 |
 |
 |
|
|
|
Durante PRODERITH I, la operación del Sistema de Comunicación era efectivamente centralizada. Había una Unidad Central en Ciudad de México, donde la mayoría del personal tenía su base de trabajo, aunque también había pequeños grupos de dos o tres personas ubicados en las áreas de proyecto.
La Unidad Central fue trasladada a Cuernavaca después del terremoto de 1985, al mismo tiempo con la sede de PRODERITH. En 1995, ésta todavía estaba ubicada allí, en el complejo del Instituto Mexicano de Tecnología del Agua (IMTA).
La Unidad Central asumió la responsabilidad de todos los programas producidos por el sistema. Tanto el personal de la Unidad Central como el ubicado en las áreas de proyecto podría realizar la investigación, elaborar el guión, y hacer la grabación.
El personal de comunicación en las áreas de proyecto estaba equipado con cámaras y grabadoras y enviaba sus cassettes grabados, acompañados del guión, a la Unidad Central, donde realizaban el trabajo de edición. Con frecuencia, el equipo de edición - Umatic de 3/4 de pulgada- trabajaba 24 horas al día. Para resistir este uso intensivo y mejorar la velocidad y la capacidad, en 1984 tuvo que adicionarse otro equipo Umatic de edición, pero de nivel profesional, con la calidad requerida para la televisión.
El personal del Sistema de Comunicación Rural provenía de varias disciplinas. La mayoría tenía educación técnica y alguna experiencia en agricultura o trabajo social, mientras que unos pocos venían de labores administrativas.
Inicialmente, todos fueron capacitados al interior de PRODERITH. Recibieron una capacitación intensiva, que duró varios meses, en aspectos conceptuales sobre desarrollo rural, y en producción y uso del vídeo y del material de apoyo impreso. El proyecto del Perú apoyado por la FAO, que había liderado el uso del vídeo para capacitación de campesinos, les facilitó dos capacitadores para el primer curso.
vPosteriormente, el Sistema de Comunicación reclutó algunos especialistas en medios, incluyendo algunos egresados de las escuelas de cine. Este fue el caso cuando se estaba dando especial énfasis a la producción de vídeos para audiencias institucionales. Se pensó entonces que dichos especialistas podrían ser más aptos para producir materiales que estuvieran a tono con la cultura visual de los funcionarios del Gobierno.
Durante la segunda fase de PRODERITH (1986 a 1995), también se contrató personal egresado de las facultades de comunicación social.
Después de muchos años de estar utilizando equipos Umatic de 3/4 de pulgada, el grupo de comunicación comenzó a usar equipos de formato Video 8 durante PRODERITH II. El uso de este equipo de bajo costo, ágil y compacto tuvo resultados excelentes en el campo.
Especialmente, los 60 minutos de grabación en un solo cassette que eran posibles con este formato, comparados con los 20 minutos del sistema portátil de 3/4 de pulgada, dieron la posibilidad de grabar discusiones sin que se presentaran interrupciones para cambiar el cassette. Este aspecto fue muy importante porque las interrupciones afectaban seriamente la dinámica de las discusiones. El Video 8 se convirtió en el formato corriente para la mayoría de las producciones en el campo; sin embargo, para la edición el personal generalmente prefiere el equipo de 3/4 de pulgada.
A comienzos de los años ochenta se introdujo el uso de computadoras para elaborar catálogos del material y para hacer un seguimiento de su uso en el campo. En 1985 se inició la producción de gráficos por computadora para los programas de vídeo. Muy recientemente, se incorporó un sistema de edición digital computarizado a los equipos de la Unidad Central.
Las unidades de reproducción de los vídeos para uso en el campo ocasionaron más problemas que los equipos de producción, muchos de los cuales han estado funcionando bien durante más de 15 años. Un problema muy común con las unidades de reproducción fue el daño de las conexiones, causado por el constante conectar y desconectar de los cables que unen sus diferentes componentes.
La unidad de comunicación de PRODERITH introdujo una novedosa, aunque simple, idea para mejorar la confiabilidad y conveniencia del uso de las unidades de reproducción en el campo. El programa diseñó y construyó unas cajas especiales de madera para transportar los equipos. Su interior estaba dividido en compartimentos para cada uno de los componentes, los cuales permanecían conectados unos a otros.
Estas cajas transportadoras podían ser cargadas en cualquier vehículo, y a la llegada a la comunidad simplemente se descargaban, se abrían y se ponían a funcionar. Los equipos se alimentaban por medio de baterías de vehiculo de 12 voltios de corriente directa y, si el equipo lo requería, se utilizaba un inversor para convertir la energía a 130 voltios de corriente alterna.
Esta solución fue mucho mejor que comprar vehículos especialmente adaptados para uso de vídeo en el campo, con todos los equipos colocados dentro de gabinetes y conectados permanentemente. Estos pueden costar hasta 50 000 dólares y muchas veces, cuando uno de los componentes del equipo audiovisual se descompone, el resto del equipo se desmonta y el vehículo se usa para otros propósitos. Dada la escasez de transporte en los países en vía de desarrollo, el vehículo casi nunca vuelve a su uso original.
Durante el período comprendido entre 1978 y 1984, el Sistema de Comunicación produjo 345 programas de vídeo, la mayoría de ellos con material impreso de apoyo. Los vídeos fueron presentados a más de 260 000 personas en cerca de 8.200 sesiones de capacitación y orientación.
En la cima de su productividad, en 1981, el grupo de comunicación de PRODERITH alcanzó a producir 100 vídeos al año. Posteriormente, la situación económica de México comenzó a limitar el gasto público y, para 1985, el personal del Sistema de Comunicación había sido reducido de cerca de 40 personas a unas 20, con la consiguiente reducción en la capacidad de producción de material.
No cabe duda de que durante esos primeros años de PRODERITH el Sistema de Comunicación Rural realizó un trabajo sobresaliente y pionero. Fue único en la forma como fue integrado dentro de un gran programa de desarrollo. Esta fue la primera vez en la historia que el papel fundamental de la comunicación fue identificado por un importante programa de desarrollo desde su inicio, y que se le otorgó el reconocimiento y los recursos necesarios para que pudiera hacer una contribución significativa. En los primeros días de PRODERITH hubo algunos técnicos de campo que rechazaron las "cajas de idiotas", pero no tomó mucho tiempo convencerlos sobre el valor del vídeo para el trabajo con campesinos.
De hecho, PRODERITH desarrolló un sistema de comunicación rural singularmente imaginativo y efectivo. Este suscitó interés mundial, y el Banco Mundial lo elogia en varios de sus documentos. Un funcionario del Banco Mundial con responsabilidades sobre México, dijo que el Sistema de Comunicación había sido "fundamental" en el éxito de PRODERITH I.
Los primeros años de PRODERITH I fueron, relativamente hablando, una época de vacas gordas, pero en los últimos años, hasta su terminación formal en 1984, el país sufrió una profunda crisis económica que había comenzado en 1982. El terremoto de 1985 agravó aún más la situación.
En consecuencia, PRODERITH II, desde su inicio en 1986, tuvo que operar en circunstancias diferentes. Había mucha presión por descentralizar y por reducir los gastos del Gobierno. Sin embargo, el éxito de PRODERITH I había sido tal que al mismo tiempo también había presión por continuar y expandir esta experiencia.
Antes de que la segunda fase comenzara a operar hubo una interrupción en la financiación y cuando PRODERITH II comenzó, su cobertura se había expandido a 1.2 millones de hectáreas en ocho áreas de proyecto. (Posteriormente se expandió otra vez hasta cubrir 1.4 millones de hectáreas en nueve áreas de proyecto). Algunas de estas áreas eran las mismas zonas de expansión de PRODERITH I, pero otras eran completamente nuevas. En las áreas de proyecto había más de 650 000 personas, y el objetivo era trabajar directamente con 250 000 de ellas, las cuales habitaban en más de 500 ejidos y comunidades, la mayoría de ellas conformadas por menos de cien familias.
Por primera vez, PRODERITH comenzó a ayudar también a los minifundistas privados, y no sólo a los ejidatarios, como lo hacía anteriormente. Algunos de estos propietarios de tierras eran, de hecho, bastante grandes en términos de las extensiones que explotaban, las que llegaban a varios centenares de hectáreas en algunas partes del trópico. Pero eran "pequeños" o "minifundistas" en el sentido de sus bajos niveles de tecnología, producción y productividad.
Las diferencias entre las dos fases de PRODERITH tuvieron un profundo impacto sobre el Sistema de Comunicación Rural.
El salto cuantitativo de la fase I a la fase II fue grande: en la primera se trabajó directamente con 5 000 familias, mientras que en la segunda serían 90 000. Este incremento por sí solo requeriría cambios de enfoque entre las dos fases.
La idea de que los proyectos piloto puedan ser reproducidos a grande escala es muy atractiva. Esta era la estrategia de PRODERITH I con sus áreas de intervención intensiva, pero en la práctica esta reproducción no es fácil de lograr.
Hay varias razones para ello. En primer lugar, una actividad piloto tiene carácter de reto y, naturalmente, todos los involucrados quieren comprobar el éxito del experimento. Por esta razón, las áreas piloto reciben siempre una atención especial de parte de las instituciones. Se les asigna el personal mejor capacitado, y se les suministran puntualmente los recursos financieros y los insumos. Mantener la atención concentrada durante la etapa de expansión y reproducción es difícil y, en consecuencia, las intervenciones generalmente pierden calidad.
Otro aspecto es que las intervenciones piloto o de pequeña escala no tienen un impacto significativo en el escenario económico, social y político local. Pero cuando se quieren convertir en intervenciones a gran escala, se requiere interactuar con ese escenario y ganar espacios dentro de él.
Puede haber resistencias de quienes tienen intereses creados, así como también dificultades prácticas, por ejemplo con los mercados. Una cosa es cuando cincuenta agricultores en un área piloto están produciendo un nuevo cultivo, como piñas, y otra completamente diferente cuando no son cincuenta sino varios cientos o miles.
Durante PRODERITH I se suministraron servicios directos a las familias rurales. Para la expansión a PRODERITH II, debido a factores prácticos y limitaciones en el gasto gubernamental, sería necesario trabajar a través de varios niveles de proveedores de servicios. En efecto, se crearía una cadena entre el programa y los agricultores. También se crearía una nueva dimensión para la gestión que no había existido en la primera fase.
Otro factor más fue que en la fase I las intervenciones se habían realizado en microcuencas, mientras que en la expansión se tomaría idealmente el enfoque de la cuenca como un todo. Sin embargo, México no tiene la estructura administrativa o el enfoque de desarrollo que considera la cuenca como una unidad. La ciudad que está ubicada a la orilla del río, en la parte baja de la cuenca, de hecho determina lo que pasa en la parte más alta de la misma, especialmente en términos económicos.
Todos estos elementos, sumados al contexto económico de PRODERITH II, obligaron a realizar un profundo replanteamiento del enfoque. Adicionalmente, los programas de ajuste estructural que estaban en proceso en el país fijaron una directriz: el control y el manejo de las obras de infraestructura y de los servicios debían ser transferidos a los usuarios, en especial a las asociaciones de agricultores.
En un debate entre el personal de PRODERITH sobre su futuro trabajo, se identificó lo que se denominó la "base social" como el trampolín para el desarrollo. Durante la fase I, esta base social se había percibido como la conformada por ciertos grupos de población rural que estaban dispuestos a establecer una relación institucional con PRODERITH para obtener ciertos servicios y apoyo financiero a través del programa.
Pero PRODERITH II necesitaría algo más que una "clientela". Necesitaría una base social conformada por grupos de personas que tuvieran los mecanismos y los instrumentos para tomar el control y el manejo de sus propias actividades de desarrollo. También necesitarían tener la capacidad de llegar a acuerdos y de articular una voluntad común para mejorar sus condiciones de vida y de trabajo. Esta voluntad común podría emerger solamente de una visión objetiva y compartida sobre cómo su situación podría ser transformada a través de iniciativas específicas. Esta voluntad común y esta visión compartida tendrían que incluir también la forma como se distribuirían los beneficios resultantes, ya fueran económicos o sociales.
PRODERITH II, por su parte, también necesitaría formular sus propuestas como respuesta a la voluntad común al interior de la comunidad. Solamente en esta forma, los insumos propuestos por PRODERITH serían vistos por la comunidad como relevantes a sus necesidades, como los instrumentos para lograr los cambios deseados, y así la comunidad estaría lista para apropiarse de ellos.
El personal de PRODERITH comprendió que era más fácil discutir estas cosas que lograrlas realmente en las comunidades. Sin embargo, estaba claro que el precepto de la primera fase, que establecía que los campesinos deberían ser los protagonistas de su propio desarrollo, necesitaría ser tenido mucho más en cuenta durante la segunda fase, especialmente en el contexto de la nueva política nacional, de transferir a la población rural las responsabilidades y funciones que hasta ese momento habían estado en el nivel central.
Aunque el personal de PRODERITH tenía algunas ideas sobre la forma y la configuración que debería tener la segunda fase, había todavía algunos aspectos cruciales que aún estaban por definir. Antes de que la segunda fase comenzara a operar, hubo una reunión del personal durante la cual los más altos directivos, que estaban conscientes de los problemas de la reproducción de la primera fase a más grande escala, formularon la pregunta, "Que es un área PRODERITH durante la fase II?" Ninguno pudo hacer una descripción, ni tampoco la discusión condujo a ella. Esta falta de una definición clara, que fue comprendida y aceptada por todo el personal, realmente dispersó los esfuerzos durante la segunda fase. Si bien algunos elementos de la primera fase sobrevivieron durante la segunda, también hubo muchos cambios.
En el contexto anterior, era evidente que el Sistema de Comunicación Rural también necesitaría cambios fundamentales. Para responder a las enormes necesidades de expansión de la segunda fase, el Sistema no podría continuar con la naturaleza centralizada que tenía durante PRODERITH I.
La forma como se gastaron los fondos de PRODERITH tuvo un gran cambio de énfasis entre la primera y la segunda fase. En la primera, el 25 por ciento se gastó en asistencia técnica y otros insumos para el desarrollo rural, mientras que el 75 por ciento se gastó en infraestructura.
En la segunda, solamente el 5 por ciento se gastó en asistencia técnica y otros insumos, y el 95 por ciento se dedicó a infraestructura. El crédito había sido un insumo clave durante PRODERITH I, pero durante la segunda fase, los agricultores se enfrentaron con los mismos problemas como en cualquier otra parte del país: no había crédito disponible.
Este cambio de énfasis afectó, de manera crítica, el enfoque de desarrollo rural integrado que había sido característico de la primera fase. Más aún, la disminución en la asistencia técnica fue especialmente crítica porque ocurrió precisamente cuando estaba comenzando la expansión a PRODERITH II.
Hubo muchos factores que contribuyeron a la disminución de la asistencia técnica. El personal fue uno de ellos. Se debe recordar que PRODERITH I había creado las unidades de campo, conformadas por grupos multidisciplinarios de técnicos bien capacitados. En el período de transición entre las dos fases -en los años de 1984 a 1986- PRODERITH perdió entre el 60 y el 70 por ciento de su personal.
Una de las razones para esta pérdida de personal fue el vacío financiero que se dio entre las dos fases, pero hubo también otras razones relacionadas principalmente con aspectos organizativos y con rivalidades burocráticas. PRODERITH había sido lanzado como un programa especial dentro de la SARH, con recursos considerables y libertad de acción. No era sorprendente que éste fuera visto como un centro de poder por muchas otras dependencias de la Secretaría.
Además, también los sueldos de su personal de campo eran mejores que los establecidos por las escalas del Gobierno. En consecuencia, PRODERITH generó envidias. Por ésta y por otras razones, la SARH decidió reducirle la autonomía que tenía como programa especial e incorporarlo dentro de su operación normal. El paso principal en este proceso, el cual se dio hacia finales de la fase I, fue hacer que los funcionarios de campo de PRODERITH dependieran de las oficinas locales de la SARH en cada estado. Al mismo tiempo, se les ajustaron los salarios a los niveles de los demás técnicos de la SARH.
b>>Con las nuevas disposiciones desaparecieron las unidades multidisciplinarias de campo de PRODERITH, y se crearon los Centros de Apoyo al Desarrollo Rural Integrado (CADRIs). La capacidad que tenía PRODERITH de prestar servicios de asistencia técnica sufrió enormemente. En primer lugar, se había perdido una gran cantidad de su personal capacitado; en segundo lugar, en los CADRIs se redujo la motivación y el compromiso que había hacia PRODERITH; y en tercer lugar, los fondos de PRODERITH que antes habían sido dedicados exclusivamente para asistencia técnica, se dispersaron en otras actividades.
Otro factor importante, que se presentó en muchos CADRIs, fue el regreso a un viejo estilo de trabajo en extensión. Con ello, gran parte de la metodología utilizada en PRODERITH I se perdió.
Tal como se había explicado antes, de 1989 en adelante la recién creada y poderosa Comisión Nacional del Agua (CNA) fue el ente supremo responsable de PRODERITH. Ante el deterioro de la asistencia técnica con el que se enfrentó, la CNA intervino y creó otro sistema para prestar el servicio.
Este se fundamentó en Unidades de Cooperación Técnica (UCT), las cuales se conformaron por grupos privados de técnicos, principalmente exfuncionarios de la SARH. Ellos fueron contratados por PRODERITH, con mejores niveles de remuneración, para realizar actividades de asistencia técnica con los agricultores en sus zonas. El objetivo a largo plazo era que las UCT fueran financiadas por las asociaciones de agricultores o por otras instituciones.
Con las UCTs hubo alguna mejoría en el servicio de asistencia técnica, pero no tanta como se hubiera esperado. La financiación continuó siendo un problema y muchos de los planes operativos para asistencia técnica no pudieron ser concluidos. Adicionalmente a la situación económica general, hubo también complicaciones burocráticas para efectuar las transferencias de fondos de PRODERITH a las UCT.
PRODERITH I había logrado una buena coordinación de los insumos multidisciplinarios que se requerían para el desarrollo rural, y una concentración y sentido de dirección en su trabajo de asistencia técnica, pero a pequeña escala.
La reorganización de los servicios de asistencia técnica y el intento de expansión en circunstancias económicas muy difíciles, dispersaron los servicios de asistencia técnica hasta el punto de que prácticamente desaparecieron en los últimos años de PRODERITH II. Desde 1993 en adelante, la CNA se vio obligada a reducir su presupuesto para el trabajo de las UCT, y para 1995 la situación económica era tan seria que la CNA ni siquiera renovó sus contratos con las UCT.
En esta forma, hubo muchos factores involucrados en la disminución de la asistencia técnica. Las siguientes cifras muestran en alguna medida esta disminución: entre 1978 y 1984 se diseñaron 30 planes locales de desarrollo en las relativamente pequeñas áreas de intervención de PRODERITH I, mientras que en las áreas mucho más grandes cubiertas por PRODERITH II se diseñaron solamente 10 planes. Durante PRODERITH I se conformaron 946 grupos de productores, mientras que PRODERITH II ayudó a crear 16 asociaciones civiles, y 173 organizaciones que asumieron la responsabilidad del mantenimiento de la infraestructura.
|
|
|