Introducción
Esta sección se concentra sobre los aspectos de la gestión de los negocios que son específicos a la empresa cooperativa. No cubre aquellos aspectos generales de administración de negocios que son comunes a las empresas comerciales y cooperativas. El planeamiento de negocios, presupuesto, preparación y análisis de estados financieros, son instrumentos esenciales de la gestión en una cooperativa o en una compañía comercial, por lo tanto, no se tratará en detalle en este módulo. Se asume que el público para capacitar tiene una comprensión básica de esos principios. Cualquier información adicional sobre conocimiento de la gestión de la empresa por lo tanto debe verse en otra parte.
Objetivos de la Sección
Al final de esta sección los participantes serán capaces de:
indicar diferencias clave en las funciones de gestión que distinguen la empresa cooperativa de una compañía mercantil;
Puntos clave de aprendizaje
Estrategia de enseñanza
Pida a los participantes que tengan discusión breve en grupos, identificando aspectos de la gestión de la cooperativa que son diferentes a los de una compañía mercantil con referencia específicamente a la gestión financiera y de personal. ¿Cuáles son las diferencias? ¿Cuáles son los factores que determinan esas diferencias? ¿Cuáles son las implicancias para el funcionamiento de la cooperativa? Trate los resultados del grupo en un plenario.
Introduzca el concepto de gestión financiera y describa brevemente la fuente financiera principal de la cooperativa. Pregunte a los participantes qué proporción del capital total de esos recursos representa a su cooperativa. ¿Han cambiado los porcentajes respectivos en tiempo suplementario, y también cuál fue el motivo de ese cambio? ¿Qué perciben como más alto valor de capital? ¿Hay políticas específicas en su cooporativa para gestionar cuotas diferentes?
De acuerdo a la cantidad de participantes de la cooperativa, a su comprensión de los problemas financieros, y a las necesidades específicas de capacitación de la clase, trate los problemas relacionados con:
interés sobre cuotas de capital de la cooperativa
tenencia de esas cuotas cooperativas como una seguridad
legislación de cooperativas referente a cuestiones financieras
atrayendo financiación de asociados
efectos sobre las finanzas por mejorar servicios ofrecidos y eficiencia general
préstamo financiero
Respecto al nivel de sofisticación en la comprensión de los participantes de los problemas financieros, se asegura que la naturaleza de los tres tipos de fondos es clara a todos así como las ventajas relativas y desventajas de optar por cada uno de ellos. En el cuadro 5.2.1 hay una copia del catálogo, o una versión simplificada de lo que podría darse a los participantes como un folleto.
Analice brevemente el papel de los presupuestos en el proceso de planeamiento y los conflictos que estorban en la cooperativa y la necesidad de preparar regularmente estados de cuentas.
Sobre los resultados del tratamiento inicial, desarrolle los aspectos clave de la gestión del personal que son específicos a la situación de la cooperativa. De acuerdo con la dimensión y complejidad de las cooperativas de donde proceden los participantes, trate al nivel apropiado los puntos siguientes:
posición de la alta gerencia frente al Consejo de Administración
relación entre el Consejo de Administración y los diversos comités
supremacía del Consejo
políticas de reclutamiento e iniciación
promociones internas y nombramientos de gerentes externos
valuación de actuación y sistemas de recompensas
gestión flexible y buen gobierno
Notas
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Como en una empresa comercial las funciones de gestión en la cooperativa incluirán la gestión de la empresa y la gestión operativa. Mientras la gestión cooperativa es casi exclusivamente del dominio del Consejo, la gestión operativa en gran parte debe dejarse a la gestión general.
Los aspectos que agregan complejidad a la gestión de los negocios cooperativos incluyen:
dificultad de definir con exactitud dónde están los límites de las responsabilidades entre el Consejo y la gestión general
diferente jerarquía de objetivos para los dos aspectos de la gestión (provisión de servicios y beneficios a los asociados deben situarse encima de todo)
necesidad que los gerentes de la cooperativa actúen bajo el control democrático de los asociados.
Para que las cooperativas tengan éxito en ambientes competitivos el papel de la gestión debe ser visto como esencialmente de desarrollo y empresarial. Esto comprende:
nuevo descubrimiento de recursos locales no utilizados o sub-utilizados y su movilización para proveer mejores servicios, ingresos más altos y empleo a los asociados. Los gerentes de la cooperativa, por lo tanto, tienen que identificar y dar seguimiento continuo a aquellas necesidades de los asociados que pueden atenderse por la cooperativa o a través de nexos con otras cooperativas;
conducción de los asociados a través de un sistema de planeamiento y gestión de negocios flexible pero disciplinada. Para ser capaz de comprender la situación de la empresa y enlace con el Consejo, el gerente necesita ser un comunicador hábil y estar familiarizado con los principales estados contables.
Además de su papel en el establecimiento de objetivos, formulación de políticas y vigilancia de la gestión operativa, el Consejo retiene su función propia de gestión aun cuando se empleen gerentes profesionales. Es también responsabilidad del Consejo traducir los informes de gestión y preparar a los asociados para que sean capaces de participar en el control y planeamiento de la cooperativa. Como el factor más importante en la determinación del logro de la cooperativa queda la cooperación de apoyo mutuo entre el Consejo y los gerentes. Si las cooperativas existen para alcanzar su meta última de promoción de asociados, deben compartir la misma visión, valores y unidad de propósito, asociados, directores y gerentes.
Fuentes del capital de la cooperativa
El fondo necesario para desarrollar y satisfacer los objetivos del asociados puede provenir de tres fuentes:
los asociados
excedentes netos generados por la cooperativa
financiamiento externo.
Los fondos de asociados deben ser la fuente más importante de financiamiento de la cooperativa. La parte de capital deriva de las cuotas como asociados y podría incluir contribuciones regulares o una adicional de los asociados. Los fondos adicionales pueden provenir de pagos repartidos cuyos asociados pueden estar de acuerdo en aceptar; por ej., aceptación del pago por su cosecha como una parte del pago a la entrega y otra parte a efectuarse en una etapa posterior.
El capital creado a través de la retención de superávits ganados representa un compromiso por los asociados quienes de otra forma podrían tener asignada a ellos esa parte de superávit. Esto se llama capital institucional, y no cuesta ningún interés a la cooperativa.
Los fondos externos pueden provenir de bancos comerciales, organizaciones de apoyo cooperativo, proveedores o compradores. En la mayoría de los casos, los proveedores de capital externo son motivados por el beneficio y esperan seguridad por partidas colaterales o garantizadas, así como una parte de interés comercial. El suministro no comercial es cada vez más limitado.
Características distintivas de los fondos de la cooperativa
La necesidad de fondos en una cooperativa no es diferente de la que tienen las compañías comerciales, sin embargo el papel que les es dado en la determinación del logro o fracaso de la organización, es diferente. Parte de la diferencia proviene del hecho que las cooperativas representan a las organizaciones basadas en las personas, como opuestas a las compañías comerciales basadas en el capital. Esto, a su vez, se traduce en diferentes propósitos de organización.
Aunque con frecuencia se menciona a los asociados de la cooperativa como accionistas, su responsabilidad está vinculada a la parte de capital que ellos contribuyeron, o se han limitado aún más sólo a una o dos partes. El excedente ganado por la empresa, más que dividirlo entre las inversiones y dividendos como podría suceder en una compañía comercial, por lo general se distribuye de tres formas:
algo va a los asociados de acuerdo al capital que ellos invirtieron en la cooperativa;
algo sirve para reembolsarles de acuerdo a sus volúmenes de comercio con la cooperativa (reintegros protegidos, reembolsos o descuentos)
algo es retenido (capital institucional) a fin de financiar el crecimiento y desarrollo de la organización.
Límites legales a los dividendos pagaderos sobre el capital social de la cooperativa
Interés sobre el capital social de la cooperativa: en muchos países está limitado por la ley que gobierna las cooperativas. En general es un máximo legal de interés/ dividendo pagadero sobre el capital de los asociados, y con frecuencia estatutos y reglamentos especifican un techo más allá del cual el asociado que no es único, puede tener fondos en la cooperativa. Esto tiene sus raíces en la historia de las cooperativas. Mientras el requisito de los asociados a proveer capital se vió como una necesidad hacia el logro de las metas de la cooperativa, los intereses o dividendos se percibieron como un medio de atracción de capital, y no es pensado como un fin en sí mismo, como es el caso con inversiones en compañías comerciales.
Cuando una cooperativa logra excedentes (ganancias) ha sido tradicional que sólo parte de esos excedentes sean pagados a los asociados que tienen una parte del capital y el remanente se mantiene como capital cooperativo. Sin embargo, deben conseguir por lo menos suficiente ganancia sobre el comercio y costos fijos para ser capaces de renovar la inversión.
Cooperativa de participación accionaría como una seguridad limitada para el aumento del fondo comercial externo
Los asociados de la cooperativa deben considerarse como propietarios, y con el derecho a retirar sus fondos iniciales cuando quieren dejar de ser asociados. No obstante, puede haber una disposición legal con tiempo de aviso, por el cual la cooperativa puede aún usar el dinero de un ex asociado. Sin embargo no pueden venderse las cuotas de capital de la cooperativa, lo que significa que el capital de los asociados debe verse como variable o parcialmente variable.
La variabilidad de capital cooperativo, junto con la responsabilidad limitada de los asociados, son las razones principales por las que las cooperativas están limitadas en el aumento del capital comercial externo. Su capital es considerado relativamente inseguro, con sólo el capital institucional útil para dar apoyo.
Legislación cooperativa y potencial de las cooperativas para atraer nuevos asociados
La forma en que pagará al asociado al dejar la cooperativa varía de país a país, será sólo lo que pagó al: comienzo, o se le prorrateará una parte de las reservas. Aun dentro de un país puede variar de cooperativa en cooperativa de acuerdo a propósitos y objetivos de los cooperativistas, políticas legisladores. Esto tiene una influencia muy grande sobre la capacidad de las cooperativas para atraer accionistas por parte de los asociados. Algunas cooperativas no permiten a los asociados, al dejar la organización, tomar una parte del aumento que ha logrado la cooperativa desde que ellos llegaron a ser asociados. Este modelo de cooperativa está referido como el Modelo de cooperativas Club. Otras cooperativas, por otro lado, permiten a los asociados recibir esta parte - referida como el Modelo de Cooperativas Propietarias Parnello 1995: 55).
El Modelo Club es aquel preferido por mayoría de legislaciones cooperativas, haciendo indivisibles las reservas cooperativas, y decretando que cualesquiera fondos resten tras la disolución de la cooperativa y luego los desembolsos por obligaciones externas y por cuotas partes de asociados, van destinados a otras cooperativas, federaciones de cooperativas o a beneficencia.
Donde legislación del Modelo Club no existe, siempre hay un peligro: que una generación de asociados disuelva la cooperativa, liquide los activos y los distribuya a los asociados actuales, cuando en efecto los activos han sido acumulados por anteriores generaciones y, de hecho, mantenidos sólo por la confianza en asociados actuales. Como alternativa, asociados actuales no admiten nuevos asociados, y en vez prefieren atraer negocios de no asociados. Apropiadas normas en los estatutos/reglamentos deben regular o prevenir que suceda esta situación.
Asociados deseosos de que un servicio particular sea hecho disponible, deben asegurar que la cooperativa tiene fondos adecuados para permitirlo ofrecer efectivamente. Concordando trabajar para la cooperativa con sus fondos, es un empeño en su prioritaria finalidad empresarial, y puede también crear confianza en otros prestamistas, tales como bancos comerciales. Se presupone que los asociados tienen más información acerca de su cooperativa que la pudiera tener un prestamista exterior; y la buena voluntad de estos para invertir o prestar dinero, puede ayudar a la organización cooperativa atrayendo préstamos de capital también de otras fuentes.
Dificultades en atraer financiación suficiente de los asociados
Cuando predominan asociados de bastantes años, o cuando los asociados aún no han sido capaces de romper el ciclo de pobreza, puede ser difícil atraer suficiente financiación. Aparte de negar a los asociados una participación en el crecimiento de la organización, el Modelo Club enfrenta otros problemas potenciales respecto a las finanzas. Puede ser difícil atraer suficiente capital externo de los asociados desde que los asociados podrían más bien invertir donde ellos pueden obtener tasas de interés más altas sobre su capital. Este es particularmente el caso en que:
el gobierno fija techos a dividendos/intereses que no guardan relación con las tasas corrientes bancarias
los asociados no son dependientes de los servicios de la cooperativa
ellos tienen mercados alternativos, proveedores o empleadores
gran cantidad de no asociados han sido capaces de obtener los mismos servicios, sin necesidad de invertir.
cuando los asociados no ven claro el propósito, objetivos o el futuro de la cooperativa.
Además de esto, cuanto haya más reservas indivisibles en relación al total de activos, tanto más la gestión será independiente del control por parte de los asociados. La gestión sería consciente de que los retiros de las cuotas partes por la salida de los asociados no pueden ser más que amenazas a la existencia de la cooperativa, y por lo tanto, de sus puestos de trabajo. Con todo, cuando la gestión y los asociados pierden el contacto entre ellos, los asociados ya no pueden sentirse seguros que los fondos que ellos invierten serán empleados con seguridad y para ventaja de ellos mismos, y se tornarán aún más reluctantes a invertir.
Atrayendo más financiación de asociados
Para atraer más fondos de los asociados, la cooperativa requiere suministrar información transparente a los asociados y a los asociados potenciales en cuanto a que pueden formar una opinión sólida sobre invertir o no en la cooperativa. Los asociados solamente invertirán si son conscientes del nivel de riesgos de la inversión y por lo tanto, de los beneficios probables. Ellos deben ser los jueces finales de cualquier inversión que tomará la cooperativa, ajustada a los objetivos comunmente acordados.
El mejoramiento de los servicios ofrecidos y la eficiencia total de la cooperativa también afectarán a las finanzas, atrayendo más asociados y más empresas, y elevando la lealtad del asociado. Finanzas y eficiencia están vinculadas en una relación de causa-efecto mediante dos procesos:
Las cooperativas con fondos suficientes son capaces de invertir en tecnología apropiada que reduce los costos, mejora la calidad, o ambos. Como una consecuencia de la tecnología, en general, es más probable que ganen un excedente que contribuyan a mejorar el estado financiero de la cooperativa. Por otra parte, una cooperativa que emplee tecnología de baja calidad o anticuada y con fondos insuficientes tiene mayores dificultades en mejorar su nivel de eficiencia. Las maneras posibles de cortar este círculo vicioso incluyen buscar los caminos para emplear trabajo más eficiente, asegurando que la plantilla de personal remunerado no es excesiva, y que está comprometida a trabajar. Otro método incluye retener parte de los excedentes, siempre que sea posible, como por ejemplo, en años agrícolas normales.
La lealtad del asociado o su volumen de facturaciones con la cooperativa puede mantenerse o elevarse gracias a políticas de precios competitivos y pagos favorables. Extendiendo facilidades de crédito y pedidos de pronto pago en lugares de entrega sobre el capital de explotación. Este es otro caso donde es necesario el dinero para hacer dinero. Los préstamos de la cooperativa a corto plazo o los fondos del préstamo a buen valor comercial podrían ayudar a lograr un nivel de transacciones que harían funcionar el proceso.
En ciertas cooperativas de procesamiento y comercialización en Estados Unidos, los asociados fundadores compran derechos de entrega que garantizan que la cooperativa comprará una suma dada de la producción cada año y que los asociados entregarán una cierta cantidad de producción. Los derechos son libremente transferibles entre los asociados, quienes les dan un valor de mercado. Como consecuencia, los asociados tienen un incentivo para comportarse en una forma que mantenga y aumente el valor de sus derechos.
Nuevos instrumentos legales para atraer los fondos del asociado
Hay varias alternativas legales para atraer el capital del asociado. Las cooperativas individuales pueden necesitar asistencia para informarse cuáles son las leyes en su área y decidir si se aplican y en tal caso, cómo aplicarlas.
También se hace cada vez más frecuente procurar ajustes en la ley de cooperativas, o, cuando las leyes dejan espacio para ésto, en los estatutos de las organizaciones, a fin de:
separar la responsabilidad personal de los asociados del monto del capital social que tienen en acciones (o han firmado)
tomar en consideración un mínimo oscilante de acciones mantenidas por los asociados de acuerdo al volumen de negocios efectuados con la empresa cooperativa
tomar en consideración un cierto monto de participación en las reservas con tal que la salida de la sociedad sólo ocurra después de una cierta edad o bajo otras condiciones previsibles.
Además, las formas más experimentadas de motivación creciente de los asociados para contribuir al capital son:
la aceptación de “asociados inversionistas”- personas que están interesadas en invertir en la cooperativa, pero que no tienen la intención de usar sus servicios y quienes pueden o no pueden tener poderes de voto, pero obtienen tratamiento preferencial con respecto a los pagos de dividendos
la emisión de certificados de inversión (un tipo de cuota preferencial de no voto que puede ser comercializado) tanto a los asociados a los no asociados
la organización de actividades vinculadas a la cooperativa en formas no cooperativas, compañías de responsabilidad limitada.
Las últimas tres categorías de fondos podrían considerarse externas a los fines del balance de situación bajo los sistemas de contabilidad de la mayoría de los países. Sin embargo, se investigan formas de actuación cercanas a la equidad por medios subsidiarios, obligaciones o bonos.
Tomar de las cuentas de pequeños ahorros de los asociados en depósito y la retención de parte de los reembolsos protegidos (por ej., mediante reintegros diferidos protegidos, remesa de obligaciones o reintegros en forma de primas) son otros medios del uso de capital externo a largo plazo, aunque con frecuencia se prohiben ambos por las leyes de bancos o leyes de competencia. Esas prácticas requieren registros de contabilidad a los más altos niveles, a fin de hacer absolutamente seguro que la retención del capital se acredita al asociado individual y no está “perdida” en el ingreso del comercio general.
Crítica a los métodos nuevos de auto financiación cooperativa
Estas diferentes vías de aumenta la financiación están acercando las cooperativas al modelo de compañía mercantil, dando a los inversores ciertas preferencias respecto a ganancias por capital sobre asociados con menos capital. Sin embargo, todavía las cooperativas no dan el mismo monto de acceso a los mercados de capital como compañías mercantiles. Si tales medios se usan a fin de aumentar los fondos de asociados, deben establecerse en los estatutos o reglamentos de las cooperativas, y deben, naturalmente, ser aceptables legalmente en ese país.
Hacer negociables las participaciones de asociados, una vez que un asociado no quiere usar los servicios de la cooperativa, es otra posibilidad de mantener ciertos niveles de capital propio sin sujetar al individuo. Con todo, haciéndolas negociables mientras el asociado disfruta los servicios podría ser equivalente al abandono de la cooperativa en forma total. Podría entonces no haber diferencia fundamental entre la cooperativa y una compañía comercial. Valores de las participaciones y beneficios llegarían a ser mas importantes que los intereses de asociados, y la influencia de los asociados sería ser cada vez más desigual.
Los asociados conocen las precauciones que tienen cuando prestan entre ellos mismos. En general, son justos así como cautelosos en calcular la posibilidad de préstamos de la cooperativa, y comparan beneficios y costos. El préstamo más allá de las capacidades de los asociados debe sólo hacerse cuando se espera aumentar el flujo de ganancia futura y otros beneficios, bastante rápido y en cantidades suficientes para cubrir el reembolso necesario, dejando un margen a la empresa. Las decisiones sobre préstamos que exceden un cierto monto (en general estipulado en los reglamentos) deben sólo considerarse en una asamblea general de asociados.
Si los líderes de la cooperativa quiere atraer inversiones del exterior, tienen que establecer propuestas sólidas respecto de las cuales los asociados y los inversores puedan basar sus decisiones de invertir. La necesidad de cubrir los riesgos con un cierto monto de rentabilidad y sus expectativas de tales beneficios, determinarán su voluntad de invertir. Por lo tanto cualquier propuesta será juzgada respecto a su rentabilidad. Las operaciones que causan pérdidas, en general, no encuentran financiamiento externo. Aún la transparencia de la información financiera, la calidad del planeamiento a largo plazo, y sobre todo, la reputación de una cooperativa, será también un criterio importante en la decisión de inversión.
Hablando en general, las inversiones solamente deben tener lugar como parte de programas planeados cuidadosamente. Deben basarse en presupuestos reales que demuestren un alto potencial de éxito, y deben estar disponibles a los inversores asociados y no asociados.
Las inversiones para reservas son los únicos fondos que no siempre pueden cobrar intereses. A veces las reservas pueden usarse para invertir en actividades que los asociados quieren hacer, y se preparan para “pagar algo” con dividendos reducidos o reembolsos en protección. Debe tenerse cuidado, no obstante, que ellas formen parte de un gran plan de desarrollo, que los asociados conocen y están también de acuerdo, y que los asociados sean tratados con imparcialidad y equitativamente cuando se efectúan las inversiones. Si un conjunto de asociados subsidia a otro con acierto, raramente se nota que sea correcto a largo plazo.
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Cuadro 5.2.1 Cuestiones a considerar antes de optar por el financiamiento externo (adaptado de Parnell 1995: 171) Cuando se considera si es necesario o no el financiamiento externo, deben tenerse en cuenta los puntos siguientes: Paso 1: Considerar la necesidad de financiamiento adicional solamente dentro del marco de un plan estratégico cuidadosamente desarrollado. Paso 2: Antes de intentar encontrar financiamiento externo considerar otras opciones de bajo costo/bajos fondos, desde:
Paso 3: Si se decide invertir en nuevas instalaciones, asegúrese que realmente la inversión se suma a los beneficios suministrados a los asociados. Paso 4: Si la inversión aprovechará solamente a un subgrupo de asociados, examine si ellos no pueden invertir por sí mismos (sea individualmente, o mediante el uso de una de las contribuciones especiales del asociado al capital, ya descritas), o si la actividad en la que se invierte es para sostén, no debe organizarse como una sub-organización o sub-cooperativa separada. Paso 5: Si se considera necesaria la nueva inversión para aumentar las opciones de comercialización de la cooperativa (por ej., mediante el valor agregado a los productos primarios), considere si los asociados pueden emprender esta inversión junto con los no asociados o asociados de otras cooperativas. En el proceso ellos pueden perder parte del control, pero quizás la entidad podrá ganar mayor competitividad. Un ejemplo de esto debería ser el establecimiento de una planta de congelación. Hay ya varios competidores en el campo con enorme poder económico. Para entrar al mercado de verduras congeladas, aun si fueren de una clase nueva podría no garantizar el logro de un mercado duradero, salvo que la inversión de capital sea similar a la de los competidores. Paso 6: Si se decide que la cooperativa por sí misma llevará la inversión, y que es necesario capital adicional, el primer recurso a considerar deben ser los asociados. También todos asumen que a menudo los asociados no pueden, o no podrán, alcanzar el capital necesario, cuando en realidad, pueden si la alternativa es que la inversión no tendrá lugar. Paso 7: Si se decide que es necesario implicar capital exterior en la cooperativa, debe hacerser un intento para atraer tal capital sin ofrecer control interno desde que:
Paso 8: La mayoría de las cooperativas estarán bien aconsejadas para buscar una mezcla de diferentes tipos de financiación.
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Las cuestiones financieras están entre las más razonadas, dentro de los equipos de gestión y entre la gestión de la cooperativa y los asociados. Una política de información transparente sobre finanzas a lo largo lleva a evitar conflictos y ayuda en la toma de decisiones. De todos los instrumentos empleados en el planeamiento, gestión e información de finanzas, son particularmente importantes tres: presupuestos, balances de situación y estados de flujo de caja (Ver Módulo 6).
Presupuestos claros pueden ayudar a reducir posibles conflictos entre Consejo y Gerentes
Un presupuesto es un instrumento de gestión que puede mejorar comunicaciones entre los gerentes de la cooperativa y los asociados del Consejo. Los presupuestos pueden prepararse en base a previsiones de ventas, costos, ingresos y gastos, y en general forman parte de procesos continuos de planeamiento. De ordinario, hay un presupuesto de gastos generales para la organización en su conjunto. Grandes organizaciones preparan además varios sub-presupuestos, que cubren secciones de la organización, tales como el departamento de ventas, los almacenes, la oficina principal y producción o los denominados centros de costos, tales como ventas, inversiones, costos de producción y costos fijos.
Por mantener una cierta flexibilidad, el Consejo de ordinario acepta un presupuesto anual y, algunas veces, un presupuesto más a largo, plazo y durante ese período solamente se interesa en las decisiones de gastos sobre un cierto límite. Esto asegura que los gerentes reaccionen rápidamente, mientras al mismo tiempo se asegura que se mantegan los controles financieros a un nivel donde los riesgos están en línea con la apreciación que del riesgo tienen los asociados.
Cómo los sistemas presupuestarios reducen las razones de conflicto
Los directores del Consejo al provenir de la misma comunidad de los asociados y ser elegidos por ellos no tomarán riesgos indebidos. En particular, cuando sólo acostumbran gastar sumas de dinero relativamente pequeñas, en sus propias empresas, los asociados tienden a prestar mucha atención a los detalles financieros. Esto sucede repetidamente y puede impedir el proceso de toma de decisiones necesario para que los negocios funcionen con eficacia, y a menudo también significa que se da atención insuficiente en inversiones más grandes. Un examen bastante cuidadoso sobre los gastos también dará al gerente de la cooperativa la sensación de que su juicio discrecional no es querido, lo que puede llevarle al cese en la responsabilidad total que tomó, de ese modo, fuerza al Consejo a tomar más tiempo en las tareas de gestión que el que quizás sea prudente con respecto a su papel como órgano que elabora políticas.
A menudo resulta difícil establecer un equilibrio entre el control financiero muy detallado y muy impreciso. En esta etapa de planeamiento, por lo tanto, es importante establecer en qué tipos o niveles de gastos debe tomar interés el Consejo (además, acordar el presupuesto total), para aclarar qué significa “regular”, y para esto, tomar parte en los procedimientos de seguimiento. Los cambios en esas “reglas” deben ser tratados y aceptados por los gerentes.
En la mayoría de las cooperativas la relación entre el Consejo y los gerentes es una malla más cerrada que en las empresas comerciales y en ninguna parte esto se presenta más críticamente que en las decisiones de inversión. Los asociados del Consejo pueden caminar en los almacenes u oficinas de la cooperativa en cualquier momento en el curso de su compra de rutina o en actividades de venta para ver actividades o recursos. Tal contacto estrecho tiene un impacto en la toma de decisiones tanto de la gerencia como del Consejo. Esto impone una responsabilidad en los directores del Consejo para reconocer el alcance de su influencia.
No obstante, la relación es recíproca, y los gerentes con frecuencia contribuyen a un clima de desconfianza innecesario por ser menos abiertos en la comunicación de informaciones al Consejo. Muchas de las causas del descontento pueden removerse estableciendo procedimientos rutinarios de información compartida. Tales procedimientos pueden también funcionar como pautas para informar en las asambleas.
Razones para preparar estados contables
Un estado de Fuente y Aplicación de Fondos (FAF) es un planeamiento y seguimiento más que un instrumento de gestión. Éste muestra de dónde proviene el capital que entra en la empresa y adonde fué (o, como un pronóstico, de dónde se supone que viene y en qué será gastado). El grado de detalle que tal FAF puede contener, depende del propósito para el cual fue preparado.
Un balance de situación está relacionado estrechamente con un FAF, pero muestra un cuadro de activos y capacidades de la empresa sólo en un momento dado.
Ambos estados reflejan la situación financiera de la empresa, y por tanto permiten juicios sobre su merecimiento de crédito, robustez financiera y valores disponibles para préstamos potenciales. Así, son estados que necesitan ser presentados a inversores potenciales, y también los instrumentos que deben ser observados cuando se consideran los efectos de disminuir o aumentar el capital social. Un área crítica para las finanzas cooperativas son las cuentas de acreedores y deudores. Aunque ésto puede ser necesario para financiar períodos cortos con prolongados términos de crédito, un nivel bastante alto de obligaciones a corto plazo puede dar la impresión a los inversores que la cooperativa está con serios problemas de liquidez.
Analizando estados de flujo de caja
Una estado de flujo de caja es un planeamiento y un instrumento de control. Es similar al estado FAF pero muestra los flujos de dinero efectivos durante ciertos períodos de tiempo. Por lo tanto esto puede usarse para asegurar que las cuentas bancarias no están en descubierto y para asegurar que los cheques librados no serán rechazados por el banco debido a la falta de fondos. No obstante, las estados de flujo de caja, no dicen nada acerca de la ganancia de una empresa, y tampoco nada acerca de su solvencia. La primera puede solamente establecerse por la cuenta Ganancias & Pérdidas, y la segunda, por el Balance de Situación o estado FAF (ver módulo seis y el manual de empresas de grupo - bibliografía)
Los principios más modernos de gestión de personal en las compañías comerciales se extienden en realidad también a las sociedades cooperativas. Por lo tanto, los instrumentos comunmente empleados para reclutamiento, motivación, evaluación del desempeño y gestión general de los recursos humanos puede también aplicarse a las cooperativas. No obstante algunos aspectos difieren en vista del carácter distintivo de las cooperativas.
Para la gestión de personal en las cooperativas, se requieren diferentes enfoques, principalmente con respecto a:
la posición de la alta gerencia frente al Consejo de Administración,
la representación del personal en el Consejo (o Consejos),
las políticas promocionales que a menudo se siguen en las cooperativas con todos los órganos instalados,
la necesidad de flexibilidad de la organización como un todo y por lo tanto también para las estructuras de su personal.
La posición de la alta gerencia frente al Consejo de Administración
Dondequiera que haya un éxito en la cooperativa hay una relación excelente entre el oficial jefe ejecutivo o el Gerente General y el Consejo de Administración. Se piensa que puede arguirse que tal relación es el resultado del éxito de la empresa, tales buenas relaciones tienden a ser el prerrequisito para el logro. Una visión compartida, concuerda en los objetivos y enfoques sobre los propósitos necesarios a convenirse entre quienes elaboran políticas y los gerentes respecto, por último, a si se les paga o si son honorarios.
¿Cómo pueden mantenerse buenas relaciones?
La confianza, el respeto mutuo, la franqueza y honestidad son todos centrales para las buenas relaciones. Una buena relación entre el gerente y el Consejo también depende de los límites bien comprendidos que definan las tareas de los gerentes y las decisiones reservadas al Consejo de Administración (ver abajo). El gerente necesita saber qué espera de él el Consejo, que esta actuación será dimensionada objetivamente y que a ese reconocimiento lo darán los resultados. El gerente debe esperar interrogatorios detallados, mientras el Consejo debe estar preparado para tratar los problemas a un nivel estratégico. El Consejo también tiene la responsabilidad hacia los gerentes para asegurar que el proceso de toma de decisiones en la organización sea democrático, que no tome mucho tiempo de los gerentes impidiéndoles realizar su trabajo real, principalmente la entrega de beneficios a los asociados.
Elaboración de políticas y funciones ejecutivas
Es importante en cualquier cooperativa mantener separadas esas dos funciones. Cuando se cubren simultáneamente por una persona, hay un alto riesgo de concentración de mucho poder en un individuo. No obstante, un gerente debe ser empleado en base a su calidad probada para obtener resultados más que por razones de políticas o “status”. A veces esto puede significar que los gerentes tienen más conocimiento acerca de las empresas cooperativas que los asociados del Consejo. A fin de aprovechar esta experiencia, aún en salvaguardia del poder del Consejo de elaborar las políticas, debe intentarse también en las pequeñas cooperativas con gerentes honorarios, el esbozo de un sistema donde los gerentes estén representados en el órgano de elaboración de políticas, pero sin voto sobre políticas.
Trabajando juntos en interés de los asociados
La gestión profesional siempre tiende a involucrar un cierto grado de pérdida de la orientación del asociado. Especialmente por esta razón la mayoría de los asociados del Consejo deben ser extraídos de los asociados, y necesitan estar preparados para presentar las reglas y directrices de acuerdo a las cuales deben trabajar los gerentes. Para mantener la transparencia, la contabilidad y el control del asociado, las cooperativas deben preparar sistemas de buen gobierno, que pueden incluir la separación de poderes, un código de ética redactado por los asociados del Consejo y los gerentes, así como procedimientos claros de seguimiento y control.
Es necesario que el Consejo defina directrices de política clara. Tales directrices pueden asegurar que la alta gerencia tiene un cierto nivel de libertad en la toma de decisiones mientras al mismo tiempo asegura control adecuado para evitar abuso de poder. Más que cualquier otro tipo de organización las cooperativas deben promover franqueza y transparencia en materias de importancia para los asociados. Esto incluye detalles de contratos celebrados por el personal superior ejecutivo y los directores así como la forma en la cual cualquier comportamiento conexo, corte de pagos y cualesquiera otros beneficios substanciales que se les reconocen.
Supremacía del Consejo
Ciertas decisiones deben reservarse al Consejo o al Consejo junto con los asociados. Los temas a incluirse en esa lista diferirán, dependiendo de cada cooperativa en particular, pero en general incluirán temas tales como (adaptado de Parnell 1995: 188):
Recomendaciones a los asociados con respecto a revisiones de las normas de la cooperativa
Recomendaciones sobre materias financieras que requieren aprobación de los asociados, incluyendo la distribución de ganancias/excedentes, capital producido por los asociados y la asignación de acciones
Decisiones reservadas por la legislación al Consejo
Acciones requeridas como resultado de los informes de los auditores
Hacia políticas y relaciones con la organización cooperativa a los niveles federal, nacional y otros
Desarrollo de estrategias y planes a largo plazo
Establecimiento y seguimiento del presupuesto anual operativo de ingresos, gastos y desembolsos de capital
Propiedad y transacciones de tierra, incluyendo la compra y alquiler y
Aprobaciones de todos los temas importantes de desembolsos de capital
Todas las decisiones políticas significativas, en particular respecto a:
cambios en las estructuras de gestión
métodos de aumentare el capital
políticas de personal
la apertura de nuevas instalaciones y la clausura de las existentes
política de remuneraciones para el Consejo y los ejecutivos superiores
Adquisiciones de nueva empresa y ventas de las partes existentes de la empresa cooperativa
Nombramiento y dimisión de ejecutivos clave, normalmente limitado al jefe ejecutivo, secretario del consejo/cooperativa, y otros puestos superiores que informan directamente al jefe ejecutivo
Selección y nombramiento de directores exteriores no ejecutivos
Aprobación y seguimiento de sistemas operativos de control.
La representación del personal en el Consejo
En la mayoría de las cooperativas, los empleados tienen derecho a ser asociados, y por lo tanto, ser representados en el Consejo de Administración. Si se instaló el Consejo Supervisor, con frecuencia, su representación, se establece por ley. No es poco común que los empleados ganen mayor influencia sobre la cooperativa que la mayoría de los asociados, hasta el punto que puede ser necesario introducir salvaguardias tales como:
El número de directores extraído de los empleados no debe proporcionar una mayoría en el evento que sólo un quórum estuvo presente en la reunión del consejo
Efectuando reservas indivisibles en una cooperativa “Modelo Club”
Asegurando que solamente los asociados activos tienen las acciones con derecho a voto
Limitando la inversión del asociado individual a un total máximo de acciones, por ej. 10%
Asegurando que la votación sobre cualquier cambio de estatutos se entiende sobre la base de tales decisiones requiriendo una “mayoría calificada” de asociados en favor, por ej., 75% de todos los asociados, no sólo de los que aparecen en una asamblea para votar.
Políticas de reclutamiento e inducción
Cualquier asociado necesita demostrar las habilidades técnicas necesarias para hacer el trabajo como se especificó gracias a la descripción del desempeño del papel por el cual él o ella asumen responsabilidad. Si ellos son capaces puede determinarse gracias a centros de evaluación o por el uso de un método más teórico, comparando perfiles de trabajo y “curriculum vitae”, uno frente al otro.
El personal de gestión debe también llevar al trabajo habilidades de gestión, incluyendo habilidades de líder y organizativas. Es necesario nombrarlos solamente después de una entrevista y comprobación selectiva.
Encontrando gerentes adecuados
Los gerentes se reclutan normalmente en el mismo mercado como personal de la compañía comercial, desde que no es común encontrar gerentes que hayan sido específicamente capacitados para el servicio en las cooperativas. En cualquier caso las tareas esenciales de la gerencia empresarial no difieren entre el marco de una cooperativa y una compañía comercial.
Las cooperativas no deben excluir la idea de emplear a mujeres o a asociados de los grupos minoritarios en las capacidades de gestión. Esto introduce nueva formas de ver los problemas, y por lo tanto, estimulación a otros colegas. Probablemente nada cause más estancamiento que las organizaciones que reclutan gerentes constantemente, los que son muy similares unos a otros en puntos de vista. El criterio prioritario para iodos los nombramientos debe permanecer la habilidad de las personas para hacer la mejor contribución hacia el logro de los objetivos de las cooperativas en su totalidad.
¿Promoción interno o nombramiento externo?
La importancia de seleccionar al jefe ejecutivo correcto no puede ser sobreenfatizada. Aún es posible caer en la trampa de nombramientos internos solamente porque hay alguno con conocimientos de lo interno e ignoran que la persona elegida puede no tener las habilidades y capacidades requeridas. La ignorancia de los recursos humanos internos puede probar exactamente un equívoco, desde que el “nuevo comerciante” como un externo puede rechazarse por la cooperación abierta. Como regla general el no asociado de la organización debe ser promovido dentro del trabajo de un ejecutivo superior sin competición desde fuera, y bajo consideración estricta de sus calificaciones. La promoción como una recompensa por actuaciones pasadas no se da para garantizar igualmente el comportamiento triunfante en la nueva posición ni asegura que la mejor persona obtiene el trabajo.
La mayoría de los gerentes que prometen por anticipado son aquellos capaces de mantener un equilibrio entre aprovechar la creatividad de los empleados individuales y los recursos humanos, y un marco de desarrollo de sistemas esenciales para lograr los objetivos de la cooperativa. Debe enfatizarse ésto en el procedimiento de selección. Que pueda el gerente practicar bien esta capacidad en el curso de los negocios diarios, depende a la larga del grado de efectividad de los consejos para crear el tipo correcto de clima para la gestión abierta. Esto también se refiere a la apreciación de los gerentes de las principales diferencias en los objetivos de gestión entre una cooperativa y otras compañías.
Una vez designado, el gerente debe ir hacia un período de inducción. Esto podría incluir el acceso frecuente al Consejo, y de acuerdo a la situación, capacitación adicional en un colegio cooperativo o en otra institución de capacitación. En el período de inducción el gerente debe estar bien informado de los objetivos de las cooperativas, sus procedimientos de seguimiento y evaluación y las reglas existentes. Debe darse un período de prueba de seis a ocho meses, antes de acordar un largo plazo.
Cualquier personal por debajo del nivel de que se informa directamente al Consejo debe elegirse y emplearse por el oficial director de gestión/ejecutivo superior o gerente general, dependiendo de la constitución de la cooperativa. A pesar de ésto el Consejo puede reservarse para sí mismo el papel de la composición de escalas de salarios, políticas promocionales y aspectos de salud y seguridad de todos los empleados.
Con bastante frecuencia los altos gerentes presentan su propio criterio de actuación que ellos adoptaron en otras organizaciones y que pueden no ajustarse a la cooperativa. Raramente se presentan los indicadores de actuación que se refieren directamente al propósito y objetivos de la cooperativa. Si por ejemplo, el objetivo de la cooperativa agrícola es suministrar a los asociados agricultores los insumos que necesitan, los gerentes deben ser recompensados por el establecimiento de lo que es necesario, y descubrir las fuentes de su suministro, más que en términos de las unidades de insumos que ellos hayan “vendido”. Ellos no están destinados a ser vendedores sino que más bien entregan el mejor servicio posible al asociado propietario. Las recompensas deben entregarse sobre la base de la actuación en el logro de objetivos estratégicos y operativos (para más detalles ver las Bases de la gestión estratégica, en Módulo 4). Esos indicadores deben también distribuirse a todos los niveles del personal, detallados y especificados. Esto podría, por ejemplo, hacerse mediante el desarrollo de una forma de méritos en la valuación, con clasificaciones sobre experiencia del personal, logros, etc. (Se da un ejemplo de tal forma en el anexo a este módulo).
¿Qué es una recompensa adecuada?
La promoción no debe usarse como una valoración. Los paquetes de pago, beneficios adicionales, responsabilidad creciente o un trabajo más prestigioso podrán representar medios de recompensa adecuados a un trabajo bien hecho. Pero quizás la más importante valoración de todas es cuando el personal y, sobre todo, los gerentes, sienten que los objetivos a seguirse están a la altura de sus aspiraciones personales.
La motivación de los gerentes depende en gran parte:
del conocimiento que se espera de ellos y que será medido frente a los logros de esas expectativas;
disponer entregas de los resultados y no ir contra algún valor de la organización; teniendo la libertad necesaria para gestionar en su propio estilo;
de ser involucrado en la empresa total como una parte del equipo, como opuesto a ser relegado a vigilar un segmento pequeño;
de percibir un cierto nivel de desafío en el trabajo que cumplen;
de sentir que se desarrollan como personas y las oportunidades dadas al desarrollo y capacitación profesional;
de percibir que lo que hacen es digno de consideración (la mayoría de las cooperativas deben ser capaces de proveer ésto mucho más rápidamente que las compañías inversoras);
de saber que sus logros serán reconocidos y recompensados.
Estructuras flexibles para el Personal de Gerencia
Un sistema inadecuado de gobierno (por ejemplo, las normas y estructuras locales), puede suprimir una organización, dejarla inflexible, lenta para reaccionar y sin una dirección clara. Por otra parte las cooperativas que tienen sistemas de gobierno que son capaces de reaccionar flexiblemente a las condiciones para los cambios externos, aumentarán su capacidad para servir a sus asociados (ver Roopke 1992). La preparación de sistemas de gobierno puede ser importante para el desarrollo futuro o la existencia de una organización.
Combinando estructuras de gestión flexible y buen gobierno
El mejor método para estructuras de personal creativas y flexibles es un sistema bien desarrollado de gestión por los objetivos. Una visión clara, y los objetivos a los cuales está comprometido todo el personal, no puede ser suficiente en sí misma. El personal debe también ser facultado a hacer su trabajo. Los niveles de competencia y responsabilidad tienen que ir mano a mano, y la supervisión y control necesitan estar limitados a aquellas áreas donde no es suficiente el auto seguimiento.
Aumentar la autonomía necesaria para la flexibilidad y creatividad no implica que la gestión renuncie a su responsabilidad. Más bien esto significa que la responsabilidad por las decisiones se da a aquellos que tienen que implementarla, que puede ser la forma más efectiva de gestión.
Las estructuras de gestión en las cooperativas necesitarán actualizarse si las nuevas tecnologías o sistemas cambian los modelos de trabajo. Por ejemplo una tecnología más avanzada puede disminuir los requerimientos de trabajo o limitar la necesidad de supervisión. Para mantener este papel importante dentro de la organización, la gestión necesita asegurar que el estilo adoptado refleja las necesidades cambiantes de la cooperativa y contribuye al logro de todos los objetivos.
Áreas de problemas para un buen gobierno
Algunas veces los gerentes serán forzados a tomar decisiones impopulares, tales como reducir personal para mejorar eficiencia, declarar superfluo al personal por la baja actuación o recortar gastos injustificados. Tales decisiones en una cooperativa son más difíciles que si se toman en una compañía comercial, ya que las cooperativas se caracterizan históricamente por relaciones humanas estrechas.
Tales decisiones deben tomarse sensiblemente, y en particular intentan comunicar el problema en una temprana etapa a aquellos interesados. Un creciente intercambio de puntos de vista, probablemente mejorará la calidad de la decisión final y aumentará la comprensión de los asociados y de las personas a quienes afectará la decisión.
El emplear gerentes o elegir líderes que probablemente son tímidos en la toma de decisiones podría ser improductivo. Después de todo, asignando a las personas trabajos que ellas no pueden asumir, no se favorece tampoco ni a la cooperativa ni al individuo.
Notas
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