La participación, no sólo de asociados, sino, en extensión menor, también de todos los afectados por las actividades de la cooperativa, es de vital importancia para funciones efectivas. El siguiente ejemplo muestra los resultados desastrosos cuando personas a quienes concierne no son implicadas en el proceso de establecer una determinada cooperativa.
Si bien el ejemplo va referido a una experiencia de África Occidental, casos similares ocurren en circunstancias muy diversas, cuando inversiones concentradas en una o en varias fases (pesca o producción e industrialización, etc) no han sido acompañadas del análisis de las otras fases posteriores que son claves para la viabilidad de un proyecto cooperativo.
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En un país de Africa del Este, grupos de pescadores fueron estimulados a organizar entre ellos cooperativas de pesca. Recibieron promesas de apoyo financiero sustancial y nuevo equipo tecnológico. El representante parlamentario de la región costera estuvo de acuerdo sobre un programa promocional con una organización patrocinante extranjera. Ésta preveía considerables préstamos a medio y largo plazo para ampliar la pesca en el mar. Inmediatamente fueron hechos pedidos de la apropiada construcción y entrega. Al principio, un representante de la organización patrocinante de Europa administró los recursos del proyecto. Luego que los dos primeros barcos de pesca con motor diesel se pusieron en servicio por medio de la primera cooperativa de pesca que iba a establecen surgieron enormes dificultades en la comercialización. El pescado desembarcado no satisfacía tos hábitos de consumo de la población local. Además, resultó imposible el comercio local por el hecho que, conforme a una larga tradición arraigada, el comercio pesquero estaba exclusivamente en manos de “madres-comerciantes” (mujeres comerciantes). La unión de ellas no ha participado en la promoción del proyecto, Las capturas fueron considerables, pero no podían ser ofrecidas en el mercado al por mayor, porque no había plantas para almacenar en frío o transporte refrigerado. Como resultado se deterioró gran parte de la captura, mientras, por otra parte, se incurrió en considerables costos empresariales. Debido a su mala experiencia, algunos asociados de la cooperativa se retiraron. Por tanto, pagos anuales para devolver préstamos y remunerar intereses, no pudieron realizarse por la cooperativa a la organización patrocinante. Muy pronto se comprendió que la cooperativa de pesca tenía que ser disuelta con pérdidas.
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El proyecto no podría tener éxito sin el planeamiento participativo incluyendo no solamente las personas interesadas en la pesca, sino también a las personas de la comunidad (como clientes). La falta de participación fue una causa importante (aunque no la única) del fracaso del proyecto.
Informalmente, apreciación, seguimiento y evaluación son llevadas a cabo, de manera continua en todas las esferas de la vida, sin que la gente lo sepa conscientemente. Por ejemplo:
“¿Esto es rea/mente excelente! ¡No creo que antes haya comido un pescado tan rico!”
Esta es una evaluación informal de una comida, estableciendo su valor para quien la disfruta. Es sólo una apreciación subjetiva, basada en la opinión de una persona, pero, con todo, es una forma simple de evaluación.
Más formalmente, evaluación es “un proceso que intenta determinar tan sistemática y objetivamente posible la relevancia, eficacia e impacto de actividades a la luz de sus objetivos, por ej., sus metas y propósitos” (la Unidad de inspección conjunta de la ONU, citada en la guía de la FAO para capacitadores en Evaluación).
Apreciación, supervisión y evaluación participativas es un proceso en curso que no es restringido a una fase particular en el desarrollo cooperativo.
Hasta la evaluación, hay tres etapas, cada una designada por cierto número de nombres diferentes.
Apreciación o evaluación para planeamiento (o también, estudios previos de viabilidad, evaluación precedente y determinación de necesidades). Esta brinda información que posibilita tomar decisiones sobre planeamiento. Los estudios previos de viabilidad ofrecen a quienes planean y toman decisiones con la información necesaria para decidir sobre la viabilidad de una o más propuestas. En el caso de decidir si una cooperativa, u otra forma de organización, fuera la mejor adecuada para atender a los intereses de un grupo, esto en gran parte significaría la comparación de resultados aguardados ante objetivos declarados por los fundadores de la cooperativa prevista. El empeño de toda gente implicadas en la prospectiva actividad de la organización cooperativa es vitalmente importante. Queda claramente demostrado con nuestro ejemplo de cooperativa pesquera ya descrito en la introducción a esta sección. Si todas las personas hubieran sido implicadas en la fase de planeamiento, el resultado habría sido muy diferente.
Supervisión y proceso de evaluación. Éste provee información sobre si el plan funciona y ayuda a tomar decisiones acerca de la dirección y enfoque de las actividades. Se refiere a la observación sistemática, documentación y aprecia actividades en marcha y desarrollos externos (por ej. cambios en precios del mercado, datos de recursos, etc). Supervisión significa la observación y la recogida de datos durante las actividades a fin de usarlos durante el proceso de evaluación.
Apreciación del impacto o evaluación final (también designada evaluación posterior). Ésta se refiere a juzgar los resultados después de acabar una actividad. Aquí, el propósito primordial es determinar si objetivos han sido logrados y si no, identificar dónde podrían ser hechas mejoras en el futuro. Cuanto más claros fueran los objetivos en primer lugar, más fácil resultará determinar ésto. Idealmente debería haber dos partes antes de la evaluación final: una, al acabar el período de inversión y una segunda, en una fecha más posterior (por ej., cinco o diez años más tarde) puesto que el resultado de las inversiones, particularmente en el desarrollo de recursos humanos, no puede ser necesariamente apreciado desde una base de corto plazo.
El tamaño y complejidad de los sistemas de supervisión y evaluación deben relacionarse con el tamaño y complejidad de la organización o inversión. Una pequeña cooperativa para comercializar verduras, por ejemplo, necesitará procedimientos de evaluación mucho menos complejos que los de una una cooperativa de comercialización agrícola con 2.000 asociados en una zona sin experiencias previas similares. Diferentes aspectos será necesario acentuar en las diferentes fases del ciclo de vida de una inversión o actividad.
Actividades en el contexto de apreciación, supervisión y evaluación guardan relación con cualquier clase de cambio estratégicamente planeado, inversión o actividades de producción.
Apreciar la capacitación y otras necesidades en la cooperativa, junto con la supervisión continua de actividades, permite a la organización apreciar su eficacia en conseguir objetivos declarados y resultados. Esto debería formar la base para decisiones empresariales respecto a las actividades cooperativas. El recoger datos y juzgarlos en apreciación, supervisión y evaluación es útil a los asociados, gerentes y líderes, como también a los agentes externos de apoyo en sus procesos de adoptar decisiones estratégicas. Apreciación, supervisión y evaluación pueden ser emprendidas desde dentro de una organización o por externos.
En una pequeña cooperativa, puede ser relativamente fácil averiguar en reuniones regulares y discusiones informales cuáles son las necesidades y deseos de los asociados, y qué opinan acerca de las operaciones de la cooperativa. Sin embargo, en una organización mayor, ésto no es tan fácil y apreciación participativa puede ser necesaria para asegurar que preocupaciones de los asociados van a ser atendidas - como contrapuestas a las asumidas por líderes cooperativos o externos.
Estas son las principales áreas donde la apreciación es necesaria:
Juicio sobre la viabilidad económica y social de fundar una cooperativa. ¿Quién quiere participar? ¿Cuáles son sus motivos? ¿Hay líderes suficientemente capaces de gestión? ¿En qué pueden contribuir los asociados (potenciales)? ¿A qué se asemejan los mercados de insumos y de aprovisionamento, etc..?
Juicios sobre necesidades y sobre supervisión y evaluación de actividades en curso.
Juicios sobre necesidades cuando la situación ha cambiado: por ejemplo, cuando las actividades en curso parecen ineficaces; o cuando la situación política y de mercado ha cambiado y han de preverse nuevas actividades. Pueden también ser muy útiles cuando se buscan nuevas visiones, o si hay conflictos, sea dentro de la cooperativa, o entre una cooperativa y su ambiente social o institucional.
Apreciaciones participativas (APs) son particularmente convenientes al desarrollo cooperativo, porque acentúan las funciones activas de la gente (asociados) en el proceso de estimar necesidades, contra métodos tradicionales tales como encuestas. Estos métodos se emplean para apreciar los recursos del grupo y de la comunidad y las prioridades en un concreto ámbito. La apreciación participativa puede ser un proceso complejo, y en este manual sólo damos una breve introducción a la metodología y práctica de las AP. Vea referencias para ulterior información.
Ventajas de las apreciaciones participativas (AP)
Asimismo, por su mayor adecuación a los ideales democráticos de cooperativas, la apreciación participativa puede ser frecuentemente más eficaz y eficiente respecto a su costo, que la investigación convencional. A menudo tendencias, puntajes o clasificaciones son todo lo requerido para apreciar prioridades, en vez de las mediciones completas por encuestas de base y técnicas similares. Métodos AP no insisten en mensurar cuando basta comparar.
Un objetivo central de AP es entender la gama de opiniones que diferentes grupos e individuos tienen desituaciones, llevándoles a diferentes decisiones y acciones. Por ejemplo las opiniones de las mujeres de cualquier evento real del mundo con frecuencia difieren de las de los hombres. Trabajadores sin tierra tienen una visión diversa de aquella de los terratenientes. Líderes y jefes religiosos tienen distintos puntos de vista que los de la gente común. De modo similar, cada uno y cada subgrupo tiene una gama particular de conocimientos y experiencias - de problemas y soluciones. Cada uno es diferente e importante.
Cómo funciona la Apreciación Participativa (AP)
Las localidades que son seleccionadas para las APs normalmente deberían estar en un área que puede ser considerada como representativa de toda la cooperativa. A veces, también puede ser útil para ayudar a resolver problemas de cooperación o conflictos.
Las APs pueden ser iniciadas por equipos con asociados de una gama de instituciones y/o personal y asociados de la cooperativa, y guiadas en un análisis conjunto e interacción con gente local, como ideal, toda la comunidad o grupo (sub-) cooperativo en cuestión. Los asociados del equipo ayudan a identificar y a dar prioridad a problemas - en gran parte por técnicas visuales - y apreciar estrategias para resolverlos. Las Aps, con frecuencia, son precedidas por un taller de capacitación donde los asociados del equipo consiguen conocerse bien unos a otros.
Con todo, AP no implica sólo gente local que informa a externos, sino también que las personas realicen el propio análisis de sus condiciones. Como con las sesiones de capacitación participativa, la AP es un proceso mutuo de aprendizaje. El papel de los expertos externos está mejor pensado para ayudar a la gente a realizar su propio estudio, abriéndose así a nuevas perspectivas de su propia situación y a la solución de problemas. En términos de funciones del capacitador ellos representan funciones de facilitador y animador.
El proceso participativo conduce a debatir acerca del cambio, y el debate cambia las percepciones de los participantes y su disponibilidad a contemplar la acción. El proceso puede motivar la gente a la actuación.
Métodos de apreciación participativa útiles al contexto cooperativo
Apreciaciones participativas proveen una gama de métodos de acopiar información entre asociados de la cooperativa en el campo y ayudar en los procesos a tomar decisiones durante las reuniones.
Hay cuatro grupos básicos de métodos:
entrevista semi-estructurada,
discusión en grupo,
diagramación, y
métodos de clasificación y puntaje.
Entrevistas semi-estructuradas
Entrevistas uniformadas han mostrado ser de poco valor para apreciación, supervisión y evaluación, en cuanto contienen muchas nociones preconcebidas por parte del entrevistador y están inclinadas a malentendidos. Entrevistas semiestructuradas con frecuencia pueden rendir mejores resultados. No obstante, son un arte difícil de dominar, pues muchos factores pueden rendir inútiles las respuestas dadas, tales como contexto de la entrevista, expectativas de entrevistadores, prejuicio o posición social del entrevistador, malentendidos basados en diversos códigos, etc.
Puntos de vista y opiniones, experiencias y conocimiento de los asociados de la cooperativa pueden ser valorados, visitándoles en la casa o en sus lugares de trabajo. Los capacitadores y promotores de la cooperativa pueden viajar alrededor y entrevistar a una muestra de hogares. Con todo, gran cuidado es requerido al entrevistar, a fin de evitar errores que pueden tornar inútiles los resultados. Entrevistar sensiblemente implica atención perceptiva y observación cuidadosa. Las situaciones de entrevistar pueden crear sentimientos de suspicacia, miedo o hasta hostilidad en la gente.
Entrevistas semi-estructuradas (ESEs) parecen informales y familiares. Sin embargo, tratan temas predeterminados a través de preguntas abiertas y no dirigidas. Las ESEs no sólo se concentran en lo que es preguntado, sino también en el contexto donde la entrevista tiene lugar y en la influencia del entrevistador en la situación. Escenario, tiempo, expresión corporal y sesgos son tenidos en cuenta. Asimismo los entrevistados pueden plantear preguntas al entrevistador. La ESEs implica control cruzado y un alto grado de auto reflexión por parte del entrevistador.
Una paseada sistemática (“corte transversal”) es otro tipo de ESE acoplada a mayor observación. Este método es apropiado a situaciones donde están empeñadas pequeñas cooperativas con arraigo local. Usted puede necesitar tener cierta información sobre las conexiones de una cooperativa con su ambiente social o ecológico. A través de un paseo sistemático por la aldea y los alrededores, cabe apreciar preliminarmente su estructura y problemas ecológicos. Importa preguntar a los propios compañeros de la aldea y a la gente que uno encuentre en el camino sobre el porqué de lo que hacen. Escuchar es más importante que hablar. Aquí, también, el entrevistador necesita ser sensible a los aspectos de ESEs arriba mencionados.
Discusiones en grupo
Discusiones en grupo sobre el terreno son otro método para apreciar la gama de opiniones sobre un cierto asunto. Brindan una oportunidad de aprender acerca de las relaciones o tensiones que pueden existir entre cooperativas y ambiente social de ellas. Como en una situación de capacitar, uno debe cerciorarse que cada cual participe. Más fácil resulta esto si el grupo está dividido en subgrupos.
Los métodos siguientes son aplicables tanto en el terreno como en taller.
1. Haciendo diagramas
Diagramas son representaciones pictóricas de rutinas dianas, calendarios de estaciones, perfiles históricos, impacto, relaciones sociales e institucionales. Pueden ser muy útiles para el análisis de situación y para ilustrar las visiones de la cooperativa.
Al organizar talleres, hojas e instrumentos de escribir son usados para los diagramas. En reuniones sobre el terreno, para los diagramas son aprovechados mayormente materiales disponibles en el lugar, como adhesivos, piedras, semillas, polvos, dibujando sobre el suelo, etc., a fin de representar zonas agroecológicas, divisorias de aguas, tenencia de tierra, uso de la tierra, salud, riqueza, mobilidad, etc.
Diagramas dibujados por la gente revelan algo de quienes los elaboran, al igual que sobre el área en cuestión: mujeres, por ejemplo, pueden destacar los campos donde ellas ven crecer los cultivos para venta cooperativa, engrandeciéndolos en el mapa. Los hombres pueden destacar los camiones y los puntos de acopio para transportar los productos.
Habilidades de alfabetización no son necesarias para construir diagramas complejos, pues aquellos que no pueden leer, de ordinario, están habituados a interpretar complejas composiciones de símbolos (“visualmente alfabetizados”).
Las habilidades de alfabetización no son necesarias para construir diagramas complejos, puesto que aquellos, incapaces de leer, generalmente están habituados a interpretar complejas composiciones, de símbolos (“visualmente alfabetizado”).
Los no alfabetizados con frecuencia son políticamente más débiles y más pobres. Muchos casos ha habido donde el implicarse tales grupos en hacer diagramas, les ha ofrecido una oportunidad de participar públicamente en análisis y discusión por vez primera. A menudo, profesionales han quedado impresionados por los resultados - ellos no habían comprendido que gente no alfabetizada “supieran tanto”.
Ejemplos y ejercicios de diagramación son disponibles el anexo al Módulo 2.
2. Clasificación y puntaje
Si necesita descubrir percepciones de la gente, conocer sus criterios y entender sus preferencias respecto a cualquier tema de interés, métodos de clasificación y puntaje son muy útiles tanto en el contexto del taller como sobre el terreno. Estos pueden aclarar al promotor externo, así como a los actores locales, cómo perspicacias y convicciones de cada grupo pueden ser radicalmente diferentes y qué semejanzas existen.
Al establecer un taller, esos métodos pueden ayudar a esclarecer las diversas gamas de perspicacia en los mismos capacitados. Gente diferente - ancianos/jóvenes, mujeres/hombres, asociados de cooperativas locales/gerentes-, todos tienen criterios diferentes para tomar decisiones y juzgar sobre elegir actividades, gestión de recursos, tecnologías, del valor de los servicios del gobierno, etc. y la gama de esas opiniones puede ser manifestada por medio de esos métodos.
La clasificación sólo establece la preferencia general de los participantes respecto a un cierto asunto seleccionado por los participantes, por ej., una elección de varias actividades cooperativas, de plantas para cultivar, de insumos para comprar, etc., en términos del “más favorable” al “menos favorable”. Sin embargo, los criterios para elegir no se hacen explícitos.
La clasificación puede hacerse individualmente, a nivel de hogar o en grupos a fin de identificar las preferencias según diferente edad, género, grupos étnicos, sociales o económicos. Esto también puede usarse para lograr un consenso acerca de las metas prioritarias de una cooperativa, en particular como base del planeamiento de actividades para desarrollo.
El puntaje es más específico pues fundamenta la clasificación final de los asuntos sobre los puntos otorgados según criterios específicos. Estos criterios tienen que ser discutidos y aceptados por cuantos participen antes que comience el puntaje.
El puntaje en matriz es un instrumento para comparar características clave, favorables o desfavorables, o ventajas y desventajas de diferentes informaciones dentro de un conjunto de asuntos comparables: por ej., fertilizantes, variedad de plantas. Es útil mostrar a los participantes cómo pueden descubrir diferentes percepciones sobre ventajas y desventajas de una cuestión particular entre individuos o entre grupos sociales diferentes en una cooperativa. Matrices fijadas por diferentes individuos o sub-grupos pueden ser usadas para fomentar debates y proveer una base
En el anexo al Módulo 2 se dan una serie de ejercicios y ejemplos de clasificaciones y puntaje.
El resultado de métodos de apreciación participativa dependerá de la actitud de la gente que emplea los métodos. Por ejemplo, si quienes utilizan métodos participativos no son conscientes de las diferencias de género dentro de una comunidad o de una cooperativa, es muy probable, entonces, que el análisis no trate tales cuestiones. Asimismo, si no están enterados de las diferencias de poder local, éstas probablemente serán pasadas por alto.
Capacitadores, promotores o gerentes de cooperativas, con frecuencia, están acostumbrados a creer que tienen el mensaje “correcto” que enseñar. Las técnicas AP pueden ayudar a mostrar lo que la gente necesita, antes de hacerles sugerencias. Los subgrupos de asociados pueden tener que aceptar la realidad de que otros grupos tengan sus propias buenas razones para no cooperar, y que esas soluciones pueden ser mejor halladas por aveniencia o consenso.
Es importante asegurar que los participantes en el taller piensen cuidadosamente sobre sus propias actitudes y comportamientos, antes de comenzar las actividades en el terreno.
Supervisión participativa empeña los asociados de una cooperativa en la medición, registro, recogida, procesamiento y comunicación de información para asistir a gerentes de la cooperativa y son ejecutadas según plan. Así, esto es un sistema continuo de aprovechamiento de experiencias a través de la existencia de una organización y supone la supervisión o revisión periódica de cada actividad a cada nivel, en orden a:
ver qué ha sido logrado
medir la marcha
procesos
identificar fuerzas y debilidades
averiguar si una actividad fue efectiva (y por qué)
averiguar los impactos (sociales, económicos, etc.) de acciones, esfuerzos, tareas especiales, etc.
recoger información para mejorar planeamiento y gestión
compartir experiencias a fin de ayudar a otros
mejorar la planeamiento para nuevas actividades
transparencia
asegurar que necesidades y deseos de asociados están representadas adecuadamente (en parte adaptada de DSE 1994: 169)
No es siempre fácil decidir qué actividades y resultados deben medirse. Supervisar logros frente a programas en tiempo fijo, metas económicas y financieras, tales como ganancias, liquidez y facturación, es más fácil que supervisar el desarrollo organizativo o la calidad del cambio.
Asimismo, la promoción de asociados en términos de ahorros en compras de insumos, ganancias en la comercialización, aumento en el ingreso y reembolsos de excedentes netos por participar en las actividades, pueden ser supervisados de manera relativamente fácil y comparados con objetivos fijados. Pero la promoción a través de la capacitación, integración social y otros mejoramientos cualitativos son mucho más difíciles de valorar. Con todo, éstos desempeñan un papel decisivo en satisfacción y participación de asociados, y además necesitan ser supervisados en cuanto posible.
Evaluación participativa es el análisis sistemático por los gerentes cooperativos y otros asociados, juntos, para juzgar hasta dónde los objetivos fijados han sido alcanzados y ponerles en condiciones de ajustar o redefinir objetivos, re-organizar acuerdos institucionales o disponer de otra manera los recursos en cuanto necesario.
La evaluación participativa - así como la supervisión participativa - sirve a un doble propósito:
es un instrumento de gestión que permite a los asociados y líderes cooperativos mejorar sus efieciencias y eficacias;
además, es un proceso educativo centrado en el participante, donde participantes reflexionan críticamente sobre sus propias acciones, programas, organización, fines y liderazgo de su propia organización cooperativa.
De esta manera, los asociados acrecientan la conciencia y entendimiento de los varios factores que les afectan. Al mismo tiempo que, también, ellos aumentan su control sobre los procedimientos cooperativos.
En cuanto supervisión y evaluación tradicionales son iniciadas desde arriba, llevadas a cabo para los asociados, y los resultados utilizados solo por los gerentes y líderes, los resultados de la evaluación participativa corresponden a los asociados de cooperativas. Evaluación participativa es orientada a la auto-ayuda y un medio efectivo de incrementar propia confianza mientras aumenta el control de los asociados sobre “su” organización.
Evaluación participativa requiere implicación de asociados en:
decidir que áreas supervisar y evaluar
seleccionar indicadores ante cuales medir, enjuiciar o mostrar la marcha
decidir cómo recoger datos
decidir cómo usar y presentar los datos
analizar los resultados
Como regla general debe tenersen cuenta el siguiente llamamiento:
Procedimientos y estructuras de auto-ayuda no deben presentarse a la gente como recetas preparadas. Deben ser desarrolladas, aplicadas, seguidas y evaluadas por los participantes en un proceso de aprendizaje desde abajo arriba. Este es uno de los más importantes principios en la esfera de política cooperativa (Dülfer 1981: 53).
Ya que las cooperativas son organizaciones centradas en los asociados, todos éstos concernientes, o sus representantes, deben estar empeñados en preparar y realizar nuevos planes. En el mismo sentido, cambios en actividades para ajustarías a nuevas restricciones no debe ser dejadas a los gerentes solos.
Supervisión y evaluación participativas promueven decisiones y acciones auto-determinadas y en cuanto tales deben ser la forma principal de supervisión y evaluación. Puede también ser un requisito legal de auditorías externas, o facilitadores o promotores externos pueden ser llamados para propósitos especiales, pero ellos deben sumarse más bien que reemplazar el principio básico de seguir y evaluar con participación y autonomía.
Expectativas desde supervisión y evaluación pueden ser muy altas. Asociados aguardan que supervisión y evaluación participativas sean capaces de mostrar claramente si el éxito ha sido alcanzado, por qué ha fallado una cierta actividad, etc. A menudo, con todo, no es fácil obtener o mostrar el éxito con evidencia clara. De hecho, algunas veces es más fácil mostrar el fracaso. Una de las razones que dificulta mostrar el éxito o el fracaso, es porque éxito o fracaso pueden significar cosas diferentes para diferentes personas. Por ejemplo, lo que puede ser visto como fracaso en un momento, puede ser visto más tarde como un éxito (parcial). Inversiones en instalaciones de almacenamiento pueden parecer inicialmente de poco uso, porque las capacidades de almacenamiento son infrautilizadas por los asociados. Sólo tras un cierto período de tiempo o después de introducir un nuevo cultivo, esas pueden hallar más aceptación, y así se torna a ser una inversión muy útil.
De lo antes expuesto, puede verse que no es clara la línea divisoria entre supervisión y evaluación. Si supervisión y proceso de evaluación van conducidos sistemáticamente a través de actividades, la evaluación de impacto es, en gran parte, cuestión de resumir los resultado de este proceso y de comparar los resultados con los objetivos originales sobre la base de un semestre o un año, o a la conclusión de actividades particulares.
El término control se refiere a un área muy distinta en gestión cooperativa. Significa la evaluación continua y el control de factores económicos y financieros, como una base para decisiones operativas; por ej., cambios en producción, provisiones de servicios, personal, gastos en inversión, comercialización, etc.
Aquellos responsables de operaciones necesitan comunicar sus averiguaciones a los asociados por medio de regulares informes que resuman la situación financiera de la empresa cooperativa.
En cooperativas de mayores dimensiones, tales procesos y procedimientos de control, a menudo, son llevados a cabo por una unidad operativa. Detalles de tales operaciones se ofrecen en el Módulo 5.3. En este módulo más nos conciernen actividades más generales de supervisión y evaluación en las que todos los asociados o sus representantes deben participar activamente a fin de precisar el funcionamiento y desarrollo de su cooperativa.
Condiciones previas al SEP
El elemento esencial de supervisión y evaluación participativas es que cada uno comprende, apoya y quiere unirse activamente al proceso. Esto es raramente un problema en caso de pequeños grupos, cohesivos y homogéneos. Problemas de participación activa y efectiva del asociados son más comunes en grandes organizaciones cooperativas con grupos de asociados relativamente dispersos y heterogéneos. La atmósfera interna o relaciones entre asociados, la eficacia de las comunicaciones y el tamaño del grupo son los tres aspectos principales que más afectan a la participación de asociados.
Una atmósfera relajada, donde todos los asociados tienen el sentimiento de ser aceptados y respetados por todas las partes interesadas y nadie es, o se siente discriminado, es un prerequisito para la “mutua lealtad”. Sentimientos de mutua lealtad son una condición previa para asegurar la eficacia operativa de una empresa común, ya desde su comienzo.
En general hay tres áreas donde el seguimento y la evaluación son útiles:
orientación al asociado
eficiencia operativa
eficiencia en el desarrollo
Orientación al asociado
La realización y promoción de los objetivos de los asociados debe ser el principio directivo de todas las actividades de las cooperativas. El criterio principal para juzgar el grado de eficiencia de la cooperativa debe ser, por tanto, conseguir las mayores ventajas para los asociados.
Dentro de esta perspectiva, una empresa cooperativa que tiene grandes beneficios, pero no cumple satisfactoriamente con necesidades operativas de los asociados, no puede ser considerada eficiente. Sin embargo, habrá situaciones en las cuales, a fin de salvaguardar la viabilidad de la cooperativa, a largo plazo, la unidad operativa puede necesitar adoptar decisiones que no se ajustan a los intereses de los asociados. En estos casos los líderes de la cooperativa deben informar a los asociados, y explicar la necesidad económica de tales decisiones.
Éxitos a largo plazo solamente pueden ser alcanzados si la orientación al asociado es practicada a un nivel relativamente alto, al lado de eficiencia operativa y de desarrollo.
Para garantizar un alto nivel de orientación al asociado, se debe prestar atención a establecer un sistema de supervisión y evaluación que permita la participación del asociado en todos los niveles.
No obstante, el grado de participación de los asociados en “su” organización cooperativa es, y permanece, el método de “real” evaluación a través del cual se juzga el éxito o fracaso de las actividades cooperativas.
Diferentes niveles de orientación al asociado
En el temprano período de la historia cooperativa en Europa, la estructura de las cooperativas era muy simple. Establecimientos cooperativos -de ordinario, referidos a cooperativas tradicionales (ver Dülfer)- fueron unidades de negocios de los asociados (casi todas, granjas) encargados de funciones especiales, tales como, por ejemplo, el aprovisionamiento de insumos agrícolas.
Este tipo de organización se halla aún donde las cooperativas emergen por la iniciativa propia de los asociados, y cuando la cooperativa está en etapas iniciales de su desarrollo como empresa. Sus servicios principalmente están orientados al asociado con la unidad de operaciones - si es que hay alguna - reaccionando directamente a los deseos de los asociados.
A otro extremo de complejidad, hay cooperativas vinculadas a mercados (ver Dülfer), de ordinario incluyendo cooperativas de crédito, consumo, vivienda y comercio. En este tipo de cooperativa la unidad operativa también actúa con no asociados; por tanto, no dependen sólo de las frecuencias con que los asociados usan sus servicios. Los mismos asociados también pueden tener contratos con el ejecutivo de competidores de propia cooperativa. Es muy difícil poder distinguir esta estructura de las relaciones normales de mercado donde los aspectos comerciales alcanzan la más alta prioridad. Aquí la administración habitualmente actúa sólo de acuerdo con los intereses de los asociados cuando estos se ajustan a necesidades del mercado.
Eficiencia operativa
Este término se refiere a la principal tarea de la unidad operativa de cualquier cooperativa, esto es, el fortalecimiento de su posición económica. Si una cooperativa no ofrece atractivos servicios orientados al asociado, para la gente tendrá poco sentido unirse o permanecer en una cooperativa. De ordinario, objetivos sociales sólo pueden procurarlos efectivamente si la cooperativa es, en primer lugar, económicamente eficiente (puesto que el propósito principal de una cooperativa no es el de un club social).
En el informe anual deben tratarse en detalle los siguientes aspectos:
el desarrollo del giro del capital
productividad y rendimientos
costo de cobertura de actividades/divisiones
factores influyentes en la realización de servicios
situación general del mercado y
todos los otros factores que influyen en la eficiencia de la empresa cooperativa.
El informe anual debe ser complementado con un informe promocional, cubriendo áreas básicas como estas:
utilización de servicios por asociados
desarrollo del capital-asociado
participación de asociados en grupos de trabajo, etc.
Los informes deben estar ampliamnente disponibles para todos los asociados. A fin de ofrecer una oportunidad de participar en reuniones a los asociados no habituados a la lectura (o incluso analfabetos) o menos familiarizados con cuentas de empresas, debe ser comunicado un resumen, de palabra, durante la reunión.
Todos los informes deben ser:
claros y comprensibles
completos
precisos
imparciales
Reuniones regulares y la publicación de hojas informativas u otros medios de comunicación son diversas vias para mantener a los asociados informados acerca de la posición económica de su organización.
Eficiencia del desarrollo
Este termino indica la influencia que organizaciones cooperativas tienen sobre la situación socio- económica en una comunidad. Aunque las cooperativas no deben ser vistas como un instrumento de política gubernamental, con todo, si han de ser eficaces, sus efectos en cuestiones de desarrollo pueden influir en decisiones gubernamentales acerca de conceder subsidios, planes de crédito, solicitud de medidas para ofrecer capital o asesoramiento y capacitación.
La evaluación de la contribución de una cooperativa al desarrollo de una comunidad está vinculada a la política de desarrollo peculiar de ese país, que, de ordinario, puede ser resumida en los siguientes objetivos estructurales:
mejoramiento de salud
mejoramiento de infraestructura técnica
mejoramiento de estructuras productivas
Estos objetivos están estrechamente conectados con metas de ingresos, tales como:
creciente ingreso per cápita
mejor distribución del ingreso
creciente ingreso del sector público
obtención de moneda extranjera para importar equipos técnicos, etc.
La relación entre orientación al asociado y eficiencia operativa
Idealmente las metas del asociado y las finalidades de la unidad operativa de una cooperativa son idénticas. Pero esto, a menudo, no es el caso. Restricciones económicas pueden llevar a decisiones de la gestión que no encajan con las prioridades de los asociados. Tarifas más altas por servicios de transporte proveidos por una cooperativa pueden ser necesarias para el funcionamiento de la empresa cooperativa, pero los asociados obviamente preferirían pagar precios más bajos.
De modo similar, si la empresa cooperativa realiza negocios rentables que no benefician a los asociados, o provee servicios por medio de los cuales beneficia sólo a unos pocos asociados, o concentra sus esfuerzos en los intereses de no asociados, puede ser operativamente eficiente, mas no atiende a las preocupaciones de los asociados.
La especial relación entre asociados y su cooperativa, con todo, tiene ventajas de las cuales tanto la eficiencia del asociado como la eficiencia operativa pueden aprovechar. Si la unidad operativa de una cooperativa tiene éxito, actuando prioritariamente en favor de las necesidades de los asociados, éstos, de ordinario, reaccionarán aportando aún más insumos en términos de recursos y/o trabajo. Esto será una buena base para éxito operativo adicional.
Idealmente el flujo de información entre asociados regulares y gerentes, por lo común, es muy cercano. Considerando el hecho de asociados que son también clientes, hay pocos costos o ninguno de publicidad.
La relación entre eficiencia del desarrollo y eficiencia operativa
Alta eficiencia operativa no necesariamente conduce a una alta eficiencia en el desarrollo, porque los objetivos de la primera no son necesariamente los mismos que los de la segunda.
Por ejemplo, asociados de una cooperativa de agricultores pueden necesitar continuar con su producción de subsistencia porque los canales de comercialización son aún inadecuados y los precios no son bastante altos para permitir la compra de comestibles y semillas antes de la próxima cosecha. La política de desarrollo, por otra parte, puede dar prioridad a una rápida adaptación a fin de producir para el mercado.
Asimismo, los agricultores en una cooperativa pueden necesitar concentrarse en incrementar la producción de cultivos conocidos por ellos, mientras la finalidad de la política agrícola es promover la diversificación. Cuando los servicios de la unidad ejecutiva de la cooperativa están fuertemente orientados a las necesidades de los asociados, las metas del gobierno no podrán ponerse en práctica (Dulfer 1981:95).
Esta sección trata de aspectos prácticos concernientes a establecer un sistema de SEP. Debería ser vista como una guía que ofrece orientación en conjunto. Cada sistema particular de SEP, con todo, debe estar basado en un análisis cuidadoso de las condiciones y potenciales, y adaptado a las tareas especiales, servicios, intereses, estrategias de la concreta organización cooperativa.
En cada cooperativa debe haber una estructura que pueda asegurar que control efectivo y último permanece en manos de los asociados. Bajo la mayoría de leyes nacionales de cooperativas, la asamblea de los asociados normalmente será investida de ciertos poderes para actuar en nombre de los asociados. Esos, por lo general, incluyen los siguientes:
la elaboración y los subsiguientes cambios de los estatutos
la política general para conducir la empresa por la cooperativa
la elección/nombramiento/dimisión del Consejo de Administración y de otros consejos o comités
aprobación del plan de actividades, la estimación de ganancias, la aceptación del balance de situación, la administración general y gestión de la empresa (adaptado de Hanel 1992: 92)
En muchos países se establece por ley algún sistema de auditoría externa. Esto, sin embargo, no debe reemplazar mecanismos de control interno ya que tales informes, de ordinario, son difíciles de leer y demasiado raramente útiles para la participación activa de los asociados en el control de su empresa.
Además, con frecuencia las revisiones de auditoría externa contienen información insuficiente. Estas mismas pueden limitarse a la evaluación del desarrollo económico o, aun sólo, a si las cuentas son formalmente correctas. Por lo común, ni averiguan si los asociados son, en verdad, promovidos efectiva y eficientemente, ni consideran las perspectivas futuras de la cooperativa.
Cualquier sistema-SEP depende de la estructura organizativa de la cooperativa. En pequeñas organizaciones donde no hay personal profesional y el trabajo se hace exclusivamente por los asociados, por lo regular no existe un real sistema SEP. Sin embargo, esto no significa ausencia de supervisión y de evaluación. Pero, con frecuencia, estas actividades son asumidas de una manera relativamente no sistemática, y asociados llaman a sus actividades de supervisión y evaluación con un nombre diferente.
Con todo, en mayores organizaciones cooperativas multifuncionales con una variedad de intereses, estructuras de SEP, bien planeadas y organizadas, necesitan ser institucionalizadas.
Una forma de lograr ésto, sin sobrecargar la gestión, es crear uno o más grupos de trabajo especiales de SEP (en muy grandes organizaciones, si necesario, coordinados por un grupo conductor). Cada uno de esos grupos de trabajo debe concentrarse en aspectos específicos del proceso de desarrollo, y, dentro de un conjunto de pautas dadas, debe afrontar cambios que sean necesarios en este campo. Tarea de estos grupos es llevar adelante el proceso de desarrollo acordado por los asociados y asegurar que los planes operativos para realizarlos están en consonancia con la promoción de los asociados. Ellos deben ser capaces de reclamar información y explicación por antecedentes al personal de gestión.
Si hay un grupo conductor, debe funcionar como coordinador y proseguidor de progreso, formular las averiguaciones de grupos de trabajo en su conjunto, motivarlos a resolver posibles puntos de vista contradictorios y tener acceso directo al Consejo. En tal caso, el comité conductor incluiría una persona por cada grupo de trabajo para hacer más fácil y rápida comunicación. Los asociados del grupo de trabajo deben ser elegidos o nombrados por una reunión de asociados. En determinado momento (quizás según base de rotación) debe asignarse a alguno la responsabilidad de informar sobre progreso a los asociados en general.
Estrictamente hablando, ninguno de los grupos necesita ser representativo de todos los asociados. Pero deben estar compuestos de quienes tengan bastante conocimiento de las diversas actividades clave de la cooperativa. Su posición debe ser tal que sus recomendaciones sean tomadas seriamente igual por los gerentes que por líderes elegidos.
Participantes en SEP
Todas las partes empeñadas (o, en términos más prácticos, representantes de todas las partes) necesitan incluirse como participantes en SEP. Cuando se llega a decidir cuáles asociados deben seleccionarse para propósitos de SEP y reciben capacitación para ser aptos para proseguir con eficacia las tareas, los asociados de la cooperativa deben decidir colectivamente quién de sus co-asociados parece mejor preparado para esta tarea. Esto debería asegurar que la gente elegida, es la aceptada, confiada y considerada calificada por sus colegas asociados. Este criterio que califica a la persona para actividades eficientes de SEP debe discutirse y acordarse de antemano. Debe prestarse atención a que no haya excesiva o baja representación de ciertos grupos de asociados, por ejemplo, el menos elocuente. Un ulterior criterio importante es que todos quienes representan cierto grupo de asociados gozan de suficiente confianza en sí para presentar y defender sus intereses de grupo. Algunas veces ocurren problemas con asociados dominadores, “dictatoriales”, que tienden a destacar sus intereses mientras ignoran o rebajan las legítimas necesidades de otros grupos.
Con todo, ninguno debe ser forzado a las actividades de SEP; la participación en grupos de SEP debe ser voluntaria.
En algunas cooperativas los asociados contribuyen a los costos de capacitación de las personas que eligieron con propios recursos financieros. La selección de asociados para ser capacitados en técnicas de supervisión y evaluación, entonces, llega a ser una decisión de invertir, y la esperanza es que el resultado del SEP debe ser información transparente.
Ya que el costo de un ejercicio de SEP aumenta según más gente implicada, será preciso decidir qué escala de ejercicio es necesaria y si los talentos y expertos requeridos son ya disponibles en la cooperativa o si hace falta ayuda exterior.
Especialmente en las grandes cooperativas hay con frecuencia inicialmente una participación substancial de foráneos en los grupos de SEP. El logro o no de los asociados de las cooperativas en hacerse cargo del proceso cuando hay una importante participación de afuera, depende en gran parte de las actitudes y conducta de los capacitadores o facilitadores externos.
Es fundamentalmente importante que los asociados integrantes de un grupo-SEP dentro de su cooperativa tengan conciencia de ser un verdadero equipo. Al trabajar en equipo, han de seguir las siguientes pautas:
cada persona debe comprender el problema o tarea y su relevancia para la eficiencia de la cooperativa
cada persona necesita comprender cómo contribuir a la solución del problema o tarea
cada persona debe tener conciencia de los potenciales de las contribuciones logradas por otros asociados del equipo
grupos que trabajan juntos cooperativamente, es muy probable que sean más efectivos que aquellos que no trabajan así (DSE 1994: 113)
Los métodos usados para practicar SEP no surgen naturalmente, deben ser aprendidos. Como una regla general, el enfoque debe ser que todos los participantes (y el capacitador en casos donde la ayuda externa es necesaria) apunten a desarrollar métodos prácticos y acciones a ser emprendidas conjuntamente.
Métodos formales de supervisión y evaluación, tales como análisis de costo-beneficio i (ACB), pueden emplearse para evaluar hechos cuantificables, donde una comparación entre valores proyectados y aquellos obtenidos es relativamente fácil. Con todo, mejoramientos cuantitativos también conducen a impactos sociales. Los pro y contra de tales impactos no pueden ser fácilmente apreciados, usando instrumentos símiles de análisis empresarial. La calidad de los cursos de capacitación, o satisfacción de asociados con servicios cooperativos, por ejemplo, no pueden ser expresados como en una simple fórmula financiera.
Un método de SEP usado ampliamente es la entrevista semi-estructurada. Opuestas a las entrevistas formales, que en general usan cuestionarios preestablecidos, las entrevistas semi-estructuradas parten de un listado de cuestiones que el entrevistador desea dirigir. Algunas personas prefieren tener listados bastante detallados, a fin de no olvidar lo que quieren preguntar; otros se sienten cómodos anotando sólo bosquejos muy amplios y entonces formulan las preguntas conforme avanza la entrevista. Los entrevistadores tienen que ser cuidadosos de dejar bastante espacio para seguir cualquiera de los temas relevantes que los asociados entrevistados introduzcan.
En el contexto agrícola otro método útil es, por ejemplo, la “paseada participativa” (ver antes) donde los asociados discuten temas de importancia para ellos mientras pasean juntos con el evaluador a través de área local de ellos. Otros métodos de recopilar información incluyen cartas al editor de revistas cooperativas y casillas de reclamaciones/sugerencias o informes de quejas.
Los métodos de evaluación que han de ser empleados, hasta cierto punto, dependen de las metas u objetivos.
Los objetivos ayudan a definir qué información es necesaria. Cuando los objetivos están definidos claramente, ayudan a orientar procesos de seguimiento y evaluación, y hacen más probable que los resultados útiles sean obtenidos.
Quizás ayude considerar los procedimientos de SEP como una suerte de trabajo de investigación que puede ser comparado a un tipo de rompecabezas. Cada vez que una pieza de información es recogida, es formada otra pieza del rompecabezas. Los objetivos son como el marco o borde del rompecabezas. Es necesario recoger información que encaje dentro de los bordes establecidos por los objetivos.
Hay dos peligros al fijar objetivos, que pueden ser aclarados con este ejemplo. El primer peligro es fijar objetivos demasiado amplios. En este caso el marco es grande. Aun por más información que sea recogida, será probablemente dispersa, con una pieza aquí y otra pieza allí. A largo plazo, habrá tantas áreas en blanco que será difícil componer una imagen que dé sentido y ver el significado de la información recogida. Al otro extremo, hay el peligro de fijar objetivos que sean demasiado estrechos. En este caso el marco es muy pequeño, mientras resulta fácil conseguir bastante información para llenar todo el marco: la imagen puede ser demasiado pequeña para tener algún sentido, con todo, y la información más interesante puede caer fuera del marco (adaptado de FAO 1994a: 14).
Objetivos
Cualquier situación, o estado, que se ha de alcanzar por medio de actividad conscientemente orientada a lograrlo a través de usar recursos, cuenta como un objetivo (Dulfer 1981: 73).
De lo que expuesto hasta aquí se desprende que el beneficio es sólo un objetivo. Otros objetivos tales como seguridad alimentaria, derechos de aguas, protección de recursos naturales, etc., pueden asumir un valor más elevado para los asociados que maximizan beneficios.
En el contexto de organizaciones cooperativas se suele distinguir entre objetivos “materiales” y “formales”. Objetivos materiales son resultados de producción que pueden ser cuantificados según unidades definidas (número de artículos, toneladas o metros cúbicos de producción). Los objetivos formales denotan estados mensurables sólo indirectamente; por ejemplo, satisfacción de asociados con los servicios proveidos por sus cooperativas. Indicadores especiales son necesarios para evaluar sus programas o desarrollo.
Una ulterior distinción debe ser hecha respecto a objetivos. Cuando dos objetivos están relacionados entre sí de tal modo que alcanzar uno también ayuda a lograr el otro, ellos son calificados objetivos complementarios. La eficacia cooperativas es fortalecida cuando objetivos operativos se ajustan a metas de asociados. En el caso opuesto, donde alcanzar un objetivo impide o dificulta el logro de otro, estos se llaman objetivos competitivos. No hace falta afirmar que las cooperativas siempre deben intentar concentrarse en actividades basadas en objetivos complementarios.
Puede haber diferentes conjuntos de objetivos conectados con una cooperativa: · los objetivos individuales de cada asociado
los objetivos del grupo y/o subgrupos cooperativos
los objetivos operativos de la unidad operativa
los objetivos personales del gerente
los objetivos de empleados y trabajadores
(Dulfer 1981: 89).
Identificando objetivos
Preguntar directamente a los asociados acerca de sus necesidades, deseos y objetivos y qué ven ellos como los objetivos de la cooperativa es, de ordinario, el primer paso para llegar a una imagen clara de la existente gama de objetivos.
Objetivos de grupo son definidos a través de una variedad de métodos, incluyendo elaboración de la visión, análisis FDOA (Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), análisis lógico del marco de referencia y la tormenta de ideas.
Primero, metas individuales deben ser clasificadas por orden de prioridad. El trabajo en sub-grupos, asociados por grupo deben entonces combinar las metas que alcanzar con una lista de grupos de objetivos. Y ellos deberán entonces establecer prioridades entre éstos, conforme a su importancia y/o urgencia.
Tales ejercicios, sin embargo, no siempre revelan las necesidades y objetivos de los asociados de las cooperativas y el escenario o ejercicios para construir la visión puede ser muy útil donde la gente no tiene una idea clara de sus metas y objetivos. Si, a pesar de esto, son articulados objetivos no claros, ahí puede haber muchas razones que están disuadiendo a los asociados de contribuir con sus ideas o de tratar libremente sus aspiraciones.
Tabús sociales, las relaciones entre el entrevistador y la persona entrevistada, técnicas de entrevista, etc., pueden todas afectar los resultados de la meta de las investigaciones. Destacando expectativas que los asociados individuales subordinan a su participación en la organización cooperativa, puede ser detectada, a veces, a través de la discusión sobre debilidades o amenazas en la cooperativa.
Indicadores
Indicadores - hablando en general - son las pautas frente a las cuales cabe medir el cambio. En el contexto de empresas cooperativas, indicadores son aquellas variables utilizadas como instrumentos para la supervisión y la evaluación. Proveen una norma de referencia para medir, evaluar y mostrar progresos o recesos en el desarrollo.
La elección de un indicador depende de la naturaleza del objetivo y del tipo de evaluación. Si una producción agrícola acrecentada fue la principal meta para una cooperativa de agricultores, en ese caso, los rendimientos por hectárea o producción por unidad son indicadores convenientes. En las evaluaciones de viabilidad es posible exponer tales impactos esperados, que pueden ser:
aclarados con ejemplos concretos
observados
descritos o incluso cuantificados.
De ordinario, es relativamente fácil encontrar indicadores económicos para medir crecimiento económico. A continuación, damos algunos ejemplos de indicadores económicos típicos:
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objetivo |
indicador |
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mecanización |
número de nueva maquinaria |
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mejoramiento económico |
niveles de ingreso aumentado |
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menos pobreza |
número sobre/debajo de la línea de pobreza |
El cambio social y su impacto también necesitan ser supervisados y evaluados. Los indicadores sociales son, pues, necesarios para medir tales cambios. A menudo, la satisfacción de asociados con sus servicios cooperativos no es fácilmente cuantificable como factores económicos. Indicadores necesarios en tales casos, no son precisos como indicador económico. En los ejemplos siguientes, los indicadores son de valor limitado al medir progreso hacia objetivos establecidos:
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objetivo |
indicador |
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mejor flujo de información |
asistencia a reuniones, crítica abierta dentro la cooperativa |
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igualdad de género |
proporción de mujeres en programas educativos |
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capacitación mejorada de asociados |
número de participantes en cursos de capacitación |
Los indicadores dados plantean la cuestión sobre si los resultados cualitativos pudieran medirse con instrumentos cuantitativos. El número de participantes no dice nada sobre la calidad de las medidas de capacitación o si la capacitación recibida es aplicada. Puede ser que los asociados participen en los cursos porque ellos sienten que deben hacerlo a fin de evitar dificultades o puedan temer desventajas si no lo hacen.
Esto coincide con experiencias en diversos países, donde el número constante de asociados de las cooperativas fue interpretado como un indicador de satisfacción de los asociados con sus servicios cooperativos. Esto se comprobó ser falso. Muchos asociados muy insatisfechos permanecieron en la cooperativa debido a la falta de alternativas.
Como regla general podemos decir que los indicadores tienen que ser:
válidos
fidedignos
relevantes
sensitivos
específicos
eficientes respecto al costo
oportunos
El ejemplo siguiente nos hace conprender la complejidad de encontrar indicadores adecuados para los objetivos sociales:
|
Una cooperativa de comercialización de algodón en un país al Africa del Este pretende ser servida por un patrocinante europeo en el contexto de la colaboración bilateral, a través de un proyecto del orden de los 50.000 dólares. La situación inicial viene caracterizada con los siguientes rasgos distintivos: hay 100 asociados en la cooperativa; el área de algodón corresponde a una ha. por asociado; los métodos de cultivo son tradicionales, es decir, con instrumentos manuales simples y sin riego. El rendimiento alcanza a 500 kg por ha. al año. La cooperativa no tiene almacén a su disposición, con el resultado de pérdidas (debido a robos, insectos, mal tiempo, etc.) del 20% del algodón cosechado. De ordinario, son capaces de obtener un excedente de 30.000 dólares. Las siguientes propuestas alternativas han de ser evaluadas en orden a decidir qué proyecto merece la porioridad:
(ejemplo tomado de Dülfer 1981: 36) |
No cabe evaluar las propuestas sólo sobre la base de rentabilidad. Los asociados de la cooperativa también necesitarían discutir los cambios cualitativos que serían realizados por los diferentes proyectos; por ejemplo, el impacto social de usar tractores comunes, acceso al almacén, impactos a largo plazo del cultivo irrigado, responsabilidades para mantener instalaciones de riego, etc. Comparar las tres propuestas significa comparar el probable impacto social así como técnico y económico. Decidir qué pueden ser medidos y utilizados como indicadores de cambio desde la situación actual a la situación posterior a la introducción de las tres propuestas, puede ser un proceso difícil.
Que el mayor número posible de asociados estén implicados en decidir cuáles indicadores de progreso hacia objetivos sociales serán utilizados, puede ayudar junto con identificación del asociado con las metas y motivación hasta alcanzarlas.
Algunos grupos comienzan la selección de indicadores mediante tormenta de ideas (ver métodos de capacitación)
Tal procedimiento puede requerir tiempo, como todas las medidas participativas, pero el resultado será una completa discusión y acuerdo entre asociados. Asimismo, cuantos más asociados llegan a familiarizarse con esos métodos, ellos pueden utilizarlos más rápida y eficientemente.
Organizando la recogida de datos
Después que el comité de evaluación o grupo SEP ha sido establecido, son decididos los objetivos indicadores, conforme a los siguientes pasos que consisten en:
decidir qué información es necesario recoger
decidir las técnicas de recogida de datos
evaluar talentos y recursos disponibles
asignar tareas en la recogida de datos
proveer recursos no disponibles
establecer un marco de tiempo (tomando en consideración tales factores influyentes como restricciones temporales, fiestas religiosas, evaluación de datos, etc.)
decidir con quién o dónde comenzar (preferiblemente personas con las que existe una fácil relación de entrada)
Un medio eficiente para recoger datos actuales es desarrollar una hoja de tarea de supervisión, que deberá incluir tareas específicas y fechas finales para los grupos que las mantengan.
Análisis de datos
Tras recoger los datos, la información tiene que ser mensurada ante los indicadores.
Una manera práctica de hacer ésto puede ser comenzar organizando la información recogida según objetivos. A esto ayuda tomar varias hojas largas de papel y anotar cada objetivo en la parte superior de la hoja.
Otra hoja puede usarse para anotar cualquiera de las contradicciones u omisiones en los datos que son notificados.
Al completar la tarea, todo el grupo debe discutir las recomendaciones más importantes dentro de cada objetivo.
Distribuyendo las averiguaciones
La forma más común de distribuir datos es la presentación escrita de informes, que deben también resumirse durante las reuniones. El informe anual, el informe de promoción, los informes de evaluación o de otros grupos de trabajo deben proveer una clara imagen de la situación actual de la cooperativa.
En contraste con encontrar objetivos, etc., donde todos los asociados de grupo deben participar, un informe puede ser hecho por un grupo relativamente pequeño. Por razones prácticas una o dos personas deberían ser designadas como autores principales o editores. Ellos son responsables de asegurar que todas las secciones encajan juntas y que nada ha sido omitido. Cada asociado del grupo debe tener la oportunidad de revisar el informe borrador completado y de hacer correcciones o adiciones en cuanto necesarias(FAO 1994a: 63).
Si los asociados tienen poca experiencia en la preparación de informes, ellos pueden necesitar ayuda al principio. Escribir informes y hacer presentaciones gráficas son talentos que pocos adquieren naturalmente. Esfuerzos en esta área son valiosos, con todo, porque las discusiones sobre análisis e interpretación sólo pueden ser plenamente participativas, si la información presentada es clara y significativa para todos los asociados.
Visualizaciones - mapas, matrices, diagramas, dibujos - deberían ser usadas donde sea posible, pues ellas no únicamente ayudan a la comprensión, sino que también hacen el informe visualmente más interesante.
El ejemplo siguiente, mostrando un esquema pictórico muy simple, es propuesto para demostrar esto. Alude a la satisfacción de los asociados con la maquinaria agrícola que su cooperativa les ha prestado hace un año.
maquinaria:
funcionamiento
disponibilidad
alquiler
apropiada a parcelas de terreno.
El último paso en la evaluación debe ser el desarrollo de conclusiones o recomendaciones para actividades futuras, cambios, etc., basados en las averiguaciones de la evaluación.
Notas
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