CL 125/11 |
125º período de sesiones |
Roma, 26 – 28 de noviembre de 2003 |
Informe del 105º período de sesiones
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Plan Estratégico (2004-2007) (doc. WFP/EB.3/2003/4-A/1)
Plan de gestión bienal del PMA (2004-2005)
(doc. WEB/EB.3/2003/5-A/1)
Procedimientos óptimos en materia de mecanismos de supervisión (doc. WFP/EB.3/2003/5-D/1)
1. El Comité de Finanzas presentó al Consejo el siguiente informe de su 105º período de sesiones.
2. Estuvieron presentes los representantes siguientes:
Vicepresidente: | Sr. Anthony Beattie (Reino Unido) |
Miembros: | Sr. Antonio A. Plaza Jiménez (Chile) Sra. Lamya Al-Saqqaf (Kuwait) Sra. Ryuko Inoue (Japón) Sr. Alassane Wele (Senegal) Sr. Lothar Caviezel (Suiza) Sra. Perpetua M. S. Hingi (República Unida de Tanzanía) Sr. J. Michael Cleverley (Estados Unidos de América) |
3. El Vicepresidente informó al Comité de que el Sr. Humberto Molina Reyes (Chile), Presidente del Comité de Finanzas, lamentablemente no podría asistir al período de sesiones. El Comité tomó nota de que el Vicepresidente actuaría como Presidente durante el 105º período de sesiones y que el Sr. Antonio A. Plaza Jiménez había sido designado para representar a Chile en ausencia del Sr. Molina Reyes. Además, el Comité tomó nota de que el Sr. Muhammad Saleem Khan no podría asistir al período de sesiones y que el Pakistán no estaría representado en éste.
4. La Secretaría presentó el documento WFP/EB.3/2003/4-A/1, destacando que se trataba de la primera vez que el Plan Estratégico, uno de los nuevos instrumentos de gobierno introducidos por la Junta Ejecutiva del Programa Mundial de Alimentos (PMA) en 2000, se presentaba al Comité de Finanzas de esa forma.
5. La Secretaría explicó la metodología de uso del análisis de los puntos fuertes y las deficiencias, las oportunidades y las dificultades para ayudar a determinar la estrategia y las prioridades del PMA.
6. La Secretaría destacó las cinco prioridades estratégicas y su contribución a los objetivos de desarrollo del Milenio (ODM) de las Naciones Unidas, y explicó las nueve prioridades en materia de gestión con objeto de hacer frente a las deficiencias detectadas mediante el análisis de los puntos fuertes y las deficiencias, las oportunidades y las dificultades.
7. El Presidente explicó que todavía se estaba examinando la Sección V del documento y describió brevemente el proceso de consultas que estaba teniendo lugar entre los miembros de la Junta Ejecutiva del PMA y la Secretaría con el fin de lograr un consenso antes de la reunión de la Junta Ejecutiva prevista para octubre de 2003.
8. El Comité examinó la cuestión de la presencia del PMA en los países, que se planteaba en el párrafo 65 del documento. Se sugirió que los despachos regionales podían ser suficientes en algunos casos. La Secretaría explicó que por presencia del PMA no debía entenderse una oficina completa en el país en todos los casos, que el papel de los despachos regionales era sin duda importante y que, en algunos casos, cabía prever una presencia en los países reducida. La Secretaría hizo hincapié en la importancia de contar con conocimientos y presencia en el plano local con el fin de mantener un estado de “preparación” y citó algunos ejemplos de oficinas del PMA que habían tenido que abrirse de nuevo poco después de haberse cerrado. Si se hubiese mantenido una presencia mínima en esos casos, habría sido más fácil volver a abrir las oficinas.
9. El Comité llegó a las conclusiones siguientes:
10. La Secretaría presentó el documento WFP/EB.3/2003/5-A/1, en el que se ponía de manifiesto la justificación de un presupuesto orientado por las necesidades y la clara vinculación con las prioridades y las deficiencias señaladas en el Plan Estratégico. A continuación se resume el presupuesto propuesto para el bienio 2004-2005 examinado por el Comité:
2004-2005 | |
Alimentos entregados (millones de toneladas) |
8 967 |
Costos operacionales (millones de dólares EE.UU.) |
3 901 |
Costos de apoyo (millones de dólares EE.UU.) |
883 |
Presupuesto total (millones de dólares EE.UU.) |
4 784 |
Tasa de costos de apoyo indirecto (CAI) (%) |
7,0 |
11. Los costos operacionales de 3 900 millones de dólares EE. UU. previstos sobre la base de los proyectos y programas aprobados y los 883 millones de dólares en concepto de costos de apoyo correspondientes se presentaban en su contexto histórico, mediante su comparación con los costos de bienios anteriores. La Secretaría subrayó la necesidad de que se “remediara” en parte la presión a que se había visto sometido el PMA a causa de la ingente carga de trabajo resultado de las situaciones de urgencia en 2003, y señaló que habría sido preciso establecer en 2003 parte de la nueva capacidad presupuestada para 2004-2005.
12. La Secretaría proporcionó un desglose de los diversos elementos que constituían el presupuesto del PMA, por un total de 4 800 millones de dólares EE.UU. para el bienio, y destacó las cuestiones que habrían de ser objeto de la adopción de medidas y que requerirían la aprobación de la Junta Ejecutiva. Tales cuestiones se referían a los siguientes gastos: 305 millones de dólares, en concepto de costos administrativos y de apoyo a los programas (AAP), financiados mediante una tasa de CAI del 7,0 por ciento; 39 millones de dólares, en concepto de costos AAP de carácter excepcional, financiados con cargo al Fondo General; y 41 millones de dólares, en concepto de posibles variaciones del tipo de cambio, financiados con cargo a la cuenta de igualación del presupuesto AAP.
13. La Secretaría también expuso las proyecciones acerca de la situación financiera, los saldos del Fondo General y la cuenta de igualación del presupuesto AAP y afirmó que a finales del bienio 2004-2005 habría un saldo positivo (que ascendería aproximadamente a 70 millones de dólares EE.UU. en total respecto de los dos fondos, sobre la base de los supuestos presupuestarios para el bienio 2004-2005) y destacó la muy saneada situación contable en que se encontraría el PMA al final del bienio en curso (con un saldo proyectado de 32,7 millones de dólares en el Fondo General y de 150 millones en la cuenta de igualación del presupuesto AAP).
14. La Secretaría explicó las medidas de contingencia que el PMA adoptaría o podría adoptar en caso de que las proyecciones de los recursos y los ingresos correspondientes no se materializasen a lo largo del bienio siguiente.
15. A continuación se presentan las respuestas dadas por la Secretaría a las preguntas y observaciones formuladas por el Comité.
16. El presupuesto AAP del bienio en curso ascendía a 231 millones de dólares EE.UU. (102 millones para 2002 y 129 millones para 2003, incluida la suma adicional de 31 millones para el año 2003 consignada recientemente en vista de que el nivel de las operaciones había sido mayor de lo previsto). La Secretaría consideraba que durante el bienio en curso había sido necesario retrasar una parte sustancial de las actividades con cargo al presupuesto AAP debido a las situaciones de urgencia en gran escala que habían exigido una intervención, especialmente la del Iraq. De haberse llevado a cabo esas actividades, los gastos correspondientes al presupuesto AAP habrían sido del orden de 150 millones de dólares anuales, lo que habría situado el presupuesto del bienio en una cifra cercana a los 300 millones de dólares. Sin embargo, por las razones mencionadas, se había reducido el nivel de las actividades financiadas con cargo al presupuesto AAP, lo que había dado lugar a un saldo muy favorable de la cuenta de igualación del presupuesto AAP.
17. La Secretaría informó de que en su reunión con la Comisión Consultiva en Asuntos Administrativos y de Presupuesto (CCAAP), la Comisión había manifestado que en su opinión gran parte de los gastos correspondientes a las actividades de creación de capacidad y de los gastos de carácter excepcional pertenecían a la categoría de gastos AAP.
18. La tasa futura de recuperación de los costos de apoyo indirecto (CAI) se estableció en el 7,0 por ciento. Dicha tasa podría haber sido más reducida, y habría podido recurrirse en mayor medida al Fondo General y a la cuenta de igualación del presupuesto AAP. La tasa de CAI también podría ser menor si el PMA no llevara a cabo todas las actividades necesarias en materia de creación de capacidad. Por otra parte, también podría haberse establecido una tasa más alta y haberse recurrido en menor medida al Fondo General y a la cuenta de igualación del presupuesto AAP. No obstante, la Secretaría consideraba que la tasa del 7 por ciento representaba una buena solución intermedia, pues al tiempo que garantizaba la existencia de reservas suficientes en el balance sería aceptable para los donantes, muchos de los cuales opinaban que no se podía aceptar una tasa superior al 7,0 por ciento.
19. En cuanto a la posibilidad de aplicar múltiples tasas, la Secretaría señaló que la práctica actual consistente en aplicar una tasa uniforme se había seguido desde la puesta en marcha de la política revisada de recursos y financiación a largo plazo. El PMA había experimentado la fórmula de las tasas múltiples anteriormente y se había llegado a la conclusión de que no era conveniente para la organización y que su administración era onerosa e ineficiente. La Secretaría indicó que a juicio de la CCAAP la aplicación de una tasa única era preferible a la adopción de tasas adicionales o variables, pues resultaría más económica.
20. En el Plan de Gestión se facilitaba información detallada sobre esos costos en las páginas 41 a 69, en particular en los cuadros 30, 46, 47 y 48. Asimismo, podría proporcionarse prontamente más información, de carácter bilateral, a los miembros interesados.
21. El Plan de Gestión se había preparado al mismo tiempo que el Plan Estratégico, que todavía se estaba examinando, particularmente con respecto a la orientación de los recursos. El Plan de Gestión era exactamente eso, un plan. Las consignaciones presupuestarias, particularmente en las esferas programáticas, se ajustarían una vez que se hubiera ultimado el Plan Estratégico y las habilitaciones de créditos dependerían de las contribuciones. Una de las funciones que se habían incluido en el marco de las actividades de creación de capacidad era la previsión del gasto.
22. Refiriéndose a las proyecciones de los recursos y la dependencia de un número de donantes excesivamente reducido, la Secretaría señaló que una de las iniciativas del nuevo Departamento de Movilización de Fondos y de Comunicaciones era la ampliación de la base de donantes mediante la incorporación de nuevos donantes y del sector privado.
23. De conformidad con el enfoque del Plan de Gestión basado en los resultados, los servicios de presupuesto y de gestión basada en los resultados trabajarían conjuntamente para conseguir una mayor eficiencia en el futuro.
24. En el Plan de Gestión había tres elementos relacionados con los costos de seguridad: i) una partida de 15 millones de dólares EE.UU. para la Oficina del Coordinador de Medidas de Seguridad de las Naciones Unidas (UNSECOORD), destinada a sufragar la parte correspondiente al PMA de los servicios de seguridad que suministraba ese órgano conjunto de las Naciones Unidas, sobre la base de los efectivos sobre el terreno; al PMA le correspondía una parte elevada porque la cuota se había establecido cuando la crisis del Iraq estaba en su punto álgido y era mayor el número del miembros del personal del PMA sobre el terreno; ii) tras la explosión en Bagdad del 19 de agosto, se había previsto una suma adicional de 10 millones de dólares EE.UU. (que aumentaría a 20 millones de dólares EE.UU.) para reforzar la seguridad en las instalaciones del PMA en países de riesgo medio y alto; iii) el tercer elemento abarcaba los aspectos normales de seguridad comprendidos en los costos de los programas en los países en que se llevaban a cabo operaciones.
25. La Secretaría indicó que los intereses devengados se acreditaban en el Fondo General y que solamente se podían utilizar previa autorización de la Junta.
26. Se había dado instrucciones a todos los responsables de gestión de que planificaran una reducción del 10 por ciento de las partidas para imprevistos y estuvieran preparados para ajustar en consecuencia sus planes de trabajo y presupuestos. Al término de 2002 se había adoptado con éxito una medida similar, en consonancia con la reducción de la tasa de CAI del 7,8 por ciento al 7,0 por ciento. En cuanto a un posible crecimiento, la Secretaría señaló que la posibilidad de expansión había quedado demostrada en el bienio en curso, en el que el volumen de las operaciones del PMA se estimaba en 5 800 millones de dólares EE.UU., cifra que superaba en 1 000 millones de dólares el nivel del presupuesto previsto para el bienio 2004-2005. Con respecto a las medidas que se adoptarían en caso de que el PMA consiguiera un mayor nivel de recursos, la Secretaría indicó que el Director Ejecutivo creía firmemente que invertir en la educación de las nuevas generaciones era la mejor estrategia para cumplir los objetivos de desarrollo del Milenio, de manera que, cuando fuera posible, se destinarían recursos adicionales a la alimentación escolar, entre otras iniciativas.
27. La Secretaría informó al Comité acerca del enfoque adoptado para la preparación del presupuesto del base cero al elaborar el Plan de Gestión. En cuanto a la experiencia adquirida, la Secretaría señaló que la lección primera y más importante había sido que se necesitaría más de un ciclo presupuestario para aplicarlo correctamente. El cambio a la presupuestación de base cero entrañaba un cambio de cultura institucional, y se consideraba que sería difícil abandonar el hábito de preparar presupuestos incrementales. Era importante contar con la participación y el compromiso de los altos directivos. Se estimaba que la posición manifestada por el Director Ejecutivo era fundamental a este respecto. La iniciativa había tenido éxito en gran medida gracias al proceso de intercambio de información, llevado a cabo mediante talleres intensivos, sesiones de capacitación y visitas sobre el terreno, y con la ayuda del servicio de asistencia a lo largo de todo el proceso. La preparación del presupuesto resultó muy larga y difícil, pero la incorporación de los encargados de administrar los presupuestos y la mejor comprensión de los elementos del presupuesto en el plano de las unidades de costo hizo que mereciese la pena. El resultado había sido un Plan de Gestión y el correspondiente presupuesto centrados en las actividades y los resultados; cada actividad tenía un costo y una prioridad precisa. Todo ello proporcionaba a los altos directivos del PMA un instrumento de seguimiento de los costos frente a los resultados conseguidos.
28. De resultas de la labor realizada en relación con el Plan de Gestión, se adoptaría un nuevo estilo análogo de presentación de informes. La Secretaría señaló a la atención del Comité la sección titulada “Resultados por dependencias orgánicas”, que figuraba en las páginas 79 a 149 del Plan. Los resultados e indicadores, elaborados con la Dirección de Gestión Basada en los Resultados, constituirían el punto de partida respecto del cual se medirían las realizaciones y se informaría sobre éstas. La Secretaría señaló además que el Informe Anual de las Realizaciones correspondiente a 2003, que habría de presentarse en mayo de 2004, sería el modelo para futuros informes de ese tipo. Sin embargo, este informe no podría medir las realizaciones del mismo modo que se preveía que lo hicieran los futuros informes. Asimismo, se indicó que ya se había introducido el sistema de presentación de informes mensuales internos en relación con el balance y la cuenta de operaciones.
29. El Comité acogió favorablemente el nuevo estilo del Plan de Gestión y decidió señalar a la atención de la Junta Ejecutiva los siguientes aspectos:
30. Un miembro del Comité expresó sus reservas acerca del Plan de Gestión; en especial señaló la necesidad de examinar las propuestas relativas al presupuesto para el bienio 2004-2005 que figuraban en dicho documento, a fin de determinar si eran realistas y adecuadas.
31. Al presentar el informe, el Auditor Externo hizo notar que se trataba del primer asunto examinado entre los que figuraban en el programa de trabajo debatido por la Junta Ejecutiva en febrero de 2003.
32. El examen del documento por parte del Comité dio lugar a las observaciones siguientes:
33. El Comité llegó a la conclusión de que se trataba de un informe valioso y de gran calidad sobre un tema importante. Tomó nota de que el Auditor Externo volvería a ocuparse del tema en su informe sobre el bienio y que la Junta Ejecutiva se encargaría del seguimiento de los progresos en materia de política y gestión de recursos humanos, en el marco del seguimiento de la aplicación del Plan de Gestión bienal.
34. Al presentar el informe, el Presidente puso de manifiesto el cuadro recapitulativo del párrafo 2, en el que las recomendaciones aparecían en una matriz donde se mostraban la prioridad relativa y los plazos de aplicación. Indicó que estaba previsto que todas las recomendaciones se hubiesen aplicado por completo para el final de 2003.
35. El Auditor Externo acogió con satisfacción la práctica de presentar a la Junta Ejecutiva informes periódicos sobre el seguimiento de las recomendaciones de auditoría. En el informe que presentaría al final del bienio figuraría un examen formal de la aplicación de las recomendaciones anteriores.
36. A petición del Comité, la Secretaría describió a grandes rasgos las actividades llevadas a cabo con respecto a las cuatro recomendaciones catalogadas como fundamentales, que ya se estaban aplicando.
37. El Comité tomó nota con satisfacción del considerable volumen de trabajo que ya se había realizado en relación con las recomendaciones y del calendario para la ultimación de las actividades pendientes.
38. Tras una breve introducción a cargo del Presidente, la Secretaría explicó que, de conformidad con lo solicitado por la Junta Ejecutiva en octubre de 2002, el documento tenía carácter exploratorio. En él se examinaban las teorías sobre supervisión en boga en los sectores privado y público, en particular a la luz de los recientes escándalos empresariales, y se establecían cuatro temas principales que el PMA debería examinar: códigos de conducta, presentación de informes, comités de supervisión interna y gestión de riesgos. El propósito consistía en ofrecer un panorama de dichas teorías, tras lo cual el Director Ejecutivo determinaría el modo de proceder.
39. El Auditor Externo acogió con satisfacción el documento en cuanto valiosa plataforma para celebrar debates y adoptar medidas. Seguiría de cerca la evolución de los debates, entre otros motivos a causa de la labor que estaba llevando a cabo en relación con el sistema de gobierno del PMA. Centrándose en cuestiones específicas del documento, observó que, hasta la fecha, los avances hechos por las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas con respecto al establecimiento de comités de auditoría habían sido decepcionantes; que la gestión de riesgos era una cuestión de importancia vital que, sin embargo, debía plantearse en relación con el riesgo operativo y no sólo con el riesgo financiero; y que la elaboración satisfactoria de estrategias de gestión de riesgos dependía crucialmente del apoyo y la participación activa del personal directivo superior.
40. Tras el examen de los cuatro temas indicados en el documento y del consiguiente debate, el Comité llegó a las conclusiones siguientes:
41. Se informó al Comité de que se había previsto, con carácter provisional, que el 106º período de sesiones se celebrase en Roma del 10 al 14 de mayo de 2004. Las fechas definitivas del período de sesiones se decidirían en consulta con el Presidente.