Objetivos de la Sección
Al acabar esta sección, los participantes serán capaces de:
Fijar a qué apunta el desarrollo de la organización cooperativa
Puntos clave de aprendizaje
Estrategia de enseñanza
Pregunte a los participantes si las cooperativas de donde provienen han permanecido las mismas desde su constitución, o si ha habido cambios y si es así, qué los aceleró. Forme sobre experiencia de los participantes y sobre los resultados de la discusión para introducir en los principios y objetivos del desarrollo de la organización. Acentúe el equilibrio entre satisfacción de los miembros y espíritu empresarial, y también la distinción entre una cooperativa y sociedades puramente mercantiles.
Esboce brevemente los principales enfoques para desarrollar la organización, por ej., impulso del asociado, conducción participativa y del capacitador/promotor. Divida a los participantes en cinco grupos y pídales que analicen los varios enfoques puntualizando las ventajas y desventajas de cada uno. Pídales en un debate general que relacionen los enfoques con sus propias organizaciones, y esbocen qué dificultades y ventajas habría, siguiendo cada uno de los enfoques. Remítase a la lista de control y a las preguntas/ ejercicios de ejemplo expuestos en el Anexo al módulo 4, como posibles instrumentos para ajustar y usar con miras a facilitar el proceso de desarrollo de la organización (pueden ser distribuidos a los participantes como folletos).
Introduzca el concepto de una visión compartida, y su importancia en la ayuda a la cooperativa para desarrollar objetivos sensatos. Pregunte a los participantes si cualquiera de sus cooperativas tiene una visión compartida y si esto se ha logrado por medio de un proceso estructurado premeditado o informalmente acordado. Indique los diversos enfoques para ayudar a la cooperativa a identificar su visión.
Distribuya el siguiente caso de estudio y pida a los participantes analizarlo y comentarlo en grupos:
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Estudio de caso El objetivo principal de una cooperativa agrícola es alcanzar ingresos más altos para todos los asociados. Estos tienen tierra insuficientemente utilizada en laderas de la colina y quisieran usarla para producir una producción de venta al contado. Un agrónomo familiarizado con esa área ha aconsejado el cultivo de naranjas. En un mapa de las tierras de la comunidad dibujado dondequiera hay árboles marcados, el agrónomo dice que pueden crecer naranjos. Mientras ellos dibujan, los asociados expresan las esperanzas que tienen para sus familias, sus propios negocios, la comunidad y la cooperativa. Estas ideas han sido anotadas y colgadas en el tablón. Luego de haberlas leido a los asociados, estos se han reunido juntos; y, discutiendo lo que es realístico y lo que no, han llegado a un fundamento común. Finalmente, concluyeron declarando esta visión: "Nosotros queremos que nuestro pueblito cultive naranjas en todas las laderas de la colina, y con este propósito necesitamos que nuestra cooperativa provea de arbolitos, fertilizantes, y todos los otros insumos así como del saber cómo regar y planear el huerto. También necesitamos que nos provea del capital inicial para que todos los asociados que quieran puedan participar y eventualmente vender todas las naranjas en nombre de los asociados participantes". |
Pase de la discusión por grupo a la sesión plenaria donde los participantes tratan del enfoque adoptado y de la conveniencia e implicaciones respecto a la visión presentada en el estudio del caso.
Resuma el camino por el cual la visión desarrollada puede formar la base para el desarrollo estratégico. Distribuya la segunda parte del estudio de caso, pidiendo a los participantes que examinen en grupos y comenten sobre las opciones de estrategia presentadas. Pídales que al lograr enfoques adicionales deben tener más ideas.
Estudio de caso, Parte 2
Después de tratar de concretar la visión, los asociados pensaron que podría haber problemas al intentar aplicarla en todas las laderas, pues la tierra era propiedad de diversa gente con una amplia variedad de niveles de ingresos y de cantidad de tierra. Asimismo ellos estaban inseguros si la cooperativa podría encontrar suficiente dinero para el capital inicial a fin de cubrir el plan de costos del proyecto. Sugirieron un número de opciones estratégicas para considerar en el caso de que la cooperativa no tenga reservas financieras para iniciar inversiones y préstamos de producción para todos los asociados, y que incluían:
equipos de trabajo de asociados que físicamente preparen una cierta parte de la tierra por año, prescindiendo de quién sea el propietario o quién mantiene la tenencia para esta porción de tierra en particular;
la compra de los primeros arbolitos con préstamos de un agente externo;
que las primeras cosechas de frutas en esas tierras vaya a la cooperativa, hasta conseguir el reembolso de los costos de establecimiento;
la cooperativa concentra su atención en hallar mercados para la producción de naranja de los asociados;
los asociados están de acuerdo en entregar todas las naranjas a la cooperativa por un período hasta o más allá de ese tiempo cuando aun el último asociado tenga su primera cosecha plena.
En el caso de cooperativas, el desarrollo de la organización representa un proceso de aprendizaje en funcionamiento mediante el cual la organización reajusta sus metas y estructuras a fin de mantener competitividad, asegurar supervivencia así como aumentar y mejorar la distribución de beneficios a los asociados. Sobre todo, representa un consciente enfoque del futuro de la organización, estableciendo un sistema que permita a la organización responder a los cambios ambientales con una solución innovativa, flexible y eficiente.
De cuando en cuando, todas las organizaciones cooperativas necesitan revalorar sus objetivos principales, evaluar logros y, cuando sea necesario, reajustar las metas estratégicas.
El propósito del desarrollo de la organización cooperativa
El desarrollo cooperativo de la organización debe basarse en dos principios:
situando a los asociados en primer lugar, por ej., todo el desarrollo alcanzado beneficia últimamente a los asociados;
manteniendo un comportamiento empresarial, por ej., identificando y buscando nuevos negocios.
Fundamentado un equilibrio entre éxito en actividades y satisfacción a los asociados
¿Por qué es necesario poner a los asociados en primer lugar?
Si están obligados los asociados a contribuir a las metas unilateralmente establecidas por sus líderes elegidos o gerentes a sueldo, probablemente hacen sólo lo que es esencial (ver participación pasiva, Módulo 2). Pueden ellos asistir a la asamblea general anual y comerciar con la cooperativa cuando no tienen alternativa, pero no estarán dispuestos a renunciar a las ganancias a corto plazo en atención a la prosperidad de la organización a largo plazo. A la larga esto reducirá el capital de confianza y la lealtad voluntaria del asociado (véase ventajas comparativas de la forma de organización cooperativa en Módulo 1).
Razones de la falta de empresarialidad en las cooperativas
En pequeñas sociedades mercantiles el empresario fundador tiende a proveer el capital, gestiona el negocio, toma todas las decisiones, asume todos los riesgos y automáticamente se convierte en el principal beneficiario de todo crecimiento.
Dentro de las cooperativas esos papeles tienden a separarse entre distinta gente. A veces algunas de esas aportaciones vienen de personas ajenas; por ej., pueden venir nuevas ideas de asesores externos, el capital puede venir de instituciones de crédito, los gerentes pueden no ser asociados de las cooperativas. Todas esas partes muy probablemente tienen también diferentes expectativas.
Trabajar en una cooperativa implica también ser consciente de que, aun cuando contribuyan más que los otros al éxito de las actividades (por ej. introduciendo una nueva idea, trabajando más duro o aportando capital extra) las recompensas van a ser compartidas equitativamente. Esto puede mostrar un desincentivo a compartir recursos adicionales, talentos e ideas, impidiendo la competitividad cooperativa a largo plazo.
Reconciliando satisfacción a los asociados y espíritu empresarial
Para atraer las habilidades empresariales de las cooperativas debe asegurarse que:
Normas y estructuras no desaniman actividad empresarial y creatividad; es decir, la función gobernar es conveniente
Incentivos recompensan la actividad empresarial
Hay gente con capacidades empresariales relevantes
Desde el punto de vista de los asociados, el desarrollo de la organización es positivo si éste continúa a crearles beneficios. Las cooperativas necesitan ofrecer a los asociados el mejor paquete de costos-beneficios, al comparlos con alternativas: esperan bienes y servicios de la cooperativa, que son relevantes a su propia empresa y aguardan obtenerlos a precios comparables. También ellos pueden desear seguir participando en la organización y permaneciendo en el control de las metas de la misma. Por este aspecto, los dividendos tienden a ser una cuestión menos importante que en una sociedad mercantil.
Mirando al desarrollo de la organización y al logro de esas metas a lo largo del tiempo, estos son puntos clave para considerar:
¿Cómo pueden crecer, innovar y cambiar las cooperativas de tal manera que acompañen las cambiantes necesidades de sus asociados?
¿Cómo se conocerán las expectativas de los asociados?
¿Cómo puede combinar sus metas de afrontar sus necesidades y de eficiencia operativa?
Las respuestas a esas preguntas no son únicamente específicas de cada cooperativa, sino que sólo pueden valer satisfactoriamente por un período.
Cualquier cambio externamente planeado de la organización encontrará más resistencia desde dentro que uno planeado internamente.
Mientras la gestión diaria de la empresa quizás es mejor dejarla a los gerentes (prescindiendo de que estos sean representantes elegidos o gerentes profesionales), la dirección del desarrollo, desde el medio al largo plazo, necesita ser fijada por los asociados en general. Los gerentes pueden necesitar contribuir con una aportación profesional, asegurando que las decisiones adoptadas dentro de la cooperativa son relevantes, económicamente sensatas y con buena información. Con todo, los asociados deben permanecer jueces finales de la organización.
Puesto que los asociados tienen la palabra más importante al determinar la dirección general en la cooperativa, sus líderes y gerentes pueden cuidar de que las actividades económicas encajen en la estructura aprobada.
Obstáculos al desarrollo de la organización orientada a los asociados
1. Falta de conocimiento y talentos:
Si asociados no alcanzan un nivel de entender las realidades económicas que la cooperativa encara, líderes y gerentes acabarán frustrados y desmotivados, o dominarán el proceso de tomar decisiones, lo cual llevará los asociados a perder interés.
2. Problemas de actitudes:
En cualquier organización hay una cierta resistencia al cambio, a menudo relacionada con actitudes individuales, valores y percepciones de la cooperativa. Estas afectarán al comportamiento y determinarán opiniones y decisiones. Por ejemplo, si los asociados, están convencidos de que sus líderes siempre son correctos, tenderán a mantener la creencia de que ellos no tienen nada que aportar.
3. Normas implícitas:
Las necesidades de los asociados deben ser la prioridad más elevada de una cooperativa y ellas deben llegar a ser evidentes mediante la buena comunicación dentro de la organización. No obstante, en la mayoría de las organizaciones, algunas voces quedan sin sentirse. Entre estos casos, mujeres y agricultores de pequeña escala.
4. Problemas estructurales
Muchos obstáculos a la participación efectiva son de naturaleza estructural. Las asambleas generales, por ejemplo, frecuentemente son celebradas sólo una vez al año y hay tanto en el orden del día que cuestiones sobre el desarrollo de la organización difícilmente pueden ser atendidas.
Desarrollo de la organización cooperativa con participación
Planeado cambio de organización significa volver a definir objetivos, cambiando actitudes, normas, estructuras e incentivos. Tales procesos van más allá de las tareas de establecer política y gestión, y de aplicarlas tanto a las cooperativas informales como a las formales.
Para superar los problemas de dirigir su propia organización, los asociados deben asegurar que:
sean mantenidas reuniones regulares para tratar de los objetivos actuales, y que la mayoría de los asociados siga de acuerdo con estos;
haya reglas básicas que sólo ellos puedan cambiar, por ej., estatutos, las normas en vigor;
las normas básicas de comportamiento sean transparentes y aceptadas, por ej., desarrollando un código de ética, estableciendo puntajes para el estilo preferido de gestión;
los derechos básicos, responsabilidades y deberes de los gerentes y líderes sean conocidos y aceptados, por ej., gracias al desarrollo de las descripciones de funciones;
los sistemas de incentivos y contribución sean aprobados por los asociados y
las oportunidades de aprendizaje lleguen a ser parte del proceso.
Iniciación participativa del desarrollo de la organización
En general las primeras cuestiones que surgen en términos de desarrollo de la organización son:
¿a quién debe ser permitido apreciar la situación actual?
¿quién es capaz de hacerlo?
¿de quién debemos dar por sentadas afirmaciones sobre necesidades de asociados/ clientes, mercados y competidores?
¿cómo pueden ser reconciliados indicios aparentemente conflictivos?
¿quién deberá decir qué recursos los asociados han de emplear en la cooperativa y a qué se asemejarían las condiciones de intercambio entre los asociados y la cooperativa?
Debe haber, pues, una cierta preparación para un convenio que alcance una perspectiva común respecto a lo que la cooperativa puede hacer por sus asociados. Si tales arreglos no son logrados, cabe una alternativa, la de dividirse en grupos más pequeños, donde el acuerdo puede ser alcanzado más fácilmente.
Papel del capacitador/promotor al iniciar el desarrollo de la organización
Un planeado enfoque del desarrollo de la organización reconoce cierta demanda de talentos en comunicación, en facilitar el logro y empresariales, que escasean en muchas cooperativas. Alguien tiene que ayudar a crear el clima apropiado, formular las preguntas correctas y contribuir a motivar. Idealmente debe ser alguien que tenga conocimientos suficientes de las necesidades de los asociados, problemas de gestión y los mercados relevantes.
Dependiendo de su posición financiera un grupo cooperativo puede ser capaz de adquirir pericia por sí mismo o solicitar asistencia del movimiento cooperativo, del Estado o de otras instituciones de promoción cooperativa.
Con todo, idealmente ellos mismos deberían aprender las habilidades necesarias para investigar y apreciar sus potencialidades. La mejor manera para hacer esto puede ser por medio de un proceso local guiado y temporalmente asistido por un capacitador externo, y movilizar en el proceso conocimientos y capacidades locales cuanto más posible. Existen muchos casos de haber encontrado disponible localmente mucho más potencial que el imaginado por líderes o gerentes.
Otra tarea solicitada a una persona de fuera para que ayude en el desarrollo de la organización, puede ser evaluar si la cooperativa realmente afronta un problema de desarrollo de organización (en el sentido de innovación y capacidad empresaria orientada a los asociados) más que problemas de gestión en actividades de rutina. Los ejercicios ofrecidos en el anexo a este módulo pueden ayudar a determinar esto.
Antes que un capacitador externo pueda ayudar al grupo a ver la necesidad de desarrollo participativo de la organización e iniciar su proceso, el o ella necesita conseguir su propia impresión sobre la situación de la cooperativa. Él o ella necesita alcanzar una impresión aproximada acerca del ambiente de los negocios de la cooperativa, preferentemente empleando los métodos de investigación participativa descritos en el Módulo 7 y el Ejercicio 2 en el Anexo a este módulo.
La combinación del éxito económico a corto plazo y la supervivencia a largo plazo puede lograrse mejor si la cooperativa tiene una visión bien definida de su futuro, basada en la jerarquía de un objetivo principal y varios de soporte (Parnell 1995: 42-46).
Un ejemplo de la jerarquía de objetivos en una cooperativa (Fuente: Parnell 1995: 44)
Los asociados, líderes y por consiguiente el personal, rara vez, tienen una comprensión clara de la naturaleza verdadera de su cooperativa y de sus objetivos prioritarios. Ninguna empresa carente de comprensión sobre el por qué existe, que está tratando de alcanzar y cuál podría ser su futuro, puede aguardar tener éxito.
¿El líder sugerirá un conjunto de objetivos respecto a los cuales los asociados están de acuerdo después de tratarlos? O ¿ los objetivos surgirán entre los mismos asociados a través de la selección de ideas entre las expuestas con libertad (la llamada "tormenta de ideas") y discusiones? ¿Qué sucede si, tras un rato, algunos asociados descubren que ellos no comprendieron qué cosa implicaba? O ¿cuándo llegan a desilusionarse porque aquello que, una vez, sonaba bien resulta no ser más lo que ellos necesitan?
Antes de arribar a un conjunto de objetivos compartidos, debe existir al menos una idea vaga de lo que todos los asociados pretenden.
¿Qué es una visión?
Una visión es un retrato pensado del futuro ideal de la organización, compartido por la mayoría de personas dentro de ella. Esta visión compartida determinará decisiones, selecciones y actividades dentro de la organización. De ordinario, esto no supone planes operativos, pero debe combinar ideas sobre el desarrollo de estructuras, conductas y actitudes con un enfoque económico realístico. Se debe redactar como un enunciado de misión con un conjunto de fines y objetivos agregados a éste.
¿Por qué construir una visión?
El desarrollo de una visión significa la necesidad de todo lo implicado para comunicar con claridad y sin ambigüedades sus propósitos principales. Objetivos compartidos pueden entonces surgir, ser discutidos, aceptados en común y clasificados en términos de prioridad. Bajo tales circunstancias para los asociados individuales es difícil "asumirlos" y determinar objetivos sin tener en cuenta a los otros.
Tal visión debe poner los fundamentos para el planeamiento estratégico de actividades y para el desarrollo de estructuras y conductas que permitan el mejor nivel de participación de los asociados, de liderazgo y de gestión. Un punto común para empezar y un objetivo compartido, ayudan a orientar la toma de decisiones respecto a estructuras, asuntos de gestión y actividades.
Desarrollando la visión
Desarrollar una visión, identificar y ordenar objetivos son procesos conexos. Los objetivos sin una claridad, casi como un retrato visual compartido, pueden ser realísticos, pero no garantizan que todos los implicados estén bastante motivados para trabajar hasta realizarlos. De modo similar, una visión no relacionada a objetivos claros queda un sueño imposible.
Hay dos vías para que los asociados de la cooperativa puedan construir su propia visión. Una es concentrar la mirada en la situación actual e intentar hallar nuevas soluciones creativas a los problemas experimentados. La otra, desarrollar escenarios basados en las esperanzas y aspiraciones de los asociados - poniendo aparte por el momento los problemas actuales. El segundo enfoque es también un camino útil para cooperativas formales e informales en la fase de iniciación. Esto demostrará al grupo cómo sus ideas, sean o no similares o diferentes, pueden estar de acuerdo en una visión común.
Un punto de arranque para identificar y desarrollar metas compartidas y una visión empresarial compartida, podría ser una reunión muy participativa donde asociados, líderes y gerentes analicen los asuntos-clave que encara la cooperativa. Entonces, un facilitador debe plantear las preguntas para ayudar a los participantes en el análisis de los problemas y, a través del proceso, destacar cuáles son las perspectivas y los objetivos - clave compartidos. El cuadro de abajo da un ejemplo de tales cuestiones (qué se necesitaría cambiar para ajustar la situación específica).
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Buena moderación en las discusiones, presentación visual y, ante todo, el escuchar atento debe resultar en una apreciación bastante buena de las diferencias o similitudes en la percepción y, al mismo tiempo ayuda al capacitador a identificar personas-clave en la cooperativa (Véase para detalles, Módulo 3: Comunicación).
Consideraciones para incluir en la visión
Para que la visión se extienda más allá de sólo las empresas y se refiera al desarrollo de estructuras y de actitudes, deben contestarse las siguientes preguntas (adaptado de Parnell 1995: 92):
¿Qué beneficios ofrecerá la cooperativa a sus asociados?
¿Dentro de qué mercados estará, qué posición mantendrá en los mismos, y sus actividades a dónde alcanzarán?
¿Quiénes serán sus asociados, cuántos habrá y qué tipo de relación tendrán ellos con su cooperativa?
¿Qué posición ocupará la cooperativa en las mentes de sus asociados, sus clientes y sus sustentadores?
¿Cómo será conducida y gestionada, y cómo sus asociados participarán en ese proceso?
¿Cómo serán financiadas las actividades de la cooperativa?
¿Qué enfoques, métodos de trabajo y sistemas serán empleados? ¿Qué tecnología será utilizada?
Una vez las respuestas sean anotadas y combinadas con el escenario de actividades, el documento puede ser calificado, "declaración de visión". Deberá ser una amplia declaración con su articulado del propósito y razón de ser de la cooperativa y podría exhibirse, muy a la vista, en los almacenes de la cooperativa y publicada en cualquier hoja informativa.
Al asistir a los asociados a desarrollar una visión para toda la cooperativa, con frecuencia es útil dar ejemplos, acentuando que hay enfoques que encajan en otras organizaciones, no necesariamente modelos sobre las cuales basar la declaración que intentan desarrollar.
Durante la discusión conducente a redactar el enunciado de la visión, las áreas conflictivas deben enfocarse con gentileza, y la discusión debe basarse más en contribuciones constructivas que en conflictivas.
El proceso de elaborar tal visión puede necesitar prolongarse por varias reuniones. En concurrencia con el proceso de desarrollo de la visión, o como consecuencia de él, ciertos objetivos se tornarán más realistas que otros. El cuadro del futuro posible de la cooperativa emergerá más claro, a medida que las discusiones avanzan.
¿Cómo las visiones y objetivos encajan en el desarrollo de la organización?
Los objetivos derivados del desarrollo de la visión forman la base sobre la cual cabe planear la gestión estratégica. Un primer paso podría ser traducir los objetivos en la determinación de la estrategia que identifique los clientes prioritarios de la cooperativa, su estrategia de productos y sus peculiares fuerzas y oportunidades.
El proceso de planeamiento (véase Módulo 6 para más detalles sobre instrumentos), de ordinario, continúa con una parte de asociados (un grupo de trabajo), los representantes elegidos y gerentes. Representantes de asociados contribuirán al conocimiento local y los gerentes - esperamos - serán serán capaces de explicar las tendencias del mercado y consideraciones financieras. Eventualmente la determinación final de la estrategia deberá ser formalmente aceptada por el Consejo, hecha disponible a todo el personal y asociados interesados; y puede entonces ser como un centro de referencia para esclarecer directrices a gerentes y líderes.
El proceso de elección entre diferentes enfoques estratégicos alternativos hará emerger una serie de factores críticos a la superficie. Muchos de ellos serán presupuestos concernientes a factores en los cuales la cooperativa no puede influir (por ej., precios de venta en el término de dos años), mientras otros serán relacionados a recursos que asociados podrían aportar o hallar.
Eventualmente la realística solicitud de recursos y las programaciones según calendario pueden ser añadidas al plan detallado, mostrando cómo proseguirá el proceso hasta la puesta en práctica de la visión. Pues, en gran parte, esta es tarea de gestión y del Consejo, o (principalmente en las grandes cooperativas) de grupos de trabajo de asociados especialmente establecidos y del personal según secciones.
A fin de que la organización permanezca flexible, es importante que los cambios externos sean registrados e interpretados a través de procedimientos de seguimiento continuo y de auto-evaluación. Será necesario mantener reuniones de asociados de cuando en cuando para apreciar si la visión original y el principal objetivo aún son realísticos. Si los objetivos originales fueron bien pensados, estos, de ordinario, durarán. A menudo, los ajustes son posibles, adecuando uno de los objetivos de soporte, o clasificándolos por un orden distinto. Esto, por supuesto, acarreará cambios en los planes estratégicos y puede requerir metas operativas revisadas.
Cambios internos necesitarán asimismo continua supervisión. Por ejemplo, cambios dentro del conjunto de asociados influirán en las oportunidades de éxito de la estrategia. Como los asociados contribuyen voluntariamente, por lo general tales desarrollos requieren una revisión de incentivos existentes, sistemas de contribución, normas y reglamentos.
A fin de permitir el control, seguimiento y evaluación de cambios internos y externos, se necesitan identificar indicadores apropiados. Ellos deben identificarse para todas las presunciones hechas y para todo el conjunto de sub-objetivos y metas operativas (por ej., ganancia o pérdida del éxito económico; monto adicional del fertilizante comprado cada año como una indicación del desarrollo del potenciales de inversión de los agricultores; participación en reuniones, la opinión de los asociados sobre la cooperativa como medidas de satisfacción, etc). Para mayores detalles en este proceso, véase Módulo 7.
Un beneficio adicional
El completar satisfactoriamente un ejercicio de elaborar una visión puede aportar nueva motivación a los asociados, líderes y gerentes. Esta energía debe ser usada para iniciar a actuar en el logro de la visión por ej., comenzar actividades de grupo de trabajo, efectuar cambios estructurales, recoger las contribuciones financieras ya acordadas. Cuanto más tiempo entre los ejercicios para desarrollar la visión y la realización de actividades, tanto menor la oportunidad de encontrar voluntarios.
