Introducción
Las cooperativas no trabajan aisladas. Compran insumos de organizaciones comerciales, venden a organizaciones comerciales y algunas veces al público general y trabajan con otras cooperativas en áreas de interés común. A menudo logran los mejores resultados trabajando en asociación con ellas. A veces puede tener sentido para las cooperativas fusionarse para formar juntas una organización mayor. En muchos casos también hay buenas razones para que un número de organizaciones cooperativas pertenezcan a una federación que puede promover sus intereses a niveles más altos mediante su fuerza de representación.
Objetivos del módulo
Al finalizar el módulo los participantes serán capaces de describir las razones de la diversificación de las empresas y las ventajas y desventajas de las asociaciones, fusiones, y federaciones.
Puntos clave de aprendizaje
Diversificación de las empresas
Estrategias de enseñanza
Divida a los participantes en tres grupos, uno para tratar diversificación de la empresa cooperativa, otro para tratar las asociaciones y fusiones, y otro para tratar las federaciones.
Cada grupo debe extraer de sus propias experiencias así como de la información de referencia para preparar un estudio de caso de una cooperativa para discutirlo en el plenario.
Dependiendo del grupo, el estudio de caso debe describir la situación en una cooperativa, que ha decidido:
comenzar la producción de un nuevo producto de grano procesado, o
fusionarse con una cooperativa vecina, o
unirse a una federación cooperativa recientemente formada.
Los grupos deben usar sus imaginaciones para describir lo trabajado bien y lo que no concernía a la decisión de ellos.
La presentación puede ser formalmente usando una hoja movible, o en la forma de desempeño de un papel.
Notas
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Todas las cooperativas trabajan dentro de un ambiente complejo político, económico y social y necesitan ser capaces de adaptar y cambiar como ocurren los cambios en la sociedad. Cuanto más fuerte el grupo cooperativo, más grandes son sus oportunidades para satisfacer sus objetivos y promover a sus asociados dentro del sistema. Esto cabe hacerlo de un número de maneras - formación de asociaciones con otros grupos y organizaciones, formación de federaciones y uniones de cooperativas, grupo de presión y trabajo de relaciones públicas para promover la cooperativa (ver Módulo 3). Donde otras organizaciones - sean otros grupos cooperativos, organizaciones privadas o estatales -, tienen las mismas metas o similares, colaborando con ellas, pueden fortalecer la cooperativa y ayudarla a conseguir sus metas.
Tal colaboración puede ocurrir a varios niveles:
entre diversas cooperativas a nivel primario; por ej., invirtiendo en compañías subsidiarias de propiedad común, o por cooperativas organizadas para instalaciones de elaboración (por ej., molinos, fábricas de leche o queso, etc.)
via integración vertical, con ciertas funciones de la cooperativa primaria relacionadas a niveles más altos (tales como seguro, servicios de teneduría de libros o financiamiento). Los sistemas integrados de cooperativas primarias, secundarias y terciarias pueden asegurar la viabilidad económica, donde la decisión tomada en un proceso más centrado relativo a la promoción del asociado puede continuar a efectuarse en las más pequeñas, más homogéneas y grupos locales.
La fuerza a nivel político y social puede ser construida a través de formación de cooperación con otras organizaciones en la forma de federaciones o uniones. Los grupos de cooperativas grandes y pequeñas necesitan alguna forma de representación a nivel nacional a fin de ganar una voz e influencia gubernamental y las instituciones estatales de toma de decisiones. Durante la fase inicial de los grupos de auto-ayuda organizados cooperativamente, las ONGs nacionales o internacionales con frecuencia ayudan en la formación de tales federaciones.
La concentración de ideas y recursos que llegan mediante el desarrollo de federaciones pueden por sí misma ser un estímulo útil para el desarrollo económico. A fin de realizarse este nuevo potencial, será necesario un buen liderazgo para el desarrollo económico de las cooperativas y para la integración de sus diferentes orientaciones socio-políticas. Para de apoyar a la federación desde una base amplia, los respresentantes de las organizaciones asociado y los asociados de las organizaciones primarias necesitan tener una comprensión clara de la estructura, el propósito y el potencial de la federación. Una idea clara de lo que debe ser en el futuro la cooperativa, y una visión de lo que deben ser sus objetivos, es un elemento esencial para esta comprensión.
Los desarrollos técnicos, políticos y socio-económicos pueden también presentar demandas sobre la capacidad de una empresa para adaptarse y cambiar. En cuanto concierne a la producción, el desarrollo económico puede conducir a una creciente división del trabajo, así como a la especialización en procesos o a las cooperaciones en empresas económicas. Tal especialización y cooperación en general conduce a una reducción en los costos. En los mercados agrícolas una tendencia similar se ve hacia la especialización y concentración de recursos. Una creciente red de transporte también conduce a la ampliación de mercados.
Como una parte de este dinámico sistema económico, organizaciones cooperativas primarias corren rápidas contra fronteras en cuanto concierne a la promoción de sus asociados. La competencia del mercado las fuerza a adaptarse, mejora su actuación y racionaliza las relaciones con otras firmas conectadas con la cooperativa. Las demandas de asociados igualmente aumentan, requiriendo el fortalecido desarrollo de actividad cooperativa. La adaptación de la cooperativa en general significa adaptación estructural a un mercado dinámico y la búsqueda de la dimensión óptima para la empresa. Tal desarrollo debe ser imitado por el sistema cooperativo, si ha de permaner competitivo.
Sin embargo, también hay aspectos negativos del crecimiento económico en una cooperativa. La concentración de procesos en la organización cooperativa puede contradecir la idea de una cooperativa como una entidad regional apta de ser administrada en contacto estrecho con el cliente. Las ventajas competitivas de contacto estrecho con el cliente, típico de la mayoría de las cooperativas con frecuencia disminuye con el crecimiento incrementado que puede neutralizar las otras ventajas del crecimiento. Además la concentración puede llevar a la pérdida de la democracia económica local.
Las cooperativas primarias, en particular en sus etapas iniciales, en general cumplen sólo unas pocas funciones. No obstante, como las demandas de sus asociados continúan en aumento, aun las cooperativas experimentadas pueden hallar difícil cumplir con todas las funciones requeridas. Una solución al problema es trasladar algunas funciones a organizaciones secundarias más capaces de ocuparse de ellas. Alternatinamente, tales funciones podrían ser asumidas por organizaciones privadas independientes con subsiguiente pérdida del control e influencia por la cooperativa. ¿Qué funciones puede ser mejor desempeñar en área local, regional o nacional es una cuestión decisiva de desarrollo?
Los pasos del desarrollo y medidas adoptadas por las cooperativas en economías guiadas por el mercado, pueden proveer algunas respuestas en esa área.
La dimensión óptima para una cooperativa es diferente para distintos aspectos. Por ejemplo, mayor la cooperativa, más grande la base de capital y, por lo tanto, mayores las economías de escala. Sin embargo, cuanto mayor la cooperativa, menos asociados se sienten pertenecer juntos a una organización social. Una cooperativa pequeña, como malla cerrada, puede comunicarse fácilmente con todos sus asociados y para todos ellos es relativamente fácil participar en decisiones. Por otra parte, a mayor número de asociados, mayor capital base, con las ventajas asociadas de poder promocional acrecentado y más fuerte influencia económica y socio-política. Esos dos aspectos del desarrollo cooperativo son mutuamente exclusivos, y una dimensión óptima para una cooperativa debe buscar un equilibrio entre estos dos factores. Es además posible para las subunidades de cooperativas que se formen, o que menores cooperativas trabajen juntas para mantener las ventajas de pequeñas cooperativas mientras ganan algunas de las ventajas de mayores unidades.
Aparte de las necesidades materiales de los asociados de las cooperativas, tales como el desarrollo de una empresa, o la elevación del nivel de vida, hay muchas necesidades no materiales. Incluyen éstas tales cuestiones como un sentimiento de comunidad, el deseo de vivir en una vecindad física común o de identificación con problemas comunes en el área. Esas necesidades no materiales también necesitan considerarse, al fijar prioriades para la cooperativa.
En general, el desarrollo y la extensión económica tienden a trabajar contra la satisfacción de las necesidades no materiales de los asociados. Pero, mientras las pequeñas cooperativas son a menudo adecuadas para satisfacer los requerimientos básicos de los asociados, es necesario una amplia gama de productos o servicios para alcanzar un nivel de vida más alto, y esto precisa empresas más grandes. Estas dos cuestiones necesitan equilibrarse una frente a otra.
La diversificación es la introducción de nuevos productos o actividades en la cooperativa. Esto puede llevar al desarrollo de nuevos mercados, pero sólo donde hay una necesidad del nuevo producto o servicio. La diversificación requiere un planeamiento cuidadoso y un estudio de mercado antes de embarcarse en ella. Antes de ofrecer nuevos productos o servicios, puede ser más práctico ensanchar el espectro de lo ofrecido; por ejemplo, a través del procesamiento de productos adicionales de los asociados.
Diversificación de las actividades de la cooperativa puede significar un cambio en los estatutos, que se hace necesario.
Razones para la diversificación
En general hay una combinación de razones para hacer necesaria la diversificación:
asegurar la expansión y rentabilidad para nuevo crecimiento;
reducir la dependencia de mercados, productos y compradores;
competencia;
nuevas necesidades;
mejoramiento de la viabilidad económica;
rentabilidad en aumento mediante inversiones y
costos internos en aumento (debido a retornos insuficientes sobre negocios terminados).
Riesgos potenciales de diversificación
La introducción de productos completamente nuevos y actividades es un cambio radical. Esto trae mayores problemas que la introducción de productos relacionados a la demanda, o de productos que tienen una floja pero clara conexión con el programa existente. Sobre la base de la experiencia existente, el conocimiento y las relaciones, los problemas iniciales y riesgos son bajos.
La diversificación requiere preparación sistemática: análisis de la situación (finanzas, personal, recursos y capacidades organizativas) y las posibilidades para diversificar dentro de los mercados. Los detalles de la viabilidad económica siempre deben considerarse en relación con las tareas promocionales de asociados.
Una fusión es la amalgamación de dos o más cooperativas primarias. La razón principal para una fusión es conseguir una organización mayor y más viable. Otra razón puede ser transferencia de una cooperativa de funcionamiento pobre a una organización económicamente más fuerte, donde el unir ideas, gestión y recursos puede ayudar a las dos. La concentración de recursos va normalmente dirigida a incrementar poder económico, y con esto, el potencial para promover los asociados de la cooperativa.
En la práctica, las ventajas económicas de ordinario más están basadas en una posición más fuerte de mercado que en la reducción de costos. Del punto de vista legal un contrato escrito de fusión es acordado tras reuniones previas entre los consejos respectivos (y comités de supervisión, si alguno). Los asociados necesitan votar si van adelante o no con la propuesta fusión. Los asociados, así como todas las valoraciones de ambas organizaciones son entonces transferidos a la nueva cooperativa fusionada. Esto, a su vez, se somete a todas las relaciones legales.
Una fusión precisa el desarrollo de nueva organización y planes empresariales para aprovechar las ventajas efectivamente.
Desventajas de la fusión
Las cooperativas están fundamentalmente basadas en la posibilidad de gestión. La fusión tiende a reducir el sentimiento de pertenencia local o regional. Las relaciones sociales tienden a ser menos vinculantes y más heterogéneas. Con todo, hay vías de reducir la alienación entre asociados y la administración de la cooperativa en mayores organizaciones fusionadas. En orden a mantener el espíritu original de pertenencia de los asociados a las previas cooperativas primarias locales, es necesaria representación apropiada en la sucesiva cooperativa. Comités locales asesores, reunidos anualmente como con otros, la extensión de edificios locales, etc., todo ayuda a mantener el sentimiento de relativa autonomía.
Federaciones/uniones cooperativas son asociaciones entre cooperativas primarias, representando intereses comunes, y con la tarea de alcanzar una meta particular por medio de acción unida. El propósito de integrar es la promoción y representación de los intereses especiales económicos y político-económicos de los asociados y de los órganos afiliados de la cooperativa. Las cooperativas pueden unirse ellas mismas en federaciones regionales. Estas, por su parte, pueden también formar una federación central a nivel nacional.
Los mercados respectivos en los que operan las cooperativas, en gran parte determinan sus negocios esenciales y los servicios ofrecidos a los asociados. Delegar tareas a uniones centrales puede ser un paso sensible para proveer algunos servicios más eficientemente e incrementar su competitividad. Cooperación a largo plazo depende de intereses mutuos, ya que la unión no influye directamente las finanzas de la cooperativa individual.
En la práctica, intereses en federaciones están conectados a menudo con poder económico y social e influencia. Federaciones tienen conocimiento e información sobre detalles de problemas, y son llamadas, con frecuencia, a participar en la preparación de documentos legales para autoridades y grupos políticos. A menudo, federaciones tienen el derecho de realizar auditoría (teneduría de libros y gestión) en cooperativas afiliadas. En Alemania cooperativas primarias tienen que ser miembros de una federación a fin de ser auditadas. Es entonces innecesaria una inspección estatal.
Así el desarrollo de federaciones puede conducir a un sistema cooperativo regional o nacional, que a la vez cumpla tareas representantivas y económicas. Sin embargo, esas tareas pueden separarse en la organización. En el primer caso la organización cooperativa tiene como su principal tarea la de representación ante el estado y el público, así como la supervisión y consulta de las cooperativas afiliadas en cuanto concierne a su actividad y al mantenimiento de principios cooperativos.
En Alemania federaciones cooperativas existen para cumplir esta tarea representativa (como opuesta a la económica). En si mismas, ellas no son cooperativas, sino más bien asociaciones o sociedades. Por otra parte, a las uniones centrales concierne principalmente las metas económicas. Como con las cooperativas primarias, son fundadas conforme a la ley cooperativa.
Bien conocidos ejemplos de instituciones centrales en el sector bancario cooperativo son los Bancos Raiffeisen (Alemania), Crédit Agricole (Francia), Norinchukin Bank (Japón), Rabobank (Países Bajos), Credit Unions y sus instalaciones financieras federal y nacional (EE.UU.), etc.
Ventaja de las federaciones es que las cooperativas locales pueden quedar pequeñas y gestionables. Establecimientos locales cooperativos no necesitan ser aptos para hacer u ofrecer cualquier cosa que uno puede obtener de empresas cooperativas centrales. La federación aparece como la respuesta más apropiada a la continua presión para aumentar bienes y servicios. De este modo, los principios y el carácter del movimiento cooperativo son mantenidos.
Desventajas de las federaciones
Las estructuras grandes requieren más formalidad y control de las administración y finanzas. La expansión y desarrollo de funciones y actividades necesariamente cambiará las orientaciones y valores. Eficiencia económica y efectiva gestión llegan a ser los más importante criterios.
Las principales dificultades en liderazgo y en representación son los diversos intereses de una estructura consistente de muchas unidades autónomas donde las decisiones son democráticamente adoptadas. Si una fusión de un número de cooperativas a nivel primario (o de base) tiene lugar, ésta o puede llevar a movimientos hacia la autonomía a costa de la federación.
La distancia entre la organización federativa central y sus asociados puede conducir fácilmente a un alejamiento de sus asociados. La participación de los asociados en los procesos de ampliar metas, tomar decisiones, y controlar la organización puede caer. Para mantener esta participación, es necesario un flujo creciente de información con los consiguientes costos en aumento. Tal creciente flujo de información es esencial, no obstante la consulta efectiva de acciones locales, regionales y nacionales, así como una rápida transmisión inversa de información. La comunicación de la base hasta arriba debe garantizar que los niveles más altos de la estructura de la organización no pierden de vista las necesidades de los asociados.
Tareas potenciales de una federación cooperativa
Una federación cooperativa puede cumplir más eficazmente que las cooperativas primarias, una cantidad de tareas, tales como:
tratar y aconsejar a las cooperativas primarias sobre cuestiones económicas, legales, de tasas y otros temas;
aconsejar sobre auditoría cooperativa;
proveer consulta sobre cuestiones de gestión y organización;
establecer y mantener instalaciones educativas para capacitar asociados y sus líderes, y gerentes;
establecer relaciones y contactos con otras organizaciones e instituciones;
intercambiar información económica, profesional y técnica entre asociados;
relaciones públicas, publicidad y actividades de publicidad;
recolección y evaluación de datos estadísticos;
defender intereses cooperativos.
Mientras las federaciones asuman esas tareas también intentan ejercer poder económico y social a fin de influir en los procesos de toma de decisiones relativos del ambiene social y económico en favor de organizaciones de sus asociados. Federaciones pueden tener una influencia significativa sobre los gobiernos al definir la legislación.
A fin de llevar a cabo las referidas tareas y funciones con eficiencia, la gestión de las federaciones debe asegurar un continuo proceso de capacitación dentro de las federaciones y dentro de las organizaciones cooperativas de los asociados.
Relaciones externas de las federaciones
Las federaciones interaccionan con organizaciones de fuera, de muy diversas maneras, dependiendo de las circunstancias. Ejercer presión informal en pro de intereses de asociados, difundir las metas y capacidades de cooperativas, y negociar acuerdos con organizaciones económicas y políticas, todo es ampliamente usado.
Una alta calidad de información es generalmente importante para satisfactorias relaciones con los empresarios asociados, así como relaciones administrativas con gobiernos e instituciones estatales. A fin de ser capaz de proveer ésto, es necesario disponer de una gama de fuentes de información, incluyendo:
Información de mercado acerca de productos y precios
Información acerca de intenciones políticas y planeamiento estatal
Conocimiento de leyes y pautas administrativas
Información acerca de preferencias y procedimientos y de inversión de donantes estatales o privados.
Aunque presiones informales (buscando influenciar miembros de la legislatura) pueden efectuarse por las cooperativas a un nivel local, pueden ser más efectivas las federaciones por su mayor poder representativo.
En general la actividad política de las federaciones va dirigida a influenciar políticas estatales económicas y sociales a nivel gubernamental, pero también en canales oficiales más bajos, tales como departamentos ministeriales, regionales o locales. Esto es primariamente intentado a través de partidos políticos y gente en posiciones políticas. Los medios de comunicación (prensa, radio, etc.) pueden también ser usados para influenciar opinión política.
Presión informal para convencer puede ser vista como una actividad muy positiva mientras cumpla con las leyes existentes y no incluya formas y actividades ilegales.
Las actividades políticas específicas incluyen:
influenciar directamente los órganos de toma de decisiones políticas;
apoyo directo a un partido o a diputados con medios financieros o apoyo en la elección;
mantener contacto constante con instituciones relevantes (incluso administrativo-estatales) y organizaciones (aquí se ha de contar con prerequisitos organizativos, tales como una oficina, presupuesto y un asociado calificado);
dispensa de (o retención) de información exclusiva;
adquisición de la calidad de asociado y participación activa de asociados cooperativos en partidos políticos;
ocupar puestos administrativos personas que cuentan con la confianza de las cooperativas;
llenar las vacantes en administraciones con asociados de cooperativa, o con personas que tienen una relación positiva con cooperativas;
organizar actividades públicas socio-políticamente relevantes y organizar eventos sociales.
Acciones posibles directas son llamamientos y protestas públicas; convocatorias manifestaciones, huelgas y boicoteos. Esas acciones sirven en gran parte para ejercer presión política. Por lo tanto, debe pensarse con cuidado el efecto que pueden tener antes de llevar a cabo tales acciones.
Representantes de federaciones podrían también presentarse de candidatos en elección al congreso o llegar a ser miembros de partidos. La presión informal para convencer, en la práctica, con frecuencia, es cuestión simple de contactos telefónicos o invitaciones a medio día o cena. Con todo, más importantes que influencias a corto plazo, son contactos permanentes a largo plazo.
