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PARTE II. IDENTIFICACION, PREPARACION Y APRECIACION DE LOS PROYECTOS

1. LOS PROYECTOS DE ACUICULTURA COMPARADOS CON LOS DEL SECTOR AGRICOLA

La Parte I contiene una introducción al ciclo de los proyectos e ilustraciones de los procesos de formulación y ejecución. En la Parte II se describen ahora en mayor detalle las etapas de la formulación de un proyecto, es decir, la identificación, preparación y apreciación.

Es importante señalar desde el comienzo que los proyectos de desarrollo de la acuicultura que están orientados hacia la producción difieren sustancialmente de los proyectos de producción típicos del sector agrícola.

Los proyectos de producción agrícola se ocupan a menudo del desarrollo en gran escala de vastas extensiones de tierras en las que se pueden producir distintos cultivos, como sorgo, trigo, maíz, tabaco, hortalizas, etc.. Incluso los proyectos de producción que se refieren a un solo tipo de sistema de explotación, como la cría de animales o de aves de corral, no suelen estar restringidos a un lugar determinado.

Los proyectos de producción acuícola están, en general, más limitados físicamente por la necesidad de aprovechar las masas de agua existentes o los recursos hídricos adyacentes a tierras apropiadas. Así pues, estas necesidades básicas restringen de partida las opciones en cuanto a:

Estas limitaciones físicas influyen en los tipos de proyectos que se pueden formular. En particular, salvo algunas excepciones, no son característicos del desarrollo acuícola los proyectos con actividades que abarcan grandes extensiones; los proyectos típicos son relativamente pequeños y sumamente específicos en cuanto a sus objetivos.

Si bien en este documento se pone el acento en los proyectos financiados por el sector público, es un hecho reconocido que en la acuicultura, al igual que en la agricultura, la mayor parte de las inversiones las hace el sector privado, con poca o ninguna intervención directa del gobierno. Estas decisiones de inversión pueden seguir el marco general de formulación del proyecto aquí descrito, pero el proceso difiere en el nivel de atención prestado a cada etapa.

Como consecuencia de los obstáculos y limitaciones señalados más arriba, los proyectos de acuicultura se dividen, en general, en cuatro categorías o modelos, a saber:

MODELO A: Proyectos del sector privado en que la inversión tiene una motivación comercial. Por ejemplo, un empresario que desea construir una granja piscícola para la cría de truchas en sus propias tierras; o una empresa de cultivo de camarones que quiere construir un nuevo criadero; o una corporación internacional que desea convertir sus plantaciones de caña de azúcar de baja calidad en estructuras para la producción de bagres.

MODELO B: Proyectos del sector público en que se invierte en una entidad de propiedad pública. Por ejemplo, si el Ministerio de Pesca desea construir un criadero estatal en apoyo de su programa para potenciar las pesquerías continentales; o el sistema nacional de extensión necesita una nueva granja piscícola para hacer demostraciones de la producción de camarón de agua dulce; o el Ministerio de Tecnología desea construir un centro nacional de investigación y desarrollo; o bien una organización paraestatal quiere construir un nuevo mercado de pescado.

MODELO C: Proyectos del sector público en que la inversión la hacen piscicultores privados con apoyo de servicios estatales. Por ejemplo, si el Ministerio de Agricultura desea expandir la producción de las pesquerías continentales; o si el Departamento de Acuicultura quiere aumentar la producción nacional de moluscos; o si el Ministerio de Planificación y Desarrollo se propone incrementar los ingresos nacionales en divisas por medio de la producción de camarones marinos.

MODELO D: Proyectos del sector público que se ocupan sólo de la creación de instituciones. Por ejemplo, en el caso de que sea necesario reforzar el Ministerio de Agricultura a fin de mejorar su organización y gestión del subsector de la acuicultura; o de que un órgano paraestatal necesite capacitación en investigación de mercado y promoción de productos; o determinadas universidades deseen mejorar sus programas de enseñanza universitaria y de posgrado en acuicultura.

2. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

La identificación del proyecto es la primera etapa de la formulación. Consta de dos fases (I y II). La primera se refiere a la preparación necesaria para la formulación, y la segunda, al reconocimiento y el diseño preliminar del proyecto.

FASE I: Preparación para la formulación de un proyecto

El propósito de la Fase I es prepararse para una formulación bien organizada o, más exactamente, adoptar todas las medidas necesarias (de índole administrativa, logística y financiera) para que durante la formulación del proyecto se aprovechen eficazmente el tiempo y los recursos.

Esta fase debería dar cuatro resultados principales:

  1. Se esboza el concepto o idea del proyecto, con sus objetivos básicos, posibles actividades y límites. El concepto original se estructura y se describe por escrito sobre la base de la información disponible. Además, se elabora el marco preliminar del proyecto (en el caso del sector público).

  2. Se prepara el mandato para el equipo de formulación, estableciendo, en términos generales, las tareas a realizar. Esto servirá posteriormente como patrón para medir la eficacia del equipo de formulación.

  3. Se prepara, en la medida de lo posible, el plan de trabajo para las actividades de formulación. Esto exige la participación del jefe y de todos los miembros del equipo, para asegurar que se tomen en consideración todas las necesidades profesionales del trabajo.

  4. Se identifican y contratan los expertos en distintas disciplinas que se necesiten en el equipo de formulación. Se facilitan fondos para los gastos de funcionamiento y se reservan locales de oficina, medios de transporte, recursos para la comunicación y cualquier otro tipo de apoyo logístico.

La labor de la Fase I consta normalmente de dos pasos: la concepción inicial del proyecto (Paso 1) y la preparación del plan de trabajo para la formulación (Paso 2). Las actividades de estos dos pasos se ilustran en la Figura 4 y se describen en forma pormenorizada en las secciones siguientes.

En este punto, los proyectos financiados total o parcialmente mediante asistencia exterior oficial suelen requerir un marco lógico. Este es un instrumento de planificación y gestión que complementa los procedimientos tradicionales de formulación de proyectos descritos en el presente documento. El Cuadro l muestra un marco lógico, preparado en la fase de la concepción inicial, para un proyecto de granja piscícola municipal en China.

Figura 4

Figura 4 Fase I. Preparación para la formulación del proyecto

Cuadro 1

Marco lógico, preparado en la fase de concepción inicial, para una propuesta de proyecto de granja piscícola municipal en Chin
Resumen narrativoIndicadores objetivosMedios de verificaciónSupuestos/riesgos importantes
Objetivos/metas del sector 
Aumento de la producción de pescado de agua dulce en x toneladas para el consumo interno1) Aumento de la producción de pescado de agua dulceEstadisticas oficiales1) Hay recursos disponibles
2) Aumento de los suministros de pescado de agua dulceEstadísticas oficiales2) El mercado puede absorber el aumento
Incremento del empleo en x%Número de nuevos puestos de trabajo creadosEstadísticas oficialesSe dispone de personal de calidad adecuada
Aumento de la contribución al PNUB en un 5%Valor de los ingresos generadosEstadísticas oficialesLos ingresos superan los costos
Propósito/Objetivos Inmediatos del proyecto   
Inversión en la construcción de 100 ha de estanques, un criadero, una instalación de bombeo, canales, edificios, caminos de accesos, un laboratorio1) Capital de inversión desembolsado según los planesEstado Financiero1) Los materiales y la construcción son de calidad aceptable
2) Granja construida y comisionada(a) Informe de terminación de la ejecución2) Los gastos de capital no superan las estimaciones
3) Ventas de pescado(b) Informe del grupo de verificación Registros de venta3) Se dispone de administradores, técnicos y mano de obra con la experiencia requerida
Rentabilidad financieraUtilidadesRegistros contablesLos ingresos exceden de los costs (de capital y funcionamiento)
Resultados   
Ventas de pescadoCantidad vendidaRegistros de ventas1) La demanda corresponde a la producción
Capacitación en el servicio para técnicos y administradoresNúmero de personas capacitadas y transferidas a nuevos proyectosRegistros de personal en la piscifactoría2) El suministro es conforme a las estimaciones de rendimiento y mortalidad
   (a) Hay administradores y técnicos disponibles para impartir la capacidad requerida
   (b) Hay personas debidamente calificadas para la capacitación en el servicio
Creación de puestos de trabajoNúmero y tipo de puestos de trabajoRegistros de personal en la piscifactoria(a) Hay personas debidamente calificadas para la capacitación en el servicio
Superávit financieroUtilidadesCuentas(b) Las actividades piscícolas funcionan satisfactoriamente
Insumos   
TierraEl gobierno asignará tierrasCertificado de derecho de uso de la tierraLa tierra no es apta para otro uso
AguaEl gobierno permisos de arriendo/usufructo de aguasCertificado de derecho de uso de las aguasLa cantidad y calidad son adecuadas
Caminos de acceso Energía eléctrica y servicios Construcción de estanques y canales Bombas/edificios/vehículosTerminaciónInforme de aceptaciónEntrega de fondos y terminación del trabajo según los planes
Materias primas para el piensoControles de las entregasFacturas/recibosLas materias primas están
   disponibles
Personal capacitadoPresenteRegistros del personalDisponibles
Capital circulanteTransferencia bancariaCuentasDisponibles

El marco lógico es una orientación destinada a ayudar a quienes tienen que elaborar todos los aspectos del proyecto, señlándoles una secuencia de pasos lógicos. Así pues, lo más temprano posible en el proceso de formulación, los responsables del proyecto, después de definir los objetivos del sector, tienen que preparar un primer borrador del marco. Para ello, los planificadores deben:

En este punto del proceso de formulación, la información disponible es probablemente de carácter general, como en el ejemplo del Cuadro 1. Sin embargo, para los responsables de elaborar las ideas del proyecto o de conseguir fondos para poder completar la formulación, el marco resulta útil. A medida que aumenta la información disponible durante la identificación y el diseño del proyecto, se pueden introducir más detalles en el marco lógico.

El marco es útil sobre todo para los proyectos encaminados a alcanzar resultados concretos y cuantificables, por ejemplo, los de producción. Es menos conveniente en el caso de los proyectos polifacéticos o con objetivos difíciles de verificar, como los de investigación, capacitación y fortalecimiento institucional, en que los medios de verificación son fundamentalmente cualitativos.

En algunos organismos donantes, la decisión de seguir adelante con la formulación del proyecto se toma sobre la base del marco lógico.

Paso 1 - Concepción inicial del proyecto

Aunque los procedimientos varían con arreglo a los países, a los organismos y también a los sectores público y privado, es una práctica común que el patrocinador del proyecto (un organismo donante o un inversionista del sector privado) redacte un mandato preliminar. Este será finalizado posteriormente, de preferencia por el equipo de formulación conjuntamente con el patrocinador.

Paso la - Preparación del marco lógico, descripción provisional del proyecto y mandato preliminar

El punto de partida del proceso de formulación de un proyecto es la idea del proyecto. Esta puede haberse originado de muchas fuentes distintas, como un proyecto anterior, estudios de sectores o solicitudes de las partes interesadas. Puede ser breve y general o bien bastante precisa, y puede estar ya vinculada a un departamento estatal determinado o a una fuente de financiación.

Cuando el patrocinador decide que, de ser posible, se proceda a la formulación de un determinado proyecto, conviene preparar una breve descripción del proyecto y redactar un mandato preliminar. Al hacerlo, es importante que se conserve el justo equilibrio entre la necesidad de mantener la flexibilidad del concepto (a fin de no excluir a priori ninguna zona, sector, institución o grupo beneficiario que pueda ser importante), por una parte, y la necesidad de mantener las investigaciones dentro de los límites del tiempo y los recursos disponibles, por la otra. Por este motivo, los organismos donantes suelen designar a un funcionario experimentado para realizar esta tarea.

Al redactar el mandato, resulta útil exponer las opciones preliminares en lo tocante a límites geográficos, instituciones participantes y grupos beneficiarios. Sobre la base de estas opciones, el mandato preliminar debe tener en cuenta lo siguiente:

Paso 1b - Contratación y movilización del equipo de formulación

La composición del equipo, en cuanto a disciplinas profesionales y a experiencia técnica o profesional para la labor requerida, depende principalmente de la naturaleza del proyecto, que se expone en su descripción provisional y en el mandato preliminar. Es preferible que el equipo se componga de pocas personas (probablemente un máximo de cinco, incluido el jefe). Por lo tanto, sus integrantes deben cubrir colectivamente un amplio espectro de disciplinas profesionales y especialidades.

En la acuicultura, por ser un campo nuevo, no siempre es fácil reunir a personas que tengan la experiencia general requerida y puedan concentrarse inmediatamente en los aspectos fundamentales del proyecto propuesto, ni encontrar a los especialistas que también se necesitan. Por ejemplo, en un proyecto con un componente de producción comercial es importante que al principio participen una o más personas que hayan trabajado en la parte comercial del sector (como un piscicultor o elaborador), más que personas cuya experiencia en materia de producción consista sólo en la información derivada de la investigación y el desarrollo tecnológicos. Análogamente, los expertos en criaderos, que pueden ser especialistas en ciertos tipos de sistemas para especies de aguas templadas, a menudo no están familiarizados con la tecnología para las especies tropicales, pese a lo cual sus conocimientos pueden ayudar a la transferencia de tecnología.

La designación del jefe del equipo es decisiva. El jefe debería tener experiencia en por lo menos uno de los componentes previstos del proyecto, tener la competencia necesaria para merecer el respeto de todos los miembros del equipo y ser capaz de componer y redactar el informe del proyecto.

Paso 1c - Examen de la misión (equipo de formulación)

Tomando como punto de partida la descripción provisional del proyecto y el mandato preliminar, los miembros del equipo de formulación deben familiarizarse con su misión antes de comenzar el trabajo sobre el terreno. Esto abarca:

La atención que se dedica a este paso varía considerablemente. No es infrecuente que los equipos se trasladen al campo inmediatamente después de su movilización, habiendo recibido poca a ninguna información de antemano, o, incluso, que se movilicen en el terreno mismo. Esto puede suceder porque los patrocinadores del proyecto, que son organismos de desarrollo, disponen de mucha “memoria institucional” a la que se puede recurrir de forma inmediata y, en muchos casos, el jefe del equipo tiene experiencia reciente en la zona en que se va a trabajar. Incluso cuando este no es el caso, el Paso 1c no requiere largos programas de acopio de datos o preparación de material nuevo; simplemente hay que reunir la información existente y utilizarla para individuar los principales problemas. Este proceso facilitará la identificación del proyecto y aumentará su eficacia.

Sin embargo, es importante que el equipo conozca todos los criterios establecidos por el patrocinador para el proyecto propuesto. Estos criterios se dividen, en general, en dos categorías: los que se refieren a los objetivos y los que atañen a las limitaciones.

Los criterios sobre los objetivos se refieren a las metas, por ejemplo, reducir al mínimo los gastos en el extranjero (en la compra de insumos y equipo), alcanzar un nivel mínimo de rentabilidad, elevar al máximo los ingresos en moneda fuerte (produciendo cultivos de exportación), mejorar lo más posible el aprovechamiento de la fuerza de trabajo, aumentar el suministro de alimentos, etc..

Los criterios sobre las limitaciones se refieren a los factores predeterminantes, como los techos del costo total del proyecto y de los gastos por beneficiario, el gasto máximo en asistencia técnica, el emplazamiento del proyecto, la selección de especies cultivadas, etc..

Paso 1d - Redacción del mandato

Este es el mandato para el equipo de formulación en su conjunto. El mandato preliminar (Paso la) se reformula ahora teniendo en cuenta el análisis de la información existente realizado en el Paso 1c, de modo que constituya una orientación útil para el equipo.

Redactar correctamente un mandato no es una tarea breve ni sencilla. En muchos casos, la mala formulación de un proyecto se debe, en última instancia, a negligencias en la redacción del mandato. Este no debe ser demasiado breve ni vago, para que el equipo de formulación no se encuentre abocado a una tarea potencialmente vasta e interminable; tampoco ha de ser demasiado detallado ni específico, a fin de que el equipo de formulación tenga posibilidades de maniobra y pueda aportar su imaginación y creatividad.

Un buen mandato para un equipo de formulación debería:

El mandato no debería exceder de unas pocas páginas mecanografiadas en formato normal, y debe expresar una tarea factible, que se pueda llevar a cabo en el marco de tiempo fijado.

A partir de este momento, el equipo es responsable de organizar su propio trabajo.

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 1)

Aunque todas las tareas del Paso 1 son comunes a los cuatro modelos de proyectos de acuicultura, en cada una de ellas hay algunas diferencias entre los procedimiento que aplican los sectores público y privado. En especial, en el Paso la los proyectos del sector privado omiten habitualmente la elaboración de un marco lógico, y en el Paso 1c (examen de la misión) puede haber importantes diferencias entre los criterios para un proyecto del sector privado (modelo A) y para los proyectos de producción del sector público (modelos B Y C). Por ejemplo, en el caso del empresario que desea utilizar sus propias tierras y aguas para el cultivo de truchas, los criterios incluirán referencias a las limitaciones de esos lugares. Por otra parte, un gobierno que desee construir un nuevo criadero de bagres para potenciar una gran pesquería de embalse (modelo B), puede especificar las especies y las producción requeridas, pero sin determinar aún el emplazamiento exacto del criadero.

Paso 2 - Preparación del plan de trabajo para la formulación

En un mandato correctamente preparado, las tareas del jefe y de su equipo son factibles y el calendario y los objetivos son realistas. En este paso el equipo planifica la ejecución efectiva del trabajo en el tiempo establecido. El tiempo y los recursos disponibles para la formulación del proyecto son siempre limitados. Por lo tanto, es necesario orientar y programar cuidadosamente el trabajo, para que el equipo lo pueda terminar a tiempo, respetando los criterios del proyecto y el presupuesto establecido.

Paso 2a - Reunión de planificación del proyecto

La finalidad de la reunión es preparar a los miembros del equipo para sus tareas. Cuando sea posible, deberá estar presente el patrocinador del proyecto, ya sea un empresario individual, el representante de una empresa o un comité directivo (en el caso de la mayoría de los organismos). La reunión ofrece una oportunidad para cerciorarse de que los distintos miembros del equipo sepan exactamente qué se espera de ellos y acepten y adopten un criterio común para el cumplimiento de sus funciones (en lo tocante a métodos y procedimientos). El documento de trabajo de la reunión es el mandato (Paso 1d). En algunas reuniones de planificación se toman decisiones importantes respecto, por ejemplo, de la programación o de los tipos de análisis del proyecto que se prevé realizar. La reunión debería facilitar al jefe del equipo la preparación del plan de trabajo.

El jefe del equipo redacta el acta de la reunión y la distribuye a los miembros del equipo y al patrocinador del proyecto.

Con frecuencia, la reunión de planificación es menos rigurosa de lo que debería ser. En el caso de los proyectos del sector privado, a veces no es más que una conversación con el cliente o con los representantes de la empresa; en el sector público puede ser una mesa redonda con el patrocinador del proyecto y con funcionarios del departamento estatal.

Paso 2b - Preparación del plan de trabajo y asignación de responsabilidades

En la mayoría de los casos, los proyectos de acuicultura requieren sólo un plan de trabajo simple, que se puede ilustrar en un gráfico de barras de las tareas principales. En los proyectos relativamente complejos, en que el trabajo a realizar consta de muchos insumos, el jefe del equipo puede elaborar un “diagrama lógico”, que muestra la relación en el tiempo de diferentes tareas y el tiempo total requerido. Para ello puede serle útil emplear una “matriz de asignación de tareas”, que permite establecer referencias recíprocas entre cada tarea y el miembro del equipo que se encaragará de ella, ya sea solo o con un grupo de personas. Es fundamental que en este punto del proceso los miembros del equipo acepten y aprueben el calendario, la asignación de responsabilidades, la descripción de cada tarea, el resultado requerido y la fecha de entrega.

Ahora la programación está terminada y se cuenta con una lista exacta de las responsabilidades de cada miembro del equipo. El jefe deberá preparar entonces un mandato interno para cada miembro del equipo, sobre la base de la tarea que se le ha asignado. Esto evita que haya malentendidos con respecto a lo que debe realizar cada uno y a cuándo ha de tenerlo terminado.

En la formulación de proyectos más grandes y complejos suele ser necesario utilizar un “análisis del camino crítico”, una técnica de gestión que permite preparar un plan de trabajo factible, generalmente mediante técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT).

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 2)

Ambas tareas del Paso 2 son comunes a los cuatro modelos (A, B, C y D).

Ilustraciones de la Fase I: Preparación para la formulación de un proyecto (Pasos 1–2)

Proyecto 1 - Criadero comercial en un país del Mediterráneo

Este proyecto del sector privado fue iniciado por un inversionista que ya se dedicaba a la investigación y el desarrollo del cultivo en jaulas de lubinas y dentones en el país. Tras haber luchado algunos años contra el suministro irregular de material de repoblación, la falta de buenos piensos y los brotes de enfermedades, consideró que sería más rentable concentrarse en la producción de material de repoblación y venderlo en toda la región del Mediterráneo. Había comprado ya un terreno adyacente a su propiedad para proteger sus actividades piscícolas, y pensó que ese lugar sería apropiado para un criadero y un vivero.

Al debatir la idea con expertos en piscicultura en una Conferencia y Feria Comercial (Paso 1a), calculó que un criadero y un vivero que produjeran anualmente unos 5 millones de juveniles de cuatro meses de edad serían rentables. Después de haber visitado diversas empresas consultoras que exponían en la Feria Comercial, pidió a tres de ellas que le enviaran sus calificaciones y una propuesta, con los costos unitarios de los servicios profesionales, basada en un mandato preliminar y en los antecedentes que les proporcionó por escrito (Paso 1b).

Un mes después recibió las tres propuestas, en que cada empresa, basándose en la información disponible, identificaba los aspectos que consideraba fundamentales (Paso 1c) y daba una descripción general del enfoque propuesto (Pasos 2a, 2b y 2c). Seleccionó la firma que había preparado el mandato más claro (Paso 1d) y se concluyó un contrato para un estudio preliminar del lugar de tres meses de duración, seguido de estimaciones de precios separadas para el estudio de prefactibilidad completo y luego el estudio de factibilidad (Paso 1d). Los consultores estimaron que el estudio de prefactibilidad podía realizarse en nueve meses, si recibían asistencia local para un levantamiento topográfico, información sobre el suelo y análisis de la calidad del agua, y que el estudio de factibilidad estaría terminado probablemente seis meses después.

El inversionista se reunió con los consultores (Paso 2a) para confirmar los plazos y el plan de trabajo (Paso 2b). Después de tres días de conversaciones, se concluyó un contrato global para el estudio de prefactibilidad. Este incluía un estudio del lugar, pero el inversionista aceptó proveer separadamente el mapa topográfico y los análisis de la calidad del suelo y el agua (Paso 6b).

La fase de preparación para la formulación del proyecto había durado menos de dos meses.

Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aguas salobres en un país de Asia sudoriental

Este proyecto de asistencia exterior, descrito provisionalmente en el mandato preparado para el equipo de formulación (Paso 1a), preveía la construcción y/o rehabilitación de canales y de los estanques de peces y camarones existentes con objeto de elevar el rendimiento de camarones, y la construcción de criaderos en zonas especificadas. Esto iría acompañado del fortalecimiento de la investigación relacionada con el cultivo de camarón y la provisión de servicios de extensión y de crédito a los piscicultores.

La formulación se haría en dos etapas: (a) se identificarían los distintos planes, clasificándolos en orden de prioridad, y se prepararían propuestas preliminares para su ejecución; (b) los “subproyectos” se diseñarían hasta un nivel de factibilidad y se prepararían planes para la infraestructura institucional (criaderos, extensión, crédito e investigación) requerida para todos los subproyectos.

Los fondos disponibles permitían que un equipo de cinco expertos trabajara tres semanas sobre el terreno y otras tres redactando el informe para la Fase II. El equipo quedó integrado por un jefe economista y por expertos en instituciones, ingeniería civil, cultivo de camarones y comercialización (Paso 1b). El jefe del equipo y otros dos expertos tenían mucha experiencia reciente de trabajos parecidos en el mismo país, lo que hizo innecesario el acopio más formal de información acerca del paíse (Paso 1c).

La reformulación del mandato (Paso 1d) se omitió en esta misión.

El equipo, con excepción del experto en crédito, que se había retrasado, se movilizó en la capital, donde tuvo lugar una reunión a la que asistieron representantes del Departamento de Pesca (Paso 2a). En esa reunión el Departamento de Pesca confirmó los objetivos del proyecto, y se examinaron y aprobaron el itinerario del equipo y las funciones de los distintos miembros. El jefe del equipo presentó propuestas en relación con la estructura del informe provisional y la lista de anexos que en esa etapa parecían necesarios.

Las limitaciones de tiempo y el itinerario determinaban en gran medida el plan de trabajo, por lo que, aparte de especificar lo que se esperaba de cada miembro de equipo, no se consideró necesario descender a más detalles (Paso 2b).

Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental

En una reunión de la CEE con un órgano intergubernamental regional de Asia sudoriental para debatir asuntos de cooperación técnica y desarrollo, se reconoció que era urgente mejorar los controles sanitarios de la producción y comercialización de mariscos cultivados en toda la región. Se convino, pues, en que un equipo de consultores de la CEE recorrería la región, en el entendido de que Europa disponía de conocimientos técnios sobre cultivo de mariscos e inspección sanitaria que podían transferirse a la región para majorar estas actividades. La mayor producción de marisco de la región podría venderse en los mercados nacionales y de exportación, y al mismo tiempo se abrirían nuevos mercados para los equipos europeos para los procesos de saneamiento y depuración.

Seis meses después un equipo de tres expertos de la CEE (un economista, que era el jefe, un productor de marisco y un elaborador comercial) visitaron la región, debatieron la idea con los cinco Departamentos de Pesca nacionales interesados y prepararon la descripción provisional de un gran proyecto con distintos componentes, de diez años de duración (Paso 1a), que se examinaría más a fondo después de un viaje de estudio a Europa de una delegación de la región.

Los detalles del proyecto se distribuyeron a institutos de pesca de la CEE y de la región y se preparó el presupuesto del viaje de estudio y su organización. Diez meses después se celebróuna segunda reunión en Bruselas. En ella se redefinieron y aceptaron los objetivos del proyecto, que estaría encaminado a ayudar a los pescadores artesanales a reorientarse hacia el cultivo de marisco.

A continuación se preparó una licitación en la CEE sobre la base del mandato preliminar establecido en la reunión. Ocho meses después estuvieron terminados los trámites administrativos para movilizar a un equipo de seis personas, que trabajaría un año en la formulación del proyecto, operando desde una sede en Singapur (Paso 1b).

En el primer mes, el equipo se reunió con oficiales calve de la región, recopiló y examinó la documentación disponible y estudió su misión (Paso 1c). Luego revisó su mandato, llegando a la conclusión de que para realizar el trabajo necesitaría no 12 sino 15 meses. El asunto se planteó en una reunión del proyecto (Paso 2a) celebrada en presencia de un Comité Directivo compuesto por representantes de los países participantes y por expertos. El Comité estuvo de acuerdo, en principio, en examinar el presupuesto adicional requerido. Al cabo de un mes de la reunión de planificación del proyecto el equipo había preparado un diagrama lógico, sobre la base del cual se aprobaron definitivamente los plazos, se confirmó el plan de trabajo y se establecieron las responsabilidades y los programas de trabajo de los distintos miembros del equipo (Paso 2b).

La fase de preparación para la formulación del proyecto había durado 16 meses.

Temas de discusión Entre los aspectos que se podrían analizar en relación con las ilustraciones anteriores figuran los siguientes:

FASE II: Reconocimiento y diseño preliminar del proyecto

Propósito y resultados

El Propósito de esta fase es elaborar en detalle la idea original del proyecto. Durante los cuatro pasos de esta fase (3– 6), el equipo tiene la oportunidad de identificar y examinar todas las limitaciones y posibilidades, los probables participantes, las actividades que se van a realizar, las tecnologías que se podrían utilizar y los beneficios que podrían derivar de todo ello.

En esta etapa conviene hacer una distinción entre los proyectos que son específicos en cuanto al emplazamiento, las especies, etc. (modelos A y B) y los que son de carácter general (modelos C y D). Al primer tipo corresponden casi todos los proyectos de acuicultura del sector privado y algunos proyectos de producción del sector público. Los segundos son característicos de la mayoría de las iniciativas del sector público y carecen de la especificidad del otro tipo de proyectos.

No obstante, esta fase es importante en la formulación de los proyectos de ambos sectores. La diferencia consiste en el grado de aplicación. Obviamente, una idea de proyecto que ya está bien definida en cuanto a emplazamiento, actividad, participantes, tecnología, resultado, etc. ofrece pocas oportunidades de identificar nuevas opciones. Aun así, esta fase es importante porque brinda la ocasión de establecer si la idea original es realmente válida. En los casos en que la idea no está definida en sus detalles, el equipo debe utilizar esta fase para identificar y analizar todas las formas en que se pueden alcanzar los objetivos del proyecto.

Teniendo presente, pues, esta distinción entre ambos tipos de proyectos y recordando que incluso en el primer caso esta fase ofrece la oportunidad de verificar que el proyecto “encaje” en el medio físico, social y económico, la fase tiene cuatro resultados principales. Estos son:

  1. La comprensión de las deficiencias, potenciales y limitaciones del desarrollo en la zona/subsector del proyecto desde una perspectiva general y desde el punto de vista de los principales agentes o grupos de intereses involucrados.

  2. La formulación de hipótesis de trabajo sobre los cambios que cabe prever en el futuro en la zona/subsector del proyecto de no intervenir ninguna acción deliberada, como, por ejemplo, la idea de proyecto en examen.

  3. La identificación de opciones generales para el diseño del proyecto en lo que respecta, por ejemplo, a la definición de los grupos beneficiarios, el contenido de los paquetes tecnológicos, el emplazamiento de la infraestructura física y la participación institucional.

  4. La definición preliminar de uno o más proyectos adecuados, con inclusión de bosquejos de sus componentes, estimaciones de los costos y un análisis indicativo del impacto previsto.

La labor de la Fase II consta de cuatro pasos: análisis y diagnóstico de la situación del proyecto desde una perspectiva general (Paso 3); análisis y diagnóstico de la situación del proyecto desde la perspectiva de los interesados (principales agentes) (Paso 4); evaluación del futuro sin proyecto (Paso 5); y bosquejo de un posible proyecto (Paso 6). Las actividades de estos pasos se ilustran en la Figura 5 y se describen a continuación. Los Pasos 3 y 4 se realizan normalmente de forma simultánea, como se desprende del texto siguiente.

Paso 3 - Análisis general y diagnóstico de la situación del proyecto

La finalidad de este paso es entender y explicar la naturaleza de los problemas de desarrollo de la zona o subsector en lo que respecta a la acuicultura, y sus posibles soluciones.

Paso 3a - Examen de los antecedentes nacionales, regionales y sectoriales

Es importante que los resultados previstos de un proyecto se analicen en relación con los planes y programas ya existentes o propuestos en el sector o en sectores afines. Para ello se efectúa habitualmente un examen del contexto general de desarrollo en el que se insertaría el proyecto. Este examen incluye la estructura económica y las tendencias recientes del sector de la acuicultura en la zona interesada, los rasgos importantes de los principales sistemas acuícolas en uso, los mercados y las estructuras de precios, las instituciones, organizaciones y administración, los ingresos y el bienestar en este y otros subsectores afines, y las prioridades y políticas estratégicas del gobierno para el fomento de la acuicultura.

A menudo, el sector acuícola es pequeño o incluso inexistente. En este caso, el equipo debería evaluar la base de recursos y analizar y analizar actividades directamente comparables, como la pesca (para obtener información sobre la comercialización y la estructura de precios) y una parte apropiada del sector agrícola (por ejemplo, los pequeños agricultores y los criadores de cerdos o aves de corral). Este estudio comparativo debería incluir las asignaciones de fondos y personal, los sistemas de explotación y las características sociales pertinentes. También puede ser útil que el equipo resuma brevemente la situación de un país similar cuyo sector acuícola haya alcanzado un nivel de desarrollo que le permita autosostenerse, en particular, las estrategias y políticas que han conducido a esa situación. Si, por el contrario, el país o el área interesada tienen un sector acuícola activo, el equipo dispondrá de una buena base de información para realizar su trabajo.

Paso 3b - Evaluación general de la zona/subsector del proyecto

Después de haber analizado el contexto nacional y sectorial más general de la idea del proyecto, el equipo de formulación se concentra en el área geográfica o el subsector particular en que probablemente se llevará a cabo el proyecto. Para ello es importante seleccionar la información más apropiada en relación con el proyecto propuesto y evaluar su significación. Los aspectos de interés abarcan generalmente:

Las características físicas: El grado de importancia que tienen para el proyecto el clima, la geología, los suelos, la topografía, los recursos de agua disponibles para la acuicultura, los asentamientos y el régimen de uso de la tierra. Los mapas suelen ser la forma más conveniente de presentar esta información. Debe prestarse atención también a los cambios que se producen regularmente en las características físicas, como los cambios periódicos en el uso de la tierra o la magnitud de las inundaciones y sus consecuencias (por ejemplo, en el trazado de mapas de suelos sulfatados ácidos habrá que indicar la distribución de los productos de la lixiviación en condiciones de anegamiento).

La infraestructura: La magnitud y disponibilidad para el proyecto de la infraestructura existente (como instalaciones y servicios), su estado general o calidad y los niveles de mantenimiento. Esto incluye también los servicios públicos, como el suministro de energía, pero si el servicio de electricidad es inseguro o si escasea a menudo el combustible, hay que señalarlo, ya que estos factores influirán, por ejemplo, en la elección de las bombas de agua. De la misma manera, aunque a primera vista exista una buena conexión vial con la zona o el lugar del proyecto, los puentes pueden no resistir el peso de los camiones cargados que regularmente transportarán el pienso o se llevarán los productos, o bien los caminos pueden volverse intransitables en la temporada de las lluvias.

La actividad económica: Características importantes de las prácticas acuícolas en uso, tecnologías empleadas, niveles de productividad y análisis de las tendencias y perspectivas a largo plazo, y sistemas de comercialización tanto anteriores como posteriores a las unidades principales de producción. Cuando se desarrolla una nueva tecnología, ésta puede ser adoptada por muchos países, con el resultado de que los precios de mercado bajan; por lo tanto, en un proyecto destinado a producir pescado marino, por ejemplo en el Mediterráneo, para la CEE, el equipo deberá examinar los potenciales de otros países con recursos costeros parecidos, analizar la posible competencia y pronosticar las repercusiones del proyecto en los precios del mercado.

Figura 5

Figura 5 Fase II. Reconocimiento y diseño preliminar del proyecto

Al igual que en otras etapas de la formulación del proyecto, la información que necesitará el equipo en ese momento estará determinada por la situación. Por ejemplo, en un proyecto encaminado a crear las condiciones para estimular la producción, esto puede ser posible sólo si una parte de los recursos que se están utilizando en otras actividades del sector agrícola (tierras, agua, mano de obra y capital) se desvían hacia la acuicultura. En este caso, habrá que comenzar por establecer los costos de los insumos y los precios al productor, a fin de determinar en qué medida la piscicultura puede ser económicamente atractiva para los productores. Si lo que se planifica es una expansión de las actividades acuícolas existentes, habrá que estudiar y analizar tanto los sistemas económicos que proporcionan los insumos como los sistemas de mercadeo, para determinar los cambios que tal vez sea necesario introducir.

Las características socioeconómicas: Estas abarcan las características de los hogares, el régimen de tenencia de la tierra y el tamaño de las explotaciones, el uso del agua y los derechos respectivos, la población y la migración, la oferta de mano de obra y el empleo, los niveles de ingreso y el bienestar social, y las organizaciones sociales. Para los proyectos de producción habrá que determinar los parámetros sociales generales en relación con los productos comerciales en aumento, por ejemplo, la disponibilidad de mano de obra, la posible participación de las mujeres, las actividades culturales asociadas con los peces y el agua, etc.. También puede ser útil aquí hacer una evaluación preliminar de la tasa de adopción de la nueva tecnología que convendría alcanzar.

Puesto que la acuicultura depende fundamentalmente de la tierra y el agua, hay que levantar mapas de estos recursos, señalar las formas de aprovechamiento que compiten por ellos y tomar en consideración, en este momento, los factores jurídicos y sociales de los derechos de uso, que en los proyectos de producción revisten una importancia permanente.

Las instituciones y la administración del desarrollo: Hay que aclarar las responsabilidades de las instituciones, su organización (a nivel local y nacional), sus funciones y eficacia, y la forma en que podrían afectar al proyecto. En la mayoría de los países hay instituciones estatales y de otra índole que apoyan a los diferentes sectores, por ejemplo, departamentos gubernamentales, departamentos universitarios, institutos de capacitación, centros de investigación, etc.. LLegados a este punto conviene analizar las instituciones que apoyan, o deberían apoyar, al sector acuícola, a fin de individuar sus puntos fuertes y débiles. Por ejemplo, cuando exista un servicio de extensión agrícola, habráa que evaluar su eficacia y también la posibilidad de utilizarlo para la extensión acuícola.

La política y estrategia: aguí no deben incluirse los aspectos generales, que ya se conocen de la fase anterior, sino que deben identificarse, a partir de las conversaciones y visitas durante el trabajo sobre el terreno, los puntos de particular importancia para el proyecto.

Si no hay antecedentes de acuicultura en la zona en cuestión, es importante analizar estas características en otras partes del sector agrícola. Por ejemplo, puede haber una generosa asistencia del gobierno a los agricultores en forma de subvenciones y préstamos y de una serie de servicios de apoyo. Todo esto debe examinarse para determinar si podría o debería ponerse a disposición también del subsector de la acuicultura.

Paso 3c - Identificación de las posibles líneas de acción

En las actividades precedentes (Pasos 3a y 3b), el equipo se ocupó de situar la idea del proyecto en el contexto general del sector de la acuicultura. Ahora, esa información ha sido sintetizada y analizada por el equipo. Por lo tanto, sobre la base de su experiencia y conocimientos técnicos, los miembros del equipo deberían estar en condiciones de indicar las líneas generales de acción que se podrían adoptar.

En los proyectos basados en una zona (modelos A y B), el equipo debe examinar las opciones tecnológicas disponibles, junto con sus implicaciones organizativas y las limitaciones ambientales.

Las opciones tecnológicas suelen estar relacionadas con los sistemas y prácticas adoptados y con el lugar elegido. El equipo puede tener que elegir, por ejemplo, entre la producción de truchas en estanques o en canales, el cultivo de moluscos con balsas o con cuerdas, la cría de camarones en estanques nuevos o rehabilitados, o el aumento del bombeo de intercambio de agua mediante un sistema central de canales. En proyectos comerciales de mayor envergadura, una elección de índole organizativa puede consistir en optar entre una administración central o centros de costos y administraciones separadas para las funciones relativas al criadero, los estanques de crecimiento y la comercialización.

Al examinar los sistemas tecnológicos, el equipo deberá tomar en consideración también las distintas necesidades organizativas de los diferentes sistemas de acuicultura. Por ejemplo, si un subsector se ha desarrollado satisfactoriamente sobre la base de estanques de tierra, no debe suponerse sin mayores investigaciones que, por el hecho de haber masas de agua adecuadas a disposición, se puede introducir sin problemas el cultivo en jaulas. Este sistema requiere una infraestructura comercial bien desarrollada, que pueda prestar servicios tales como el suministro de crías, la provisión de crédito, equipo, investigación, capacitación y, con frecuencia, la elaboración y comercialización del producto. El equipo debería analizar en este caso si hay probabilidades o posibilidades de conseguir esos servicios de apoyo.

Aunque en muchos casos las decisiones de este tipo están ya consideradas en la idea del proyecto, el equipo deberá examinarlas críticamente al objeto de verificar que la idea sea práctica, identificar y evaluar otras opciones y analizar las posibles consecuencias ambientales de la opción elegida.

Entre los principales factores que suscitan preocupación por el medio ambiente figuran los siguientes:

En el caso de los proyectos basados en un sector, el equipo debe analizar todas las posibles líneas de acción, pero sin descender a detalles. Por ejemplo, en un proyecto para aumentar la producción de las aguas continentales de un país (modelo C), el equipo se ocupará de los distintos enfoques del problema, de los nuevos procedimientos y tecnologías que podrían introducirse para alcanzar diversos objetivos cuantificados, y también de identificar las actividades económicas que tal vez resulten desplazadas. En este contexto, podría pensar en incrementar la producción continental mediante: (i) una mayor explotación de las aguas continentales; (ii) la piscicultura en pequeña escala; y (iii) una combinación de ambas. Cualquiera de estas actividades puede afectar a otras. Con el programa de mayor explotación, que exige la ordenación de la pesca, podría ser necesario reglamentar el número de pescadores, pero los que participan en la pesquería tendrían probablemente un mejor nivel de vida, y una pesquería más grande y sujeta a ordenación puede crear indirectamente más puestos de trabajo que una explotación pequeña y comercializada. El programa de piscicultura en pequeña escala, que exige insumos de tierra y agua, podría quitar estos recursos, por ejemplo, a los cultivadores de arroz, pero, por otra parte, la piscicultura proporcionaría a los productores y elaboradores de arroz un nuevo mercado para la venta de los desechos agrícolas como pienso. para cada opción, el equipo examinará los límites del proyecto (es decir, cuáles aguas continentales y cuáles cuencas) y preparará estimaciones generales cuantificadas del tamaño que debería tener el proyecto, con cálculos del número de pescadores y piscicultores, las instalaciones necesarias y la logística operacional. Estas estimaciones permiten luego al equipo calcular los servicios de apoyo requeridos, como el número de criaderos y viveros, las plantas de producción de pienso, las fábricas de hielo y, posiblemente, la ampliación del mercado. Puede incluir asimismo los servicios para el personal, como la extensión y la capacitación, y comparar distintos planes de crédito. Además deberá analizar diversas opciones para la organización y gestión del proyecto.

En un proyecto de fortalecimiento institucional (modelo D), el equipo puede tener que ocuparse, por ejemplo, de la capacitación e investigación en materia de patologías. En ese caso utilizará el Paso 3a para efectuar un análisis general del sector de la acuicultura y sus limitaciones; en el Paso 3b se concentrará, tal vez, en las enfermedades de los peces y la adaptación de las especies y sistemas a las condiciones locales, así como en las instituciones que realizan la investigación, capacitación y extensión. En el Paso 3c examinará las razones por las cuales el centro de capacitación e investigación existente no progresa según lo previsto y las formas de superar las limitaciones correspondientes y de mejorar las instituciones encargadas de los servicios de extensión a los piscicultores. El resultado del Paso 3c, en este caso, será una serie de propuestas para resolver esos problemas, que habrán salido a la luz durante el trabajo realizado en los Pasos 3a y 3b.

Los miembros del equipo de formulación deberán debatir estas opciones entre ellos y, de manera oficiosa, con las otras partes interesadas, y adoptar de común acuerdo una lista provisional de las lineas de acción que parecen más prometedoras. Esa lista se volverá a examinar luego a la luz de la información obtenida cuando se investiguen, en el Paso 4c, los distintos agentes de la zona/ subsector del proyecto y sus actividades y necesidades.

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 3)

Se habrá observado que el trabajo del Paso 3 concierne principalmente a los proyectos del sector público, que son de carácter general (modelo C) o se ocupan de la creación de instituciones (modelo D).

Paso 4 - Análisis del proyecto en relación con las personas involucradas

Habiendo examinado las características generales de desarrollo de la zona o subsector del proyecto y llegado a una primera evaluación de las oportunidades existentes, el equipo de formulación debe concentrarse ahora en entender cómo están organizadas las actividades económicas y sociales de la zona o subsector. Las preguntas que cabe plantearse son, por ejemplo, qué hace la gente, qué consume y produce, cuáles son los sistemas acuícolas en uso, quién controla el agua, la tierra, el crédito y otros recursos, cuáles personas ejercen el control o influyen en las decisiones y de qué manera.

El método que utiliza el equipo para abordar estos temas es parecido al análisis de sistemas; las personas no se estudian aisladamente, sino teniendo en cuenta sus vinculaciones e interdependencias con otros integrantes del “sistema”.

En la práctica, muchas de las actividades del Paso 4 coincidirán parcialmente con las investigaciones sobre el terreno realizadas en el Paso 3.

Paso 4a - Identificación de los grupos de intereses involucrados en el proyecto

La especificación provisional es un cuadro general de las personas que interesan al proyecto y de sus actividades. A menudo resulta útil construir un modelo que muestre sus relaciones económicas y sociales. Normalmente esta tarea procura abarcar a todos los principales grupos de la comunidad que podrían tener interés en el proyecto.

Se pueden describir tres clases principales de grupos de intereses. Estos se denominan “agentes”, y son los siguientes:

Los agentes “instrumento”: las personas, familias y organizaciones que son los principales usuarios de los recursos que se ponen a disposición del proyecto, incluyendo no sólo a los que están directamente involucrados, como los piscicultores, sino también a otros, como los proveedores y comerciantes.

Los agentes “objetivo”: aquellos cuyas condiciones materiales y situación socioeconómica preocupan más a la administración del proyecto y a través de los cuales se evaluará fundamentalmente el impacto del proyecto.

Los agentes “reguladores”: los que controlan, regulan, intervienen o ejercen algún otro tipo de influencia importante en las actividades y el bienestar de los agentes “instrumento” y “objectivo”.

Al ocuparse de la estructura del sistema, el equipo de formulación examina, pues, los principales intereses que vinculan entre sí a los distintos agentes. Esto se puede ilustrar construyendo diagramas de flujo o de procesos.

El diagrama de flujo de las relaciones económicas y sociales entre los agentes de un sistema se ilustra en la Figura 6, que muestra las relaciones identificadas en un proyecto de cultivo de camarón del sector público (modelo C).

Se pueden identificar los siguientes agentes y vinculaciones:

  1. Los agentes “instrumento”, que comprenden: (i) a los agentes que intervienen antes de la producción, como los proveedores de material de repoblación y de pienso (fábricas de piensos), prestamistas rurales , oficiales de crédito, proveedores de equipo, extensionistas privados (consultores); (ii) a los agentes productores, como los piscicultores antiguos y nuevos; y (iii) a los agentes que intervienen después de la producción, como los operadores de fábricas de hielo, las empresas de elaboración y comercialización del camarón y los comerciantes de pescado.

  2. Los agentes “objectivo”, que incluyen a los piscicultores (que son también los agentes productores mencionados más arriba) y sus familias, los consumidores de pescado, los empleados potenciales en labores posteriores a la captura (las familias de la comunidad local) y los beneficiarios económicos en general (hogares de todo el país).

  3. Los agentes “reguladores”, entre los que figura el Departamento de Acuicultura del Ministerio de Pesca.

La identificación de los grupos de intereses es más difícil cuando el sector acuícola aún no existe o es muy reducido. En este caso, el equipo del proyecto realiza primero el mismo tipo de análisis de sistema del área donde debería ejecutarse la actividad propuesta, a fin de determinar cuál es la mejor manera de insertarla en el sistema socioeconómico existente.

Paso 4b - Estudio detallado de los agentes y sus necesidades

Partiendo de la especificación provisional del sistema hecha en el paso anterior, el equipo de formulación debe ahora ampliar sus investigaciones sobre el terreno. El trabajo de campo puede generar información que lo induzca a revisar el sistema de relaciones económicas y sociales entre los agentes o a modificar algunos de los criterios aplicados para definir a los agentes (Paso 4a).

La principal finalidad del trabajo de campo en este paso es:

Así pues, lo primero que tiene que hacer el equipo es reunir, en un corto espacio de tiempo, toda la información necesaria para poder alcanzar esas dos metas. Las encuestas estadísticas basadas en cuestionarios bien preparados son un método ideal, pero tardan bastante tiempo y pueden exigir un adiestramiento especial de los miembros del equipo. Una posibilidad más práctica consiste en utilizar métodos de “observación participante”, es decir, conversaciones y entrevistas relativamente largas y detalladas con algunos informantes clave, tanto individuos como grupos, por el período de tiempo más largo posible. Estas reuniones deberían incluir a personas directamente interesadas en el proyecto y también a otras que no estén relacionadas con él, pero tengan un conocimiento especial de la zona y sus habitantes.

Sin embargo, hay que tener cuidado. Es difícil que en un breveviaje de observación un equipo sin conocimientos previos de la zona pueda realizar esta tarea de manera satisfactoria. El jefe del equipo habrá reunido probablemente informes anteriores, estudios, libros y otros materiales sobre la zona (Paso 1c), pero, siempre que sea posible, el equipo deberá incluir a un sociólogo del país interesado que conozca bien la zona y hable los idiomas locales. Si no se cuenta con un profesional de estas características, habrá que hacer todo lo posible para conseguir a alguien que esté familiarizado con la zona y su gente y pueda orientar al equipo. Por último, el equipo no deberá ensayar esta “técnica de evaluación rural rápida” sin haber consultado antes la vasta metodología existente sobre el tema.

En esas conversaciones y entrevistas, los miembros del equipo deben evitar las ideas preconcebidas. Los informantes, especialmente los miembros más pobres de la comunidad, son invariablemente demasiado gentiles o tímidos como para contradecir las opiniones formuladas por los integrantes del equipo. Estos deberán preocuparse siempre principalmente de aprender de todos los agentes interesados, ofreciendo sugerencias sólo cuanto tengan un buen conocimiento de las prácticas, métodos y técnicas locales.

Como ejemplo de lo anterior, la escasez de crédito ha sido mencionada a menudo por observadores generales como una de las razones por las que el sector de la acuicultura no ha prosperado tanto como habría debido en los países en desarrollo. Unequipo de formulación podría (por ejemplo) deducir que esto es cierto después de haber hablado con los piscicultores que reciben créditos de los prestamistas locales. Sin embargo, al conversar con los oficiales de crédito de los bancos de desarrollo rural del lugar, el equipo puede enterarse de que existe un programa de crédito agrícola (que incluye a los piscicultores) con tasas de interés justas, pero que los piscicultores no lo aprovechan.

Figura 6

Figura 6 Diagram de flujo de un sistema de cultivo y comercialzación de camarones marinos

Una investigación más a fondo entre estos últimos puede revelar que no entienden los trámites requeridos, o no tienen la garantía necesaria para obtener el crédito (ya que pueden no ser propietarios de los estanques y el valor de la población íctica no es aceptable). De la misma manera, puede establecerse que los oficiales de crédito del banco no comprenden las necesidades concertas de las de los agricultores, ya que los peces se distintas de las de los agricultores, ya que los peces se capturan a lo largo de muchos meses).

Si no hubiera hablado con los tres tipos de agentes, el equipo se habría quedado probablemente con la impresión de que su idea preconcebida era correcta, es decir, que existía una escasez general de crédito para los piscicultores. Por lo tanto, en el paso siguiente (Paso 4c) habría abordado este problema, en lugar de examinar, por ejemplo, la forma de que los oficiales de crédito bancario se familiaricen con las necesidades de crédito de los piscicultores.

El equipo debe preocuparse de incluir en las conversaciones a todos los usuarios potenciales de los recursos naturales que se verán afectados por el proyecto. Algunos de esos usuarios pueden no ser fáciles de detectar. Por ejemplo, en el caso de un proyecto que convertirá estanques de peces en estanques para camarones, el equipo deberá tener cuidado de incluir a los pescadores que exploten una pesquería de altura de camarones cuyo reclutamiento anual dependa de los viveros de los manglares, asi como a las comunidades costeras cuya única fuente de ingresos sea la captura de crías silvestres para venderlas a los pisciculatores por conducto de agentes comerciales o intermediarios. Es importante que el equipo examine el proyecto propuesto junto con todos estos grupos, para cerciorarse de que no compita con sus necesidades o modifique su vida de forma negativa.

También aquí, como en el Paso 4a, esta tarea es más dificil cuando no existe un subsector acuícola establecido. Obviamente, en esas situaciones los agentes no tienen ninguna experiencia que permita estimar sus necesidades en el caso de que participen. Por consiguiente, el equipo tiene que emprender la delicada tarea de educar a los agentes, teniendo cuidado una vez más de no imponer sus opiniones y procurando determinar la respuesta en la eventualidad de que se establezca el proyecto. Por ejemplo, casi todos los proyectos de producción requieren el compromiso del gobierno de crear la infraestructura institucional apropiada. En esas situaciones, el equipo debe dedicar mucho tiempo a los administradores de nivel superior e intermedio (los agentes reguladores), asesorándoles con respecto a las necesidades típicas, como los incentivos financieros (donaciones, préstamos y subvenciones) y los servicios de apoyo (posiblemente un servicio de extensión, criaderos, investigación, educación, capacitación técnica y publicación de información). Además, el equipo debe conversar bastante con los posibles agentes del sector privado, como los que se señalaron más arriba.

En resumen, durante esta primera tarea es importante que el equipo no sólo enumere las necesidades de los distintos agentes, sino que se forme también una visión crítica de las vinculaciones reales (en el caso de que exista un subsector acuícola) o potenciales (cuando no exista) entre esas necesidades.

La segunda tarea consiste en detectar los puntos del sistema en que operan los principales obstáculos que sería beneficioso eliminar. En otras palabras, además de entender cuál es la estructura y cómo funciona, el equipo tiene que comprender también los por qué, es decir, elaborar un modelo de comportamiento. Debe reflexionar de manera precisa, sistemática y objetiva acerca de las causas de lo que ocurre en una determinada zona o subsector. Este proceso se aproxima mucho al paso de la identificación de las limitaciones del sistema.

Al realizar esta actividad, el equipo debe procurar definir las limitaciones de la manera más exacta posible. Por ejemplo, los factores limitantes típicos de un sistema de cultivo de camarones (como el de la Figura 6) pueden ser:

Al concluir este paso, el equipo debería estar en condiciones de presentar una lista exhaustiva de todos los problemas, oportunidades, potenciales y limitaciones del sistema. Esto constituye la base para el siguiente paso del proceso de formulación.

Paso 4c - Identificación de las posibles líneas de acción

En el Paso 3c, que lleva el mismo título, el equipo identificó las posibles líneas de acción basándose fundamentalmente en una evaluación general de la zona/subsector del proyecto (Paso 3b). En esa tarea, el equipo, dentro de sus limitaciones de tiempo y recursos, examinó aspectos tales como las características físicas, la actividad económica, la infraestructura, las características socioeconómicas, las instituciones y la política del gobierno. En los Pasos 4a y 4b, por otra parte, se dedicó más a estudiar el sistema socioeconómico en que deberá operar el proyecto. Abordó preguntas tales como: quiénes se encargan de las distintas actividades; qué relaciones existen dentro del sistema socioeconómico de la zona/subsector del proyecto; y cuáles son los factores limitantes que impiden que el sistema funcione mejor.

La mejor manera de describir este paso es dividiéndolo en cuatro actividades, a saber:

En primer lugar, en este paso el equipo sintetiza el trabajo realizado en el Paso 3 -que se puede caracterizar como relativo a las cosas- con los resultados obtenidos hasta el momento en el Paso 4, que se ha referido a las personas. Para ello, el “análisis de las personas”, de los Pasos 4a y 4b, se “inserta” en las posibles intervenciones propuestas en el Paso 3c. Este ejercicio puede tener por resultado que una de las líneas de acción propuestas en el Paso 3c tenga que ser ababdonada, tal vez porque se ha vuelto evidente que serí a contrariaa las relaciones sociales y económicas existentes entre los agentes, o porque el análisis del Paso 4c ha individuado necesidades y limitaciones de los agentes que confieren mayor prioridad a otras posibles intervenciones.

Llegado a este punto, el equipo debería saber si el proyecto producirá o no los cambios previstos o si generará otros cambios no deseados. Por ejemplo, un proyecto para la producción de peces en recintos de red o jaulas flotantes en grandes masas de agua continentales puede estorbar físicamente a los pequeños pescadores tradicionales y privarlos de su sustento. Análogamente, en la ilustración anterior de un proyecto de cultivo de camarones, el equipo puede decidir que la transformación de todos los estanques de peces existentes en estanques de camarones y de todos los piscicultores en criadores de camarón tendría serias repercusiones en la situación económica y social de los recolectores tradicionales de crías y reduciría el suministro de pescado a los mercados locales. En esa situación, puede llegar a la conclusión de que sería mejor dedicar sólo la mitad de los estanques de peces disponibles a la producción de camarones. De la misma manera, puede descubrir que la destrucción de todos los manglares para construir nuevos estanques piscícolas podría acabar con la pesca de media altura de la que dependen muchos pescadores, y que por lo tanto los nuevos estanques deberían construirse justo detrás del borde de los manglares, preservando así los viveros naturales.

En segundo lugar, después de haber hecho estos ajustes, el equipo debería estar en condiciones de analizar quiénes serán los agentes “objetivo” o beneficiarios, en el caso del proyecto relativo a los camarones, o quiénes constituyen los receptores activos o usuarios, en los proyectos encaminados a mejorar la technología o la infraestructura, a otorgar una línea de crédito o a introducir cualquier otro servicio.

En esta fase, lo máximo que el equipo puede hacer sobre la base de su limitado trabajo sobre el terreno es dar una primera estimación del número de agentes “objetivo”. La tasa de adopción estará influenciada por factores tales como la actitud de los beneficiarios frente a la nueva tecnología, la disponibilidad de insumos y de crédito, y el número estimado de agentes que estarán dispuestos a invertir el tiempo requerido.

En tercer lugar , dado que la intervención en un sector del sistema socioeconómico tendrá probablemente consecuencias en otra parte de éste, el equipo puede tener que identificar líneas de acción adicionales. Por ejemplo, una inversión del sector privado en la producción de camarones puede exigir nuevas inversiones en fábricas de hielo y una instalación de almacenamiento refrigerado para los camarones destinados a la exportación, el mantenimiento del control de la calidad y, posiblemente, una pequeña dependencia en el Departamento de Salud Pública para el seguimiento; o bien un proyecto tendente a fomentar la piscicultura de estanques puede crear la necesidad, entre los piscicultores, de alguna forma de cooperativa o asociación, que inicialmente podría recibir apoyo estatal. Estas intervenciones adicionales en otras partes del sistema conformarán nuevos componentes del proyecto.

La necesidad de esos cambios institucionales como consecuencia de la introducción, por ejemplo, de los componentes de producción y comercialización de un proyecto, se manifiesta a veces inmediatamente por la necesidad de servicios de extensión, granjas de demostración, viajes de estudio, etc.. Sin embargo, otros cambios indispensables pueden no ser tan evidentes, por lo que el equipo debería tener un buen conocimiento de las responsabilidades y funciones de las instituciones, sobre todo del gobierno. Por ejemplo, si el equipo está mal informado, puede no caer en la cuenta de que donde haya un proyecto dedicado a la introducción de especies no autóctonas en un país o al desplazamiento de adultos, huevos y juveniles, el gobierno deberá tener una política y las correspondientes normas sobre introducciones y transferencias, y posiblemente también una pequeña dependencia estatal de medicina veterinaria, con su estación de cuarentena, para autorizar y vigilar esas actividades.

En cuarto lugar, los miembros del equipo de formulación deben debatir estas ideas entre sí y clasificarlas en orden de importancia y según sus efectos en los agentes. Luego deben examinar sus conclusiones preliminares junto con las partes interesadas que puedan aportar observaciones y consejos.

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 4)

En los proyectos del sector privado (modelo A), las tres tareas del Paso 4 se omiten del todo, o se incluyen cuando son útiles para el patrocinador del proyecto. Este último puede estar interesado en saber si su proyecto de producción (que, por ejemplo, necesita mano de obra barata) se ajusta al sistema socioeconómico local y si no se le impondrán limitaciones. Algunas veces el equipo debe realizar todas las actividades de este paso, mientras que en otras ocasiones el patrocinador conoce bien la estructura socioeconómica de la zona del proyecto, como en el caso de la corporación internacional que transforma sus plantaciones de caña de azúcar en estructuras para la producción de bagres.

En los proyectos del sector público (modelos B, C y D), en cambio, está claro que las tres tareas de este paso son, en general, muy importantes. Donde pueden tener menos importancia es en los proyectos que son análogos a los del sector privado, por ejemplo, en el caso de una piscifactoría estatal.

Paso 5 - Evaluación del futuro “sin proyecto”

El equipo debería tener ahora un conocimiento exhaustivo del estado de desarrollo de la zona o subsector del proyecto. Tendrá ideas no sólo sobre lo que se puede hacer para mejorarlo, sino también sobre lo que podría suceder en el futuro independientemente del proyecto (tanto si se ejecuta como si no), o en ausencia de éste. Esos cambios que ocurrirán en el futuro si no interviene ningún proyecto se analizan y evalúan ahora, a fin de poder determinar luego el impacto del proyecto.

Paso 5a - Proyección del cambio demográfico

El propósito de esta actividad es examinar las probables modalidades de crecimiento y cambio de la población en la zona del proyecto, o en zonas relacionadas con sus principales actividades, mientras dure la ejecución, prestando gran atención a los factores que complican el análisis, como la migración y el empleo.

Los cambios demográficos revisten particular importancia en la planificación de proyectos de acuicultura debido al carácter finito de los recursos de tierra y agua, los dos principales requisitos para esta actividad. Por ejemplo, un cambio significativo en la población de la zona del proyecto puede intensificar la competencia por unos suministros de agua dulce relativamente escasos. Por otra parte, el proyecto mismo puede provocar tales cambios. Cuando se desarrollo una zona nueva, como los manglares descritos en el ejemplo, el mayor acceso a las playas costeras puede fomentar el turismo y, posteriormente, el desarrollo de la industria hotelera.

Paso 5b - Proyección de los cambios de la demanda, la oferta y los precios

En esta fase es fundamental determinar la demanda que existe para los productos del proyecto. Esta evaluación exige una distinción clara entre la necesidad de un producto o servicio (es decir, una necesidad determinada por criterios no comerciales, como la ingestión mínima de energía alimentaria) y la demanda de ese producto o servicio (o sea, la cantidad o el nivel que los consumidores quieren y pueden adquirir al precio fijado).

Hay una metodología establecida para estimar la demanda. Los principales factores determinantes de la demanda son el crecimiento demográfico y las variaciones del ingreso por persona. Cuando los cambios previstos en la demanda no se hayan estimado ya en un estudio del sector, el equipo de formulación podrá generalmente obtener de los planificadores centrales los pronósticos del crecimiento demográfico -en el caso de los países más grandes, desglosados por regiones. La medida en que las variaciones de los ingresos afectarán a la demanda de pescado suele ser una cuestión compleja. Con mucha frecuencia, sin embargo, la aplicación de una estimación aproximada de la elasticidad-ingreso de la demanda -la cantidad en que cambiará la demanda en respuesta a una variación dada de los ingresos-(que también se puede obtener de los planificadores centrales) proporcionará una medida aproximativa pero generalmente satisfactoria de la magnitud probable de la demanda. En las zonas en que los ingresos son bajos y se consume mucho pescado, la elasticidad-ingreso de la demanda puede ser muy alta. Por ejemplo, por cada 10 por ciento de incremento del ingreso de una familia, la demanda de pescado puede subir un 5 por ciento, suponiendo que el pescado no aumente de precio en relación con los demás productos.

Las proyecciones de la oferta dependerán de las circunstancias particulares del proyecto. En algunos casos, será apropiado considerar la oferta de pescado de todas las fuentes, y en otros, sólo la de la acuicultura. Otros factores importantes pueden ser las clases/especies de pescado, los productos pesqueros y las actitudes de los consumidores.

Una vez proyectadas la demanda y la oferta, es necesario compararlas. En muchos casos se hallará una diferencia creciente entre la demanda (alimentada en muchos de los países más pobres por el aumento de la población más que por el de los ingresos) y la oferta. Cuando así sea, el precio real del pescado (es decir, su precio en relación con el de otros bienes) subirá.

La comparación de las proyecciones de la demanda y la oferta en ausencia del proyecto da lugar a proyecciones de los precios en una situación sin proyecto. Esto permite al equipo de formulación evaluar el tamaño futuro de los mercados para los productos del proyecto e indicar la dirección y magnitud de las variaciones de los precios del mercado con y sin el proyecto.

En los proyectos que tienen el objetivo de producir para la exportación -como en el ejemplo de los camarones marinos citado más arriba- las proyecciones de los cambios de la demanda, la oferta y los precios son elementos importantes para determinar su viabilidad financiera. Es muy poco probable que el suministro de camarones del proyecto pueda influir en la oferta y los precios mundiales. Sin embargo, cuando un proyecto deba suministrar pescado a un mercado local relativamente pequeño, será importante determinar si ese mercado podrá absorber toda la producción del proyecto sin que disminuya el precio.

Paso 5c - Proyección del impacto de otros proyectos

En esta tarea es importante que el equipo esté informado de los otros proyectos (en curso o planificados) que puedan tener repercusiones en el que se está formulando. Esto es particularmente necesario en el caso de los proyectos que compiten por los recursos de tierra y agua. Tampoco hay que pasar por alto los proyectos que absorben recursos humanos y especialidades de las instituciones de contrapartida que podrían estar asociadas con el proyecto en estudio. La experiencia demuestra que muchos gobiernos se comprometen a menudo a participar en proyectos de desarrollo, pero sin contratar a más personal ni liberar al que tienen de otras responsabilidades.

La consideración de otros proyectos que ya se están ejecutando suele presentar pocos problemas para el equipo; en cambio, a menudo es más difícil obtener información de los proyectos propuestos o en tramitación. Además, frecuentemente no se puede saber con certeza si esos proyectos llegarán a ejecutarse y, en caso afirmativo, si se aplicarán en su totalidad, en parte o con cierto retraso. En tales casos, tal vez no quede más remedio que formular alternativas de la situación sin proyecto, con o sin uno o más de esos otros proyectos en curso o potenciales.

Paso 5d - Definición de la situación “sin proyecto”

Implícitamente se presupone que todo proyecto dará lugar a una producción adicional en la zona o subsector en cuestión, es decir, que se producirán bienes y servicios en mayor cantidad y/o de mejor calidad que si no existiera el proyecto. Por esto es particularmente importante formarse una idea clara y precisa de cuál sería la evolución “si no existiera el proyecto”.

Para esta tarea, el equipo debe evitar la tentación de sacar rápidamente la conclusión cómoda, pero a menudo errónea, de que la situación permanecerá prácticamente invariada si no se realiza el proyecto. Además, debe tener en cuenta que si el proyecto que se está formulando no se lleva a la práctica, otro podría ejecutarse más adelante en su lugar. El efecto de ese otro proyecto también forma parte de la situación “sin proyecto”.

Por consiguiente, es importante que en esta fase el equipo formule un enunciado práctico que represente el mejor pronóstico posible de lo que podría ocurrir en la zona o subsector si el proyecto que se está formulando no se llevara a la przáctica. Este pronóstico sirve de base para evaluar los resultado del proyecto. Por ejemplo, si en la situación sin proyecto no hay ingresos en divisas procedentes de la exportación de camarones en los cinco años siguientes, todos los ingresos de camarones que deriven del proyecto (por ejemplo, 20 millones de dólares EE.UU.) podrán considerarse un beneficio del proyecto. Sin embargo, sin el proyecto la producción de pescado de la zona podría mantenerse en su nivel actual de, por ejemplo, 5 000 toneladas anuales. Con el proyecto este volumen se reduciría a la mitad. Estos mismos tipos de cálculos pueden hacerse en relación con los ingresos de los piscicultores, las cifras de empleo y otros factores, y presentarse como “resultados”.

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 5)

Las cuatro tares de este paso son comunes a los cuatro modelos de proyectos de acuicultura descritos. Es evidente que las tareas serán probablemente más complejas en el caso de los proyectos del sector público con varios componentes (modelo C), en los que intervienen numerosos agentes de grupos diferentes.


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