JM 03.2/3 |
| JM 03.2/3 |
计划委员会第九十届会议和 |
2003年9月17日，罗马 |
评价处的独立性和机构设置 |
1. 在2003年5月的联席会议上，计划和财政委员会审议了秘书处提交的标题为“评价处的独立性和机构设置”（JM 03.1/3）的文件。委员会的报告1阐明“委员会…一致认同评价职能作为一项管理工具，对确保本组织总的计划效益和提高管理透明度的重要性。”…“关于外聘审计员将检查长办公室和评价处合并的建议，大多数发言者不赞同合并这两个单位。然而，会议认为，考虑到所提供的情况，本届会议上不可能就此事项形成坚定的立场。”……….“在讨论独立性问题时，委员会成员普遍认为，评价应当是独立的，促进组织学习和改进并增强问责制是必要的。”………“委员会…要求秘书处编写一份文件….详细论述上述各种问题…为确保加强独立性提出替代方案，包括一个充分独立的单位，并进一步加强评价处在现行组织机构设置上的独立性。该文件还应考虑在审议独立性替代安排方式时具有相关性的若干国际组织的方法和经验教训。”
2. 本文件答复了委员会的要求。在拟定本文件时，参考了世界银行和有关联合国机构评价方面的安排和经验，包括一项问卷调查。2
3. 联合国和其它国际组织对评价的作用有广泛的共识，这有助于：
4. 为了加强组织之间、领导机构及相关利益方的信任度，需确保评价具有：
5. 评价对成员的计划需求和工作方面能带来实质性的改善，但评价还应讲成本效益。就是在此方面，计划管理者和实施人所从事的评价过程具有无以伦比价值，这确保了评价建议的相关性、实用性及可接受性。尽管领导机构对评价建议的核准，可以在一定程度上有助于实施，但只有当管理者本人认为需要改变并支持他们自己拟订的决议时，评价才可能有效。因此人们普遍认为，在问责制与学习之间，不存在普遍的可单独交替使用的解决办法，而只有“寻求最佳办法来平衡所有的这类要求”以及“组织安排和程序应有助于评价结论与制定计划和政策的结合”。4
6. 正如文件JM03.1/3所指出的，开发援助委员会援助效益组5已对评价独立性问题进行了全面分析。审议结果构成了一个有利的独立条件的关键部分，包括：（a）在组织结构上把评价工作从业务主管中分出来，该部门直接向高级管理层或领导机构报告工作；（b）有权使用和管理用于评价工作的资源（预算和人员）；（c）具有设计和进行评价工作并了解其过程的自主权（包括如何将管理层的意见反映在最后的报告中）；（d）促进评价成果和经验教训与计划和政策的制定相结合。
7. 粮农组织评价处（PBEE）设置在总干事办公室（ODG）下的计划、预算和评价办公室内（PBE）。计划、预算和评价办公室主任对评价处提供行政支持和监督管理，而且该处还是评价与协调计划和预算过程的重要平台。评价处负责维持本组织一个完整的评价系统，包括方法和程序，并且区别于业务计划管理工作。评价处的主要职责及用户（评价的使用者）可按如下分类。所有的职责对本组织来说都是重要的，并具有重大的协同作用。
领导机构和高级管理层的主要计划和主题评价
8. 在整个粮农组织工作范围内，评价处与计划委员会磋商后，进行管理和实施本组织战略、计划及其它交叉性问题的评价工作，如权力下放等。除领导机构和高级管理层外，就有关计划内容而言，评价工作的主要用户是有关的助理总干事（ADGS）和各有关司局长；而至于资源的使用，则涉及计划、预算和评价办公室主任和技术合作部（TC）的助理总干事。这一职责占据了评价处大约40%的时间。
本组织预算外资助的项目和计划
9. 评价处建立了本组织预算外资助项目和计划的评价程序和管理系统。评价处本身具有针对这些计划或项目的工作计划和预算，评价工作由捐赠人、受益国和粮农组织任命的专家组或评价处工作人员执行。主要客户是受益国及出资方的代表，项目及高级计划管理层也是主要用户。这一职责占据了评价处大约30%的时间。
管理者要求的内部评价和自身评价
10. 根据个别管理者的要求，评价处可开展特别评价。评价处一个新的重要职责是开发和管理新近启动的内部自身评价系统，该系统要求管理者至少每六年评价所有的计划实体一次。自身评价支持职能与计划、预算和评价办公室支持的计划制订、实施、报告和评价支持系统 - PIRES相结合。这一职责预期将占据评价处大约20%的时间。
支持全面战略发展及界定/加强基于结果的中期计划模型
11. 这一职责是对计划、预算和评价办公室的一个投入，是反馈的一部分，也是改进计划目标和指标评价基础的一个必要的条件。对改进技术合作部的预算外项目与计划的规划和制定工作给予了一定的投入。其它的反馈活动包括传播评价结果和经验教训，以及支持工作人员的开发培训。这一职责占据了评价处大约10%的时间。
12. 有关本组织独立评价工作的现状，上届联席会议的文件已对此进行了说明（见文件JM03.1/3，23-29段）。本章将就每一个主要评价职能的水平进行分析。
领导机构和高级管理层的主要计划和主题评价
13. 对两年度滚动性计划的评价，是由评价处与各部管理人磋商后拟订的，并经总干事批准。拟订的计划将送交计划委员会审查和咨询。事实上，总干事一贯尊重委员会对工作计划的建议。
14. 各单独评价工作的整体评价方法和职责范围是由评价处决定的，这一过程涉及与粮农组织各有关单位的广泛磋商，以期改善职责范围，确保计划管理者的评价权力。
15. 所有评价工作都使用了外聘专家。评价处根据所需的专家、评价的战略意义及预算等因素，决定所需的投入量，包括外聘专家的领导，外聘同行审查员及评价组的构成。所有由非外聘专家带队的评价工作都要经外聘同行的审查，并由其另行准备报告，提交管理层和计划委员会审议。
16. 评价报告草稿要经有关计划管理人及高级管理部门的审查和评论。评价处可完全自由地接受或拒绝有关修改建议。有关管理的评论，可能包括对评价报告的反对意见，将一并分别提交计划委员会。评价处通过计划、预算和评价办公室主任向总干事报告工作，该主任具有促进与其他高级管理者沟通的职责，其随后对评价报告的意见将包括在管理层的反馈之中。
17. 同样，评价处与计划委员会通过管理工作进行互动，但事实上，评价处定期与计划委员会直接接触（每年两次），所以计划委员会在评价政策和方法上对其具有相当的影响力。与计划委员会的密切工作关系加强了评价工作在秘书处的地位。特别是对领导机构反馈有关实施评价建议的意见，已得到管理层和领导机构的认同，并将定期向计划委员会报告。
18. 属于此类的所有评价报告都是公开文件，可在粮农组织网站上查询。
本组织预算外资助的项目和计划
19. 评价处经与技术合作部协商后，并考虑到供资机构的要求，制定了预算外计划和项目的评价方法程序。根据独立评价（外聘专家）和三方参与（受益国、捐赠人和粮农组织）的原则，粮农组织的方法与联合国机构使用的标准相符。主要用户有受益国的代表、捐赠人和粮农组织，包括项目管理者和工作人员，他们利用评价结果来修改有关的活动，决定项目的未来。
20. 预算超过100万美元的项目，要求在项目期间至少被评价一次。而何时进行评价工作，主要由实施单位与捐赠人和粮农组织协商决定。评价组的结论和建议是完全独立的，参与评价组的人员将分别由项目三方提名。评价处通过编写职责范围的草稿，组建评价队伍和审查各单独的报告，起到了确保评价质量的作用。评价处还提供了一个分析评价结果和经验教训的数据库。
21. 根据本组织的公开政策，公布预算外项目/计划的评价情况。实际上，这意味着对捐赠人、受益国和粮农组织要负首要责任和立即改进计划。如：
管理者要求的内部评价和自身评价
22. 评价处的内部评价工作是根据计划管理者的要求，主要是为了改善计划而进行的。最近主要在技术合作部实施，由评价处处长与技术合作部助理总干事直接联系。这些评价工作是根据用户要求进行的，职责范围自然也要得到提出要求的部门认同。评价处完全有权决定什么可以接受，并规定具有挑选评价组、开展评价工作及对最后评价报告的内容有最终决定权。尽管报告已成为用户的财产，但不应妨碍在内部有效地分发报告。
23. 关于自身评价，经广泛的讨论后，其基本程序已由总干事予以详细说明。首批的评价工作正好刚启动，各评价工作将由负责业务的管理者组织实施。有关基本程序及对外聘专家参与的最低要求，包括同行审查，经评价处与有关技术部门协商后，正在实施到位。报告首先旨在涉及有关内部问责制和应吸取的经验教训。然而，评价处将通过计划委员会向领导机构提供一个综合报告，并在进行评价时，编写自身评价的报告。
24. 以上分析表明，正如在文件JM03.1/3第28段所述，在现行的组织结构中，实际开展的主要评价活动是以独立方式进行的。关于以上第6段所述的独立评价的主要指标：经证明确实如此，即评价处规划和进行评价的权力，包括处理计划管理者和高级管理层的意见；评价过程的透明度；评价结论和教训与计划和决策相结合等。按独立评价标准衡量，现有安排中最大的缺陷是：（a）需要获得更多的权力来资助主要计划和主题评价；及（b）对现有做法进行更加翔实的汇编以作为制度性的程序。
25. 为了充分执行委员会的指示，在审议各种方案时，应审查评价处机构设置各备选方案的优缺点，分析及吸取以下其它联合国机构的经验，包括各备选方案对现行评价职能的影响。附件1提供了9个此类机构的概要说明（包括粮农组织）及表格式的评价分析。
方案A：通过计划委员会直接向领导机构报告的单设评价处
26. 这种机构设置典型地存在于世行和农发基金。有关评价单位在其秘书处机构中单独设立（在世行，执行评价司由司长亲自挂帅；在农发基金，由一位司长任评价办公室主任），直接向执行董事会报告工作（不是向总裁报告）。董事会设有分委会来监督评价工作。评价部门的领导由董事会（世行）任命（定期合同），并且只能由董事会解聘或须经执行局专门批准（农发基金）。评价单位与其它部门分开设立，其计划与预算单列。这一组织结构在世行已长期存在，但农发基金只是在今年才引入该机制。
27. 这种机构安排的优点就是明确评价问责制职能是为成员国服务。在组织结构上，评价部门分开设立并单独管理，使其具有地位和独立性，但这样也使它很难与其它机构安排并联。在管理上，要求将评价结论和建议正式和直接地向董事会汇报。而另一方面，评价单位的分开设立，使管理人员把评价者看成是控制者而不是合作人。尽管与评价有关的信息在世行可以广泛传播，但世行的工作人员仍对评价结果的所有权持保留态度。在农发基金，该机制的运做有待试验，但其评价活动的传统重点是在反馈和学习的参与方法，这包括国家一级的各相关利益方及农发基金内部的参与活动（中心伙伴学习组）。人们还认识到，如评价部门越被认为是分开设立并是一种控制关系的话，它将更加难以获得非正式的信息及正面的积极合作。
28. 此种机构安排需要有效地工作，必备条件是领导机构的积极作用及明显的费用影响。农发基金的评价委员会每年开5-6次会议，而世行的发展效益委员会全年也要举行20次会议。在粮农组织，不存在这样一种分设的评价委员会，而计划委员会每年仅举行2次会议。
29. 这种机构安排对于一个重点在问责制的评价系统也许是合适的，就粮农组织而言，机构的设置主要旨在为领导机构和管理层进行主要计划和主题评价-如上所列的首要职责。但这对于评价处现在所具有的其它职能是不合适的。这些职能主要是为秘书处在改进计划和学习上提供服务，其次才是问责制。然而，这些职能对于内部管理要求至关重要，如果采纳方案A，须配套备选的机构设置。例如在世行，一个项目的内部审查/评价管理系统已落实到位，与执行评价司（OED）分开设立，由业务管理者负责项目完成报告（即一种终结评价形式）。
方案B：向总干事或副总干事报告的分设评价处
30. 这是典型的联合国开发计划署的机构设置，评价部门直接向行政领导报告。在联合国儿童基金会，评价部门向负责计划和战略规划的副执行干事报告（这一情况与粮农组织相似，但在合作层次上，计划和战略规划职责具有更高的地位）。在这两个机构，评价部门与其它监察部门分开设立，但组织机构的工作安排设置与粮农组织几乎近似，尽管联合国开发计划署的领导机构在决定工作计划方面，与粮农组织计划委员会相比不能发挥更积极的作用。在儿童基金会，董事会决定评价政策，最近还决定建立一个由高级工作人员参加的内部评价委员会，以加强计划与评价的联系 — 它将审查评价计划和单个评价报告。在联合国开发计划署，管理方面的意见与评价报告一并发送，而在儿童基金会，报告将被分别报送董事会。在儿童基金会，对评价结论和经验教训的传播内容包括有评价结论培训班的情况、人员培训的反馈意见及计划和项目的制定情况。
31. 一方面，粮农组织评价处机构变化的影响可能将提高其地位和权威，除“直接支持及反馈战略中期计划程序”的职能外，以上详述的职能将继续存在，评价处对其的贡献对于计划、预算和评价办的计划程序来说，将会是来自外部更加正式的贡献。
32. 独立于计划和预算的分设评价办公室将失去现有的内部联系优势，举例来说，这种优势可导致以下方面的紧密合作，即基于结果的预算理念模型、以计划设计、实施、报告和评价支持系统为形式的共同信息技术系统（在此“ES”指评价支持）、实施与监测（即年度评估）和可能影响资源分配的评价反馈。
方案C：评价部门与内部监察办公室的审计和管理机构合并
33. 在国际原子能机构、联合国及联合国教科文组织，评价部门设置在内部监察办公室，其主任直接向执行干事6报告。评价部门分别设立，评价工作的独立性一般被认可，但它们的工作计划和方法还是易受管理职能的影响。评价工作计划和报告组成了监察工作的一部分，而主要的接受者是执行干事。在国际原子能机构和联合国教科文组织情况特别如此，在那些机构，评价被视为是内部管理的工具，评价报告仅以概要的形式报执行局（一年或半年）。在联合国及联合国教科文组织，单个报告按一般惯例可以公布，但在国际原子能机构按保密文件处理。
34. 国际原子能机构、联合国和联合国教科文组织的经验表明，将评价部门并入具有监察职能的办公室，其领导职位往往由高级管理者担当，直接向执行干事报告工作，这样的益处是加强了评价的地位和赋予其更大的权威，包括对建议采取行动（至少有遵循的概念）。同时与其它监察职能相比，可能导致削弱评价的地位。其部分原因是此类办公室的工作重点与审计和检查有关，另外的原因是这类内部监察办公室的领导一般由具有资深审计和财会经验的管理人担任。在某些情况下，有报告指出发生了评价资源减少的情况。
35. 同样，部分由于新机构的职责原因，部分由于计划工作人员的认识原因，合并经常导致评价人员脱离计划人员及相关程序。获取非正式信息和全面合作也将是困难的。在一些情况下，监察办公室强调信息和报告的机密性，这样就削弱了分设评价部门原有采用的更加透明的工作方法。尽管从服从意义上说，反馈的情况可能改善，但对学习方面却难以做出贡献 — 审计职能与学习共享的文化难以融合。
36. 根据上述方案B（31-32段），由于机构设置的变化结果，评价处支持战略发展及中期计划程序和自身评价的职能，将要从评价处转移出去。
方案D：评价处隶属计划、预算和评价办公室（(PBEE)
37. 这种组织安排（评价部门置于秘书处内一个较大的办公室）是大多数联合国机构所采纳的。它不同于方案C，有两个主要类型，每个都有自己的重点目的：一是负责技术合作的部门（如联合国工业发展组织和世贸组织），其次是负责计划和管理的部门（劳工组织、粮食计划署和世卫组织）。后者的组织安排与粮农组织的情况相同，强调利于计划改善的评价反馈，而尽量保持评价的独立性。因此，尽管它们的经验将对粮农组织改进机构安排有益，但粮食计划署和世卫组织的机构设置刚刚起步（始于2003年），而劳工组织的主要评价职能还在演变之中。然而，这些机构的经验表明，包括粮食计划署，特别是相对于业务管理方面，它们的评价工作大部分是独立的，尽管向领导机构提出管理意见的沟通方式有些不同。
38. 粮农组织评价处的机构设置在组织状况、知名度及与总干事的联系上可能存有缺陷。然而，如上所视（12-24段），评价处的评价工作，特别是对领导机构和高级管理层的主要计划和主题评价，实际上是独立实施的。因此，机构安排上的潜在缺陷多为理论上的而实际存在不多，并且这些问题，如下所述，可使用一些专门的补救措施予以解决。
39. 另一方面，将评价处从这一组织结构内转移，在粮农组织基于结果的计划和预算方法上，将削弱其对战略发展及中期计划程序理念投入的支持。它还将削弱评价对计划制订程序及资源分配程序的直接反馈效力。转移评价处现有的职能，这已在不同的程度上出现在以上方案中，将降低评价处当前所进行的各类评价工作的协同作用。调出具有该职能的工作人员还将破坏该部门的最低人员配置临界点。
人力资源及预算评价
40. 在所有审议的机构中，工作人员的期限和服务条件受机构的章程管理。但一个重大的例外是在世行和农发基金，评价办的领导或是直接由执行董事会任命（世行），或是由执行局专门批准（农发基金）：在这两个机构，评价办的领导有权挑选工作人员。这一做法大体上与方案A.一致。在所有的其它机构，包括粮农组织，评价部门的领导由该组织最高负责人任命，而至于评价单位工作人员，由评价部门的领导提出空缺候选人提名建议，按工作人员正常选任程序选人。
41. 粮农组织正常预算全额供资的评价工作，在最近的双年度大体上保持稳定，维持在210万美元的水平。而且，它包括其提供服务的一部分工作人员的费用，例如，实地计划评价工作。然而应该指出，一些正在发生的结构性变化将对评价资源的总体水平产生负面影响。这些包括：
42. 因此，尽管评价用资金目前还不是问题，但对战略及主题评价已出现了一种倾向，评价费用难以从其它计划中得到补偿。如再加上不断的使用外聘专家作为顾问，或作为同行审查组的成员，资源将有可能成为评价过程中的主要限制因素。因此在实际增长预算方案中额外增加了25万美元，以支持全面使用同行审查组的费用。
43. 在提请委员会注意以上各点时，就与其它机构相比，可能会使人们对粮农组织评价预算的相对规模产生误解。现没有最新的比较数据，但上次联检组审查此问题时发现，在联合国专门机构中，就评价而言，粮农组织的评价部门最大及费用最高。7
44. 尽管上述言论适合当前的情况，但需要强调的是，改变评价职能的机构设置，很有可能将影响评价处的结构和职责的配置。例如，从而使一个完全独立地向领导机构报告的部门，将不能负责预算外资助项目的评价工作、管理方面要求的内部评价或自身评价程序等。这一职能与其必不可少的资源将转移到其它内部单位，而这些资源也许是相当的重要（数个职位）。只有当有关机构设置走向的情况明朗化时，才能判断其精确的影响，对此情况应铭记在心。
45. 粮农组织现行的评价系统及程序被认为事实上是独立的。它与开发援助委员会的原则、联合国及其它国际机构的做法相一致。评价处与业务管理分离，能够选择评价科目，还可以自由地表达评价意见。它免受管理层的压力，这要求管理层另行表述对评价报告的看法和评论意见。它建立了适宜的评价方法和程序。计划委员会也认识到了评价系统的效力，并欢迎评价报告的质量、翔实、透明度和独立性，并特别赞赏其坦率的评价意见，包括评价处进行评价的批评意见。管理层决定采纳更具有战略性和结果基于的管理方法，以及计划委员会在动议支持和强化这一趋势以来，在此已取得了相当的进步。
46. 这显示了在职能意义上的独立，这涉及许多因素而非机构设置。这些包括在整体上和专业上信任评价者、与领导机构的互动（尤其是计划委员会）、以及为了提高管理改革的整体态度及本组织计划的最佳利益，创造出一个可以自由开展评价工作的环境。
47. 以上分析可概要如下：
48. 然而在不考虑机构设置的情况下，需要解决评价独立性问题，现发生的一些变化，有助于改善这一情况。这包括规范现有的行为，进一步完善内部咨询程序，以及为评价工作提供独立的预算。因此建议委员会审议以下内容：
附件1：联合国机构中有关独立评价主要特色的概要
机构方面 |
评价政策与计划 |
评价报告 |
预算与资源 |
反馈和学习情况 | |
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国际农业发展基金会 |
· 农发基金在管理上单设评价办公室并直接向执行局报告 (EB) · 办公室主任由总裁任命并经执行局批准 · 主任级别D-1/2，期限最长10年 |
· 政策由执行局特别批准 · 计划由执行局直接批准 |
· 同时递交执行局及总裁 · 管理层的评论将分别呈送执行局 |
· 由执行局及管理大会直接批准 · 年度预算360万美元 · 6个专业人员（外加2-3个准项目官员），由办公室主任任命 |
· 总裁对执行局意见的反馈 · 评价意见的落实情况每年报执行局 · 通过如共识求全法、中心伙伴学习组等措施和发行有关经验教训及问题的出版物，进行制度学习 |
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世界银行 |
· )世行在管理上单设评价办公室并直接向执行董事会(EB)报告 · 办公室主任（司长）定期合同，由执行董事会直接任命。 |
· 政策专门由执行董事会批准 · 评价计划直接由执行董事会批准 |
· 直接递交执行董事会（不需行长提前审阅） · 管理层的评论将分别呈送执行董事会 |
· 由执行董事会特别批准 · 年度预算2000万美元外加预算外资源 · 60个专业人员外加120个顾问，直接由执行评价司司长任命 |
· 行长对评价报告及执行董事会意见采取反馈行动 · 评价报告的落实情况报告执行董事会 · 通过内部培训班、经验教训的出版物及对人员培训的投入来进行学习 |
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联合国开发计划署 |
· 在开发计划署秘书处内单设评价办公室 · 直接向署长报告 · 办公室主任(D-2)由署长任命 |
· 政策送交执行局审查 · 计划送交执行局 |
· 单个报告提交署长，报告概要每年送执行局 · 管理层的意见一般包括在最后的总结概要中（很少分别呈送） |
· 作为共同预算的一部分由执行局批准 · 年度预算350万美元 · 10个专业人员 |
· 通过署长及执行局的评论意见进行反馈 · 通过培训班及网络传播来学习 |
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联合国儿童基金会 |
· 在秘书处内单设评价办公室，直接向副执行干事和执行局报告 · 办公室主任(D-1)由执行干事任命 |
· 政策送交执行局批准 · 计划送交执行局 |
· 每年由执行干事向执行局提交报告（没有变化） · 按要求分别呈送管理层的意见 |
· 作为共同预算的一部分由领导机构批准 · 年度预算250万美元 · 8个专业人员（4个在总部，4个在区域办公室） |
· 通过执行干事及执行局的意见来反馈情况 · 通过培训班、对人员培训的投入及用网站传播经验教训来进行学习 |
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国际原子能机构 |
· 作为秘书处内部监察室(OIOS)的一部分 · 直接向内部监察室主任报告，并通过其向总干事(DG)及领导机构报告 · 评价部门的领导由总干事任命 |
· 作为内部监察室的部分职能，其政策大部分由总干事制定 · 定义为内部监察室的计划报领导机构审查 |
· 内部监察室递交总干事的报告属机密报告 · 报告概要每年报领导机构 · 最后报告反映管理层的意见，但不分别呈送 |
· 批准在共同预算中作为内部监察室的部分预算 · 年预算100万美元外加技术合作评价活动70万美元 · 6个专业人员 |
· 通过管理层的意见及指示反馈 · 落实递交给领导机构供其参考的评价报告 · 学习方面 — 无特别措施 |
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联合国（内部监察室） |
· 作为秘书处内部监察室的一部分，直接向助理秘书长（内部监察室的领导）报告并通过其向秘书长报告 · 评价部门的领导由秘书长按人事政策任命 |
· 政策由联合国大会特别批准（提案和协调委员会） · 计划由提案和协调委员会特别批准 |
· 按内部监察室报秘书长的报告处理 · 报告通过提案和协调委员会提交联合国大会，管理层的意见分别递交 |
· 作为内部监察室预算的一部分予以批准 · 年预算70万美元 · 4个专业人员 |
· 通过秘书长及联合国大会的评论意见反馈 · 监测落实评价建议并报告联合国大会 · 学习 — 无特别的措施 |
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联合国教科文组织 |
· 作为内部监察室的一部分(OIOS)，通过室领导向总干事(DG)报告， · 由总干事任命评价部门的领导(P-5) |
· 政策大部分由总干事决定，并作为内部监察室的部分政策报告领导机构 · 计划作为内部监察室中期计划的一部分由总干事决定，并递交领导机构 |
· 报告作为内部监察室的一部分由室领导定稿，由管理层使用 · 报告以概要的形式并附管理层的意见，定期报领导机构 |
· 作为内部监察室预算的一部分予以批准 · 年预算250万美元 · 7个专业人员 |
· 通过管理层的指示及领导机构的意见反馈 · 学习 — 除通过网站传播评价结论外，无特别措施 |
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世界粮食计划署 |
· 作为结果管理司(OEDR)的一部分，通过其司长向执行干事报告 · 评价部门领导 (D-1) 由执行干事任命 |
· 重要政策的变化报执行局(EB)批准 · 评价室制订年度计划并报执行局参考 |
· 报告由执行干事不做修改报执行局 · 管理层的意见一般并入报告，不单独分发 |
· 预算作为共同预算的一部分予以批准 · 年预算140万美元外加执行支持费用 · 7个专业人员 |
· 通过内部磋商及执行局的意见反馈 · 监测评价的后续行动并报执行局 · 学习 — 通过培训班和期刊 |
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粮农组织 |
· 作为计划、预算和评价办公室的一部分，通过室主任向总干事报告 · 评价处处长(D-1)由总干事任命 |
· 政策由总干事与领导机构（计划委员会-PC）磋商后制定 · 主要计划评价的两年度滚动计划经与计划委员会磋商后制定 |
· 经内部和外部审查后由评价处完成报告 · 管理层的意见（包括计划、预算和评价办主任的意见）将分别发送 · 报告通过计划委员会递交总干事 · 两年度计划评价报告及各个评价概要通过理事会递交大会 |
· 预算作为共同预算的一部分予以批准 · 年预算130万美元必要时外加额外资源（特别） · 8个专业人员外加1个准项目官员 |
· 通过评价程序及管理层和计划委员会的答复意见反馈 · 评价的后续行动报计划委员会 · 通过培训班及网站传播评价结论，包括综合研究期刊来进行学习 |
1 文件124/4，13-16段。
2 .这些是所挑选的作为主要形式的评价安排范例，除世界银行外，还有国际原子能机构、农发基金、联合国开发计划署、联合国教科文组织、联合国儿童基金会、联合国（内部监察室）及世界粮食计划署。
3 见第5段，评价开发援助的原则，开发援助委员会（DAC），经济合作发展组织，1991年。
4 评价开发援助的原则，开发援助委员会（DAC），经济合作发展组织，第466段。
5 见开发援助委员会报告“关于对开发援助委员会开发援助原则评价的审查”，经济合作发展组织，1998年。
6 在此方面，人们也许注意到粮食计划署最近决定将设在内部监察办的评价职能转移到结果管理司（相当于粮农组织计划、预算和评价办所赋予的职能）。
7 JIU/REP/95/2 联合国系统中的问责制、管理改善与监察。