التعيين الموجهة لهذه المناطق.
33 - بلغ عدد البلدان التى مازالت ناقصة التمثيل(1)، فى 30/4/2001، ما مجموع 13 بلدا. وتشمل استراتيجية المنظمة لمعالجة نقص تمثيل هذه البلدان عددا من الأنشطة من بينها بعثات التعيين وإنشاء برنامج الفنيين الشبان (يرجى الرجوع إلى ما سبق).
(1) النمسا، البرازيل، الصين، ألمانيا، إسرائيل، اليابان، لكسمبورغ، النرويج، جمهورية كوريا، سلوفينيا، جنوب أفريقيا، سويسرا والولايات المتحدة.
34 - يبلغ مجموع عدد النساء فى كل من الفئة الفنية والفئات العليا 300 موظفة، أو 22 فى المائة من الموظفين فى هاتين الفئتين فى 1/6/2001
| ف-1 | ف-2 | ف-3 | ف-4 | ف-5 | مد1 | مد2 | م د ع | |
| إناث | 3 | 45 | 96 | 89 | 44 | 14 | 6 | 3 |
| ذكور | 0 | 43 | 162 | 343 | 337 | 130 | 36 | 12 |
35 - يوضح أدناه توزيع مقارن للموظفين من الذكور والإناث فى الفئة المهنية والفئات العليا.
36 - أصدر مؤتمر المنظمة، فى نوفمبر/تشرين الثانى 1999، قرارا طلب، ومن جملة أمور أخرى، من المدير العام "أن يواصل العمل بنشاط لمعالجة عدم التوازن الجغرافى وبين الجنسين، فى هيـــــكل موظفى الفئة الفنية والفئات العليا …"
37 - حددت المنظمة هدفا يتمثل فى ضرورة أن تشكل المرأة 35 فى المائة من جميع موظفى الفئة الفنية والفئات العليا. ويوضح تحليل لحالات التقاعد المتوقعة، جنبا إلى جنب مع مستويات الشواغر الحالية، أنه إذا ما أريد للمنظمة أن تحقق هدفها المنشود فى 35 فى المائة بحلول عام 2005، وبافتراض أن تظل مستويات الوظائف الحالية ثابتة، فلابد أن يتضاعف عدد العاملات من النساء (أى 307 خلال 5 سنوات) مما يستوجب أن تشغل المرأة 65 فى المائة من جميع الشواغر المتوقعة الناشئة خلال هذه الفترة.
38 - ويستلزم تحقيق هذه النتيجة التزاما قويا من جميع المستويات فى المنظمة، بدءا من مدراء الأقسام ويدعم منهم قسم شؤون العاملين، وانتهاء بالإدارة العليا. وفى الوقت الحاضر، فإن مسؤولية تحقيق هذا الهدف موزعة، وبالتالى ليست قاصرة تماما على الإدارة المباشرة. وهذه القضية هى قضية هامة، لأنه لابد للمنظمة من أن تكون واضحة فيما يتعلق بمن هو المسؤول لضمان تلبية هذا الهدف. وفى حين أن الأهداف للمصالح قد حددت فى 1999، فإنه يجرى حاليا استكمالها لضمان أن تسفر، بصورة جماعية، عن بلوغ المنظمة لمستوى 35 فى المائة. وسيقوم قسم شؤون العاملين بعملية الرصد ومساعد المدراء المسؤولين مباشرة، من خلال دعم التعيين المتخصص، فى تحديد مصادر التعيينات لزيادة حجم مجمع المتقدمين المؤهلين.
39 - تدير المنظمة حاليا برنامجا كبيرا للغاية للتعيين يتسم بالتعقيد ويرمى إلى اختيار الموظفين ذوى المؤهلات العالية، آخذا بعين الاعتبار عوامل متعددة. وتشمل هذه العوامل الكفاءة الفنية، التمثيل الجغرافى والتوازن بين الجنسين. ومن العسير فى أى وقت، ولأى اختيار بعينه، إيجاد التوازن بين جميع هذه العناصر. وبالتالى فإن المنظمة تركز على زيادة عدد المرشحات من النساء، وخاصة تلك المجالات الفنية التى يعمل بها عدد قليل من الموظفات الفنيات، وفى ذات الوقت استخدام بعض البرامج مثل برنامج تعيين الفنيين الشبان، لاستهداف المرشحات من النساء من البلدان ناقصة التمثيل.
40 - وأفادت دراسة داخلية أجريت مؤخرا عن العوامل التى تؤثر على توظيف المرأة فى المنظمة، أن القضية التى أثيرت عادة أكثر من غيرها، هى قضية الافتقار إلى السياسات بشأن مسائل العمل/الحياة الأسرية، وعلى الأخص مسألة توظيف الأزواج. ويبدو أن تأثير ذلك لا يقتصر فقط على كونه عائقا أمام التعيين الذى يؤثر على المرأة بصورة غير متناسبة، بل ويؤثر أيضا على العملية الجارية فى الاحتفاظ بالموظفين الفنيين. وفى حين أننا نفتقر إلى البيانات الكمية والنوعية الوافية عن أسباب دورة الموظفات، فإن التجارب فى منظمات مقارنة قامت بدراسة هذه القضية، يوضح أن هذه العناصر هى عوامل رئيسية.
41 - إن تأثر التكنولوجيا، ومتطلبات العمل التنظيمى الجديد والاتجاهات الديمغرافية، قد غيرت من طبيعة وبيئة عمل فئة الخدمات العامة، مما نشأت عنه الحاجة إلى إعادة تحديد أدوار العمل.
42 - وفى ذات الوقت، وخلال السبع سنوات الماضية، كان هناك تخفيض كبير فى وظائف الخدمات العامة، وعلى الأخص فى المقر الرئيسى (602 أو 31.2 فى المائة). كما توضح توقعات التعيين، علاوة على ذلك احتمال حدوث مزيد من التخفيضات الكبرى فى موظفى الخدمات العامة خلال الأربع سنوات القادمة.
43 - وبناء على ذلك، يجرى العمل على إعادة هيكلة فئة الخدمات العامة سعيا إلى استحداث أدوار عمل جديدة، وكذلك لتوفير فرص افضل للتطور الوظيفى لهذه الفئة من الموظفين.
44 - ومن العوامل الهامة للتطور الوظيفى لموظفى الخدمات العامة، تحديث وظائف الخدمات العامة وهياكل العمل، بما يتيح الاعتراف بالمستوى العالى للأدوار والوظائف التى يضطلع بها، بالفعل، الكثير من موظفى الخدمات العامة، وفى ذات الوقت ضمان أن تكسب المنظمة منافع طويلة الأجل فيما يتعلق بإنتاجية ونوعية ما يؤدى من عمل.
45 - وكانت الاتجاهات الرئيسية التى حفزت هذا التغيير، حتى الآن، ضغوط الميزانية التى استوجبت أن تؤدى المنظمة الكثير اعتمادا على القليل. إذ أن استخدم التكنولوجيا التى حولت أدوار وطبيعة العمل الكتابى، ووظائف الدعم الإدارى والطباعى والاحتياجات التنظيمية، تستلزم مزيدا من المرونة فى توزيع الموظفين.
46 - وتمثل هذه الاتجاهات فرصا لاستعراض وإعادة هيكلة طريقة إنجاز هذه الوظائف الإدارية المساندة، وفى ذات الوقت تحسين فرص التطور الوظيفى لهذه الفئة من الموظفين. وحدد استعراض للعمل الذى ينبغى القيام به، والأدوار المُعاد صياغتها الناشئة عن استعراض فئة الخدمات العامة وكذلك ترتيبات التوظيف المؤقت، ما هى المهارات والكفاءات اللازمة فى المستقبل للاضطلاع بهذه الأدوار.
بيئة العمل المساندة
47 - بغية أن تتمكن المنظمة من جذب ما تحتاج إليه من موظفين يتمتعون بأعلى مستويات الكفاءة والمؤهلات الفنية والاحتفاظ بهم، يجب عليها أن تحافظ على بيئة عمل تعترف بقضايا العمل/الأسرة باعتبارها أولوية للموظفين. ولابد لاستراتيجيات إدارة الموارد البشرية أن تعكس هذه الأهمية المتزايدة، كما يجب، عند التخطيط لتجديد قوة العمل لدى المنظمة أن تكون بعض القضايا مثل عمالة الأزواج، والعمل عن بعد، والعمل لبعض الوقت وغيرها، جزءا لا يتجزأ من تلك الخطة. وقد أرست المنظمة عددا من التدابير، منها العمالة لبعض الوقت للموظفين فى المقر الرئيسى.
48 - وطُبقت حديثا سياسات بشأن الرضاعة الطبيعية لمساعدة الأمهات المرضعات. كما تقرر منح إجازة خاصة للآباء الذين يتبنون طفلا. ويجرى حاليا وضع بعض المبادرات الأخرى لجعل الاستفادة من الإجازة الخاصة بدون مرتب لأسباب أسرية بقدر أكبر من المرونة، لإتاحة الفرصة للموظفين العمل من بعد فى بعض الحالات، والترخيص بعمالة الأزواج فى ظل ظروف محددة.
إدارة الأداء
49 - من الأهداف الرئيسية لجهود إصلاح الموارد البشرية، استحداث نظام لإدارة الأداء يتميز بالعدالة والتكافؤ والشفافية وأن يكون قابلا للقياس، يدعم من تنمية ثقافة للإدارة تتميز بالمسؤولية والمساءلة.
50 - وسيعمل قسم شؤون العاملين، خلال مسار الفترة المالية القادمة 2002/2003، وبالتعاون مع مكتب تخطيط البرنامج والميزانية والتقييم ومدراء المصالح، على تحسين خطط الأداء الفردى وربطها بصورة وثيقة مع خطة البرمجة فى المنظمة، ومن ثم تعزيز عملية إدارة الأداء الحالية. وسيحدد نظام معدل الأهداف الفردية والنتائج المنتظرة المرتبطة بالأهداف البرامجية المقررة، واحتياجات التطور الوظيفى والتدريب، ومتطلبات المهارات الإدارية.
51 - وستشمل المبادرات الرامية إلى تحسين الأداء آليات لتحديد الأداء الضعيف، سعيا إلى اتخاذ التدابير العلاجية، والتركيز فى ذات الوقت على الأداء الممتاز وما هو السبيل إلى استمرار تحفيز مثل هذا الأداء.
التطور الوظيفى
52 - يتعلق التطور الوظيفى بضمان أن ترتبط حاجة المنظمة إلى وجود الموظف المناسب فى الوقت المناسب فى المكان المناسب، باحتياجات وتطلعات الموظفين إلى تدرج وظيفى وعمل هادفين. وبالتالى فهو مجال رئيسى للأنشطة لتلبية احتياجات التوظيف.
53 - وينطوى التطور الوظيفى على تخطيط الحياة الوظيفية من جانب الموظفين من منطلق فهم ماهية ما تنتظره المنظمة منهم، إضافة إلى آمالهم وقدراتهم الخاصة. ومن ثم فإن التطور الوظيفى ينطوى على المسؤولية الشخصية تجاه الحياة الوظيفية الخاصة بالموظف مترافقة مع المسؤولية التنظيمية تجاه تهيئة بيئة مواتية.
54 - وهو يغطى طائفة من الجوانب، مثل تنمية المهارات والكفاءات فى إطار العمل الحالى، وتنمية مهارات وخبرات جديدة من خلال الحركة الجانبية والاعتراف بأداء الموظف من خلال الترقى.
55 - إن تنفيذ برنامج شامل ومتكامل للتطور الوظيفى، هو هدف لإدارة المنظمة وللموظفين معا. وكما أوضح من قبل، فإن هذه العملية قد بدأت، بالفعل، بالنسبة لفئة الخدمات العامة بإجراء تحليل لاحتياجات العمل واستعراض أدوار وهياكل الوظائف.
تنمية الموظفين
56 - تصمم برامج تنمية الموظفين وتنجز بغرض دعم متطلبات المهارات الحالية والناشئة التى تحتاجها المنظمة. وهى تستند على خطط سنوية لتنمية الموظفين فى الأقسام، التى يقوم المدراء المسؤولين مباشرة والموظفين بتحديد احتياجاتهم لتنمية الموظفين.57 - ولقد كرست المنظمة استثمارات كبيرة فى التدريب فى مجالات تكنولوجيا المكاتب لدعم جهود الأتمتة فى المنظمة ككل، وفى استمرارية وتنمية المهارات اللغوية لدى الموظفين. واكتسى التدريب لدعم حركة الموظفين أهمية خاصة عندما أصبح من الضرورى، استجابة للتخفيض الجذرى فى عدد الوظائف المدرجة فى الميزانية، القيام بعملية كبرى لإعادة توزيع الموظفين. ويجرى دعم متطلبات الحياة الوظيفية وتنمية الكفاءة لدى موظفى فئة الخدمات العامة، باعتبارها جزءا من البرنامج العام لتنمية الموظفين.
58 - وفيما يتعلق بالموظفين الفنيين، فإن الحاجة إلى الحفاظ على برنامج قوى من التنمية المستمرة للمهارات المهنية والفنية ومزيدا من تطويرها، تظل أولوية رئيسية من خلال استخدام برنامج التدريب الخارجى وما يصاحبه من حلقات دراسية وغيرها من أنشطة التنمية المهنية الأخرى.
59 - وستصبح تنمية الإدارة أولوية متقدمة بالنسبة للمنظمة خلال الأجل المتوسط، وعلى الأخص فى ضوء ما يلى:
60 - وأخيرا، ثمة تحول جارى صوب تقديم دعم ومساعدة أكبر للمكاتب الميدانية فيما يتعلق بمسائل تنمية الموظفين وتدريبهم. كما ستصمم طرق جديدة للتعليم عن بعد لدعم الموظفين فى الميدان.
معلومات إدارة الموارد البشرية
61 - سيتواصل العمل الذى بدأ بالفعل، فى الفترات المالية السابقة، لدمج نظم المعلومات بصورة كاملة لدعم عملية الإدارة. وتعد هذه النظم أدوات أساسية لتدعيم آليات المساءلة التى ستنفذ بصورة تدريجية. وفى مجال الموارد البشرية، سيكون إحلال نظام أوراكل - الموارد البشرية محل نظام شؤون الموظفين PERSYS من الأولويات. ومن شأن النظام الجديد أن ييسر إدارة الموارد البشرية، مع استمرارية نوعية وموثوقية معالجة المعاملات التى يوفرها حاليا نظام PYRSYS.
تبسيط القواعد والإجراءات
62 - يستلزم تزايد نقل المسؤوليات إزاء الإدارة اليومية للموظفين، إلى المدراء المسؤولين مباشرة تبسيط وترشيد القواعد والإجراءات المطبقة على الموظفين. فالقواعد الحالية التى تنظم قواعد وشروط الخدمة فى المنظمة، تتميز بالكثرة والاهتمام البالغ بالتفاصيل والتوجيهية بصورة زائدة عن الحد فى أغلب الأحيان. كما أنها، بمرور الزمن باتت تنشر من قبل مصادر مختلفة فى شتى الوثائق، مما جعل من الصعب فى أكثر الأحيان الوصول إليها وفهمها. وتستلزم إدارة الموارد البشرية الفعالة والتى تتسم بالشفافية والعدالة من قبل المدراء المسؤولين مباشرة، مجموعة من القواعد الخاصة بالموظفين التى يتسنى الوصول إليها بسهولة ويتيسر فهمها وتطبيقها.
63 - وهذا هو الدافع وراء بذل جهود كبيرة لتوحيد هذه القواعد فى مجموعة شاملة من المعايير البسيطة التى يسهل الوصول إليها من قبل المدراء المسؤولين مباشرة ومن قبل الموظفين من خلال نظام الشبكة الداخلية إنترنت. وعلى سبيل المثال، يجرى إدخال ترتيبات تعاقدية جديدة تسمى "اتفاقات الخدمات الشخصية"، لتحل محل الأنواع الأربعة السابقة من العقودات وهى: اتفاق قرض واجب السداد، اتفاقات الخدمات الخاصة، استخدام موظفى المشروعات الفنيين القطريين وعقودات التأليف.
64 - وسيبدأ خلال العام القادم استعراض منهجى لجميع الوثائق المتعلقة بالقواعد والإجراءات الموجودة. وسيتواصل فى ذات الوقت بذل الجهود لجعل القواعد والإجراءات متاحة على الحاسوب بصورة مطردة، من خلال نظام الإنترنت.
الاستنتاجات
65 - كما يتضح مما سبق أعلاه فإن المنظمة قد بدأت خطة طموحة لإصلاحات إدارة الموارد البشرية وتجديدها يهدف منها نقل المنظمة إلى الأمام إلى ألفية جديدة متمتعة بموظفين مؤهلين يشكلون سلكا من الموظفين المدنيين الدوليين العاملين فى تفان، فى ظل أفضل التقاليد لمنظومة الأمم المتحدة. وستعمل المنظمة على أن تكون إصلاحات إدارة الموارد البشرية الوارد وصفها أعلاه مستقاة من روح المعايير الأخلاقية التى توجه الموظفين المدنيين الدوليين فى جميع أعمالهم، وتتسق معها. وهذه المعايير التى تقوم لجنة الخدمة المدنية الدولية حاليا بمراجعتها وتحديثها ستظل موضع الاعتراف الكامل من قبل المنظمة على وجه الخصوص، سيظل الاعتبار الأول فى تعيين الموظفين والاحتفاظ بهم هو مبادئ النزاهة والكفاءة والخبرة المُضمنة فى كل من ميثاق الأمم المتحدة ودستور المنظمة.
66 - والكثير من التغييرات التى أوجز عرضها فى التقرير الحالى هى تغييرات بعيدة الأثر وستقتضى وقتا وموارد كافية لأجل تنفيذها كاملة. ويلتزم المدير العام التزاماً تاماً بالتنفيذ الناجح لعملية الإصلاح، ويأمل فى دعم الدول الأعضاء لجهوده لأجل مزيد من تعزيز إدارة الموارد البشرية فى المنظمة.
