Las preguntas siguientes pueden ayudar a averiguar si la organización cooperativa realmente encara un problema de desarrollo de organización, o si los problemas hallados son problemas de gestión operativa rutinaria.
Formule estas preguntas, por separado, a los asociados, gerentes y consejo de asociados, u otros líderes. Si las respuestas son similares, hay una comprensión común del problema - si no, allí puede haber problemas de comunicación dentro de la organización.
Preguntas con las cuales establecer la apreciación básica que asociados, gestión y liderazgo tienen de la cooperativa:
¿Dónde estará esta cooperativa dentro de 10 años? ¿Es este el sentido de dirección claro para todos los asociados, líderes y gerentes y lo comparten? ¿Esta visión coincide con las ventajas de los resultados cooperativos reconocidos?
¿Usted ve modelos de conducta reiterados con regularidad o reglas que se dictan para neutralizar esta visión?
¿Las estructuras internas de la cooperativa y mecanismos son soporte de un desarrollo hacia la visión?
¿Proveen las cooperativas incentivos apropiados para atraer la gente con las capacidades necesarias para el futuro planeado?
¿Hay una necesidad de capacitar los asociados, líderes o gerentes en orden a desarrollar las capacidades pertinentes?
Si no hay respuestas de cualquiera de los grupos pertinentes, o si las respuestas difieren ampliamente, esto es una indicación de que no hay visión real compartida. Trate su apreciación y las razones de su punto de vista en una reunión conjunta de todos los grupos. Pida a los presentes que identifiquen las áreas donde el cambio ha de ocurrir a fin de alcanzar un fundamento común. Entonces relacione las respuestas con los criterios dados para lo que el desarrollo de la organización cooperativa implica.
Las respuestas a las preguntas anteriores podrán hallarse en una serie de entrevistas informales, más que en la discusión en un grande grupo. No obstante, usted mismo debería presentarlas, quizás en una reunión pública abierta a co-operadores, clientes de la cooperativa y competidores. Es importante que ningún grupo de sustentadores en ese escenario tenga inquietud por el futuro de sus intereses, pero aun tome la entrevista con la seriedad suficiente para dar opiniones consideradas. De otro grupo de sustentadores tome un confiable asociado con usted, cuando pregunte a otros grupos de sustentadores, y asegúrese que las respuestas entre usted y su compañero son registradas, luego de cada conversación, a fin de que no se alteren más tarde las interpretaciones.
Los ejemplos de reglas siguientes se proponen como ayuda al consultor externo para tener una impresión aproximada acerca del modo en que están los mercados y el estado de la empresa cooperativa y sus asociados. Revise las reglas de la cooperativa para ver cuáles de las siguientes se aplican a la cooperativa en cuestión:
1. Ejemplos de reglas que ratifican la permanencia fiel de la cooperativa a su finalidad y objetivos, y reglas para prevenir su adquisición por otro grupo de sustentadores
Ö Relacione la facultad de votar con el quehacer del asociado en cuanto tal; a saber, su propiedad, función como usuario y/o personal.
Ö Restrinja la facultad de votar sólo a asociados cumpliendo esas funciones efectivamente.
Ö Prohiba la venta de activos, excepto que sea probado que la cooperativa no persiste más en una finalidad (para prevenir la imprudente destrucción por una generación de asociados a un costo enorme para generaciones futuras - y asegure la supervivencia a largo plazo)
Ö Limite la participación de otros grupos de sustentadores en los asuntos de la cooperativa, por ej., con la limitación del número de empleados representativos en una cooperativa de consumidores o de agricultores
Ö Limite el poder de inversores en una cooperativa; por ej., limitando la proporción del capital que pueda detentar un solo asociado
Ö Asegure que aquellos que no utilicen más los servicios de la cooperativa renuncien a los derechos de ser asociado; en particular, que ellos pierdan su facultad de votar
Ö Limite la participación de inversores en los resultados económicos de la cooperativa hasta fijar el interés pagado a tasas corrientes del mercado.
2. Reglas que promueven conducta real cooperativa en los asociados y respecto a la gestión de la cooperativa. Aquellas que:
Ö Aseguran el compromiso pleno de los asociados en las decisiones principales sobre la cooperativa.
Ö Proveen a la conducción de los asuntos de la cooperativa conforme a prácticas sólidas de buen gobierno asociativo.
Ö Limitan el uso que los no asociados pueden hacer de los servicios de la cooperativa, sin que se les ofrezca la oportunidad de convertirse en asociados.
Ö Aseguran que los asuntos de la cooperativa se conduzcan con transparencia y con las normas éticas y sociales de la mayor sociedad circundante.
Ö Confirman que beneficios son distribuidos justamente entre asociados y ampliamente según el uso hecho de los servicios cooperativos.
Ö Aseguran que los asociados estén propiamente informados sobre los asuntos de la cooperativa y capacitados sobre cómo participar. En particular, tales reglas previenen el empeño de desarrollar líderes procedentes de los asociados, quienes pueden actuar en nombre de ellos.
Ö Proveen sanciones contra aquellos que no equilibran bien sus propios intereses con aquellos de los demás asociados de la cooperativa.
Ö Recompensan adecuadamente las contribuciones de asociados en especie, cuotas en el capital social, dinero, etc.
3. Reglas que rigen la manera en que la cooperativa conduce sus negocios, e incluyen reglas que:
Ö Extienden información y participación (dentro de estrictos límites) a otros grupos de sustentadores.
Ö Aseguran que la cooperativa funciona justa y responsablemente en la manera de conducir sus negocios, no sólo con sus asociados, sino también con sus clientes (salvo que uno y otro sean el mismo) y con otros grupos de sustentadores.
Ö Alientan ulterior cooperación con otras cooperativas con tal que esto repercuta en mejores beneficios a los asociados.
Ö Aseguran que sea orientado un comercio rentable, de modo que no amenace el futuro de la cooperativa.
Asociados de una cooperativa lechera podrían, por ejemplo, ser promovidos más allá de la función de comercialización directa si les autorizasen usar las instalaciones de la cooperativa para implantar un plan de registrar la leche en un grupo de trabajo. Utilizando sistemas de informativos de la cooperativa ellos podrían prever mejor cria y alimentación, mejorando así su producción de leche.
Detalles: Tal grupo de trabajo utilizaría los registros de entrega de la cooperativa para identificar a los agricultores con bajos o muy variables volúmenes de leche. A través de contactos de la cooperativa, podría ser capaz de acceder a especialistas en salud animal y cria, y averiguar acerca de líneas de crianza apropiadas al área. Quizás podría también usar el vehículo recolector de leche para anunciar la disponibilidad de inseminación artificial y, quizás, aun tener el camión de leche con semen congelado para asociados.
Tal grupo de trabajo podría igualmente investigar e informar a asociados sobre resultados de varias prácticas de nutrición animal. Asimismo usando registros cooperativos de alimentos balanceados vendidos, leche entregada, y entrevistas adicionales a agricultores locales y extensionistas, podría combinarse el conocimiento externo y experiencias locales a fin de promover aquellos agricultores cuyos métodos de producción no son tan avanzados.
Un asesor o un promotor de grupo, de ordinario, consigue introducirse en una cooperativa general bajo uno de los siguientes escenarios:
La cooperativa acaba de comenzar y nadie sabe cómo instalarla para cumplir con los reglamentos y de tal manera que cumpla los objetivos.
La cooperativa fue apoyada por el Estado, y todo apoyo estatal ahora ha sido retirado y la cooperativa ha de competir en mercados abiertos.
La cooperativa, que hasta ahora estuvo basada sólo en una actividad común de comercialización, ahora mira a compartir una máquina o un implemento, y pregunta cómo puede ser organizado esto.
o la cooperativa se ha establecido por algún tiempo, trabajando económicamente con plena satisfacción, pero sus mismos asociados se van distanciando gradualmente. La activa participación ha declinado y asociados se han retirado, o al menos, no han aumentado sus cuotas partes en los activos de la cooperativa.
¿Cómo es flexible la cooperativa?
Para apreciar el potencial de cambio en cualquier empresa cooperativa, a usted agradaría considerar algunas de las siguientes preguntas. Las respuestas que usted consiga pueden demostrar con más claridad dónde se pueden encontrar particulares barreras al desarrollo de la empresa:
¿La gerencia actual tiene la necesaria experiencia para todas las actividades diversas que la cooperativa está realizando o quiere realizar?
¿Cuánta competición hay por el tiempo del personal, el tiempo de gerencia, financiación u otros recursos entre los varios ámbitos de actividad que la cooperativa mantiene? ¿Puede Ud. identificar los ámbitos que no contribuyen a un excedente o a otros beneficios directos a la mayoría de los asociados? ¿Negocios con no asociados han alcanzado proporciones significativas? Si es así, ¿están empeñados recursos seguros para servirles especialmente? ¿Estas actividades secundarias fortalecen o debilitan la cooperativa? ¿Soportan ellas aquella finalidad principal, por la cual la cooperativa fue establecida?
¿Cuál es, y ha sido, la relación entre dividendos y reembolsos por participar en las actividades de la cooperativa ("patronazgo"), por una parte, y las contribuciones legalmente requeridas y las voluntarias para reservas hechas durante unos pocos últimos años, por otra parte? ¿Qué niveles de reservas son últimamente necesarios para alcanzar los objetivos acordados por los asociados? ¿Cómo son de competitivos los precios de las cooperativas para los asociados considerando los retornos por participación en actividades ("patronazgo), en comparación con los competidores accesibles a la mayoría de los asociados?
¿Qué salarios puede la cooperativa afrontar para pagar al personal de gestión? ¿Cómo son comparados con lo que se paga en otra parte? ¿Qué otros beneficios puede afrontar la cooperativa a fin de llegar a interesar a personal bien capacitado?
¿Qué tasa de intereses tiene que pagar la cooperativa a fuentes externas de dinero? ¿Hacen contribuciones de capital los asociados a la cooperativa en relación a su volumen de negocios con ella (por ej., la cantidad de producción que quieren que la cooperativa comercialice para ellos ), o son independientes de esto? ¿Hay un límite a las contribuciones de los asociados, y si hay este límite, es aún adecuado cuando el capital propio se compara con el capital obtenido externamente? ¿Hay plena transparencia de información financiera y confiable la calidad de gestión para atraer capital? ¿Las inversiones propuestas caen en los planes de desarrollo a largo plazo de la empresa y se basan en presupuestos realistas?
¿ Los canales para tomar decisiones son adecuados a los requisitos de buen control y orientado a los asociados, así como a la necesidad de reaccionar ante el cambio externo?
Notas
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