RAPPORT SUR L'EXéCUTION DU PROGRAMME 2006-2007

II. INITIATIVES DE L’ORGANISATION À L’APPUI DE L’EXÉCUTION DU PROGRAMME

A. Mise en œuvre des propositions de réforme approuvées

275. L’Organisation s’est activement engagée dans la mise en œuvre des réformes qui ont été approuvées par les Organes directeurs en deux phases principales: par la trente-troisième session de la Conférence en novembre 2005 et la cent trente et unième session du Conseil en novembre 2006²¹. Les progrès accomplis ont été communiqués au Comité financier et au Comité du programme et présentés également dans le document du PTB 2008-09²².

a) Siège

276. Une première série de changements concernant la structure du Siège a été mise en œuvre à partir du 1er janvier sans augmentation du nombre de départements. Ils prévoyaient le regroupement des activités de promotion dans une seule unité rattachée au Bureau du Directeur général. La Division de la protection du consommateur et de la nutrition a été transférée dans le Département de l’agriculture. Les fonctions de sécurité ont été regroupées dans une unité placée sous la tutelle du Sous-Directeur général chargé du Département de l’administration et des finances. Par ailleurs, un Centre de services communs (CSC) a été créé en fusionnant des services administratifs fournis par diverses unités du Siège, en attendant la mise en place progressive d’une structure. La mise en œuvre du CSC et des changements de procédures de travail qui en découlent est décrite dans la Section II.C: Gains d’efficience.

277. La nouvelle structure organisationnelle du Siège approuvée par le Conseil en novembre 2006 a été mise en place à partir du 1er janvier 2007. Elle comporte la création du Département de la gestion des ressources naturelles et de l'environnement (NR) et du Département des connaissances et de la communication (KC). Des initiatives importantes en matière de promotion ont été intégrées dans le Département des connaissances et de la communication, ce qui a permis de réaliser d’autres synergies et d’accroître l’efficacité. La restructuration des chapitres du PTB et la reformulation des entités de programmes ont été présentées dans le PTB 2006-07.

b) Mise en œuvre des mesures de décentralisation

278. En 2004, l’Évaluation indépendante de la décentralisation²³ a soumis des recommandations concernant la structure et le fonctionnement des bureaux décentralisés de la FAO. Par la suite, le Directeur général a proposé, dans le cadre de ses propositions générales de réformes, une révision de la structure et du mode de fonctionnement des bureaux décentralisés afin d’améliorer la capacité de l’Organisation de répondre aux besoins des pays²⁴. En novembre 2005, la Conférence de la FAO a reconnu la nécessité d’une décentralisation accrue et convenu que, pour commencer, les propositions du Directeur général devaient être mises en œuvre en Afrique et dans le bureau sous-régional d’Asie centrale²⁵.

i) Nouveaux bureaux sous-régionaux et nouvelles équipes multidisciplinaires
279. Durant l’exercice biennal, la FAO a créé de nouveaux bureaux sous-régionaux pour l’Afrique centrale et l’Afrique orientale respectivement à Libreville (Gabon) et Addis-Abeba (Éthiopie). Le Bureau sous-régional pour l’Afrique de l’Ouest a été établi à Accra (Ghana), qui continue aussi à accueillir le Bureau régional pour l’Afrique. Le Bureau sous-régional pour l’Afrique du Sud, reconfiguré, est resté à Harare (Zimbabwe). Le nouveau Bureau sous-régional pour l’Asie centrale a été établi à Ankara (Turquie). Dans une deuxième phase, le Bureau régional pour l’Europe a été transféré du Siège de la FAO à Budapest (Hongrie).

280. À la suite de décisions prises ultérieurement par les Organes directeurs²⁶, les réformes ont également été étendues à l'Amérique latine et aux Caraïbes. Un bureau sous-régional a été créé au Panama, une équipe multidisciplinaire a été mise en place à Santiago et le groupe sous-régional de la Barbade a été restructuré. En novembre 2007, le Conseil a également approuvé la création d'un nouveau bureau sous-régional pour les États du Conseil de Coopération du Golfe et le Yémen, situé dans les Émirats arabes unis. Les mesures à prendre pour mettre en place ce bureau et reconfigurer d'autres bureaux au Proche-Orient sont à l'étude.

ii) Responsabilités et relations
281. Un guide sur la répartition des responsabilités et les relations entre le Siège et les bureaux décentralisés, conçu au cours d'un vaste processus participatif en 2006-07, a été publié en juin 2007. Selon ce nouveau modèle de fonctionnement, les bureaux sous-régionaux de la FAO font rapport à leurs Représentants régionaux respectifs et disposent de capacités techniques, en fonction des besoins de chaque sous-région. Les Représentants de la FAO dans les sous-régions doivent participer, en tant qu'experts techniques, aux équipes multidisciplinaires détachées dans les bureaux sous-régionaux. De plus, des ressources hors-personnel non négligeables ont été prévues. Les bureaux sous-régionaux sont les premiers interlocuteurs des bureaux de pays, pour la fourniture d'un appui technique.

282. L'un des objectifs de la décentralisation est de renforcer les partenariats avec les organisations économiques régionales et sous-régionales. Il s'agit de fournir un meilleur appui aux pays, au niveau des politiques et sur le plan technique, par l'intermédiaire des Représentants de la FAO dans les pays. Le Conseil a reçu une mise à jour concernant la mise en oeuvre de ces réformes en novembre 2006²⁷ et juin 2007.

iii) Plans d'action sous-régionaux
283. Le nouveau modèle décentralisé envisage l'élaboration d'un plan d'action sous-régional bien conçu. En 2007, des ateliers sous-régionaux de programmation, co-financés par la FAO et le Gouvernement espagnol, se sont tenus dans cinq bureaux sous-régionaux, lors de la première phase de la réforme (Afrique de l'Ouest et de l'Est, Afrique australe et centrale et Asie centrale).

284. Ces ateliers ont réuni les Représentants de la FAO dans les pays de la sous-région, les fonctionnaires techniques sous-régionaux, et des experts du Bureau régional et du Siège. Les participants ont identifié les priorités de la sous-région sur la base de celles des organisations sous-régionales et des éléments communs recensés parmi les différentes priorités nationales. Un plan de travail sous-régional a été formulé et une feuille de route a été préparée pour sa mise en oeuvre.

285. Après avoir examiné les rapports de l’atelier, les gouvernements de la sous-région et dans certains cas les partenaires sous-régionaux ont demandé au bureau sous-régional de les aider. Par exemple, en Afrique centrale, ils se sont mis d’accord sur une série de propositions couvrant trois aspects principaux: i) une initiative sous-régionale sur le suivi de la sécurité alimentaire; ii) un soutien au CEMAC pour la formulation d’une stratégie semencière au niveau sous-régional; et iii) l’élaboration d’une politique agricole commune pour la CEEAC

iv) Activités de la FAO au niveau des pays
286. Depuis l’introduction des Cadres nationaux sur les priorités à moyen terme (CNPMT) en 2005, les Représentants de la FAO ont de plus en plus établi un dialogue structuré avec les gouvernements et d'autres partenaires concernant les priorités de la collaboration gouvernement-FAO. Ces cadres nationaux se sont également révélés très utiles pour l’intégration des priorités agricoles dans les cadres de développement des Nations Unies, notamment dans les huit pays « pilotes ». L’exercice biennal marque une tendance vers une meilleure qualité des Cadres nationaux sur les priorités à moyen terme.

287. Trois enseignements principaux peuvent être tirés de l’expérience acquise, encore brève, en matière de CNPMT: i) un bon processus de consultation avec des partenaires nationaux et internationaux au niveau des pays est une condition impérative si l’on veut élaborer un CNPMT efficace; ii) la capacité des bureaux de terrain de la FAO de participer à des programmes conjoints doit être renforcée par des ressources extrabudgétaires programmables, prévisibles et adéquates et iii) le rôle et les activités de la FAO au niveau national (ainsi que celui d’autres institutions spécialisées des Nations Unies) doit être davantage reconnu par la communauté des bailleurs de fonds, car ils diffèrent fondamentalement de ceux des programmes et des fonds des Nations Unies.

288. Grâce à la contribution volontaire généreuse du Gouvernement espagnol, des efforts de formation considérables ont été déployés en 2006-07 à l’intention de 44 Représentants de la FAO et de leurs assistants administratifs chargés du Programme et de l’administration. Chaque audience cible a indiqué que de telles activités avaient contribué à renforcer la capacité opérationnelle de son bureau et à améliorer la mise en œuvre de la réforme/décentralisation.

289. Enfin, le Fonds du PCT a joué un rôle déterminant dans la fourniture de ressources pour formuler des CNPMT et permis à des Représentants de la FAO d’être des partenaires proactifs dans les projets pilotes « Unis dans l’action ».

B. Coût de l’appui au Programme de terrain

290. La fourniture d’une assistance technique est une composante essentielle du mandat de l’Organisation, comme prévu à l’Article I 3 a) de l’Acte constitutif, qui stipule que « l’Organisation a pour fonctions de fournir aux gouvernements l’assistance technique qu’ils demandent ». L’assistance technique est fournie à l’aide de crédits du Programme ordinaire – PCT et PSSA par exemple – ou de ressources extrabudgétaires – Programme de coopération FAO/gouvernements, FFU, PNUD – ou autres arrangements pour la mobilisation de contributions volontaires au profit du Programme de terrain. L’Organisation fournit également une assistance technique importante en appuyant toutes les activités extrabudgétaires, moyennant: i) les services d’appui techniques (SAT), généralement fournis directement aux Membres ; et ii) les services d’appui opérationnel et administratif (SAO) qui contribuent à la réalisation de toutes les activités définies dans les projets, qu’il s’agisse d’un financement par des ressources du Programme ordinaire (comme les projets PCT) ou de contributions volontaires (projets financés par des ressources extrabudgétaires).

291. L’Organisation déploie des efforts constants depuis 1992 pour mesurer et faire connaître d’une manière transparente le coût de l’appui au programme de terrain (et d’autres activités financées par des ressources extrabudgétaires) dans le cadre de ces deux rubriques. Elle utilise pour cela un questionnaire sur la charge de travail, envoyé à près de mille fonctionnaires chaque année. Les données ainsi recueillies ont été utilisées à des fins utiles:

dans le cas des SAT, pour estimer le temps et le coût que représente la fourniture de ces services par le personnel; et
dans le cas des SAO, pour évaluer de manière fiable les frais de soutien du projet et orienter les actions visant à les réduire ou à en améliorer le recouvrement.

a) Services d’appui technique (SAT)

292. Le Tableau 14 présente le niveau global des SAT²⁸ fournis en 2006-05 par rapport à l’exercice précédent.

Tableau 14: Services d’appui technique (SAT) (en millions d’USD)

	2004-05	2006-07
Total des projets exécutés: PCT, PSSA et fonds extrabudgétaires	747,9	898,3
Coûts totaux SAT	76,6	81,5
SAT totaux, en pourcentage de l’exécution totale	10,1%	9,1%
* Ces chiffres tiennent compte de la variation des dépenses de personnel, de manière à présenter les coûts réels au taux budgétaire de change entre l'euro et le dollar EU.

293. Au total, l’appui extrabudgétaire et l’exécution du PCT et PSSA ont augmenté de près de 20 pour cent en 2006-07, passant de 748 millions d’USD à 896,5 millions d’USD, tandis que le coût des services d’appui technique s’est accru de 4,9 millions d’USD pour atteindre 81,5 millions d’USD. En conséquence, le pourcentage que représentent les coûts des services d’appui technique dans le total de l’exécution a reculé, passant de 10,1 pour cent en 2004-05 à 9,1 pour cent en 2006-07.

294. Les remboursements au Fonds général au titre des services d’appui technique se sont élevés à 17,4 millions d’USD en 2006-07, contre 19,9 millions d’USD en 2004-05. Cette baisse reflète une réduction de 50 pour cent de l’exécution de projets du PCT et, partant, une baisse des remboursements SAT, de 12,7 millions d’USD en 2004-05 à 6 millions en 2006-07. Les remboursements pour les projets extrabudgétaires ont augmenté de 57 pour cent, passant de 7,2 millions d’USD en 2004-05 à 11,4 millions en 2006 -07, du fait de l’augmentation de près de 40 pour cent des fonds extrabudgétaires et des efforts accrus consentis afin de prévoir les SAT dans le budget de ces projets.

295. Les services d’appui technique sont principalement fournis par les divisions techniques du Siège et les bureaux décentralisés. Une portion importante des services d’appui technique est fournie sous la forme de temps de travail des fonctionnaires. En moyenne, 29 pour cent du temps de travail total des fonctionnaires a été consacré aux services d’appui technique 2006-07, soit autant qu’en 2004-05.

296. Dans le passé, la contribution des Représentants de la FAO aux services d’appui technique était minimale et ne figurait pas dans le PIR. En 2006-07, conformément au nouveau modèle décentralisé, les Représentants de la FAO et les bureaux sous-régionaux ont consacré une part croissante de leur temps aux services d’appui technique. En revanche, la part du temps de travail des fonctionnaires techniques du cadre organique consacrée aux services d’appui technique dans les bureaux régionaux a reculé, passant de 50 pour cent en 2004-05 à 42 pour cent en 2006-07.

297. La répartition des services d’appui dans la structure du programme figure dans le tableau ci-dessous. Ces services sont présents dans la plupart des programmes, mais en 2006-07, le temps de travail qui leur a été consacré par les fonctionnaires a été particulièrement important dans les programmes suivants: 3A: Effet multiplicateur sur les ressources et les investissements (54 pour cent), 4A: Coopération, intégration et suivi dans le système des Nations Unies (39 pour cent), 2M: Infrastructure et agro-industries rurales (38 pour cent) et 3G: Moyens d’existence en milieu rural (38 pour cent). Le Chapitre 2: Systèmes alimentaires et agricoles durables comprenait la plus forte proportion de temps de travail consacré par les fonctionnaires techniques aux services d’appui technique (31 pour cent). Par ailleurs, 25 pour cent, voire plus, de temps de travail des fonctionnaires techniques du cadre organique dans le Chapitre 3: Échange de connaissances, politiques générales et activités de plaidoyer, et Chapitre 4: Décentralisation, coopération à l’échelle des Nations Unies et exécution du Programme, était aussi consacré aux services d’appui technique.

Tableau 15: Part du temps de travail des fonctionnaires techniques du cadre organique consacrée aux services d'appui technique du programme de terrain, 2006-07

Chapitre	Description	Siège	Bureaux régionaux	Bureaux sous-régionaux et Bureaux des Représentants de la FAO	Total
	2A - Gestion des systèmes de production vivrière	32	54	33	35
	2B - Gestion des systèmes de production animale	28	43	26	31
	2C- Maladies et ravageurs des animaux et des plantes	28	46	35	33
	2D - Nutrition et protection du consommateur	17	51	46	22
	2E - Foresterie: information, statistiques, aspects économiques et politiques générales	21	45	45	26
	2F - Foresterie: gestion, conservation et remise en état	34	45	43	37
	2G - Industrie et produits forestiers	19	44	43	25
	2H - Pêches et aquaculture: information, statistiques, aspects économiques et politiques générales	15	44	34	21
	2I - Gestion et conservation des pêches et de l’aquaculture	30	47	35	31
	2J - Produits et industrie de la pêche et de l’aquaculture	23	38	34	24
	2K - Gestion durable des ressources naturelles	33	51	42	36
	2L - Technologie, recherche et vulgarisation	35	39	27	36
	2M - Infrastructure et agro-industries rurales	34	55	43	38
2	Systèmes alimentaires et agricoles durables	27	48	39	31
	3A - Effet multiplicateur sur les ressources et les investissements	51	15	50	54
	3B - Politiques alimentaires et agricoles	25	45	37	31
	3C - Commerce et marchés	13	43	0	15
	3D - Information et statistiques agricoles	20	47	0	22
	3E - Alliances et initiatives de plaidoyer contre la faim et la pauvreté	43	0	0	33
	3F - Parité et équité dans les sociétés rurales	32	40	27	34
	3G - Moyens d’existence en milieu rural	32	68	0	38
	3H - Échange d’informations et renforcement des capacités	9	35	28	12
3	Échange de connaissances, politiques générales et activités de plaidoyer	21	43	40	25
	4A - Coopération, intégration et suivi dans le système des Nations Unies	25	48	28	39
	4B - Coordination des services décentralisés	0	0	22	29
	4C - Sécurité alimentaire, lutte contre la pauvreté et autres programmes de coopération au développement	31	20	21	28
4	Décentralisation, coopération à l’échelle du système des Nations Unies et exécution du Programme	31	26	21	29
	Moyenne	25	42	42	29

298. La répartition régionale de l’appui est présentée dans la figure ci-dessous. En général, la proportion la plus élevée du temps des fonctionnaires consacré aux services d’appui technique est observée dans les bureaux sous-régionaux d’Afrique et d’Europe, où le nouveau modèle de décentralisation a été appliqué. Le niveau le plus élevé de services d’appui technique utilisés par les représentants de la FAO concerne le Proche-Orient et l’Afrique du Nord (33 pour cent), l’Amérique latine et les Caraïbes (32 pour cent), qui ont été les régions où la proportion de services d’appui technique fournie par les bureaux sous-régionaux a été la plus faible (22 et 35 pour cent respectivement).

Figure 15: Part du temps de travail des fonctionnaires techniques du cadre organique consacrée à l’appui du Programme de terrain, 2006-07

b) Services d’appui opérationnel et administratif (SAO)

299. Les coûts du soutien opérationnel et administratif comprennent les coûts indirects variables qui peuvent être associés à l’exécution d’activités directement liées à des projets²⁹.

300. Durant l’exercice biennal 2006-07, le montant total des coûts des SAO s’est élevé à 123 millions d’USD, soit une augmentation de 17,4 millions d’USD par rapport à la période 2004-05. Cependant, en pourcentage de l’exécution des projets, les coûts des SAO ont reculé de 14,1 à 13,7 pour cent. Les facteurs déterminants de l’augmentation des coûts des SAO ont été la dévaluation du dollar EU par rapport à l’euro et d’autres devises liées à l’euro, qui a eu un impact sur les coûts de personnel dans les bureaux décentralisés, ainsi que l’augmentation des coûts du personnel du Siège, notamment le personnel d’appui. Le recul des SAO en pourcentage de l’exécution est dû dans une large mesure à la forte augmentation des niveaux d’exécution ainsi qu’à la part décroissante des projets PCT (compte tenu de la taille réduite et de la complexité relative des projets PCT, qui exigent en proportion davantage de SAO).

301. Le tableau ci-dessous présente les coûts des opérations d’urgence (imputés à la division TCE) qui sont passés de 16,1 millions à 21,4 millions d’USD. Cependant, en pourcentage d’exécution des projets de secours d’urgence, les SAO ont reculé de 6,5 à 5,6 pour cent, du fait notamment que les coûts des unités TCE sont en partie imputés comme coûts directs sur les budgets des projets et, dans une moindre mesure, aux économies d’échelle dues à l’augmentation de l’exécution des projets de 145 à 385 millions d’USD.

Tableau 16: Coûts de l’appui opérationnel et administratif (en millions d’USD)

	2004-05	2006-07
Total des projets exécutés: PCT, PSSA et fonds extrabudgétaires	747,9	898,3
Coûts opérationnels d’urgence (encourus à TCE)	16,1	21,4
Total des autres SAO	89,5	101,5
Coûts totaux SAO	105,6	122,9
Coûts totaux SAO, en pourcentage de l’exécution totale	14,1%	13,7%
* Ces chiffres tiennent compte de la variation des dépenses de personnel, de manière à présenter les coûts réels au taux budgétaire de change entre l'euro et le dollar EU. Les coûts ont été recalculés pour inclure les coûts indirects marginaux.

302. Les coûts de SAO sont couverts en partie par les remboursements obtenus des programmes eux-mêmes par le biais de prélèvements des frais de gestion du projet. Le tableau ci-dessous indique le montant total des remboursements obtenus pour les SAO, y compris pour les projets de secours d’urgence et les projets du PCT/PSSA financés au titre du Programme ordinaire.

Tableau 17: Coûts de l’appui opérationnel et administratif et part des remboursements reçus du Programme de terrain et d’activités financées par des ressources extrabudgétaires (en millions d USD)

	2004-05	2006-07	Écart
Coûts du soutien administratif et opérationnel	105,5	122,9	17,4
Remboursements	78,4	78,9	0,5
Montant non recouvré des coûts du soutien	(27,1)	(44,0)	(16,9)
Pourcentage net des coûts recouvrés	74,3%	63,2%
* Y compris SAO comme coûts directs remboursés dans le cadre de détachements

303. L’écart observé dans le recouvrement des coûts est passé de 26 à 37 pour cent à cause de l’augmentation des coûts. Les remboursements sont restés constants, proches de 79 millions d’USD, ce qui doit être considéré comme positif car les remboursements 2004-05 comprenaient les revenus versés à l’Organisation pour l’appui fourni en 2003 durant la clôture du programme pétrole-contre-nourriture. Les remboursements au titre des projets expliquent l’impact positif de l’augmentation des coûts d’appui des projets de secours d’urgence et des activités financées par des ressources extrabudgétaires à l’appui direct du Programme ordinaire.

C. Gains d’efficience

304. Dans le PTB 2006-07, la FAO s’est engagée à atteindre un taux de gain d’efficience typique du secteur public, de 1,0 à 1,5 pour cent par an, reconnaissant que la complexité croissante des mesures visant à réaliser des économies de manière permanente exigerait à présent des investissements ou la volonté de supporter des coûts de transition. Les propositions comprenaient aussi la mise en œuvre en 2007 de deux mécanismes d’incitation: un fonds d’innovation et une taxe pour les gains d’efficience pour récompenser les idées judicieuses des départements pour obtenir des gains d’efficience durables. Il n’a pas été possible de mettre en œuvre ces deux mécanismes pendant l’exercice biennal comme prévu à cause de la situation financière difficile de l’Organisation pendant l’exercice biennal. Un cadre complet pour déterminer de nouveaux gains d’efficience suivant cinq grands principes a été mis en place et présenté dans le PTB révisé 2006-07³⁰. Les principales réalisations sont décrites ci-après.

305. Il a été reconnu que les coûts variables non recouvrés des services de soutien administratif et opérationnel des projets financés par des ressources extrabudgétaires sont en fait à la charge du budget du Programme ordinaire, ce qui limite d’autant la capacité de l'Organisation à mettre en œuvre son Programme de travail. Le changement de politiques concernant la politique des coûts de l’appui, l’accroissement du remboursement approuvé par les Organes directeurs en novembre 2005 des dépenses d’appui pour les projets de secours d’urgence et de redressement, l’accroissement des taux de remboursement des dépenses d’appui pour les projets qui fournissent un soutien direct aux activités du Programme ordinaire, qui a été approuvé par les Organes directeurs en 2006, ainsi que l’augmentation de l’exécution, se sont traduits par des remboursements au Fonds général en augmentation de 10³¹ millions d’USD et de 3 millions d’USD pendant l’exercice biennal. L’Organisation a aussi commencé à imputer aux budgets des projets les coûts de l’entretien et des services collectifs liés à l’occupation des bureaux du Siège par les équipes de projet; le remboursement à l’Organisation durant l’exercice biennal s’est élevé à 2 millions d’USD.

306. S’agissant des autres domaines où peuvent être réalisés des gains d’efficience et de productivité, le Directeur général a établi un Groupe de travail interdépartemental, qui a déterminé 55 mesures spécifiques possibles pour rationaliser les procédures administratives. Ce processus a débouché sur la publication, le 5 mai 2006, du Bulletin du Directeur général intitulé « Délégations d’autorité et simplification des procédures administratives », qui énumérait 19 initiatives de simplification et 31 délégations de pouvoir concernant diverses mesures de gestion et d’administration. Ces mesures ont contribué à des gains de productivité en réorientant les efforts au profit d’activités à plus forte valeur ajoutée.

307. En continuant à rationaliser la prise de décision et à promouvoir l’autonomisation, l’Organisation a cherché à éliminer des strates administratives en réduisant, dans plusieurs secteurs au Siège, le nombre de postes de directeurs et en supprimant les postes des services généraux correspondants. Les économies réalisées par la suppression de 21 postes de directeurs et des postes de personnel d’appui connexes, dont la plupart des titulaires ont été réaffectés dans les mêmes unités, s’élèvent à quelque 9 millions d’USD en 2006-07.

308. La révision de la structure organisationnelle au Siège a conduit: i) à la suppression du Bureau du suivi du Sommet mondial de l'alimentation et des alliances et au transfert de la plupart des activités du Bureau vers d’autres unités; ii) on a procédé à un ajustement pour efficience sur les ressources hors personnel des activités de communication et d’information du public et iii) un poste a été supprimé dans l’unité chargée du PCT, sans préjudice de ses résultats grâce à une nouvelle répartition du travail. L’ensemble de ces mesures a permis de réaliser des économies de 1,3 million d’USD en 2006-07, qui ont servi à soutenir les domaines hautement prioritaires.

309. En dehors du Siège, l’Organisation a su « délocaliser » avec succès ses activités de développement des systèmes administratifs et informatiques liés au projet de Système de gestion des ressources humaines (SGRH) ainsi que d’autres projets vers le Bureau régional pour l’Asie et le Pacifique, situé à Bangkok, où les coûts sont moindres. En outre, la rationalisation des groupes des politiques et opérations des bureaux régionaux a permis d’économiser 2,9 millions d’USD en 2006-07.

310. Des changements complexes apportés au processus administratif ont été mis en route en 2006-07 concernant la mise en place intégrale du Centre de services communs (CSC), ce qui devrait représenter selon les prévisions une économie de 8 millions d’USD après une période de transition courant jusqu’en 2009. L’affectation d’équipes multidisciplinaires dans de nouveaux lieux géographiques, qui tient compte des variations importantes du coût des intrants entre des lieux géographiques, a commencé à produire des économies, du fait d’une différence positive pour les dépenses de personnel s’élevant au total à 4,1 millions d’USD, qui sera réalisée pour une large part en 2008-09. L’établissement de nouveaux bureaux sous-régionaux a ouvert des possibilités pour la FAO de bénéficier de contributions importantes en nature et en espèces de la part des gouvernements hôtes, qui sont destinées à couvrir les dépenses ponctuelles et les coûts de fonctionnement des bureaux sous-régionaux. En moyenne, des contributions biennales destinées à couvrir les coûts de fonctionnement représentant un supplément de 300 000 USD par bureau ont été négociées et il est prévu d’affecter sept fonctionnaires techniques auxiliaires et huit membres du personnel d’appui dans chaque bureau sous-régional. Le bénéfice de ces services et contributions, qui seront réalisés dans une large mesure à partir de 2008-09, est estimé à environ 15,9 millions d’USD par exercice.

311. La mise en œuvre du Système de gestion des ressources humaines (SGRH) en mars 2007 permet d’accélérer l’effort de rationalisation des processus de travail, notamment le traitement à distance des mesures administratives. L’accent est mis sur l’informatisation des dossiers du personnel et le traitement électronique, qui permettront d’exploiter au maximum le nouveau système. Durant 2007, l’Organisation a commencé à déployer le modèle de gestion des ressources humaines – nouveau dispositif d’automatisation des processus de gestion des ressources humaines visant à aider les responsables en la matière – qui améliorera la qualité et l’efficacité de la gestion des ressources humaines tout en réduisant les coûts. Cependant, à l’instar du CSC, ce déploiement complexe continuera de nécessiter des investissements en 2008-09.

312. La Division des finances a conçu une nouvelle structure bancaire au Siège, qui réduira les coûts en 2008-09 en regroupant les transactions par l’intermédiaire d’une banque unique, en renforçant l’automatisation des processus bancaires et en supprimant progressivement les méthodes de paiement manuelles. La Division des finances a continué de réaliser des gains d’efficience en adoptant un système de gestion de flux intégrant des fonctionnalités de traitement de formulaires électroniques de demande de paiement et des ordres électroniques de paiement des consultants.

313. Au niveau interorganisations et au niveau du système des Nations Unies, les Réunions conjointes de la quatre-vingt-dix-septième session du Comité du Programme et de la cent dix-huitième session du Comité financier³² (septembre 2006) et de la quatre-vingt-dix-neuvième session du Comité du Programme et de la cent vingt-deuxième session du Comité financier (mai 2008³³) ont reçu des rapports d’avancement sur la collaboration étroite entre les institutions établies à Rome pour les activités « de bureau » ayant trait à l’administration et au traitement des opérations, qui pourrait permettre de réaliser des gains d’efficience. Ces domaines, présentés dans les encadrés ci-dessous, illustrent la vaste gamme de services « de bureau » fournis jointement par les trois institutions et indiquent les rapports étroits de travail entre les gestionnaires de ces domaines fonctionnels.

314. Pour continuer à assurer la coordination à un niveau élevé, un Comité de coordination interinstitutions a été créé, composé des chefs de département de l’administration et des finances et des chefs des unités responsables des questions interinstitutions de la FAO, du FIDA et du PAM. Ce Comité est chargé d’examiner, d’approuver et de hiérarchiser le programme d’ensemble regroupant les activités interinstitutionnelles, d’autoriser l’allocation des ressources nécessaires et de veiller à ce que les initiatives approuvées soient incluses dans le plan de gestion global de chaque organisation.

Achats

Les trois institutions ont mis au point conjointement des spécifications pour l’achat de biens, des documents d’appels d’offres, des modèles de contrats et des conditions et modalités des contrats, afin de se doter de normes communes. Des clauses ont également été insérées dans les documents d’appels d’offres afin d’étendre la validité des soumissions à toutes les institutions-soeurs et des cours conjoints de formation sur les achats ont été proposés. Les mesures ci-dessus, ainsi que le suivi commun du respect du contrat par le contractant ont permis d’épargner de 9 à 15 pour cent sur le coût des achats. Un appel d’offres commun a également été lancé pour les services de voyages entre la FAO et le FIDA et les trois institutions négocient ensemble avec les compagnies aériennes les prix des billets d’avion. En outre, les trois institutions ont largement coopéré pour l’achat de technologies de l’information. Par exemple, pour les téléphones portables, la FAO et le PAM ont préparé conjointement la demande d’appels d’offres et ont lancé leur appel d’offres en même temps en contactant les mêmes soumissionnaires sur la base d’un volume commun, qui a permis d’obtenir de meilleurs prix que si les deux institutions avaient lancé l’appel d’offres chacune de leur côté.

Ressources humaines

Le Centre de perfectionnement des gestionnaires a été créé pour les institutions des Nations Unies ayant leur siège à Rome en tant que projet conjoint préparé le Réseau des ressources humaines du PAM, de la FAO et du FIDA. Il a reçu un appui considérable et indéfectible de la part du Département du développement international du Royaume-Uni. Les trois institutions ont également collaboré avec le Collège des Nations Unies pour la conception, l’élaboration et la mise en application d’un programme de développement des aptitudes à la direction au sein des Nations Unies, pour le Réseau proposé de hauts fonctionnaires. Le FIDA et le PAM ont récemment appuyé le lancement de l’Association locale des conjoints de fonctionnaires expatriés (LESA) à Rome, dont la présidence est assurée par le PAM.

Finances

Le FIDA a travaillé en collaboration directe avec la FAO et le PAM pour préparer un appel d’offres conjoint pour le nouvel examen actuariel de la couverture de l’assurance-maladie après la cessation de service et pour réaliser un examen actuariel conjoint du Plan en faveur du personnel à la cessation de service. Des discussions et échanges de vues approfondis ont eu lieu entre les trois institutions concernant la décision prise par l’Assemblée générale des Nations Unies tendant à adopter les principes comptables pour le secteur public, acceptés sur le plan international (IPSAS).

Échange de connaissances

La collaboration pour la conception et la mise au point du site Web et l’échange d’expériences entre les institutions a permis d’améliorer les connaissances et les technologies du Web et de réutiliser des structures, solutions et plates-formes. Une plate-forme commune a été mise au point pour l’échange de connaissances et la gestion des espaces de travail en collaboration et des directives ont été préparées pour la numérisation et la conversion des documents et pour la publication sur le Web.

“Unis dans l’action”

La FAO a participé activement au processus “Unis dans l’action” des Nations Unies dans huit pays pilotes (Albanie, Cap-Vert, Mozambique, Pakistan, Rwanda, Tanzanie, Uruguay et Viet Nam). La participation de la FAO visait principalement à contribuer à façonner un nouvel environnement opérationnel. En 2007, l’Initiative “Unis dans l’action” a permis d’élaborer de nouvelles modalités de travail pour les équipes de pays des Nations Unies, de créer de nouveaux cadres de responsabilités et de mettre en place un nouveau mécanisme opérationnel au niveau des pays.

D. Dispositif pour les dépenses d’équipement

315. La Résolution 10/2003 de la Conférence a créé un dispositif permettant d’intégrer la prévision des dépenses d’équipement dans le cadre de planification existant en désignant le Chapitre 8 du Programme de travail et budget comme un chapitre consacré à la définition et à l’autorisation des dépenses d’équipement³⁴. Le PTB révisé 2006-07 comprenait des ressources s’élevant à 13,6 millions d’USD ventilées dans plusieurs entités de programme au titre du Chapitre 8, notamment:

Applications administratives de l'Organisation
Logiciel de Serveur et gestion des licences d'accès Client pour le Siège et les bureaux régionaux
Soutien informatique aux réunions
Projet de Système de gestion des ressources humaines (SGRH)
Projet de remplacement du système de comptabilité de terrain
Système électronique de gestion documentaire³⁵.

316. Un montant supplémentaire de 1,7 million d’USD a été ensuite transféré vers d’autres chapitres budgétaires en 2006-07 pour couvrir les dépassements au titre du Système de gestion des ressources humaines (SGRH).

317. Durant 2006-07, l’Organisation a réalisé de nombreux projets qui avaient été prévus dans le cadre du dispositif pour les dépenses d’équipement. Les dépenses au titre du Chapitre 8 se sont élevées à près de 12,5 millions d’USD, une somme de 2,8 millions d’USD étant versée au compte pour les dépenses d’équipement afin d’être utilisée au cours d’un exercice financier suivant³⁶. Les projets les plus importants sont présentés ci-après.

318. Conformément aux orientations du Comité financier, le projet SGRH a été la priorité principale au titre du Chapitre 8, comptant pour plus des deux tiers du budget des dépenses d’équipement de l’exercice biennal. La mise en place du système SGRH était la condition préalable aux efforts déployés pendant l’exercice biennal pour rationaliser et réaliser des gains d’efficience. Les activités d’installation ont été les suivantes: un soutien ponctuel après la mise en œuvre, la résolution des problèmes initiaux pour gérer parallèlement certaines procédures nécessaires dans le cadre des anciens systèmes, l’intégration du SGRH dans les systèmes existants et l’introduction du modèle de gestion des ressources humaines inspiré du Système de gestion des ressources humaines pour réformer la gestion des ressources humaines. De plus amples détails sont fournis ci-après dans l’encadré.

319. Pour réduire les risques auxquels l'Organisation était exposée en termes de fonctionnalité, sécurité et continuité des services de TI, des investissements ont été réalisés dans l'achat de logiciels Serveur et de licences d'accès Client, pour le Siège et les bureaux régionaux. L'appui informatique aux réunions a permis à l'Organisation de réaliser des gains d'efficience, moyennant un recours accru aux visioconférences, à la télédiffusion sur le Web et à la numérisation des bandes sons des salles de réunion et la mise à niveau des systèmes d'interprétation simultanée dans les salles de réunion. Étant donné que la technologie et les besoins des bureaux des Représentants de la FAO ont fortement évolué au cours des dernières années, le Système de comptabilité de terrain a été amélioré pour faire en sorte que l'information financière soit précise et disponible rapidement, afin de faciliter la prise de décision. Ces travaux venaient compléter ceux portant sur les applications administratives de l'Organisation, qui ciblaient les technologies de l'information et de la communication dans les bureaux sous-régionaux d'Afrique et d'Asie centrale, pour que les applications techniques, administratives et opérationnelles de la FAO puissent être utilisées par ces bureaux et le remplacement des serveurs obsolètes utilisés pour les systèmes administratifs.

Informations sur les dépenses d’équipement

En mars 2007, l’Organisation a mis en place un grand projet: le Système de gestion des ressources humaines fondé sur Oracle. La mise en fonction de ce système a représenté une étape importante pour ce projet, l’un des plus grands projets entrepris par l’Organisation dans le domaine des systèmes d’information, qui avait débuté en mai 2002 et s’était achevé en 2007, à peu de choses près selon le calendrier prévu. Au cours de la période 2006-07, des efforts importants ont été consentis par l’Organisation pour la mise au point du système de gestion des ressources humaines, à la fois avant son lancement et, après, pour l’expansion de ses fonctionnalités.

Le Système de gestion des ressources humaines mis au point en 2006-07 couvre tous les aspects des ressources humaines ainsi que les activités relatives à l’état de paye. Les services pour les ressources humaines prévus dans ce système commencent dès l’engagement des fonctionnaires et se poursuivent tout au long de la carrière jusqu’à la cessation de service. La FAO dispose maintenant de l’un des systèmes de planification des ressources les plus à jour et les plus détaillés du système des Nations Unies, couvrant l’ensemble des processus relatifs aux finances, aux achats et aux ressources humaines (voir FC 118/18, par. 4-5).

Le Système de gestion des ressources humaines a été mis en place de manière progressive, selon les exigences fonctionnelles de chaque lieu d’affectation et les volumes des transactions. La mise en place dans les départements du Siège a commencé en juillet 2007 et elle a été étendue aux Bureaux régionaux à partir d’octobre 2007. Le nombre d’utilisateurs finals dépasse 2 200 personnes au Siège et 1 060 dans les bureaux décentralisés (voir FC 118/18, par. 7).

La mise en place du Système de gestion des ressources humaines a permis de rationaliser comme suit les processus administratifs:

la fourniture des services ayant trait aux ressources humaines a été rationalisée de manière à réaliser des gains d’efficience;
un seul point de contact a été introduit pour les clients;
des ressources ont été enlevées – activités de traitement des transactions à faible valeur ajoutée et allouées à des activités à plus haute valeur ajoutée (conseils et politiques).

Les avantages du Système de gestion des ressources humaines se sont concrétisés en partie en 2007 et ses effets positifs devraient se faire sentir davantage en 2008, puis au cours des prochaines années, comme prévu dans le Plan de mise en oeuvre du Système.

Les coûts de mise en place du Système entre 2002 et sa mise en fonction en mars 2007 se montaient à environ 19,7 millions d’USD, financés par le Programme ordinaire de la FAO (3,5 millions d’USD), des arriérés (8,9 millions d’USD) et le budget des dépenses d’équipement de l’Organisation (7,3 millions d’USD) (voir FC 118/18, par. 12-15).

E. Dispositif pour les dépenses de sécurité: Assurer la sûreté et la sécurité du personnel et des biens de la FAO dans le monde

320. Le Dispositif pour les dépenses de sécurité a été approuvé à la trente-troisième session de la Conférence de la FAO en novembre 2005. Il a été reconnu que la couverture de l’intégralité des coûts liés à la sécurité et à la sûreté du personnel et des biens devait être consolidée dans le cadre d’une allocation de crédits budgétaires unique³⁷. Avant la création de ce dispositif, du fait de la nature variable et imprévisible de nombreux aspects de la sécurité, l’Organisation avait éprouvé des difficultés à financer la sécurité de manière adéquate tout en protégeant parallèlement le Programme de travail. Ce dispositif permettrait d'améliorer la gestion financière en l'axant sur les résultats et donnerait toute la visibilité voulue aux efforts déployés par les Membres et l'Organisation en vue de garantir la sûreté et la sécurité de l'environnement de travail.

321. Depuis la création du Dispositif pour les dépenses de sécurité durant l’exercice biennal 2006-07, les budgets et les dépenses destinés à la protection du personnel et des avoirs au Siège et sur le terrain ont été groupés dans un nouveau chapitre du PTB et gérés par le Service consolidé de la sécurité, rattaché au Département des ressources humaines, financières et matérielles. La programmation et l’exécution du budget de la sécurité ont été plus efficaces et la gestion et le contrôle financiers de ce domaine important de dépenses ont été renforcés. En fait, la période 2006-07 est le premier exercice biennal au cours duquel les ressources inscrites au budget pour la sécurité ont véritablement correspondu aux besoins.

322. En 2006-07, des ressources s’élevant à 20,1 millions d’USD ont été inscrites au Chapitre 9: Dépenses de sécurité. Le dispositif pour les dépenses de sécurité couvre de façon détaillée les coûts en personnel et hors personnel qui ont directement trait à la sécurité de l'Organisation au Siège et sur le terrain³⁸. Durant l’exercice biennal, les dépenses se sont élevées à près de 19,3 millions d’USD³⁹ et ont couvert les éléments suivants:

la participation de la FAO au nouveau Département de la sûreté et de la sécurité des Nations Unies, qui lui permet de bénéficier du système de gestion de la sécurité unifié des Nations Unies dans les lieux d’affectation hors siège partout dans le monde et d’une équipe de fonctionnaires chargés de la coordination de la sécurité sur le terrain recrutés sur le plan international;
les gardes et les équipements de sécurité au Siège;
la fourniture de matériel et d’installations répondant aux normes minimales de sécurité opérationnelle conformément aux directives émanant du Département de la sûreté et de la sécurité des Nations Unies pour les lieux d’affectation de la FAO et pour chacune des cinq phases du plan de sécurité;
la mise à disposition d'équipements respectant les normes minimales de sécurité résidentielle opérationnelle et mesures visant à renforcer la sécurité des lieux de résidence du personnel de la FAO et des membres de leur famille; et
la sensibilisation du personnel aux questions de sécurité, la formation à la prévention et à l'utilisation d'équipements de sécurité.

323. De plus amples informations sur les ressources et les réalisations figurent à l’Annexe 4.

F. Politique linguistique

324. En 1999, la trentième Conférence de la FAO a réaffirmé que « la politique linguistique de la FAO reposait sur la parité et l’équilibre entre toutes les langues de l’Organisation et qu’un contrôle de la qualité des traductions et de l’interprétation était indispensable. Tout en escomptant des améliorations supplémentaires à l'avenir, la Conférence est convenue de la nécessité pour les Membres de suivre de près les progrès réalisés, dans le cadre de contrôles et d'évaluations périodiques. »

a) Réunions de la FAO

325. Le nombre de sessions approuvées du PTB en 2006-07 a représenté un recul de 16 pour cent par rapport à 2004-05. Le nombre de sessions non planifiées et annulées a aussi diminué. Au total, 229 sessions ont été tenues en 2006-07 contre 263 en 2004-05, soit une réduction de 13 pour cent.

Tableau 18: Sessions tenues au Siège et hors Siège

Description	2002-03	2004-05	2006-07
Sessions approuvées dans le PTB	232	231	193
Sessions supprimées, Programme ordinaire	6	62	23
Sessions non programmées, Programme ordinaire	26	27	25
Sessions non programmées, Fonds fiduciaires	12	67	34
Total	264	263	229
Siège	101	115	92
Hors Siège	163	148	137
Total	264	263	229
Pourcentage de réunions décentralisées	62%	56%	60%

326. Un des indicateurs de l’équilibre linguistique pour ce qui est des réunions de la FAO est le pourcentage de réunions tenues dans toutes les langues officielles (Figure 16). En 2006-07, le pourcentage de réunions tenues dans les cinq langues de l'Organisation a baissé, pour s'établir à 14 pour cent. Le pourcentage de réunions tenues dans quatre langues a, de son côté, augmenté pour atteindre 14 pour cent. Le pourcentage combiné de réunions tenues en cinq et quatre langues a été analogue à celui de 2004-05, soit 28 pour cent. Le pourcentage de réunions tenues dans trois langues est passé à 25 pour cent. Au total, le pourcentage de réunions tenues dans plus de deux langues a augmenté, passant à 52 pour cent, contre 50 pour cent en 2004-05.

Figure 16: Proportion de réunions par nombre de langue (en pourcentage)

b) Publications

327. La publication des documents dans les langues officielles de l’Organisation reste une priorité absolue pour la FAO. Toutes les publications de prestige ont été publiées dans les cinq langues, tandis que certaines publications plus techniques ont paru dans les versions linguistiques les plus appropriées aux besoins des publics visés.

328. Le pourcentage de titres publiés dans les diverses langues de l’Organisation a connu des variations durant l’exercice biennal 2006-07 (Figure 17). La part des publications en anglais est passée de 46 pour cent en 2004-05 à 49 pour cent en 2006-07. Celle de l’arabe de 4 à 7 pour cent et celle de l’espagnol de 18 à 19 pour cent. Inversement, la part des publications en chinois a reculé de 13 pour cent en 2004-05 à 7 pour cent en 2006-07. Ce recul est dû en grande partie à une production réduite durant la deuxième année de l’exercice biennal. À noter que les conditions du programme de publications en chinois ont été renégociées avec le ministère de l’agriculture chinois. La part des publications en français a aussi baissé, passant de 19 à 15 pour cent. Comme le russe deviendra une langue officielle en 2008, les documents publiés en russe en 2006-07 ont représenté près de 3 pour cent du nombre total de publications.

Figure 17: Publications principales et publications mises en vente, par langue

c) Matériel électronique (WAICENT et site Internet de la FAO)

329. Le Centre mondial d’information agricole (WAICENT) a continué d’améliorer sa couverture linguistique des sites web et des documents électroniques. Grâce à la numérisation des documents et à l’utilisation du lecteur optique de caractères, des documents arabes et chinois ont été ajoutés aux Archives de documents de l’Organisation et la part des informations diffusées dans ces langues s’est accrue. L’introduction de nouveaux outils de publication sur le web (systèmes de gestion de contenus) a facilité la préparation et la gestion de contenus web dans de nombreuses langues, notamment l’arabe et le chinois. Le contenu linguistique des Archives de documents de la FAO est présenté à la Figure 18. En 2006-07, 41 pour cent de ce contenu était en anglais, contre 48 pour cent en 2002-03. Le contenu en chinois est passé de 6 pour cent en 2002-03 à 11 pour cent 2006-07. D’autres langues sont restées relativement stables, soit 20 pour cent pour le français et l’espagnol et 10 pour cent pour l’arabe.

Figure 18: Contenu des Archives de documents de l’Organisation, par langue

330. Des ressources accrues ont été consacrées aux activités de publication sur Internet dans le cadre du « programme d’amélioration de la couverture linguistique » en 2006-07. Elles ont permis d’évaluer et d’adapter les plateformes de partage des connaissances et les nouvelles technologies de publication de sites web, d’accroître le nombre de sites web et de portails institutionnels dans toutes les langues de la FAO, et d’actualiser plus facilement les contenus.

331. Le Thésaurus multilingue de terminologie agricole (AGROVOC) a été publié en ligne en seize langues. Une « application » AGROVOC gérant un contenu sémantique multilingue afin de rendre les recherches cohérentes est en cours de développement. Par ailleurs, la mise en correspondance d’AGROVOC avec le système d’information terminologique FAOTERM a commencé; elle a pour but de rationaliser le travail des traducteurs.

332. Les utilisateurs cherchant des informations sur le site web de la FAO ont bénéficié de l’environnement WAICENT qui facilite l’accès aux connaissances et aux informations multilingues de l’Organisation par le biais de systèmes de gestion de l’information comme le Système de gestion des nouvelles et des événements (NEMS) et le Système de gestion de l’information électronique (EIMS), ou encore le Forum des connaissances de la FAO (Ask FAO, Meilleures pratiques et Réseaux de connaissances).

d) Terminologie et soutien linguistique

333. En 2006-07, le nombre de termes de la base de données terminologique FAOTERM a atteint 70 000 en anglais, français et espagnol et environ 50 000 en arabe et chinois et près de 10 000 en italien (Figure 19). Au cours de l'exercice biennal, environ 2 500 nouveaux termes ont été introduits dans la base de données. D’autres développements en matière de gestion de la base de données ont été réalisés afin d’incorporer des fonctionnalités de gestion de flux. En outre, des efforts ont été consacrés au développement d’un portail terminologique fédérant la gestion et la diffusion de la terminologie au niveau de l’Organisation. Ils ont permis au personnel technique de la FAO de mieux collaborer aux travaux de terminologie et d’apporter leur contribution. Le niveau d’utilisation des données terminologiques est resté stable, soit 300 000 requêtes par mois, pour une moyenne de 12 000 utilisateurs.

Figure 19: Termes contenus dans FAOTERM, par langue

334. Les technologies de traduction assistée par ordinateur sont de plus en plus utilisées pour traduire les documents de la FAO et réaliser des travaux connexes. En particulier, les mémoires de traduction, les outils de gestion des documents multilingues de l’Organisation et l’adaptation des méthodes de travail ont permis de rechercher et d’utiliser des traductions déjà publiées, ce qui a permis d’améliorer la cohérence de la documentation de la FAO et d’accélérer la production des documents de réunion.

e) Programme d’amélioration de la couverture linguistique

335. Depuis l’exercice biennal 2000-01, le programme d’amélioration de la couverture linguistique (financé par le Programme 3J: Communication et information en 2006-07) a fourni un soutien central dans les domaines suivants: investissements ayant un impact immédiat pour les pays à un coût relativement moindre; création d’une infrastructure pour des capacités permanentes dans les cinq langues officielles et correction des lacunes récurrentes dans la couverture linguistique. Les investissements consacrés à ces efforts et à l’appui des accords de traduction de documents en chinois passés avec l’Académie chinoise des sciences agricoles se sont élevés à plus de 994 000 USD en 2006-07.

336. Les investissements ayant une incidence immédiate incluent l’amélioration de la couverture linguistique des sites Internet internes et externes de la FAO, les productions audiovisuelles et les publications importantes, ainsi que la formation linguistique. Les investissements d’infrastructure ont englobé la traduction de la documentation de formation du Système de gestion des ressources humaines et d’un aperçu du cycle des projets en français et en espagnol, afin de permettre le déploiement du système de gestion des ressources humaines dans les bureaux régionaux. Comme le russe sera une langue officielle de l’Organisation en 2008, la salle de presse de la FAO et la base de données terminologique ont été adaptées en russe. Les investissements destinés à combler les lacunes existant de longue date ont été concentrés essentiellement sur la traduction de 20 publications supplémentaires en arabe, poursuivant ainsi les efforts entamés durant l’exercice précédent.

G. Représentation géographique et ventilation du personnel féminin et masculin: personnel du cadre organique

a) Représentation géographique du personnel du cadre organique

337. Les principes de la représentation géographique des États Membres mis en œuvre par l’Organisation ont été définis par le Conseil de la FAO en 1957, à l’occasion de sa vingt-septième session. La Conférence de la FAO, à sa trente-deuxième session en novembre-décembre 2003, a adopté une nouvelle méthode de calcul de la répartition géographique qui se fonde sur la formule appliquée au Secrétariat des Nations Unies et dans plusieurs organisations du système commun des Nations Unies. Selon cette nouvelle méthode, 40 pour cent des postes sont attribués en fonction de la composition, 5 pour cent sur la base de la population du pays membre et 55 pour cent en proportion du barème des quotes-parts. La nouvelle méthode a été appliquée à partir du 1er janvier 2004, entraînant une forte augmentation du nombre de pays équitablement représentés.

338. Des tableaux récapitulatifs indiquant les pays qui n’entraient pas dans la catégorie des nations équitablement représentées, au 31 décembre 2007 (67 sur 189⁴⁰ États Membres), figurent à l’Annexe 2: Représentation géographique du personnel du cadre organique.

339. Fin 2005, 11 pays étaient surreprésentés; 17 pays étaient sous-représentés; et 31 pays n’étaient pas représentés. Fin 2007, 10 pays étaient surreprésentés; 19 étaient sous-représentés; et 38 n’étaient pas représentés⁴¹. Il doit être noté que l’Organisation continue d’accorder la priorité au recrutement de fonctionnaires du cadre organique de pays qui ne sont pas représentés. À cet égard, 3 des 31 pays qui n’étaient pas représentés à la fin de 2005⁴² étaient représentés à la fin de 2007, alors que 28 pays n’étaient toujours pas représentés. Il est aussi important de noter que sur les 38 pays qui n’étaient pas représentés à la fin de 2007, 2 étaient des pays⁴³ qui sont devenus de nouveaux Membres de la FAO en novembre 2005.

b) Ventilation du personnel féminin et masculin dans le personnel du cadre organique

340. En matière de politiques liées aux ressources humaines, l'augmentation du nombre de femmes fonctionnaires du cadre organique est l'un des principaux objectifs de l'Organisation. Les dispositions prises en ce sens au cours des cinq derniers exercices biennaux ont permis d’augmenter le nombre de femmes occupant des postes du cadre organique au Siège de 21 pour cent début 1996 à 34 pour cent fin 2007 et, tous lieux d’affectation confondus, de 18 à 30 pour cent (Figure 20). Ces chiffres ont été calculés pour le total des fonctionnaires internationaux du cadre organique ayant des contrats à durée déterminée ou de caractère continu au Siège ou dans les bureaux extérieurs⁴⁴. Le pourcentage de femmes occupant des postes du cadre organique dans les bureaux extérieurs de la FAO reste nettement inférieur à celui du Siège, néanmoins, leur nombre augmente à un rythme relativement soutenu, passant de 8 pour cent en 1996 à 16 pour cent en 2007.

Figure 20: Représentation en pourcentage des cadres supérieurs internationaux de sexe féminin

341. Le Tableau 19 présente le nombre de fonctionnaires masculins et féminins, par classe, à la fin de 2007. Au total, les femmes représentent la moitié (51 pour cent) du personnel de l’Organisation, soit 66 pour cent du personnel des services généraux (G1 à G7), 33 pour cent des administrateurs (P1 à P5), 35 pour cent des autres administrateurs (fonctionnaires recrutés localement et cadres associés) et 13 pour cent des cadres supérieurs (de D-1 à Directeur général adjoint). Parmi les cadres dirigeants, les femmes occupent environ 16 pour cent des postes de Directeur de classes D-2 et Sous-Directeur général. Dans la catégorie des administrateurs, la proportion de femmes varie de 56 pour cent des postes de classe P-2 et 46 pour cent des postes P-3 à 23 pour cent des postes de niveau P-5. Le plus grand pourcentage de femmes occupant des postes de niveau P-2 à P-3 s’explique par le nombre croissant de jeunes femmes qualifiées dans les domaines techniques relevant du mandat de l’Organisation. Les départs à la retraite des cadres et des dirigeants devraient permettre d’accroître le pourcentage de femmes occupant les postes libérés. Il convient de noter qu’un projet de plan d’action pour la parité hommes-femmes dans la gestion des ressources humaines a été formulé. Il permettra, à moyen terme, à l’Organisation d’augmenter la représentation des femmes et à plus long terme d’atteindre la parité. Ce plan d’action devrait être mis en œuvre à la fin de 2008.

Tableau 19: Ventilation des hommes et des femmes parmi les fonctionnaires, par classe, au 31 décembre 2007

Classe	Femmes	Hommes	Total	% de femmes
DGA	0	1	1	0%
SDG	2	11	13	15%
D-2	7	37	44	16%
D-1	13	97	110	13%
DIRECTEURS	22	146	168	13%
P-5	70	230	300	23%
P-4	98	278	376	26%
P-3	119	138	257	46%
P-2	54	43	97	56%
P-1	1	7	8	13%
CADRE ORGANIQUE	342	696	1 038	33%
FRN	33	79	112	29%
APO	27	31	58	47%
AUTRES FONCTIONNAIRES DU CADRE ORGANIQUE	60	110	170	35%
G-7	26	16	42	62%
G-6	160	56	216	74%
G-5	328	66	394	83%
G-4	383	134	517	74%
G-3	184	142	326	56%
G-2	50	143	193	26%
G-1	3	18	21	14%
SERVICES GÉNÉRAUX	1 134	575	1 709	66%
Total	1 558	1 527	3 085	51%

H. Appui à l'Évaluation externe indépendante

342. La Conférence de novembre 2005 a approuvé l'Évaluation externe indépendante (EEI) de la FAO, qui devait être mise en œuvre durant l’exercice biennal 2006-07. Le rapport final⁴⁵ a été soumis au Conseil et à la Conférence de novembre 2007 et la Résolution 5/2007 a défini le processus et les principaux jalons de la suite à donner à l'EEI en 2008.

343. En 2006 et 2007, l’Organisation a déployé des efforts importants à tous les niveaux pour appuyer les travaux de l’équipe de l’EEI. Cet appui a pris les formes suivantes: i) participation de hauts fonctionnaires à l’évaluation préalable; ii) entretiens et groupes d’intérêt de fonctionnaires à tous les niveaux et dans tous les lieux d’affectation; iii) appui à l’équipe de l’EEI lors des missions réalisées auprès des bureaux de terrain et des bailleurs de fonds; et iv) fourniture d’informations de base, de données et d’analyses.

344. Au cours des dernières phases du processus, l’Organisation a aussi participé avec détermination à l’examen des données factuelles contenues dans le projet de rapport de l’EEI et aidé l’équipe de l’EEI à faire une estimation préalable des coûts et des économies associés aux nombreuses recommandations formulées.

345. Le processus interne permettant d’examiner le projet de rapport et le rapport final de l’EEI et de préparer une réponse de principe de la Direction⁴⁶ a été engagé en juin 2007 et conduit en septembre 2007. Il s’agissait, pratiquement, d’une équipe composée de hauts fonctionnaires issus de tous les bureaux et départements du Siège, et de consultations avec les bureaux décentralisés.

²¹ C 2005/3/Sup.1; PC 95/3 - FC 113/14; CL 131/18; CL 132/16 et rapports du Conseil y afférents; C 2007/3.

²² C 2007/3.

²³ PC 92/6 a) – FC 108/18

²⁵ C 2005/3 Sup. 1

²⁶ CL 131/REP

²⁷ CL 131/18; CL 132/16

²⁸ Les services d’appui technique sont définis comme suit: conception et formulation de projets; services d’évaluation de projets; suivi de projet et appui technique au Siège, dans les bureaux régionaux ou sur le terrain; services d’évaluation et de vérification de projets; établissement de rapports de projet; réunions de projet et examen tripartite.

²⁹ Ces services incluent: le recrutement, la mise au courant et le soutien administratif du personnel affecté au projet; l'affectation et le soutien administratif des boursiers et la formulation de plans d'étude; la sélection et l'achat de fournitures et de matériel; la préparation et la mise au point des contrats; la préparation, le suivi et la révision des budgets et le contrôle des dépenses des projets; le recouvrement, le dépôt et les sorties de fonds; la tenue des comptes du projet, l'établissement de rapports financiers et les vérifications internes et externes; la localisation et la recommandation de personnel qualifié; l'accompagnement et la supervision de l'exécution du projet (FC 93/4).

³⁰ Les cinq grands principes sont les suivants: toutes les activités sont concernées; les objectifs sont fixés avec les gestionnaires qui sont alors tenus responsables de l'obtention et de la signalisation des résultats; des niveaux appropriés de délégation et de contrôle interne sont définis; une stratégie et des incitations efficaces sont mises en place en matière d’établissement des coûts internes pour renforcer la collaboration interdisciplinaire; tous les programmes sont auto-évalués à l’aide de procédures et critères communs (PC 95/3 – FC 113/14 paragraphe 23).

³¹ Cet exercice biennal a été le premier à prévoir l’intégration des recettes découlant de dépenses d’appui des projets de secours d’urgence dans le PTB 2006-07 et des remboursements aux unités d’appui autres que le TCE.

³³ JM 07.1/3

¹ JM 08.1/2

³⁴ PTB 2006-07, C 2005/3, par. 499; Résolution 10/2003 de la Conférence.

³⁵ Application des décisions de la Conférence et des propositions du Directeur général, CL 131/18, Annexe 5: Affectations au niveau des entités de programme.

³⁷ Résolution 5/2005, Amendement à l’Article VI du Règlement financier (Dispositif pour les dépenses de sécurité)); réf: Rapport de la trente-troisième session de la FAO, doc. C 2005/REP.

³⁸ Budget 2006-07 ajusté au titre du Chapitre 9 conformément à l'État IV de la FAO: Ouverture de crédits au titre du Programme ordinaire.

³⁹ Les dépenses de 19,3 millions d’USD sont calculées selon le taux budgétaire de la FAO; elles sont équivalentes à 20,2 millions d’USD au taux de change des Nations Unies, la différence est attribuée à la variation des taux de change (réf.: note de bas de page 7, État IV de la FAO).

⁴⁰ N'inclut pas l’Andorre et le Monténégro, qui sont devenus Membres de l’Organisation à compter du PTB 2008-09.

⁴¹ Inclut la Fédération de Russie qui est devenue formellement un Membre de l'Organisation en avril 2006. La Fédération de Russie était considérée comme « non représentée » puisque la fourchette acceptable n'a été déterminée par la Conférence qu'en novembre 2007, pour entrer en vigueur au 1er janvier 2008.

⁴² Excluant l’ex-Yougoslavie.

⁴³ Incluant la Fédération de Russie.

⁴⁴ Exclut les fonctionnaires des projets de terrain et le personnel dont les contrats sont inférieurs à 12 mois.

⁴⁵ C 2007/7 A.1

⁴⁶ C 2007/7 B