C. Gains d’efficience
304. Dans le PTB 2006-07, la FAO s’est engagée à atteindre un taux de gain d’efficience typique du secteur public, de 1,0 à 1,5 pour cent par an, reconnaissant que la complexité croissante des mesures visant à réaliser des économies de manière permanente exigerait à présent des investissements ou la volonté de supporter des coûts de transition. Les propositions comprenaient aussi la mise en œuvre en 2007 de deux mécanismes d’incitation: un fonds d’innovation et une taxe pour les gains d’efficience pour récompenser les idées judicieuses des départements pour obtenir des gains d’efficience durables. Il n’a pas été possible de mettre en œuvre ces deux mécanismes pendant l’exercice biennal comme prévu à cause de la situation financière difficile de l’Organisation pendant l’exercice biennal. Un cadre complet pour déterminer de nouveaux gains d’efficience suivant cinq grands principes a été mis en place et présenté dans le PTB révisé 2006-0730. Les principales réalisations sont décrites ci-après.
305. Il a été reconnu que les coûts variables non recouvrés des services de soutien administratif et opérationnel des projets financés par des ressources extrabudgétaires sont en fait à la charge du budget du Programme ordinaire, ce qui limite d’autant la capacité de l'Organisation à mettre en œuvre son Programme de travail. Le changement de politiques concernant la politique des coûts de l’appui, l’accroissement du remboursement approuvé par les Organes directeurs en novembre 2005 des dépenses d’appui pour les projets de secours d’urgence et de redressement, l’accroissement des taux de remboursement des dépenses d’appui pour les projets qui fournissent un soutien direct aux activités du Programme ordinaire, qui a été approuvé par les Organes directeurs en 2006, ainsi que l’augmentation de l’exécution, se sont traduits par des remboursements au Fonds général en augmentation de 1031 millions d’USD et de 3 millions d’USD pendant l’exercice biennal. L’Organisation a aussi commencé à imputer aux budgets des projets les coûts de l’entretien et des services collectifs liés à l’occupation des bureaux du Siège par les équipes de projet; le remboursement à l’Organisation durant l’exercice biennal s’est élevé à 2 millions d’USD.
306. S’agissant des autres domaines où peuvent être réalisés des gains d’efficience et de productivité, le Directeur général a établi un Groupe de travail interdépartemental, qui a déterminé 55 mesures spécifiques possibles pour rationaliser les procédures administratives. Ce processus a débouché sur la publication, le 5 mai 2006, du Bulletin du Directeur général intitulé « Délégations d’autorité et simplification des procédures administratives », qui énumérait 19 initiatives de simplification et 31 délégations de pouvoir concernant diverses mesures de gestion et d’administration. Ces mesures ont contribué à des gains de productivité en réorientant les efforts au profit d’activités à plus forte valeur ajoutée.
307. En continuant à rationaliser la prise de décision et à promouvoir l’autonomisation, l’Organisation a cherché à éliminer des strates administratives en réduisant, dans plusieurs secteurs au Siège, le nombre de postes de directeurs et en supprimant les postes des services généraux correspondants. Les économies réalisées par la suppression de 21 postes de directeurs et des postes de personnel d’appui connexes, dont la plupart des titulaires ont été réaffectés dans les mêmes unités, s’élèvent à quelque 9 millions d’USD en 2006-07.
308. La révision de la structure organisationnelle au Siège a conduit: i) à la suppression du Bureau du suivi du Sommet mondial de l'alimentation et des alliances et au transfert de la plupart des activités du Bureau vers d’autres unités; ii) on a procédé à un ajustement pour efficience sur les ressources hors personnel des activités de communication et d’information du public et iii) un poste a été supprimé dans l’unité chargée du PCT, sans préjudice de ses résultats grâce à une nouvelle répartition du travail. L’ensemble de ces mesures a permis de réaliser des économies de 1,3 million d’USD en 2006-07, qui ont servi à soutenir les domaines hautement prioritaires.
309. En dehors du Siège, l’Organisation a su « délocaliser » avec succès ses activités de développement des systèmes administratifs et informatiques liés au projet de Système de gestion des ressources humaines (SGRH) ainsi que d’autres projets vers le Bureau régional pour l’Asie et le Pacifique, situé à Bangkok, où les coûts sont moindres. En outre, la rationalisation des groupes des politiques et opérations des bureaux régionaux a permis d’économiser 2,9 millions d’USD en 2006-07.
310. Des changements complexes apportés au processus administratif ont été mis en route en 2006-07 concernant la mise en place intégrale du Centre de services communs (CSC), ce qui devrait représenter selon les prévisions une économie de 8 millions d’USD après une période de transition courant jusqu’en 2009. L’affectation d’équipes multidisciplinaires dans de nouveaux lieux géographiques, qui tient compte des variations importantes du coût des intrants entre des lieux géographiques, a commencé à produire des économies, du fait d’une différence positive pour les dépenses de personnel s’élevant au total à 4,1 millions d’USD, qui sera réalisée pour une large part en 2008-09. L’établissement de nouveaux bureaux sous-régionaux a ouvert des possibilités pour la FAO de bénéficier de contributions importantes en nature et en espèces de la part des gouvernements hôtes, qui sont destinées à couvrir les dépenses ponctuelles et les coûts de fonctionnement des bureaux sous-régionaux. En moyenne, des contributions biennales destinées à couvrir les coûts de fonctionnement représentant un supplément de 300 000 USD par bureau ont été négociées et il est prévu d’affecter sept fonctionnaires techniques auxiliaires et huit membres du personnel d’appui dans chaque bureau sous-régional. Le bénéfice de ces services et contributions, qui seront réalisés dans une large mesure à partir de 2008-09, est estimé à environ 15,9 millions d’USD par exercice.
311. La mise en œuvre du Système de gestion des ressources humaines (SGRH) en mars 2007 permet d’accélérer l’effort de rationalisation des processus de travail, notamment le traitement à distance des mesures administratives. L’accent est mis sur l’informatisation des dossiers du personnel et le traitement électronique, qui permettront d’exploiter au maximum le nouveau système. Durant 2007, l’Organisation a commencé à déployer le modèle de gestion des ressources humaines – nouveau dispositif d’automatisation des processus de gestion des ressources humaines visant à aider les responsables en la matière – qui améliorera la qualité et l’efficacité de la gestion des ressources humaines tout en réduisant les coûts. Cependant, à l’instar du CSC, ce déploiement complexe continuera de nécessiter des investissements en 2008-09.
312. La Division des finances a conçu une nouvelle structure bancaire au Siège, qui réduira les coûts en 2008-09 en regroupant les transactions par l’intermédiaire d’une banque unique, en renforçant l’automatisation des processus bancaires et en supprimant progressivement les méthodes de paiement manuelles. La Division des finances a continué de réaliser des gains d’efficience en adoptant un système de gestion de flux intégrant des fonctionnalités de traitement de formulaires électroniques de demande de paiement et des ordres électroniques de paiement des consultants.
313. Au niveau interorganisations et au niveau du système des Nations Unies, les Réunions conjointes de la quatre-vingt-dix-septième session du Comité du Programme et de la cent dix-huitième session du Comité financier32 (septembre 2006) et de la quatre-vingt-dix-neuvième session du Comité du Programme et de la cent vingt-deuxième session du Comité financier (mai 200833) ont reçu des rapports d’avancement sur la collaboration étroite entre les institutions établies à Rome pour les activités « de bureau » ayant trait à l’administration et au traitement des opérations, qui pourrait permettre de réaliser des gains d’efficience. Ces domaines, présentés dans les encadrés ci-dessous, illustrent la vaste gamme de services « de bureau » fournis jointement par les trois institutions et indiquent les rapports étroits de travail entre les gestionnaires de ces domaines fonctionnels.
314. Pour continuer à assurer la coordination à un niveau élevé, un Comité de coordination interinstitutions a été créé, composé des chefs de département de l’administration et des finances et des chefs des unités responsables des questions interinstitutions de la FAO, du FIDA et du PAM. Ce Comité est chargé d’examiner, d’approuver et de hiérarchiser le programme d’ensemble regroupant les activités interinstitutionnelles, d’autoriser l’allocation des ressources nécessaires et de veiller à ce que les initiatives approuvées soient incluses dans le plan de gestion global de chaque organisation.
Achats
Les trois institutions ont mis au point conjointement des spécifications pour l’achat de biens, des documents d’appels d’offres, des modèles de contrats et des conditions et modalités des contrats, afin de se doter de normes communes. Des clauses ont également été insérées dans les documents d’appels d’offres afin d’étendre la validité des soumissions à toutes les institutions-soeurs et des cours conjoints de formation sur les achats ont été proposés. Les mesures ci-dessus, ainsi que le suivi commun du respect du contrat par le contractant ont permis d’épargner de 9 à 15 pour cent sur le coût des achats. Un appel d’offres commun a également été lancé pour les services de voyages entre la FAO et le FIDA et les trois institutions négocient ensemble avec les compagnies aériennes les prix des billets d’avion. En outre, les trois institutions ont largement coopéré pour l’achat de technologies de l’information. Par exemple, pour les téléphones portables, la FAO et le PAM ont préparé conjointement la demande d’appels d’offres et ont lancé leur appel d’offres en même temps en contactant les mêmes soumissionnaires sur la base d’un volume commun, qui a permis d’obtenir de meilleurs prix que si les deux institutions avaient lancé l’appel d’offres chacune de leur côté.Ressources humaines
Le Centre de perfectionnement des gestionnaires a été créé pour les institutions des Nations Unies ayant leur siège à Rome en tant que projet conjoint préparé le Réseau des ressources humaines du PAM, de la FAO et du FIDA. Il a reçu un appui considérable et indéfectible de la part du Département du développement international du Royaume-Uni. Les trois institutions ont également collaboré avec le Collège des Nations Unies pour la conception, l’élaboration et la mise en application d’un programme de développement des aptitudes à la direction au sein des Nations Unies, pour le Réseau proposé de hauts fonctionnaires. Le FIDA et le PAM ont récemment appuyé le lancement de l’Association locale des conjoints de fonctionnaires expatriés (LESA) à Rome, dont la présidence est assurée par le PAM.Finances
Le FIDA a travaillé en collaboration directe avec la FAO et le PAM pour préparer un appel d’offres conjoint pour le nouvel examen actuariel de la couverture de l’assurance-maladie après la cessation de service et pour réaliser un examen actuariel conjoint du Plan en faveur du personnel à la cessation de service. Des discussions et échanges de vues approfondis ont eu lieu entre les trois institutions concernant la décision prise par l’Assemblée générale des Nations Unies tendant à adopter les principes comptables pour le secteur public, acceptés sur le plan international (IPSAS).Échange de connaissances
La collaboration pour la conception et la mise au point du site Web et l’échange d’expériences entre les institutions a permis d’améliorer les connaissances et les technologies du Web et de réutiliser des structures, solutions et plates-formes. Une plate-forme commune a été mise au point pour l’échange de connaissances et la gestion des espaces de travail en collaboration et des directives ont été préparées pour la numérisation et la conversion des documents et pour la publication sur le Web.“Unis dans l’action”
La FAO a participé activement au processus “Unis dans l’action” des Nations Unies dans huit pays pilotes (Albanie, Cap-Vert, Mozambique, Pakistan, Rwanda, Tanzanie, Uruguay et Viet Nam). La participation de la FAO visait principalement à contribuer à façonner un nouvel environnement opérationnel. En 2007, l’Initiative “Unis dans l’action” a permis d’élaborer de nouvelles modalités de travail pour les équipes de pays des Nations Unies, de créer de nouveaux cadres de responsabilités et de mettre en place un nouveau mécanisme opérationnel au niveau des pays.30
Les cinq grands principes sont les suivants: toutes les activités sont concernées; les objectifs sont fixés avec les gestionnaires qui sont alors tenus responsables de l'obtention et de la signalisation des résultats; des niveaux appropriés de délégation et de contrôle interne sont définis; une stratégie et des incitations efficaces sont mises en place en matière d’établissement des coûts internes pour renforcer la collaboration interdisciplinaire; tous les programmes sont auto-évalués à l’aide de procédures et critères communs (PC 95/3 – FC 113/14 paragraphe 23).
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Cet exercice biennal a été le premier à prévoir l’intégration des recettes découlant de dépenses d’appui des projets de secours d’urgence dans le PTB 2006-07 et des remboursements aux unités d’appui autres que le TCE.
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JM 07.1/3
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JM 08.1/2