2. Application du processus d'élaboration d'une stratégie de communication multimédia

2.1 Analyse de la situation

Toute stratégie de communication doit être originale, pertinente, adaptée et réaliste. Pour cela, elle doit s'appuyer sur une bonne analyse de la situation car c'est elle qui permet de comprendre le problème de développement que l'on veut résoudre, les solutions possibles, le contexte, les parties prenantes concernées, les ressources existantes en matière de communication ainsi que les opportunités dont on dispose pour le résoudre et les contraintes à prendre en compte.

2.1.1 Les domaines d'investigation

Explorer le(s) problème(s) de développement à résoudre

• Nature exacte, manifestations, importance et acuité, énoncé

• Causes immédiates et causes lointaines: comportementales, économiques, socio-culturelles, politiques ou autres (manque de structures appropriées, mauvaise qualité des services...)

• Conséquences du problème et personnes touchées ou pouvant l'être: enfants, femmes enceintes, travailleurs...

• Justification de son choix: urgence, vulnérabilité, politique nationale...

• Ce qui a déjà été entrepris pour faire face au problème, résultats obtenus, contraintes, leçons apprises

• Informations manquantes sur le problème et comment les obtenir.

Exemple de problème énoncé: La malnutrition infantile est élevée en milieu rural comme l'atteste le taux relevé par la dernière enquête nutritionnelle. Elle est à la base de 30 % de la mortalité infantile et provient essentiellement du fait que les parents ne donnent pas à leurs enfants une alimentation équilibrée.

Etudier le contexte de l'intervention

• Contexte national ou d'ensemble: physique, économique, politique, administratif, légal, démographique, social et culturel.

• Programme de développement existant: politiques et/ou plans de développement, de population, d'éducation, de santé, agricole, etc.; législation, déclarations politiques, stratégies, activités et expériences antérieures, organisation et ressources disponibles.

• Politique nationale de communication pour le développement existante.

Analyser les parties prenantes possibles

• Parties prenantes institutionnelles:

  - identification des organismes et groupements publics, privés ou associatifs pouvant être impliqués dans la planification et l'exécution de la stratégie comme ressources ou bénéficiaires

  - description de leur mission, ressources, expérience, durabilité, localisation, motivation, etc.

• Cible potentielle:

  - caractéristiques démographiques, socio-culturelles, socio-écono miques; statuts et rôles, etc.

  - connaissances, croyances, attitudes, représentations sociales ou mentales et pratiques liées au problème, besoins et attentes

  - habitudes de communication.

Evaluer les ressources disponibles en matière de communication

• Mass-media existants: couverture, accès, coût, programmes, efficacité, etc.

• Autres médias: médias de groupe, traditionnels, nouveaux médias, etc.

• Autres canaux, lieux et réseaux de communication, langues de communication.

Attention! A chaque niveau il convient de:

• prendre en compte les spécificités liées au genre;

• faire ressortir les forces et faiblesses, les atouts ou opportunités et obstacles et contraintes, susceptibles d'influencer l'exploitation de la communication.

  - Comme atouts ou opportunités, on peut citer: la disponibilité des services, d'un équipement approprié, des médias ou du personnel de terrain, la volonté politique, le dynamisme des ONG ou des associations traditionnelles, l'existence d'un programme de développement financé, des attitudes favorables au sein de la population, l'existence d'une politique nationale de communication pour le développement, etc.

  - Comme obstacles et contraintes, on peut trouver: le faible taux d'alphabétisation, des valeurs défavorables au sein de la population, un accès difficile aux médias modernes pour la majorité des membres de la population cible, un personnel mal formé ou peu motivé, des moyens financiers limités, l'absence d'une politique nationale de communication pour le développement, etc.

L'analyse de la situation s'appuie sur la recherche formative pour collecter et analyser des données existantes (dite secondaires) ou de nouvelles données (dites primaires).

2.1.2 Les méthodes et techniques d'investigation en communication

La gamme de méthodes et de techniques de recherche en matière de communication pour le développement est large, chacune ayant ses forces et ses faiblesses (voir tableau 2 en page 37). Aussi, les combine-t-on souvent, dans un souci de triangulation.

Encadré n° 7: classification des méthodes de recherche

Tableau 1: panorama des méthodes et techniques de recherche en communication

2.2 Elaboration de la stratégie

Une fois la situation analysée, il convient de se poser la question fondamentale suivante: les activités de communication sont-elles vraiment nécessaires et peuvent-elles contribuer à résoudre le problème?

En effet, ce n'est que si le problème est dû à un manque de connaissances, à des attitudes, des croyances négatives, à un manque de savoir-faire que la communication a un rôle-clé à jouer. Par contre, si le problème relève d'autres facteurs (accessibilité des produits ou des services, pouvoir d'achat, motivation du personnel par exemple), la communication sera alors inefficace.

Il faut ensuite sélectionner les problèmes de communication selon des critères comme l'urgence, l'importance, la vulnérabilité, les personnes touchées, la disponibilité des moyens financiers adéquats, etc.

L'encadré n° 9 indique la manière de mener l'analyse d'un problème de communication.

Le passage de l'analyse de la situation à la stratégie se fait souvent au cours d'un atelier qui permet le partage du savoir entre les partenaires concernés (les résultats des études sont commentés, discutés et enrichis par les participants qui disposent alors d'un savoir minimum commun qu'ils pourront exploiter tout au long du processus de planification) puis l'identification, la sélection et l'analyse des problèmes de communication.

2.2.1 Le cadre stratégique

Il comporte les éléments de base suivants (voir tableau en annexe):

• objectifs de communication

• cibles

• types d'approches

• messages clés ou idées de messages

• canaux et supports de communication.

Définir et formuler les objectifs de communication

Un objectif de communication est la description du résultat final attendu d'une intervention de communication en terme de changement ou de résultat vérifiable au niveau d'un groupe cible donné. Il doit être SMART:

• Spécifique

• Mesurable

• Approprié

• Réaliste

• situé dans le Temps.

L'objectif doit être positionné comme suit:

Tout objectif de communication devrait viser une étape du processus de changement/adoption de comportement chez l'homme (voir ci-dessous).

Etapes du changement de comportement

Sélectionner les groupes cibles

Une fois les objectifs fixés, il convient de sélectionner les composantes de la population que les activités de communication doivent toucher soit parce ce qu'elles sont directement affectées par le problème à résoudre soit parce qu'elles jouent un rôle important dans sa résolution ou sa persistance. Appelés groupes cibles, audiences ou bénéficiaires, on les répartit en deux catégories:

• les cibles primaires, celles qui doivent adopter une opinion, une attitude ou un comportement (exemple: ruraux qui doivent lutter contre les feux de brousse);

• les cibles secondaires, celles qui peuvent amener les précédentes à adopter le comportement désiré ou à changer (exemple: leaders communautaires et agents de terrain qui font en sorte d'amener les ruraux à renoncer aux feux de brousse).

Il est important de procéder à une sélection des cibles prioritaires pour ne pas disperser inutilement les efforts.

• Cibles primaires: personnes les plus touchées par le problème; groupe susceptible de profiter le plus du changement de comportement; groupe qui pourrait mieux réagir au comportement promu par exemple.

• Cibles secondaires: ceux qui pourraient le mieux reprendre le message diffusé en tant qu'allié; ceux qui pourraient le mieux influencer les cibles primaires pour les amener à prendre connaissance du message et à réagir dans le sens souhaité.

Pour maximiser l'efficacité des activités de communication, on procède à la segmentation de la population et à l'affinement des cibles, à partir des données disponibles telles que le sexe, le statut social, le style de vie, la situation professionnelle et l'état de leurs connaissances, attitudes et pratiques par rapport au problème de développement à résoudre.

Exemple d'affinement de cibles:

• 1er niveau: les ruraux

• 2ème niveau: les ruraux de la zone de savane

• 3ème niveau: les jeunes ruraux de la zone de savane.

Déterminer les types d'approches les plus appropriées pour chaque cible

Il s'agit d'énumérer les méthodes ou approches propres ou connexes à la communication que l'on estime appropriées pour toucher chaque cible et provoquer les changements attendus. Il s'agit par exemple:

• de l'approche participative communautaire

• de la communication interpersonnelle

• du conseil

• de l'éducation (éducation à la vie familiale, éducation sexuelle, éducation nutritionnelle; éducation par le divertissement, éducation par les pairs...)

• de l'information

• du marketing social

• de la mobilisation sociale

• du plaidoyer

• de la formation

• de l'alphabétisation fonctionnelle, etc.

Elaborer les messages clés destinés aux groupes cibles

On formule les thèmes ou idées de messages qu'on veut adresser à telle ou telle cible pour provoquer l'effet recherché. Les messages doivent découler de façon logique des objectifs de communication fixés et des changements souhaités au niveau de chaque cible, tout en tenant compte de ses connaissances, attitudes et/ou pratiques vis-à-vis du problème à résoudre.

En attendant de développer les messages définitifs au cours de l'étape de la production du matériel de communication (voir phase d'exécution de la stratégie), on détermine ici les thèmes de message. Dans le cas des stratégies plus spécifiques et plus restreintes (par opposition aux stratégies d'ensemble ou nationales), on peut aller plus loin en déterminant également la tonalité de chaque message voire la source qui devrait l'émettre.

Au plan du contenu, le message comporte certains des éléments suivants:

• le quoi et le pourquoi: quel est le changement attendu et quel est l'intérêt pour la cible de réaliser ce changement;

• le où, le quand et le comment: où aller, à quel moment et que faut-il faire ou savoir pour réaliser le comportement;

• la garantie et l'appui: ce qui donne crédibilité au message.

Exemple: Les feux de brousse appauvrissent le sol ce qui à la longue réduit les récoltes. Pour éviter cela, on peut utiliser les feux de brousse précoces comme c'est le cas dans le pays voisin.

Au plan de la tonalité, il s'agit de choisir l'orientation (ou appel) qui sera donnée à chaque message pour accroître ses chances d'influencer la cible visée. Généralement, le choix est fondé sur ce que l'on sait des caractéristiques de la cible et des leçons apprises. Il se fait entre (ou combine) les appels suivants:

• message émotionnel (appel aux émotions telles que l'amour, la peur, l'anxiété, la sécurité, etc.) vs message rationnel (appel à l'argumentation logique, aux preuves);

• message positif (on montre qu'il y a une solution ou une issue favorable possible au danger) vs message négatif (on présente une situation sombre et menaçante au cas où la cible ne suivrait pas l'action recommandée);

• appel au groupe ou à la masse (appel à la pression du groupe) vs appel individualisé (appel à des arguments personnalisés);

• message humoristique (l'humour rend le message plaisant tout en permettant de faire passer un contenu sérieux) vs message sérieux (rigueur, sans fioritures);

• message à point de vue unique (unilatéral) vs message à plusieurs points de vue (sous forme de débat ou de confrontation d'idées);

• message à conclusion définitive (il contient la conclusion que l'on veut faire passer) vs message à conclusion ouverte (on laisse la cible tirer sa propre conclusion et se faire son opinion);

• message répétitif (on prévoit que le message soit répété plusieurs fois) vs message unique (message émis une fois).

Exemples de tonalité de message:

Enfin, on peut désigner la source qui crédibilisera le message aux yeux de la cible: expert, autorité politique, morale ou religieuse, pair, agent de développement, etc. Il faut donc connaître les critères de crédibilité dans le milieu de l'intervention.

Choisir les canaux et supports de communication

En communication pour le développement, les types de canaux exploités pour véhiculer le message de la source vers la cible ultime sont les suivants.

• Le canal institutionnel: structures publiques et privées reconnues telles que le système politico-administratif, le système éducatif, les réseaux des agents de développement, les ONG, etc.

• Le canal «média» ou médiatique: organes médiatiques et nouvelles technologies de la communication tels que la télévision, la radio, la presse écrite, l'affichage et Internet.

• Le canal socio-traditionnel ou socio-culturel: leaders d'opinion (chefs coutumiers, notables, cadres, intellectuels, etc.) et autres réseaux informels (voisinage, regroupements divers), moyens, formes et moments privilégiés de communication traditionnels, populaires et interpersonnels (travaux champêtres, veillées, causeries, baptêmes, marchés, mariages, funérailles, déplacements, etc.)

• Le canal commercial: systèmes de commercialisation de produits courants tels que les boutiques, librairies, kiosques, pharmacies, etc.

Pour chaque cible, on détermine le canal (les canaux) appropriés et on précise les médias et/ou supports à utiliser pour qu'il fonctionne. Le support de communication est l'instrument sur lequel le message est fixé pour être transmis ou, en publicité, un organe de communication spécifique (titre de journal par exemple): bande ou cassette audio, film, cassette vidéo, affiche, brochure, magazine, timbre, calendrier, exposition, panneau, banderole, gadgets (sacs, porte-clés, casquettes, tee-shirts, pagnes...), boîte à images, flip-chart, flanellographe, planche murale, mannequin, diapositive, tableau, jeu, diagramme, pièce de théâtre, CD-Rom, disquette, etc.

Avantages et inconvénients de chaque canal de communication

On dispose ainsi des éléments qui permettront d'élaborer par la suite un plan médias, à savoir la sélection des médias et canaux ainsi que leur agencement dans un esprit de complémentarité multimédias.

2.2.2 Volet opérationnel de la stratégie

Il s'agit de déterminer les éléments nécessaires à la mise à l'œuvre de la stratégie, à sa gestion et à son évaluation: cadre institutionnel, plans de production, de renforcement des capacités, de travail, de suivi-évaluation et budget notamment.

Le cadre institutionnel de la stratégie de communication

A ce niveau, l'on doit concevoir un cadre institutionnel capable d'assurer avec efficacité la mise en œuvre de la stratégie:

• choix de l'institution qui assurera le leadership et la coordination et de celles qui interviendront dans l'exécution des activités;

• détermination des mécanismes de fonctionnement du cadre institutionnel.

Le cadre institutionnel doit être formalisé par un document officiel (décret, arrêté, note, règlement ou document de projet) permettant aux parties prenantes de collaborer et de coordonner leurs interventions sur des bases claires.

Les plans connexes: production et renforcement des capacités

Plan de production du matériel de communication

La production de matériel ou supports de communication est une activité relativement complexe qui nécessite des ressources souvent importantes et implique plusieurs partenaires: spécialistes du contenu (en genre, en agriculture, en santé, en environnement...), experts en communication, agences conseils, membres des groupes cibles visés, techniciens de la production et artistes, professionnels des médias et communicateurs traditionnels, chercheurs, centres de production et de reproduction du matériel, futurs utilisateurs du matériel, etc. Il faut donc mettre en place des mécanismes permettant d'assurer la participation de tous ou du plus grand nombre: c'est ainsi que des ateliers de conception de matériel et de formation des acteurs sont souvent organisés et un plan de production élaboré. Celui-ci liste les tâches liées au développement du matériel, la méthodologie de production, les délais nécessaires pour exécuter chaque tâche, les ressources (humaines, techniques et financières) pour réaliser chaque support et la répartition des responsabilités.

Le développement du matériel passe généralement par les étapes suivantes:

1. conception du matériel (formulation des messages propres à chaque support ou activité);

2. réalisation des ébauches ou prémaquettes;

3. prétest des ébauches avec des membres du groupe cible;

4. élaboration de la version finale ou maquettes;

5. reproduction des maquettes.

Plan de renforcement des capacités

L'exécution de la stratégie peut exiger la mise en place d'une infrastructure, d'équipements et de ressources humaines appropriées: dans ce cas, il faut le prévoir et décrire l'équipement nécessaire ainsi que les profils, les compétences et les effectifs du personnel.

Il peut s'avérer nécessaire de programmer la formation des acteurs qui seront impliqués dans l'exécution de la stratégie afin de les doter des connaissances, attitudes et compétences nécessaires à l'accomplissement efficace de leur rôle pour la réussite de la stratégie. C'est le cas des cadres du niveau central ou intermédiaire, du personnel de terrain, des bénéficiaires, des professionnels des médias, des communicateurs traditionnels ou des artistes et créateurs. On peut pour cela élaborer un plan de formation faisant ressortir les besoins de formation, les publics concernés, les buts ou objectifs généraux, les grandes lignes du contenu, les responsables, la durée et les ressources nécessaires.

Le planning des activités

Le planning des activités consiste à identifier et détailler les activités, la période et éventuellement le lieu où elles se dérouleront, les ressources, la personne ou organisme qui sera le responsable de leur exécution et les résultats attendus. On peut alors élaborer un des outils suivants:

• chronogramme ou liste des activités classées par ordre chronologique avec indication de leur déroulement et leur articulation dans le temps, sous la forme d'un diagramme de Gantt par exemple;

• plan de travail faisant apparaître en plus le lieu, les responsables et éventuellement les produits attendus. Dans le cas des campagnes de communication, on élabore un plan de campagne plus détaillé;

• plan de gestion qui en plus des éléments contenus, dans le plan de travail, indique les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.

Les catégories d'activité les plus courantes sont les suivantes:

• recherche formative

• planification de la stratégie

• mise en place des capacités institutionnelles

• formation des acteurs ou animateurs critiques

• développement du matériel de communication et prétest

• lancement des activités de communication

• déroulement des activités de communication

• suivi et évaluation de la stratégie.

Le plan de suivi-évaluation de la stratégie

Au stade de la planification, le suivi et l'évaluation d'une stratégie de communication peuvent faire l'objet d'un plan détaillé (voir le tableau en annexe) ou apparaître dans la matrice du cadre logique du programme de développement: cette matrice fait ressortir la logique interne d'un programme ou projet à travers une hiérarchisation de ses objectifs (en lignes) et la détermination des éléments nécessaires à son suivi et à son évaluation (indicateurs objectivement vérifiables ou IOV, moyens de vérification, risques et postulats) en colonnes. Elle indique clairement la cohérence entre les activités de communication et le programme de développement auquel elles s'appliquent. Il existe plusieurs modèles de cadres logiques à travers le monde dont celui présenté ci-après.

Matrice du cadre logique

Commentaires

• Le but correspond à la raison d'être de l'intervention, l'objectif général indique comment la communication permet d'atteindre le but tandis que l'objectif de communication représente le résultat attendu en terme de changement en termes de connaissances, attitudes et comportements.

• La définition des indicateurs objectivement vérifiables et des moyens de vérification figure plus loin.

• Les risques représentent les évolutions qui pourraient compromettre l'atteinte des objectifs (des troubles politiques par exemple) et les postulats sont les hypothèses majeures prises en compte pour fixer les objectifs (durabilité du financement du programme de développement par exemple).

Ce qui fait l'objet du suivi-évaluation

D'une manière générale, le suivi-évaluation peut porter sur le processus et les produits, sur les résultats et l'impact et sur le volet financier. En communication pour le développement, quatre questions essentielles viennent à l'esprit:

• la stratégie a-t-elle été développée selon les normes et est-elle pertinente?

• les messages parviennent-ils ou sont-ils parvenus aux cibles visées?

• les cibles visées changent-elles ou ont-elles changé au niveau des connaissances, des croyances et des attitudes?

• le comportement des cibles visées a-t-il changé ou est-il en train de changer conformément aux prévisions?

1) L'évaluation du processus et des produits permet de répondre à la question suivante: comment cela s'est-il passé? Les enseignements permettront d'améliorer le processus en cours ou la conception d'interventions similaires à l'avenir. L'évaluation porte généralement sur les aspects ci-dessous.

• Conception de l'intervention: la démarche suivie et la stratégie retenue étaient-elles pertinentes, appropriées et conformes aux normes? Le cadre institutionnel a-t-il fonctionné comme prévu? Quels sont les progrès faits dans le sens de la durabilité?

• Activités: les activités programmées se sont-elles déroulées conformément aux prévisions (par rapport à la nature des activités, au temps d'exécution et aux produits attendus)? Sinon, quelles sont les causes des écarts? Qu'a-t-on fait pour remédier aux difficultés identifiées?

• Ressources (intrants): personnel, flux financiers, flux d'informations, matières et appui technique du point de vue de la quantité, de la qualité, de l'opportunité;

• Produits issus directement des activités du programme aussi bien quantitatifs que qualitatifs; leur utilisation est nécessaire pour atteindre les résultats visés par la stratégie. On peut ainsi s'intéresser à des éléments tels que séminaires et ateliers tenus, personnes formées, matériel produit, personnes touchées, etc.

2) L'évaluation des résultats et de l'impact consiste à apprécier les effets obtenus grâce aux activités et aux produits en termes de changements au niveau de la population cible, du programme de développement concerné et de l'environnement.

• Evaluation des résultats: l'on s'intéresse aux progrès réalisés par rapport aux objectifs de l'intervention et à ses conséquences en termes de connaissances, attitudes et pratiques;

• Evaluation de l'impact: il s'agit des changements qui affectent le programme de développement ou son environnement suite aux résultats obtenus par la mise en œuvre de la stratégie de communication tels que le nombre de consultations ou de vaccinations pendant ou après la campagne, le nombre d'hectares reboisés et le taux de scolarisation des filles.

Les indicateurs de suivi-évaluation

Un indicateur est une valeur qui caractérise la nature du changement et permet d'en saisir l'ampleur ou la qualité et de porter un jugement par rapport à des préoccupations liées à la pertinence, l'impact, l'efficacité ou l'efficience d'une intervention. Il peut être quantitatif ou qualitatif. Il doit être objectivement vérifiable.

1) Catégories courantes d'indicateurs en communication pour le développement

1- Nombre de messages et de matériel de communication produit, par type, pendant une période donnée

2- Nombre de messages et de matériel de communication diffusé, par type, pendant une période donnée

3- Pourcentage des membres de la cible touchés par les messages

4- Pourcentage des membres de la cible qui comprennent correctement un message donné

5- Pourcentage des membres de la cible qui expriment des connaissances, des attitudes et des croyances ayant fait l'objet des messages

6- Pourcentage des membres de la cible ayant acquis les compétences développées par les messages

7- Pourcentage des membres de la cible qui discutent des messages avec d'autres catégories de personnes

8- Pourcentage des membres de la cible qui adoptent le comportement recommandé par les messages

9- Evolution de l'ampleur du problème de développement (taux de prévalence par exemple).

2) Exemples d'indicateurs de processus et de produits

• Nombre de causeries animées

• Nombre d'agents formés appliquant correctement la technique du conseil

• Matériel produit répondant aux normes de qualité requises

• Nombre d'émissions réalisées

• Diffusion des messages effectuée dans les délais prévus

• Pourcentage de la cible exposé aux messages

3) Exemples d'indicateurs de résultats ou d'impact

• Pourcentage de la cible favorable à la planification familiale pour les jeunes

• Pourcentage de la cible utilisant correctement la technique de semis

• Adoption d'une législation favorable à l'accès des femmes aux emplois supérieurs

• Taux de couverture vaccinale

• Taux de reboisement.

Les moyens de vérification

Il s'agit des sources de vérification (supports contenant les informations) et des méthodes et techniques nécessaires pour obtenir les informations.

1) Exemples de sources de vérification

• Rapports internes, rapports annuels d'institutions, rapports d'étude ou de recherche, rapports épidémiologiques...

• Statistiques disponibles dans les services, les programmes ou les institutions; recensements généraux de la population

• Médias (par analyse de contenu)

• Textes: lois, décrets, arrêtés, directives, programmes, protocoles, etc.

• Bordereaux de livraison...

2) Exemples de méthodes et techniques de suivi-évaluation

• Collecte de statistiques; revue de documents

• Analyse de contenu des supports et moyens de communication; contrôle régulier du matériel à des points de distribution types; «tracking» des médias/press book

• Visite de terrain; réunions, rencontres, séminaires périodiques

• Discussion de groupe dirigée; enquête par questionnaire auprès d'un échantillon; panel; entretien individuel ou de groupe, observation.

Dans tous les cas, une combinaison de moyens de vérification, dans le cadre d'un dispositif de recherche, donne des résultats plus fiables. Par ailleurs, il importe de noter que le suivi et l'évaluation des projets financés par des bailleurs de fonds respectent des directives spécifiques.

La budgétisation de la stratégie

Pour évaluer le coût de la stratégie, il faut inventorier les activités et les ressources nécessaires pour les exécuter et évaluer toutes les catégories de dépenses:

• activités de recherche et de suivi-évaluation (salaires/honoraires, frais de déplacement, fournitures, traitement et analyse des données, publication des rapports, ateliers de restitution des résultats, etc.);

• formation (honoraires, matériel de formation, frais d'organisation, prise en charge des participants, transport, etc.);

• production et diffusion de matériel (atelier de conception, honoraires/salaires des techniciens, droits d'auteur, cachets d'artistes, déplacements fongibles, frais de reproduction, frais de distribution et de diffusion, etc.);

• activités de communication sur le terrain (équipement, déplacement, salaires, frais de terrain, coût des événements spéciaux tels que conférence de presse, journées portes ouvertes); etc.

Le budget devrait être réparti annuellement si cela est nécessaire ou possible.

2.3 Validation de la stratégie

2.3.1 Le document de stratégie

Le document de stratégie devrait faire apparaître les points suivants:

• Contexte, justification, méthodologie d'élaboration et résumé de l'analyse de la situation: problème(s) de développement, synthèse des résultats de la recherche

• Problèmes de communication, comportement à promouvoir

• Cadre stratégique: objectifs de la communication, cibles, messages, canaux

• Description des activités majeures découlant de la stratégie

• Cadre institutionnel

• Activités connexes: renforcement des capacités et production de matériel

• Suivi et évaluation

• Budget et sources de financement

• Annexes

  - Plan de formation

  - Plan de production

  - Plan de suivi-évaluation et/ou matrice du cadre logique

  - Plan de travail ou de gestion

  - Budget détaillé

  - Description des postes

2.3.2 Le processus de validation de la stratégie

Une fois la stratégie élaborée et son volet opérationnel conçu, il convient de les soumettre pour validation. Le processus de validation implique l'ensemble des acteurs institutionnels ayant un rôle majeur dans la mise en œuvre, les partenaires au développement et les autorités compétentes (gouvernement dans le cas d'une stratégie nationale). La validation peut se faire au cours d'un atelier puis être formalisée par un acte officiel (décret, arrêté, note par exemple). La stratégie peut alors bénéficier d'un financement, être diffusée et sa mise en œuvre peut commencer.

2.4 Aperçu général de la planification et de la mise en œuvre de la communication: considérations pratiques

Les conseils ci-dessous sont destinés aux personnes chargées de planifier et d'élaborer des projets de développement et qui, après avoir pris connaissance des directives, aimeraient recevoir un complément d'information sur les activités de planification et de mise en œuvre d'activités de communication ainsi que sur les avantages et les inconvénients des différents médias.

2.4.1 Eléments majeurs de planification de la communication

Analyse de situation et recherche en matière de communication

Si l'on ne comprend pas bien comment la population qui sera touchée par le projet perçoit ses propres problèmes et les options de développement proposées, si l'on ne saisit pas ses aspirations, sa façon d'obtenir et d'échanger des informations, quels médias et quels contacts personnels lui paraissent les plus crédibles, aucune activité de communication ne peut réussir.

Ces informations peuvent être disponibles dès le stade d'élaboration du projet; sinon il faut les rechercher. Ces informations détermineront bon nombre de caractéristiques du plan de communication, notamment le type de message, le média et les canaux à utiliser, comment et à quel moment.

Les recherches détermineront également les obstacles que rencontre le changement d'attitude et de comportement face à ces innovations.

Les planificateurs du développement s'inquiètent souvent quand ils entendent parler d'études CAP et de recherche de ce type, car ils doivent envisager une opération de plusieurs mois, alors qu'ils sont soumis à de fortes contraintes de délais quant à la mise en oeuvre du projet, même si la hâte risque d'aboutir à un projet mal conçu.

Cependant, dans la réalité quotidienne, des enquêtes assez rapides sur des échantillons, soigneusement choisis pour représenter les couches de population touchées par le projet, fournissent en général des données suffisantes pour pouvoir démarrer.

Le cadre institutionnel

Le cadre institutionnel de la communication pour le développement est un facteur à examiner attentivement. Il s'agit en effet d'un domaine d'activité où se mêlent plusieurs disciplines:

• science, car la communication utilise largement les sciences sociales et celles du comportement, la psychologie et la théorie de diffusion;

• art, car la communication tire profit des talents et des aptitudes intervenant dans les médias;

• enfin métier, car la communication se sert d'équipements et de moyens techniques très variés.

Il n'existe donc pas un type d'organisation valable pour toutes les situations, d'autant plus que la communication pour le développement doit toucher tous les secteurs concernés par le développement rural pour utiliser pleinement son potentiel. Les ministères de l'information ont certainement les infrastructures de diffusion nécessaires, mais ils ne disposent pas toujours du personnel requis pour la communication appliquée au développement, tandis que le contraire peut être vrai dans le cas des ministères de l'agriculture.

L'idée de créer des services de communication pour le développement au niveau national n'est pas encore admise. Pourtant, pour de nombreux pays, il serait logique d'institutionnaliser la communication dans la lutte contre le sous-développement, peut-être sous la forme d'un département de la communication sociale rattaché soit à la présidence ou au cabinet du Premier ministre, soit relevant d'un ministère chargé du développement rural.

Dans le cas de grands projets de développement, il est souvent rentable de créer une unité de communication spéciale faisant partie du projet lui-même. L'expérience a montré que l'investissement en faveur de l'élément communication atteint, si celui-ci est bien organisé et efficace, généralement de 8 à 15 pour cent du budget total d'un grand projet.

Le cadre institutionnel de projets plus petits, pour lesquels la création de leur propre unité de communication n'est pas justifiée, demande plus de réflexion. Il peut être possible de regrouper plusieurs projets du même secteur, voire de secteurs différents s'ils travaillent tous avec les mêmes populations rurales, et ainsi de créer une unité de communication qui les desserve tous.

Dans certains pays, les ministères techniques (par exemple de l'agriculture, de la santé, des affaires sociales) sont en effet dotés d'unités d'information ou de communication qui peuvent fournir des intrants en communication aux projets de développement rural. Mais ces unités peuvent avoir besoin d'être renforcées sur le plan des ressources humaines et matérielles, d'être orientées lors de la conception ou nécessiter la formation de personnel pour pouvoir apporter une contribution efficace au projet. L'assistance à ces unités peut prendre la forme de projets de communication proprement dits du type mentionné précédemment.

Inventaire des ressources en communication

Une partie essentielle de la planification de la communication consiste à établir un inventaire de toutes les ressources en communication disponibles du point de vue de la quantité, de la qualité et de l'impact. Si l'on découvre des faiblesses, on fait une estimation des apports nécessaires afin de porter ces ressources au niveau requis pour satisfaire les besoins.

Dans un pays en développement, les ressources sont parfois insuffisantes pour effectuer une recherche socioculturelle et des études CAP. Pourtant, et à condition de choisir une bonne méthodologie adaptée aux besoins spécifiques, de telles activités ont souvent été menées à bien par des agents de terrain des pouvoirs publics, par des étudiants en sciences sociales, par des employés d'agences de marketing et de publicité ou par des agents d'ONG choisis pour leur aptitude à ce genre de travail. Normalement, une orientation et une brève formation sont nécessaires. En général, l'interprétation des résultats obtenus sur le terrain se révèle plus difficile que la collecte d'informations elle-même. Cette partie de la recherche peut exiger le concours de spécialistes.

Les conditions climatiques et l'environnement technique

Les conditions climatiques dans lesquelles les activités de communication doivent se dérouler influencent fortement le plan de communication. Ainsi, lorsque les déplacements dans la zone du projet sont sérieusement restreints par la saison des pluies plusieurs mois par an, les mass-media (par exemple la radio) jouent probablement un plus grand rôle que les projections audiovisuelles pour groupes. De même, si la température ambiante atteint régulièrement 40°C, il peut être difficile d'utiliser des caméras vidéo, sauf au crépuscule ou pendant la saison fraîche; il ne sera peut-être pas possible de réaliser les films nécessaires au projet.

L'environnement technique est tout aussi important. Par exemple, il n'est pas très pratique d'utiliser un matériel audiovisuel qui exige des travaux de laboratoire impossibles à réaliser dans le pays. Le matériel perfectionné, dont l'entretien ne peut être assuré sur place, peut poser des problèmes. Il faut tenir compte de ces facteurs pour établir le plan de communication.

Le type de communication recherchée

Le plan de communication sera influencé par le type de support en communication qui sera le plus utilisé par le projet. Rappelons que la communication pour le développement englobe plusieurs types d'activité, notamment la communication pour l'approche participative pour la mobilisation, pour la mise en œuvre plus aisée du projet et pour la formation à la base. Ces activités sont menées à bien grâce à des médias différents, utilisant chacun une approche spécifique.

2.4.2 Principaux aspects et étapes de la mise en œuvre d'une activité de communication

1. L'idéal serait d'avoir entamé un processus de communication dans la perspective d'obtenir la participation de la population à la planification des actions de développement dans la zone du projet avant que le plan du projet de développement rural ne soit définitivement arrêté. Un accord devrait ainsi être conclu sur les actions à mener en une série d'étapes bien définies. En cette première phase, on peut faire appel à des moyens audiovisuels tels que les enregistrements et les réécoutes vidéo pour aider les agriculteurs à se considérer comme partenaires et preneurs de décision dans le choix, l'organisation et la réalisation d'activités de développement. Cependant, des personnes dotées d'une grande sensibilité peuvent obtenir les mêmes résultats uniquement par des contacts personnels, si elles sont prêtes à passer du temps à écouter la population rurale et à essayer de comprendre sa vision de l'avenir.

2. Après avoir déterminé ensemble les actions de développement, il convient d'identifier les groupes sociaux qui participeront à des actions. Ces groupes sont les groupes cible; chacun joue un rôle différent et il sera atteint par des messages différents et suivant des voies différentes.

3. Des objectifs à atteindre sont fixés pour chaque groupe en ce qui concerne les attitudes et les comportements (par exemple, une meilleure compréhension du rôle et une plus large utilisation des engrais par les petits agriculteurs; une participative positive et active des enseignants qui doivent parler de nutrition végétale et d'emploi des engrais à leurs élèves; une promotion plus active des engrais de la part des chefs de communautés).

4. Analyses d'audience effectuées à l'aide de techniques comme les études CAP et les interviews de groupe. Des discussions sont menées avec des groupes cible, par exemple les femmes rurales en âge de procréer, les agents de santé ruraux ou les agriculteurs qui pratiquent les cultures de subsistance dans certaines zones où les conditions sont similaires. Ces discussions, qui doivent regrouper entre 6 et 12 personnes à la fois, sont «focalisées» sur un sujet déterminé par les chercheurs qui utilisent un guide bien préparé, mais ensuite le débat est libre et aussi large que possible.

5. Un plan de communication est établi pour chaque groupe cible qui identifie les voies à suivre, les matériels à produire, par qui et à quel moment.

6. Conception du message. Concevoir un message, c'est décider, sur la base de l'étude du public cible, comment présenter ce message à un public donné de la meilleure façon, en tenant compte des préoccupations et de la sensibilité particulière de ce public. Par exemple, s'il est apparu dans une zone particulière que les agricultrices se préoccupent surtout d'assurer la nourriture de leur famille entre deux récoltes, un message sur un thème agricole tel que le semis de riz en lignes plutôt qu'à la volée doit souligner que la récolte sera ainsi plus abondante. Dans un autre contexte, la préoccupation principale peut être d'obtenir un revenu supplémentaire en espèces; le message devra alors insister sur cet aspect.

7. La production de matériels et les tests. Les matériels devraient toujours être produits sous une forme «préliminaire» et testés sur de petits groupes représentatifs des groupes cibles. Ces tests préliminaires, suivis d'une modification des matériels en cas de besoin, sont souvent négligés, en partie parce qu'ils passent pour prendre beaucoup de temps (ce qui n'est pas toujours vrai), et en partie parce que les producteurs manquent parfois d'humilité pour soumettre leur travail aux critiques de leur public, ou de souplesse pour le modifier ou le refaire si le public cible ne le comprend pas ou ne l'apprécie pas.

8. Formation des agents de terrain à l'utilisation des matériels et aux techniques de communication interpersonnelle.

9. Mise en œuvre du plan de communication grâce à la production et l'utilisation des matériels.

10. Suivi et évaluation continus en liaison avec la mise en œuvre. Même si les tests préliminaires ont été effectués régulièrement, le suivi et l'évaluation continus peuvent révéler que les activités de communication n'ont pas le résultat désiré et qu'il existe des malentendus.

11. L'information obtenue grâce au suivi est utilisée en retour pour la mise en œuvre. En d'autres termes, le type de message et les matériels sont revus, plusieurs fois, si nécessaire, afin de répondre correctement aux besoins révélés par le suivi et l'évaluation continus, et cela jusqu'à ce que le travail de communication ait été compris et apprécié. Dans le jargon des communicateurs, ce processus se nomme «évaluation formative».

12. Une évaluation finale ou récapitulative de l'impact obtenu et des problèmes rencontrés est effectuée à la fin de chaque activité de communication, afin que les leçons ainsi apprises puissent être incorporées dans l'activité courante.

2.4.3 Les principaux médias du développement rural

Aucun média n'est en soi meilleur que les autres. Les circonstances et les exigences de chaque projet de développement déterminent le média à utiliser. Les sondages qui tentent de définir quels sont les médias accessibles à la population, ceux qui sont crédibles, ceux qui sont réellement disponibles, ceux qui pourraient être vraiment mis en place influent largement sur le choix. Pourtant, il faut se rappeler qu'un message présenté sous une forme légèrement différente et arrivant par des voies différentes est celui qui a l'impact le plus fort et contribue le plus à changer les comportements. En conséquence, les approches multimédias sont habituellement les plus efficaces.

Par ailleurs, la plupart des gens ont besoin d'un interlocuteur direct, qui sache plus de choses ou ait plus d'expérience qu'eux-mêmes, avant de formuler leur propre jugement et tenter une innovation. En effet, toute information reçue doit être assimilée et évaluée selon son utilité et sa pertinence par rapport aux problèmes particuliers du destinataire avant qu'elle n'agisse sur lui. L'entretien direct est un élément essentiel de ce processus.

Avantages et inconvénients des différents médias

Principaux médias traditionnels pour le développement

Principaux médias modernes pour le développement