PC 89/4 |
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PC 89/4 |
Quatre-vingt-neuvième session |
Rome, 5 – 9 mai 2003 |
Définition des priorités dans le cadre de la préparation des programmes |
APPROCHE ACTUELLE DE LA DÉFINITION DES PRIORITÉS
ÉVALUATION DE LA MÉTHODOLOGIE ACTUELLE
APPORT D’AUTRES EXPÉRIENCES SUR LA DÉFINITION DES PRIORITÉS
ÉTAPES ESSENTIELLES DU PROCESSUS DE DÉFINITION DES PRIORITÉS
1. Lors de la dernière session du Comité du Programme et par la suite au Conseil, certains membres, notamment ceux des pays de l'OCDE, ont exprimé le désir de voir la FAO se doter d’un processus de définition des priorités plus efficace.
2. La réunion conjointe du Comité du Programme et des Finances a déclaré ce qui suit 1:
7. Les Comités ont reconnu que, vu la nature intergouvernementale de la FAO, la définition des priorités était essentiellement un processus politique, puisque les Membres devaient trouver un compromis pour essayer de concilier des intérêts nécessairement divergents. Ils ont aussi reconnu que la définition des priorités dans le contexte de la FAO était une tâche particulièrement complexe, compte tenu de ses nombreuses dimensions analytiques, qui était aussi, de toute évidence, tributaire des paramètres utilisés pour évaluer les ressources éventuellement disponibles. Ils ont rappelé que la question avait été longuement débattue à maintes reprises et qu’à l’occasion de l’un de ces débats, le Conseil s’était mis d’accord sur une série de critères généraux que le Secrétariat continuait à appliquer de façon systématique au processus de planification interne et de définition des priorités.
8. Les Comités ont reconnu que des organes comme le Comité du Programme lui-même, ainsi que les Comités techniques faisant rapport au Conseil dans leurs domaines de compétence respectifs, avaient un rôle essentiel à jouer dans ce processus politique en donnant leur avis sur les priorités. Les Comités ont toutefois estimé que la recherche d’un terrain d’entente entre les Membres à propos des priorités n’avait pas été particulièrement fructueuse avant les décisions prises par la Conférence, qui avaient été dominées ces dernières années par des préoccupations liées au montant général du budget, sans tenir compte souvent de l’importance des priorités sous-jacentes. Les Comités ont examiné une proposition tendant à ce qu’un groupe d’experts extérieurs soit chargé de revoir les priorités de l’Organisation et la méthodologie utilisée pour établir les priorités. Toutefois, les Comités sont convenus qu’il serait plus utile que le Comité du Programme passe en revue les arrangements régissant la définition des priorités à la FAO à sa prochaine session, sur la base d’un document qui serait établi par le Secrétariat, afin d’identifier une méthode plus satisfaisante.
3. Ceci a été confirmé par le Conseil 2, qui a noté que:
60. De façon plus générale, le Conseil a estimé que le Plan traduisait les exigences des Membres. Il a rappelé à cet égard qu'il importait de maintenir un équilibre entre activités normatives et activités opérationnelles, tout en veillant à l’application des recommandations résultant des évaluations. Rappelant les difficultés que suppose l’établissement de priorités s'agissant d'organisations internationales telles que la FAO, il a demandé un nouvel examen de la question à l'occasion de la prochaine session du Comité du Programme, afin de pouvoir définir une approche plus satisfaisante. Certains Membres ont souligné la responsabilité du Secrétariat pour les aider à déterminer les options prioritaires, ainsi que la possibilité de confier certaines tâches à des experts extérieurs pour l’établissement des priorités.
4. La définition des priorités est un processus qui consiste à hiérarchiser les activités et donc à faire des choix portant sur l’affectation de ressources à des programmes choisis. Elle englobe donc les valeurs, préférences, motivations et contraintes qui sont à la base de ces décisions.
5. Vu la nature intergouvernementale de la FAO, la définition des priorités est essentiellement un processus politique, puisque les Membres doivent trouver un compromis pour essayer de concilier des intérêts nécessairement divergents. En outre, la définition des priorités dans le contexte de la FAO est une tâche particulièrement complexe, compte tenu de sa composition mondiale, de l’étendue de ses domaines d’intervention, des types de produits qu'elle fournit aux pays membres, et des difficultés inhérentes aux évaluations d’impact. Par exemple, comment compare-t-on l’avantage d'une norme CODEX à un avis sur une politique sous-sectorielle, donné à un Gouvernement membre au sujet d’une publication sur la sécurité d’emploi des pesticides? La grande variété des ressources, fournies à l’organisation par les bailleurs de fonds, rend la tâche encore plus complexe.
6. Toutefois, il est admis que le Secrétariat lui-même doit jouer un rôle qui consiste à interpréter les préférences politiques et à apporter des connaissances facilitant les choix. La direction de l’Organisation doit diriger ce processus et elle aura parfois à trancher entre des activités de programmes opposées en vue de décider lesquelles doivent figurer au nombre des propositions que le Directeur général doit présenter aux membres.
7. Ce document examine les façons d’aborder la définition des priorités au sein de la FAO, ainsi que d’autres cadres de référence qui pourraient être appliqués. À ce stade le document ne recommande pas une approche particulière – il faut plutôt le considérer comme un moyen d’engager le débat sur les manières dont la définition des priorités pourrait être abordée à la FAO.
8. La FAO doit s’occuper des questions d’alimentation et de développement agricole, qui se posent dans le monde entier et elle doit s’efforcer de répondre aux besoins de tous ses États membres, mais elle ne dispose que de ressources limitées et doit souvent faire le difficile choix de poursuivre ou d’abandonner des activités.
9. Lorsqu’elle prépare son programme de travail, la FAO doit décider de l’importance relative à accorder à des buts opposés, des objectifs opposés, des résultats opposés, et des régions opposées. Un cadre de définition des priorités devrait aider l'organisation à évaluer objectivement les arbitrages nécessaires et à faire des choix en toute connaissance de cause.
10. Le cadre stratégique de la FAO est un énoncé clairement articulé de sa mission, de ses buts, de ses stratégies internes et de ses objectifs stratégiques. Il offre une vision convaincante de la raison pour laquelle la FAO existe et de la manière dont elle souhaite mener ses activités pendant la période 2015. Toutefois, le lien entre le cadre stratégique et le plan à moyen terme de la FAO n’est pas articulé de manière à permettre au premier de piloter les priorités choisies pour le deuxième. Un processus objectif, qui permettrait à l’Organisation de mener ses activités opérationnelles et normatives quotidiennes sur la base de ses buts et objectifs stratégiques, serait extrêmement utile.
11. En raison de la nature essentiellement politique du processus, les parties prenantes doivent participer à la définition des priorités de l’Organisation. En plus des Membres, qui sont naturellement les principales parties prenantes, il faut voir dans quelle mesure d’autres acteurs pourront être impliqués:
12. Le débat, que les rapports cités ci-dessus reflètent, résulte probablement du fait que les Membres ne se sentent pas activement impliqués dans la définition des priorités de la FAO; autrement dit, ce processus n'est pas suffisamment transparent et participatif.
13. La méthodologie actuelle telle qu’appliquée à la FAO est une combinaison pragmatique de conseils venant du haut vers le bas, de la part des Membres, comme reflété dans les rapports des organes directeurs et des Comités techniques, ainsi qu’une application du bas vers le haut de critères qui reflètent les préoccupations générales des Membres. Il existe donc un certain nombre d'autres influences sur le processus dont il faut tenir compte.
14. Afin de déterminer les priorités des programmes techniques de l'Organisation, le Secrétariat s’efforce actuellement de réexaminer tous les rapports pertinents produits par les organes directeurs au cours des deux années écoulées, d’analyser les demandes selon le degré d’appui requis et de classer celles-ci selon les cinq catégories suivantes:
15. Celles-ci sont réexaminées par les Sous-Directeurs généraux à une réunion de direction pour s'assurer qu'il ne manque rien d’évident ou qu’un domaine n’est pas mal interprété, et elles deviennent la base agréée des directives internes et sont publiées. L'annexe I présente un échantillon de la liste des priorités actuelles.
16. La description du processus descendant faite ci-dessus réduit l’importance des conseils donnés par les Membres. Par exemple, les priorités techniques détaillées sont fortement influencées par le travail des comités techniques tandis que les priorités régionales sont exprimées très clairement par les conférences régionales.
17. Il s’agit d’un processus d'autoévaluation approfondie qui soumet chaque entité à une analyse pour savoir si elle répond aux critères de définition des priorités basés sur ceux initialement établis par le Conseil en novembre 1995. L’analyse est effectuée par le gestionnaire ou le coordonnateur de programme qui est censé s’assurer que, lors de la planification d’une entité, le planificateur accorde toute l’attention nécessaire aux préoccupations générales du Conseil.
18. Il s’agit de sept critères concernant:
19. Il s’agit d’un processus de notation qui permet aux gestionnaires de programme d’utiliser le système de planification pour remplir un questionnaire à choix multiples, qui ensuite note automatiquement l'entité par rapport aux critères. L'annexe II présente les questions à choix multiples auxquelles il faut répondre pour chaque entité.
20. On constate qu’il s’agit d’un processus interne aux départements, qui ne produit pas des notes comparables à l’échelle de l’Organisation. Son avantage est donc de contribuer à mettre en lumière ces critères importants et ainsi à influencer les gestionnaires de programme dans la conception d’entités qui répondront mieux aux critères – cela aussi influence indirectement les décisions concernant l’affectation des ressources, au moins au niveau des divisions et des départements.
21. Un facteur négatif de la réaffectation des ressources dans les organisations telles que la FAO est leur manque de souplesse, en raison principalement de la rigidité des effectifs et de l’organisation des carrières. Ainsi, un changement de priorités de programme peut exiger une modification des compétences disponibles. L’Organisation répond à ce problème par sa stratégie visant à Garantir l’excellence3 qui implique une augmentation importante des ressources destinées au perfectionnement du personnel.
22. Un facteur positif compensant l'inertie des programmes, parfois associée à l’organisation des carrières des effectifs, a été l'introduction du nouveau modèle de programmation qui répartit une grande partie du travail de l'Organisation en entités de programme à réaliser dans des délais précis. Une exigence spécifique est que toutes les entités doivent se soumettre à l'autoévaluation vers la fin de leur durée prévue (ou au moins une fois tous les six ans dans le cas des activités de programme continues) et qu'une décision formelle soit prise dans le sens d’arrêter, de modifier ou de remplacer chaque entité dans le cadre du processus. Ceci est censé encourager le changement et décourager la poursuite des activités au-delà de leur durée de vie utile.
23. D’autres influences positives émanent des résultats des évaluations et des examens d'experts. Ces opinions indépendantes amènent inévitablement les gestionnaires de programme à réfléchir à nouveau sur les approches et à réaffecter les ressources.
24. La nature pyramidale de la méthodologie actuelle a l'avantage que celle-ci est très manifestement régie par les Membres et reflète donc le consensus exprimé dans les rapports officiels des organes directeurs.
25. On peut également la considérer comme une approche objective et transparente car elle repose sur les opinions rapportées des Membres et non, par exemple, sur l’avis du Secrétariat. Elle est très simple et n’implique pas des coûts différentiels importants.
26. Toutefois, l'approche présente quelques problèmes majeurs:
27. L'analyse ascendante est une méthode de notation pour l'application de critères à la définition des priorités qui ont été initialement approuvés par le Conseil et par conséquent donnent à l’approche une certaine légitimité. Toutefois, la méthode de notation actuelle n'est pas particulièrement objective et ne produit pas des notes comparables à l’échelle de l'Organisation, si bien qu’il est difficile d'utiliser les résultats au niveau de l’Organisation ou des organes directeurs. En outre, l’unique question qui essaye de mesurer dans quelle mesure une entité répond à un ou plusieurs objectifs stratégiques s'est avérée imparfaite, au moins sous sa formulation actuelle car elle note automatiquement à la baisse toutes les entités liées à la demande (ex.: conseils en matière de politiques, services d’appui technique, etc.) puisqu’elles ne peuvent pas être centrées sur un seul objectif stratégique.
28. Malgré ces faiblesses, il faut reconnaître que le résultat global a dans l’ensemble été acceptable quant aux priorités choisies. D'une manière générale, l’ensemble des Membres approuve les priorités établies dans les documents de planification de la FAO, tels que le PMT et le Programme de travail et Budget. En d'autres termes, même si les Membres ne sont pas satisfaits du processus, le résultat semble faire l’objet d’un consensus.
29. Le Secrétariat a contacté l’ONU et toutes les principales institutions spécialisées pour se renseigner en détail sur leurs méthodes de définition des priorités. Bien qu’elles n’aient pas toutes répondu, la conclusion est que du fait de la nature essentiellement politique du processus, très peu d’efforts ont été faits pour utiliser des méthodes formelles d’évaluation et de classement des priorités. La plupart des institutions de l'ONU utilisent un processus qui est semblable à celui que la FAO utilise actuellement; ce processus est relativement simple et pragmatique. Certaines ont adressé des questionnaires aux Membres mais ces méthodes n’établissent pas le dialogue indispensable à une bonne compréhension des problèmes.
30. Le système du GCRAI a expérimenté plusieurs méthodes de définition des priorités et obtenu des résultats inégaux. Les centres du GCRAI chargés de produits spécifiques tels que le CIMMYT, l’IRRI, l’IITA, l’ILRI, etc. ont assez bien réussi à utiliser les réunions des parties prenantes pour définir leurs buts et objectifs stratégiques à long terme et pour identifier une série de résultats visés. Les centres ont également utilisé un grand nombre de méthodes diverses pour préciser le degré de priorité des produits identifiés. Ce qui suit est un aperçu des méthodes utilisées par les centres du GCRAI pour concevoir un programme de travail hiérarchisé, basé sur le plan stratégique du centre. Ce qui est présenté ci-dessous est tiré d’Alston et al. (1995) et de Thorton et al. (2000).
31. Préséance: Le financement de l'année précédente est utilisé comme base pour l'année suivante, rien qu’avec des changements marginaux. L'avantage de cette méthode est qu'elle est simple et rapide, et n'exige ni données ni analyse approfondies. Malheureusement, elle est régie par l’offre et elle est frappée d’une inertie inhérente qui l’empêche de prendre en compte de nouvelles priorités ou de mettre fin aux priorités improductives.
32. Examen par les pairs: On demande à des individus ou à des groupes d’évaluer de nouvelles propositions et de les classer selon leurs préférences. Cette technique peut mieux aider à prendre des décisions sur des projets opérationnels particuliers plutôt que sur de grands programmes. Elle peut également mieux aider à évaluer les mérites techniques des propositions plutôt que leurs impacts.
33. Concordance: Les ressources de la recherche sont affectées à tous les domaines de recherche proportionnellement à la valeur de leur production agricole. C’est une méthode plutôt simple et un point de départ utile pour évaluer les priorités. Toutefois, elle ne tient pas compte d'autres facteurs, qui conditionnent la rentabilité des investissements dans la recherche, tels que la probabilité de succès, l’adoption probable des résultats et les gains différentiels en productivité. Elle suppose que la productivité de chaque dollar supplémentaire investi est la même à l’échelle des produits et des régions.
34. Méthodes de notation: Les produits proposés sont notés, par rapport à des objectifs multiples spécifiés dans la stratégie, à l’aide d’un ensemble de critères et d’indicateurs mesurables. Des techniques Delphi sont utilisées pour trouver les valeurs des indicateurs et des coefficients de pondération utilisés pour la notation. Des notes composites, qui combinent divers objectifs à l’aide de coefficients de pondération agréés, sont souvent utilisées pour décider d’une note globale. L'approche est simple à utiliser et très participative, mais elle tend à être arbitraire en ce qui concerne le choix des critères utilisés et subjective en ce qui concerne les valeurs utilisées pour les indicateurs et les coefficients de pondération.
35. Surplus économique: Cette approche a la préférence des économistes, elle consiste essentiellement à estimer à quel point le succès de la recherche et l'adoption subséquente du produit améliorent la productivité en milieu réel et réduisent, par conséquent, les prix unitaires de production. Les modèles de surplus économique mesurent l’importance des gains de productivité en quantifiant la valeur de la production, les divers paramètres du marché, les probabilités de réussite de la recherche, les niveaux plafond d'adoption atteints et le temps pris pour les atteindre. L'évaluation de la rentabilité fait partie intégrante du processus. Cette approche est très exigeante en ce qui concerne les données, l’aptitude à l’analyse et le temps du personnel. Il est plus facile d'appliquer cette approche à des résultats concernant des produits spécifiques, tels que les semences, plutôt qu’à l’analyse des politiques ou au renforcement des capacités.
36. Surplus économique modifié: L'approche surplus économique modifié essaye de réduire les données exigées par l'approche surplus économique en utilisant la méthode Delphi pour calculer les divers paramètres pour lesquels des données ne sont pas facilement disponibles. Elle combine également les méthodes de notation et d’examen par les pairs afin d’obtenir et de classer un ensemble de produits agréés. Les méthodes modifiées abordent également les questions non liées à la productivité telles que la réduction de la pauvreté, la sécurité alimentaire, et la durabilité de l’environnement en corrigeant de manière appropriée les valeurs dérivées des calculs de surplus économique. Les méthodes de surplus économique modifié sont celles le plus souvent utilisées aujourd'hui dans le système du GCRAI; les centres qui ont récemment utilisé ces méthodes sont le CIMMYT, l’ILRI, et l’ICRISAT.
37. Les expériences ci-dessus doivent être considérées comme point de départ pour la FAO, mais aucune d'elles ne nous donne la recette parfaite pour la définition des priorités. Le caractère mondial du mandat de la FAO et la complexité des prises de décisions dans une institution multilatérale laissent supposer que les méthodes mises au point par le GCRAI devraient être considérablement modifiées pour répondre aux besoins de la FAO. Les leçons que la FAO peut tirer de ses propres expériences et de celles des autres sont qu’une bonne définition des priorités doit être:
38. Les étapes suivantes font généralement partie de tout processus de planification et de définition des priorités:
39. La première étape – définition des buts et objectifs – a déjà été franchie à la FAO. Le Cadre stratégique est le résultat d’un effort de planification à l’échelle de l’Organisation, entrepris avec la participation active de ses parties prenantes, à savoir, ses Membres en tout premier lieu mais aussi les IFI, les organismes du systèmes des Nations Unies, les ONG, les organisations de la société civile, etc. Le Cadre stratégique de la FAO qui en résulte est clairement articulé et les buts et objectifs stratégiques présentés dans le document s’avèrent encore extrêmement utiles aujourd’hui.
40. La deuxième et la troisième étapes sont articulées dans le processus de préparation du PMT. La technique de formulation requiert explicitement la définition du problème de développement à résoudre, la contribution proposée pour résoudre le problème, les bénéficiaires ultimes et l’avantage visé. Cela comprend l’identification des stratégies et des objectifs stratégiques de l’Organisation auxquels les entités de programmes et les principaux produits contribuent respectivement.
41. La quatrième étape, au moins théoriquement, déjà constituée grâce à l’élaboration des critères du Conseil pour la définition des priorités, a été davantage élucidée dans l’annexe II. Toutefois, comme indiqué dans la section « Évaluation de la méthodologie actuelle », ci-dessus, certains des critères ou leurs facteurs de mesure connexes sont imparfaits. Ceci est probablement le premier domaine qui a besoin d’être amélioré, notamment, dans la définition des critères et également dans la manière dont un ou plusieurs d’entre eux établissent le lien entre les activités de programme proposées et les objectifs contenus dans le Cadre stratégique.
42. La cinquième étape – analyse et hiérarchisation – aurait besoin d’être réexaminée à la lumière des critères choisis. La méthode de notation actuelle n’est ni objective ni participative, et le processus lui-même n’est pas transparent aux yeux des Membres. La solution peut varier selon les critères puisque la nature des critères dictera la méthode de hiérarchisation. Par exemple, la contribution d’une entité à l’Objectif stratégique C2 - Technologie appropriée pour intensifier durablement les systèmes de production - pourrait vraisemblablement comprendre des facteurs quantifiables tels que l’efficacité de la production. D’autre part, les critères liés à l’avantage comparatif de la FAO pourraient avoir besoin d’être hiérarchisés sur la base du jugement d’une méthode de notation par les pairs, qui idéalement, mais peu vraisemblablement, impliquerait d’autres concurrents dans le même domaine. La conception de cette étape ne peut être prévue tant que les critères de la quatrième étape n’ont pas été définis (au moins provisoirement).
43. La sixième et la septième étapes n’ont pas d’équivalence formelle dans la méthodologie actuelle, c’est-à-dire que le processus de prise de décisions concernant les priorités n’est pas formalisé par une analyse des arbitrages nécessaires; c’est plutôt un processus politique qui comprend des étapes itératives entre les organes directeurs et le Secrétariat, de façon à affiner de plus en plus des propositions qui seront finalement approuvées par la Conférence.
44. Il faut noter que la méthodologie elle-même n’a ni l’intention ni la capacité de proposer des décisions définitives – celles-ci doivent s’obtenir grâce à un jugement politique qui devrait être bien éclairé par les résultats de la méthodologie.
45. Le document n’avait pas pour but de proposer une solution précise au problème de savoir comment mieux définir les priorités à la FAO. En fait, le Secrétariat n'est pas prêt à faire une proposition qui pourrait éventuellement combiner les meilleurs éléments de plusieurs méthodologies. Plutôt, le document décrit l’état d’avancement des diverses approches possibles, et soulève un certain nombre de questions à débattre par le Comité du Programme, qui pourrait formuler des lignes directrices à ce sujet.
46. Les paragraphes 4, 5 et 6 ci-dessus font-ils bien le point de ce que l’on entend par "définition des priorités" et du problème à résoudre?
47. Les membres du Comité croient-ils que les attributs d’un bon processus de définition des priorités tel que décrit au paragraphe 37 sont complets et appropriés?
48. Quels sont les critères fondamentaux de définition des priorités qui, selon les Membres, devraient être pris en compte dans ce processus – le paragraphe 18 et l’Annexe II pourraient-ils constituer des éléments de réponse?
49. Le cadre stratégique a été approuvé par la Conférence en novembre 1999 – comment et à quel niveau doit-il, de l’avis des membres du Comité du programme, être associé au processus de définition des priorités (le prototype de la nouvelle approche utilise les trois buts généraux mais l’on ne peut passer sous silence les cinq stratégies de l’Organisation, les douze objectifs stratégiques et plus de cinquante éléments de stratégie)?
50. Le cadre stratégique a pour principe fondamental le concept de partenariat – à quel point le Comité du programme juge-t-il que d'autres parties prenantes devraient être activement impliquées dans la définition des priorités:
51. Quand bien même il faudrait mettre en oeuvre une méthodologie objective de définition des priorités basée sur des buts, il est probable que les membres continueront à exprimer leurs principales priorités dans les rapports des organes directeurs. Celles-ci peuvent, dans certains cas, ne pas concorder nécessairement avec les résultats de la méthodologie. Quelles solutions le Comité du programme prévoit-il pour ce genre de contradictions?
52. Quels autres avis et conseils le Comité du programme a-t-il à offrir, notamment en ce qui concerne les éclairages qu’il doit donner au Conseil sur les priorités proposées dans les documents de planification?
Domaines prioritaires |
Commentaires des pays ou groupes en développement |
Commentaires des pays ou groupes développés |
Stratégies de l’Organisation | ||||
A |
B |
C |
D |
E | |||
1re Catégorie - Priorités générales, soutenues par une large gamme de Membres venant à la fois de pays en développement et de pays développés | |||||||
CIPV – à renforcer pour permettre l’élaboration de quatre normes par an |
Soulevée et largement soutenue à la 123e session du Conseil |
Soutenue par presque tous les membres de l'OCDE, mais très fortement appuyée par les États-Unis et l’Australie |
100% |
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Codex et normes alimentaires, compte tenu des résultats de l'évaluation |
A très souvent fait l’objet de demandes insistantes dans le sens de faciliter la participation |
Soutien universel |
16% |
84% |
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EMPRES, y compris résultats de l’évaluation du programme de lutte antiacridienne et recommandation visant à créer un poste supplémentaire pour la région centrale |
Soutien assez général |
Soutien assez général, notamment de la composante santé animale |
100% |
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2e Catégorie - Domaines très prioritaires, soutenus par la plupart des Membres des pays en développement, mais pas nécessairement par ceux des pays développés | |||||||
PCT |
Évidemment, le domaine le plus manifestement soutenu par tous les pays en développement, parfois assorti d’objectifs recommandés |
Bien que pratiquement personne ne plaiderait ouvertement pour une réduction nette des crédits du chapitre 4, la proposition tendant à arrêter l’expansion du PCT peut être considérée comme une allusion allant dans ce sens. |
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PSSA |
Soutien assez général, les parties intéressées insistent souvent sur la composante Sud-Sud |
Généralement soutenu par un petit nombre de bailleurs de fonds actuels (ex.: Japon) |
100% |
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3e Catégorie - Domaines très prioritaires, soutenus par la plupart des Membres des pays développés, mais pas nécessairement par ceux des pays en développement | |||||||
Modernisation de FAOSTAT |
Pas généralement mentionné |
Soutien assez général |
100% | ||||
4e Catégorie - Priorités soulignées par les Membres d'une région particulière, mais qui ne relèvent pas de 1 à 3 ci-dessus | |||||||
Trypanosomose et appui au PATTEC |
Bien évidemment, soutenu par les membres du groupe Afrique |
Aucun commentaire sauf celui de l’UE concernant les implications budgétaires éventuelles de la résolution |
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Nouvelles Représentations de la FAO |
Particulièrement par les membres du Proche Orient, au nom des pays d’Asie centrale ou par ces derniers eux-mêmes |
En ce qui concerne les Représentations de la FAO, certains membres développés pourraient demander des réductions génériques, notamment les États-Unis, l’Australie |
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Année mondiale du riz en 2003 |
Plusieurs pays d’Asie (Thaïlande, Vietnam, Pakistan, Philippines, Sri Lanka) |
Aucun commentaire à ce sujet |
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5e Catégorie - Priorités soutenues par un ou plusieurs pays, mais pas formellement par au moins un groupe régional | |||||||
Sous-Comité sur l'aquaculture (a besoin de ressources suffisantes) |
La Chine (soutenue par d'autres) |
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Meilleure surveillance de l’ESB en Europe de l'Est et travail sur l’agriculture écologique |
République Tchèque |
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Études sur les perspectives mondiales et SMIAR pour tenir compte de la situation particulière de l'Europe de l'Est |
Pologne |
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Étude des liens entre la biotechnologie et le commerce |
ÉTATS-UNIS |
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a) Conformité avec le mandat de l'organisation et rapport avec les objectifs stratégiques de l'organisation comme précisé dans le cadre stratégique
Au tableau suivant, cochez la ligne qui reflète le mieux le cas de l'entité ou du produit soumis à l’évaluation:
| □ | compris dans le mandat de la FAO mais très mal centré sur les objectifs stratégiques (en aborde plus de cinq) |
| □ | compris dans le mandat de la FAO mais mal centré sur les objectifs stratégiques (en aborde plus de trois) |
| □ | apporte une contribution importante à un ou deux objectifs stratégiques |
| □ | apporte une contribution très substantielle à un ou deux objectifs stratégiques |
| □ | centré sur un seul objectif stratégique et priorité absolue sans laquelle cet objectif ne peut être réalisé |
b) Priorité et utilité pour une part importante des membres ou pour des groupes spéciaux identifiés par les organes directeurs, par exemple, les pays les moins avancés, les petits États insulaires en développement
Au tableau suivant, cochez la ligne qui reflète le mieux le cas de l'entité ou du produit soumis à l’évaluation:
Priorité et utilité, pour une part importante des membres
| □ | utile à quelques pays uniquement (ex.:1-4 pays) |
| □ | utile à une sous-région ou équivalent (ex.: 5 à 20 pays) |
| □ | utile à une région ou équivalent (ex.: 21 à 50 pays) |
| □ | utile à une part très importante des membres (ex.: tous les pays en de développement) |
| □ | utile à tous ou presque tous les membres |
Priorité et utilité exprimées pour des groupes spéciaux (c’est-à-dire, vulnérables) identifiés par les organes directeurs, par exemple, les pays les moins avancés, les petits États insulaires en développement
| □ | inapplicable ou inutile aux groupes spéciaux de pays vulnérables |
| □ | moins utile aux pays vulnérables qu’aux pays à revenu moyen ou développés |
| □ | pareillement utile aux pays vulnérables, aux pays à revenu moyen et aux pays développés |
| □ | plus utile aux pays vulnérables qu’aux pays à revenu moyen ou développés |
| □ | uniquement utile aux groupes spéciaux de pays particulièrement vulnérables |
c) Avantage comparatif de la FAO, du fait de sa capacité à créer des synergies grâce à la collaboration avec les partenaires, des réalisations à son actif, de son aptitude à éviter les chevauchements avec le travail d'autres institutions et de ses capacités internes
Au tableau suivant, cochez la ligne qui reflète le mieux le cas de l'entité ou du produit soumis à l’évaluation:
Avantage comparatif de la FAO, du fait de sa capacité à créer des synergies grâce à la collaboration avec les partenaires et de son aptitude à éviter les chevauchements avec le travail d'autres institutions
| □ | la FAO est le seul acteur important |
| □ | la FAO est considéré comme chef de file dans ce domaine |
| □ | les partenaires attendent de la FAO une contribution importante dans ce domaine |
| □ | d'autres cherchent à concurrencer la FAO, sur un pied d’égalité |
| □ | la FAO fournit ces résultats en forte concurrence avec d’autres partenaires de développement plus avancés ou chefs de file |
Avantage comparatif de FAO du fait des réalisations à son actif et de ses capacités internes existantes
| □ | la FAO travaille dans ce domaine depuis plus de 10 ans, elle a une expérience et des réalisations confirmées et/ou un rôle établi comme dépositaire d'informations, et a des capacités internes considérables (ex.: un service ou équivalent) |
| □ | la FAO travaille dans ce domaine depuis plus de 10 ans, elle a des capacités internes suffisantes (impliquant plusieurs fonctionnaires du cadre organique) |
| □ | la FAO travaille dans ce domaine depuis 5 à 10 ans, elle a des capacités internes d’un certain niveau (au moins un membre du personnel pleinement qualifié) |
| □ | la FAO travaille dans ce domaine depuis moins de 5 ans, mais elle a développé des capacités internes d’un certain niveau |
| □ | la FAO travaille dans ce domaine depuis moins de 5 ans, et elle se propose de développer des capacités |
Avantage comparatif de la FAO, répondant au besoin de neutralité et à celui d’action à l’échelle mondiale
| □ | les atouts de la FAO en termes de neutralité et/ou d’action à l’échelle mondiale ne sont pas utiles pour ce travail précis |
| □ | les atouts de la FAO en termes de neutralité et/ou d’action à l’échelle mondiale sont d’une utilité limitée |
| □ | les atouts de la FAO en termes de neutralité et/ou d’action à l’échelle mondiale sont manifestement utiles |
| □ | les atouts de la FAO en termes de neutralité et/ou d’action à l’échelle mondiale constitueront un avantage réel et seront largement utilisés |
| □ | les atouts de la FAO en termes de neutralité et/ou d’action à l’échelle mondiale sont indispensables au bon aboutissement de ce travail précis. |
d) Qualité de la conception du programme, y compris la clarté du lien causal entre les apports et les produits et objectifs prévus
Au tableau suivant, cochez la ligne qui reflète le mieux le cas de l'entité ou du produit soumis à l’évaluation:
Qualité de la conception des programmes: Justification comprenant l’énoncé du problème, les avantages escomptés et les bénéficiaires concernés, en se concentrant sur la structure buts - moyens
| □ | le problème est secondaire ou très mal défini |
| □ | le problème est défini mais les avantages et les bénéficiaires ne sont pas évidents, le lien entre les moyens et les buts non plus |
| □ | le problème, les avantages et les bénéficiaires sont clairement définis mais le lien entre les moyens et les buts est peu convaincant. |
| □ | le problème, les avantages et les bénéficiaires sont clairement définis et le lien entre les moyens et les buts est évident mais des doutes existent quant à leur crédibilité |
| □ | le problème est évident et grave et sa solution par rapport aux avantages escomptés et aux bénéficiaires est absolument crédible |
Clarté de la définition de l'objectif de l'entité de programme comprenant les avantages escomptés pour les bénéficiaires et le calendrier d’exécution
| □ | la définition de l’objectif ne comprend pas les résultats attendus ni les utilisateurs secondaires |
| □ | l’objectif est énoncé, mais les résultats attendus et/ou les utilisateurs secondaires ne sont pas évidents |
| □ | l’objectif de l’entité et les utilisateurs secondaires sont clairement définis mais le calendrier d’exécution est imprécis |
| □ | l’objectif de l’entité est clairement défini, avec le calendrier d’exécution des résultats attendus et l’identification des utilisateurs secondaires |
Clarté de définition des résultats principaux comprenant les produits ou les services escomptés, les utilisateurs et les résultats et le calendrier
| □ | les principaux résultats ne sont pas définis sous la forme de produits ou services |
| □ | les principaux résultats sont définis sous la forme de produits ou services mais les utilisateurs, l’utilisation qu’ils feront des produits et le calendrier, restent imprécis |
| □ | les principaux résultats sont définis sous la forme de produits ou services, de même que les utilisateurs mais l‘utilisation des produits, ainsi que le calendrier sont imprécis |
| □ | les principaux résultats sont définis sous la forme de produits ou services, les utilisateurs et le calendrier sont évidents, mais pas les résultats (c’est-à-dire l’utilisation du produit) |
| □ | les principaux résultats sont définis sous la forme de produits ou services, le résultat ( c’est-à-dire l’utilisation du produit) et les utilisateurs et le calendrier sont clairement indiqués |
e) Mesure dans laquelle la réalisation de l'objectif (résultat) peut être évaluée à l’aide des critères et des indicateurs proposés
Au tableau suivant, cochez la ligne qui reflète le mieux le cas de l'entité ou du produit soumis à l’évaluation:
Mesure dans laquelle la réalisation peut être évaluée à l’aide des critères et des objectifs proposés: objectif de l’élément de programme
| □ | les indicateurs, les moyens de vérification et les objectifs ne sont pas définis |
| □ | les indicateurs sont définis, mais ne se rapportent pas directement à l’objectif |
| □ | les indicateurs pertinents sont définis mais les moyens de vérification sont peu convaincants et/ou les objectifs ne sont pas énoncés |
| □ | les indicateurs pertinents sont définis, les moyens de vérification et les objectifs sont énoncés mais avec peu de précision |
| □ | les indicateurs sont définis de façon réaliste et sont crédibles, et les moyens pratiques de vérification sont énoncés, les objectifs quantitatifs sont fixés |
Mesure dans laquelle la réalisation peut être évaluée à l’aide des critères et des objectifs proposés: principal résultat
| □ | les indicateurs, les moyens de vérification et les objectifs ne sont pas définis |
| □ | les indicateurs sont définis, mais ne se rapportent pas directement au résultat |
| □ | les indicateurs pertinents sont définis mais les moyens de vérification sont peu convaincants et/ou les objectifs ne sont pas énoncés |
| □ | les indicateurs pertinents sont définis, les moyens de vérification et les objectifs sont énoncés mais avec peu de précision |
| □ | les indicateurs sont définis de façon réaliste et sont crédibles, et les moyens pratiques de vérification sont énoncés, et les objectifs quantitatifs sont fixés |
f) Coût-efficacité probable de l'entité de programme en mode de fonctionnement, y compris l'utilisation faite des partenariats internes et externes
Au tableau suivant, cochez la ligne qui reflète le mieux le cas de l'entité ou du produit soumis à l’évaluation:
Coût-efficacité probable de l'entité de programme en mode de fonctionnement, y compris l'utilisation faite des partenariats internes et externes en ce qui concerne a) des arrangements administratifs clairs et efficaces; b) l’amalgame de ressources le moins coûteux; c) un effet de levier, grâce aux partenariats; d) la concentration des efforts/la masse critique/la fragmentation
| □ | faible au niveau de tous les facteurs |
| □ | faible au niveau de l’un des trois facteurs ou particulièrement faible au niveau de deux facteurs |
| □ | faible au niveau de deux facteurs ou au niveau de l’effet de levier grâce aux partenariats |
| □ | pourrait être améliorée mais tous les facteurs sont efficaces |
| □ | tous les facteurs sont très bien conçus |
g) Probabilité de réaliser l'objectif désiré (résultat) et d’obtenir un impact considérable et durable
Au tableau suivant, cochez la ligne qui reflète le mieux le cas de l'entité ou du résultat soumis à l’évaluation:
Probabilité de réaliser les principaux produits désirés et les objectifs de l'entité de programme de manière considérable et durable
| □ | Un ou plusieurs des résultats/objectifs désirés risquent très fort de ne pas être réalisés |
| □ | il existe un certains nombre d’inconnues/incertitudes qui suscitent des doutes quant à la réalisation des résultats/objectifs |
| □ | au moins une bonne partie des résultats/objectifs sera probablement réalisée. Sinon, il y a un certain nombre d'inconnues/incertitudes qui suscitent des doutes quant à la réalisation des résultats/objectifs, mais l'action est justifiée par l'importance du problème |
| □ | on peut prévoir que les résultats/objectifs prévus se réaliseront très vraisemblablement |
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1 CL 123/9 paragraphes 7 et 8
2 CL 123/RAP. paragraphe 60
3 CL 123/7 PMT 2004-09 paragraphes 793-803