PROGRAMA PRINCIPAL 5.2: ADMINISTRACIÓN

Resultados del programa

Realizaciones

321. El Programa Principal abarca los servicios financieros, de personal e informáticos. Mantiene las cuentas, el control financiero y los sistemas de presentación de informes de la Organización; ayuda a los directores de programas y al personal técnico a utilizar instrumentos de tecnología moderna e información; y elabora y administra las políticas de personal para asegurar la competencia y dedicación del personal de la FAO. El gasto en exceso indicado en el cuadro precedente se debe principalmente a los efectos negativos de las variaciones en los costos del personal, a los efectos de la supresión de puestos ocupados que exigió cierto tiempo para la redistribución de las personas interesadas y al proyecto en curso de sustitución del FINSYS que exigió gastos adicionales de apoyo técnico y de equipo y programas informáticos periféricos.

322. Como se informó a la Reunión Conjunta de los Comités del Programa y de Finanzas en septiembre de 1997, se realizó un examen del Departamento de Administración y Finanzas como parte del Examen General de la Gestión, a fin de determinar los niveles y estructura de personal apropiados para la Organización. Se hizo dicho examen con la ayuda de consultores externos y, como consecuencia del mismo, se han introducido algunos cambios estructurales que se describen brevemente a continuación.

Programa 5.2.1 - Servicios financieros

323. Este Programa abarca la administración de la Organización por parte de la Dirección de Finanzas (AFF) y los correspondientes servicios financieros dentro de las Oficinas Regionales. Se reorganizó ampliamente la AFF durante el bienio para tener en cuenta los esfuerzos de descentralización de la FAO e intensificar su apoyo a los programas de la FAO en general. Una de las principales características de la nueva estructura fue la asignación a nuevas dependencias independientes de las responsabilidades relativas a la contabilidad descentralizada, las cuentas por cobrar y por pagar y el control interno. La reorganización contribuyó también a aumentar las operaciones de la contabilidad realizadas con los paquetes Oracle, que se continuaron desarrollando en sustitución del FINSYS, que es el actual sistema financiero. Como se indica en el Cuadro 5.2-1, la reducción de las actividades totales de la Organización dio lugar a un descenso del número de personal en nómina y de los pagos y transacciones tramitados durante 1996-97, en comparación con 1994-95.

Cuadro 5.2-1: Servicios financieros (indicadores elegidos)

324. Para la elaboración del nuevo sistema financiero Oracle, se prepararon las especificaciones generales que se sometieron a un análisis de defectos. Un logro importante a este respecto fue la simplificación ulterior de la tramitación de transacciones. Se realizaron notables trabajos para preparar nuevos manuales de instrucciones a fin de orientar debidamente al personal encargado de las tareas financieras tanto en la Sede como sobre el terreno, lo que es una condición previa indispensable para la aplicación de los nuevos sistemas.

325. Se amplió a nivel mundial el programa de auditorías locales y, según lo previsto, las frecuentes comprobaciones de las cuentas de anticipos de las oficinas en los países mejoraron el control de las operaciones financieras sobre el terreno. Se utilizaron también auditores locales para el seguimiento sistemático del funcionamiento de la contabilidad sobre el terreno, mejorar el control interno y determinar las necesidades de capacitación. Se inició también una aplicación más sistemática de las recomendaciones del Auditor Externo.

Programa 5.2.2 - Servicios informáticos

326. Se registraron cambios importantes en la utilización de tecnología de la información (TI) para apoyar las actividades de la Organización, lo que condujo a la formulación de propuestas encaminadas a modificar la estructura de la Dirección de Servicios Informáticos. Se hizo hincapié en dos servicios básicos: el desarrollo de aplicaciones para sistemas de información y el establecimiento y apoyo de la infraestructura de TI de la Organización abarcando tanto las oficinas descentralizadas como la Sede. En el Cuadro 5.2-2, se expone la medida de los servicios facilitados.

Cuadro 5.2.2 - Servicios informáticos (indicadores elegidos)

327. Se facilitó apoyo para las aplicaciones administrativas y técnicas. Se continuó manteniendo los principales sistemas administrativos, FINSYS/PERSYS, si bien se dedicaron recursos considerables al proceso de sustitución de los mismos basándose en paquetes Oracle. Las aplicaciones en apoyo de los sistemas de información técnica de la Organización utilizaron ampliamente las tecnologías de Internet y aumentó enormemente el acceso al sitio Web de la FAO, especialmente, a la base de datos estadísticos, FAOSTAT, que se consiguió pasar con éxito a Oracle.

328. Con respecto a la Infraestructura de TI en las oficinas descentralizadas, se conectó por correo electrónico, entre sí y con la Sede de la FAO, a todas las Oficinas Regionales, Oficinas Subregionales, Oficinas de Enlace y Representaciones de la FAO, utilizando el mismo programa informático estándar. Se establecieron cuentas individuales de correo electrónico para el personal en casi todos los lugares. Se conectó también por Internet a la mayoría de las oficinas descentralizadas. Como consecuencia de esta rápida evolución, aumentaron notablemente las solicitudes de apoyo operacional en curso para la infraestructura mundial.

Programa 5.2.3 - Servicios de personal

329. El Programa, de cuya ejecución se encarga la Dirección de Personal (AFP) en colaboración con los funcionarios regionales, continuó prestando apoyo al proceso de descentralización, incluyendo el examen y la simplificación de los procedimientos y el análisis de las necesidades de dotación de personal. La asistencia prestada para la descentralización de las actividades relativas de los proyectos, de la Sede a las Oficinas Regionales, entrañó el examen de los puestos de Servicios Generales en RLC, RN y RAF a fin de evaluar las necesidades de personal ajustándose al tipo y volumen de las actividades que se iban a descentralizar y a fin de garantizar la exactitud de la clasificación de los puestos. La evaluación del volumen de actividad y las responsabilidades de las Dependencias de Apoyo a la Gestión (MSU) permitió eliminar dos MSU mediante fusiones. Se facilitó la coordinación de la redistribución del personal derivada de la reestructuración de la Organización. Aumentó sensiblemente el trabajo en varios sectores, como la contratación de consultores y la capacitación del personal, tal como se indica en el Cuadro 5.2-3.

Cuadro 5.2.3 - Servicios de Personal (indicadores elegidos)

330. Se revisó el Manual de la FAO para reflejar la estructura de las oficinas descentralizadas y la nueva delegación de autoridad a los jefes de departamentos y oficinas como consecuencia de la creación de las MSU. Se examinaron las disposiciones para contratos de utilización de recursos distintos del personal y se formularon propuestas para reducir el número de instrumentos empleados y simplificar los procedimientos correspondientes. Se examinaron también las necesidades empresariales relacionadas con la introducción de los paquetes de recursos humanos del Oracle, sistema introducido en sustitución del PERSYS. Se desarrolló el Registro de Candidatos para ponerlo a disposición de toda la Organización.

331. Se elaboró y aplicó una estrategia para incrementar la contratación de candidatos procedentes de países no representados o infrarrepresentados y de mujeres. De resultas de ello, el número de países que no tienen representación en el personal se redujo de 53 a 36. Por desgracia, no es posible señalar un éxito análogo en la contratación de mujeres, ya que la proporción de las mismas en las categorías profesional y superiores se mantuvo en torno al 22 por ciento en la Sede y al 18 por ciento en el conjunto de la Organización, si se incluyen también las oficinas descentralizadas. Con el fin de incrementar el número de solicitantes cualificados para los puestos de categoría superior, se informó trimestralmente a las Representaciones Permanentes sobre los puestos vacantes de categoría de Director y se publicaron las vacantes de categoría profesional en Internet. En cooperación con otras organizaciones de las Naciones Unidas con sede en Roma, se terminó de preparar la Norma de Clasificación de Puestos de Servicios Generales en Roma, y se elaboraron y aplicaron políticas en consonancia con el Programa del Comité Consultivo en Cuestiones Administrativas (CCCA) relacionado con el trabajo y la familia para la introducción de jornadas parciales al 80 por ciento y al 50 por ciento y para la concesión de licencias por razones humanitarias.

332. Se continuó fortaleciendo la formación del personal en la que aumentó principalmente la formación en cuestiones informáticas para apoyar el despliegue de estaciones de trabajo adelantadas en toda la Organización. Se restableció con éxito la enseñanza de idiomas, con el pago de los honorarios correspondientes, para las familias de los funcionarios, los Representantes Permanentes y el personal de las embajadas. Se completó una encuesta detallada sobre las necesidades de capacitación.

333. En colaboración con el Comité Asesor Mixto sobre Cobertura Médica, se examinó el Plan de Seguros Médicos y se introdujeron cambios substanciales. Se prorrogó hasta el 31 de diciembre del 2000 el contrato del Plan Básico de Seguro Médico y el Plan Complementario de Asistencia Médica (BMIP/MMBP), en espera de un examen completo del Plan de Seguros Médicos de la Organización, y se convocó una licitación para el Plan de Seguro Colectivo de Vida, Accidentes e Invalidez (GLADI).

334. La Dependencia Médica amplió sus actividades tradicionales para incluir la prevención y el fomento de la salud. Se intensificó la exploración para detectar el cáncer de pecho y se introdujeron nuevos programas como los reconocimientos para el cáncer cervical, el asesoramiento al personal, las pruebas de la vista y el asesoramiento ergonómico. Se ofrecieron al personal seminarios sobre fomento de la salud y se introdujo un programa de educación médica continua para todo el personal médico. Se emprendió un nuevo programa de servicios de análisis de laboratorios externos que permitió ahorrar 140 horas de trabajo cada mes, por término medio. Las medidas de prevención y fomento de la salud pueden haber contribuido a la reducción de las licencias por enfermedad, ya que las ausencias con certificado médico disminuyeron aproximadamente en 1 350 días de trabajo por año.