Moderador: Dr. Jaime Matus Gardea
Relator: Dr. José Saturnino Mora Flores
Ing. Víctor Suárez Carrera
Director Ejecutivo de la Asociación Nacional de Empresas
Comercializadoras de Productores del Campo, A.C. (ANEC)
MODERNIZACIÓN RURAL Y MERCADOS: IMPLICACIONES Y DESAFÍOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ALTERNATIVAS CAMPESINAS DE COMERCIALIZACIÓN
LOS SUPUESTOS DE LA MODERNIZACIÓN RURAL.
La inserción acrítica y subordinada de nuestra economía a la globalización de los mercados y a la creación de bloques comerciales regionales emprendida en nuestro país a partir de 1982 y profundizada en el sexenio pasado, ha impuesto una lógica de modernización del campo guiada por los siguientes supuestos:
El crecimiento de los intercambios comerciales que genera bienestar general y la eliminación total de aranceles y barreras no arancelarias es el medio principal para propiciar dicho crecimiento.
La aplicación del principio de las ventajas comparativas en la agricultura mexicana, significaba reconocer que nuestro sector de producción de granos básicos y oleaginosas no es competitivo y viable en el marco de la globalización de los mercados y de la conformación del bloque económico regional hegemonizado por los Estados Unidos. Lo anterior implica comprar nuestros alimentos básicos más baratos en Estados Unidos y Canadá y reorientar nuestra agricultura hacia cultivos de exportación en los que sí tenemos ventajas comparativas, tales como: hortalizas de contraestación, frutas y flores tropicales, productos forestales, ganado en pie, etc.
La agricultura campesina es un obstáculo a la modernización del campo dado el mínimo tamaño de los predios campesinos (minifundio), su apego a la tierra, su atraso tecnológico, su cultura no empresarial y orientada al mercado, etc. y, por lo tanto, debe darse una oportunidad para que el “excedente” de campesinos no competitivos y viables en la economía global puedan encontrar empleo ya sea en el sector moderno de la agricultura o en el sector industrial o de servicios. Mientras tanto, es necesario apoyarlos con programas de empleo temporal y otras acciones asistenciales contra la pobreza en el campo.
La inexistencia de un mercado libre de tierras es un obstáculo a la inversión privada y a la conformación de unidades económica rentables y competitivas. Por tanto, deben realizarse las reformas constitucionales y jurídicas necesarias para privatizar las tierras ejidales y comunales y estimular el mercado de tierras.
La inversión privada es el motor de la reactivación económica del sector agropecuario. La inversión y el gasto públicos son inviables no sólo porque no hay recursos disponibles, sino porque genera distorsiones en el funcionamiento del libre mercado e inhibe la inversión privada.
La apertura comercial plena y la privatización del mercado agropecuario constituyen el medio más eficiente y racional de asignación de recursos; sin ellas, no es posible atraer a la inversión privada y garantizar la competitividad y la reactivación económica del sector.
El Estado debe suprimir y/o privatizar sus entidades y empresas agropecuarias, abandonar su participación como actor económico en el campo, disminuir la inversión y gasto sectorial, “racionalizar” los subsidios indirectos y generalizados (léase suprimir) y asegurar una completa desregulación y liberalización de los flujos económico, financieros y comerciales. En cambio, debe concentrarse en programas focalizados de combate a la pobreza, de apoyos directos y transitorios a los productores, de empleo temporal, en obras de ampliar y mantener la infraestructura rural.
La seguridad alimentaria es una función del mercado, tanto del lado de la disponibilidad como del lado del acceso y calidad. Es económicamente más eficiente y proporciona más bienestar a la sociedad. En cuanto a la disponibilidad, México está a un lado de los productores más grandes, eficientes y competitivos de alimentos en el mundo: Estados Unidos y Canadá. Basta hacer los pedidos correspondientes para resolver los problemas de disponibilidad. En cuanto al acceso efectivo a los alimentos para los mexicanos, aquellos que puedan pagar por ellos no tendrán ningún problema; los que no sean económicamente viables, se les apoyará con programas asistencialistas. En cuanto a la calidad nutricional de los alimentos, la calidad tiene un precio, quien desee calidad que la pague.
El proceso de modernización deber ser acelerado y radical tanto para alcanzar más rápidamente sus beneficios como para evitar que los grupos políticos y económicos conservadores organicen la defensa de sus intereses y amortigüen, desvíen y, eventualmente, detengan los cambios requeridos para la economía en su conjunto y el bienestar de los mexicanos.
MODERNIZACIÓN RURAL Y MERCADO DE GRANOS BÁSICOS.
La política de modernización neoliberal del sector agropecuario ha significado una profunda transformación en los objetivos, actores, estructura y funcionamiento del mercado de granos básicos. Los principales ejes de dichas transformaciones son los siguientes:
Mercado abierto en sustitución del mercado cerrado.
Orientación hacia la exportación en lugar del mercado interno.
Preeminencia del principio de las ventajas comparativas sobre el de soberanía alimentaria.
Libre mercado en lugar de mercado administrado.
Agentes privados del mercado, eliminando la participación de agentes gubernamentales.
Precios de mercado en lugar de precios de garantía y de concertación.
Precios de mercado alineados con los precios internacionales.
Subsidios directos y transitorios al ingreso (“desacoplados”) en sustitución de los subsidios indirectos, generalizados, regresivos y distorsionantes del mercado.
Mercados regionales en lugar de un mercado nacional.
Libre competencia en lugar de regulación de los mercados.
ESTRUCTURA DEL MERCADO DE GRANOS EN MÉXICO.
a) Del lado de la oferta:
Bajos volúmenes de producción.
Dispersión/desorganización.
Descapitalización.
Estacionalidad.
Orientado al mercado interno-local-regional.
Cultura comercial incipiente.
b) Del lado de la demanda:
Alta concentración/alianzas con ETN's.
Alternativas: Importación/compras nacionales.
Intermediación excesiva.
Ganancias especulativas en la compra de cosechas/ineficiencia en los procesos comerciales.
Rentabilidad a base de subsidios.
Alto nivel de influencia política.
LA NUEVA REALIDAD DEL MERCADO DE GRANOS BÁSICOS.
Volatilidad de los precios.
Inestabilidad de los mercados.
Incertidumbre en la comercialización.
Condicionamiento y determinación efectivo y creciente del mercado internacional hacia el mercado nacional.
Dinámica acelerada e ininterrumpida en la estructuración y funcionamiento de los mercados.
Creciente complejización de las operaciones comerciales.
Se han desmantelado lo viejo y “premoderno” -instituciones, instrumentos y mecanismos de comercialización- sin haber sido construido lo nuevo. Tenemos lo malo de lo viejo y de lo nuevo sin tener lo bueno de lo viejo y lo nuevo.
No hay conducción gubernamental de las transformaciones de los mercados agrícolas. Vacío institucional, señales contradictorias, “balcanización” institucional, “federalización”.
La estrategia competitiva comercial es cada vez más una estrategia de financiamiento a la comercialización.
Los individuos y las empresas privadas son el motor del nuevo mercado y contrapartes de la “política” gubernamental. “Igualdad” de oportunidades en el nuevo mercado y eliminación del corporativismo, clientelismo y paternalismo.
El mercado satisface los nuevos requerimientos de formación de recurso humanos.
Elevados costos de transacción; no hay reglas claras y previsibles; no hay “enforcement” de las normas, convenios, contratos, acuerdos, etc.
Exclusión, concentración, debilitamiento del Estado como contrapeso.
LA CONSTRUCCIÓN DE NUEVOS ESPACIOS Y AGENTES COMERCIALES DEL SECTOR SOCIAL.
En estas condiciones, la construcción de nuevos espacios y agentes comerciales del sector de productores campesinos de granos básicos constituye una precondición para la búsqueda de una modernización incluyente y sustentable de los mercados agrícolas. Dicha construcción enfrenta un elevado grado de dificultad y complejidad. La tarea se ubica en cuatro niveles fundamentales, estrechamente interrelacionados:
El nivel del productor y su familia.
El nivel de la construcción de nuevos agentes sociales de intervención en los mercados: las empresas comercializadoras campesinas y las empresas integradoras de servicios comerciales.
El nivel de la construcción de eslabonamientos de la cadena, la integración horizontal y vertical y de la asociación con otros agentes de la cadena agroalimentaria; es decir, la construcción de alianzas estratégicas.
El nivel de las políticas públicas (diseño, decisión, operación, evaluación).
Con relación a la creación de nuevos agentes comerciales del sector social, lo que llamamos ECC y EISC implica un conjunto de actividades complejas, especializadas y con un alto grado de articulación. Dichas tareas, a manera de un listado no exhaustivo, son: reflexión colectiva, identificación y selección de alternativas, procesamiento de las decisiones y consensos en el grupo, selección y constitución de la figura asociativa; formación de dirigentes, gerentes y técnicos; formulación y evaluación de proyectos de financiamiento, definición de la estrategia y programa de comercialización, establecimiento de la logística de acopio y almacenamiento, información y estudios de mercados; gestión y negociación con fuentes de financiamientos, con compradores y con instancias gubernamentales relacionadas; constitución de fincas, contratación de coberturas agrícolas, acopio, almacenamiento y conservación de cosechas; operación del programa de embarques; pago a proveedores y cobranza; etc.
LA PRIVATIZACIÓN DEL SISTEMA GUBERNAMENTAL DE ACOPIO Y ALMACENAMIENTO DE GRANOS BÁSICOS 1994–1998.
LIBERALIZACIÓN COMERCIAL, CRISIS Y PRIVATIZACIÓN DE LOS MERCADOS AGRÍCOLAS.
En el marco de la política económica y agrícola neoliberal impulsada a partir de 1982, la privatización de los mercados agropecuarios en el país se acelera a partir de 1994 debido a los siguientes factores vinculados: a) entrada en vigor del TLC; b) los acuerdos de la Ronda de Uruguay del GATT en materia de agricultura (Acuerdo de Marrakech); c) la incorporación de México a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE); y, d) la crisis financiera y económica de diciembre de 1994.
Por un lado, la entrada en vigor del TLC el 1o de enero de 1994 impone una aceleración al proceso de liberalización total del comercio agroalimentario, sin exclusión de ningún sector ni producto. Se profundiza la desgravación arancelaria y se establecen plazos bien definidos (5, 10 y 15 años) para la eliminación total de gravámenes a las importaciones agropecuarias. Dichos plazos, teóricamente razonables, se incumplen a partir del año 2, sobre todo en el caso del maíz, frijol y cebada, con lo que la apertura comercial total en los hechos se anticipa radicalmente1. Esta situación favorece un incremento sostenido de las importaciones de granos y oleaginosas provenientes de Estados Unidos y Canadá, con la consiguiente presión hacia el sistema nacional de precios de garantía y de concertación y, por tanto, hacia los organismos gubernamentales de regulación y comercialización agropecuaria. Ante la inexistencia de protección y regulación alguna a las importaciones de las potencias agrocomerciales del norte, con precios artificialmente bajos y con subsidios a la exportación, se vuelve más insostenible la existencia de un sistema dual de precios: por una lado, precios administrados al productor, y por otro, precios de mercado internacional a la industria procesadora. Ante este hecho, se plantea como una urgencia de política agrícola y comercial el establecimiento de un sistema-espejo de formación de precios de mercado para productores y compradores con referencia a los precios internacionales. Asimismo, se acelera la desaparición de los subsidios vinculados al precio y su substitución por apoyos directos al ingreso -el Procampo- a partir del ciclo 1993/94.
Por otra parte, la conclusión de los acuerdos de la Ronda de Uruguay en materia agropecuaria y su vigencia a partir del 1o de enero de 19952. (Acuerdo de Marrakech) imprimen mayor velocidad en México a las medidas de apertura comercial, privatización de los mercados, disminución de los subsidios indirectos, adopción de esquemas de apoyos directos al ingreso -desvinculados de los precios, del nivel de producción y de los inventarios- y privatización de las entidades públicas relacionadas con la regulación, administración y operación de los mercados agropecuarios. Sobra decir que México apoyó en forma irrestricta, acrítica y subordinada las posiciones de Estados Unidos en dicha ronda de negociaciones y que incluso se anticipó “orgullosamente” al cumplimiento de los compromisos pactados, renunciando a los márgenes de protección disponibles y a cualquier noción de política soberana en materia de agricultura y comercio agroalimentario. De hecho, los acuerdos del GATT han sido convertidos en política nacional por la clase gobernante desde 1994 a la fecha.
Por su parte, la adhesión de México a la OCDE el 18 de mayo de 1994 supuso además de la ilusión de pertenecer al club de los países ricos, la obligación -esta sí muy real e ineludiblede cumplir con los principios de dicha organización establecidos desde 19873 relativos a la reforma de las políticas agrícolas de los países miembro. Dichos principios están orientados centralmente a facilitar la reorientación de la agricultura hacia el mercado a través de la reducción progresiva de los apoyos a la producción y a la exportación, el establecimiento de apoyos directos y la supresión de los programas de administración de la oferta. Cabe resaltar que dichos principios son totalmente consistentes con los acuerdos de la Ronda de Uruguay sobre agricultura e, incluso, la OCDE ha asumido el compromiso de apoyar su cumplimiento a cabalidad. En este contexto, organismos como CONASUPO, ANDSA y BORUCONSA se tornan inaceptables para la OCDE al igual que el sistema de precios de garantía o de concertación.
No está de más resaltar la correspondencia, coherencia, complementación y mutuo reforzamiento entre los acuerdos de la OCDE, del TLC y la Ronda de Uruguay sobre agricultura. Tienen una explicación y un denominador común: han sido propuestos, impulsados y defendidos por las principales corporaciones agroalimentarias multinacionales y por los gobiernos de las potencias agroexportadoras mundiales. El punto de arranque lo constituyó la inclusión de la agricultura en la ronda de negociaciones del GATT iniciada en Punta del Este en 1986. En el fondo, dichos acuerdos expresan y son el reflejo de una nueva etapa del reordenamiento de los mercados agrícolas internacionales. En esta etapa, Estados Unidos y la Unión Europea, principalmente, y Canadá, Argentina y Australia, secundariamente, buscan mantener y acrecentar su participación en el mercado mundial, creando el supermercado global de alimentos, en el que los países del norte producen y venden los alimentos y los del sur únicamente los compran y consumen -si es que tienen divisas y demanda efectiva para ello-. Para ello, se impone un patrón único y homogéneo de producción y consumo. Se trata de un asalto generalizado al derecho de los países a desarrollar sus propias agriculturas, a producir sus propios alimentos, a sostener a sus comunidades campesinas e indígenas, a recrear y desarrollar su diversidad étnica y cultural, a preservar y usufructuar su biodiversidad. En resumen, se trata de una guerra de las corporaciones entre sí y contra las agriculturas campesinas del mundo por la construcción y la hegemonía del mercado agroalimentario global del nuevo milenio.
Todos estos factores (TLC-Ronda de Uruguay del GATT-OCDE-crisis de 1994) conjugados, vinculados y vinculantes entre sí, crearon las condiciones necesarias, en la lógica de la política económica y agrícola neoliberal, para acelerar y concluir el proceso de privatización de los mercados agropecuarios iniciado a partir de 1988 y en especial de los organismos de regulación, apoyo a los productores y de abasto agroalimentario. El Sistema CONASUPO debía desaparecer más temprano que tarde; su suerte estaba echada. La estrategia para ello fue cortarle sus brazos operativos: ANDSA y BORUCONSA. En esta dirección, tanto en el Programa Agropecuario y de Desarrollo 1995–2000 como en el Programa Alianza para el Campo4, se señala que en concordancia con las instituciones relacionadas con la comercialización, se continuará con la desincorporación de los Almacenes Nacionales de Depósito, S.A. ANDSA y se realizará la transferencia de instalaciones de almacenamiento de Bodegas Rurales CONASUPO, S.A. de C.V. (BORUCONSA) a los productores, con el fin de que sean ellos quienes lleven a cabo sus propias labores de comercialización sin intermediarios...
Finalmente, la crisis financiera y económica desatada en diciembre de 1994 y sus efectos recesivos en 1995, implicó en otros aspectos, una mayor presión sobre el gasto público, obligando a profundizar los procesos de privatización de las entidades públicas sobrevivientes y las medidas de reducción de los subsidios relacionados con la agricultura.
2 Ficha Técnica, Home Page, OMC.
3 Véase: OCDE: 1987 OECD Ministerial Principles for Agricultural Policy Reform
EL PROCESO DE PRIVATIZACIÓN DE ANDSA.
ESTRATEGIA DE PRIVATIZACIÓN.
La decisión de privatizar ANDSA fue tomada desde el inicio de sexenio salinista; sin embargo, hacia 1993 ni siquiera iniciaba el proceso debido a la indefinición y falta de acuerdo sobre cómo llevarlo a cabo. Entre 1993 y 1995 se intentó imprimir una nueva orientación y ritmo a la desincorporación de la almacenadora gubernamental, tratando de concebirla como una herramienta de política de modernización de los mercados agrícolas con objetivos de inclusión, equidad y eficiencia y bajo una estrategia de venta de activos como negocios en marcha y por etapas, más que como una simple venta de activos al mejor postor: Tres factores contribuyeron a ello: a) la llegada de Julio Scherer lbarra y su equipo a la dirección de la paraestatal en marzo de 1993; b) las modificaciones a la ley de organismos auxiliares de crédito de julio de 1993; y c) las movilizaciones de organizaciones de productores de granos básicos por una política justa para el campo, del primer semestre de 1995.
La visión nacionalista y la sensibilidad social de Scherer y su equipo llevaron a transformar ANDSA de una simple almacenadora al servicio de CONASUPO hacia una entidad más vinculada a las nuevas necesidades de un mercado crecientemente abierto, privado y competitivo, aprovechando las nuevas facultades otorgadas a los almacenes generales de depósito con las reformas a la ley de organismos auxiliares de crédito de julio de 19935. De esta forma, además de los servicios tradicionales, ANDSA evolucionó hacia servicios tales como financiamiento a la comercialización con fondeo de fuentes nacionales e internacionales, logística, comercialización por sí y por cuenta de terceros, importaciones y exportaciones, esquemas de asociación y apoyo con organizaciones de productores. Esta experiencia y la posición de organizaciones económicas campesinas, movimientos de productores rurales y centrales campesinas, especialmente el Movimiento de Organizaciones Económicas Campesinas Por una Política Justa para el Campo, que después de 3 meses de movilizaciones en la asamblea nacional celebrada el 11 de julio de 1995, planteó entre otras demandas respecto a ANDSA, “una reforma profunda que fuera encaminada dado su carácter de almacén general de depósito a jugar un papel más activo en la promoción de nuevos esquemas, mecanismos e instrumentos de financiamiento prendario y en la promoción de empresas comercializadoras campesinas”6. Adicionalmente se demandó también “una modernización incluyente de los mercados,”7 “participar en las licitaciones de todas las instalaciones y que por otro lado, con los recursos obtenidos se formara un fondo para financiamiento de la comercialización y modernización de la infraestructura de almacenamiento así como la creación de fondos estatales de fomento y acompañamiento a las empresas comercializadoras de productores, administrados y operados por ellas mismas, bajo reglas concertadas y bajo auditoría gubernamental”.8
La experiencia adquirida por la nueva ANDSA y la posición de diversas organizaciones de productores, le permitió a Scherer estructurar una nueva propuesta de privatización de la entidad, que fue presentada a la CID y aprobada a principios de 1996.
La nueva estrategia de privatización aprobada incorporó centralmente dos lineamientos: el primero, reconocer la necesidad de la participación de las organizaciones de productores del sector social en la privatización de una infraestructura tan estratégica para su existencia y desenvolvimiento en un mercado privado; y, el segundo, segmentar la empresa para que la venta de sus activos evitara la conformación de un monopolio privado.
5 El Diario Oficial de la Federación, 15 de julio de 1993.
LA SEGMENTACIÓN ACORDADA FUE LA SIGUIENTE:
Venta de 70 unidades de acopio como negocios en marcha a organizaciones locales de productores.
Conformación de tres empresas almacenadoras regionales y venta como negocios en marcha, otorgando ventajas a las posturas que incluyeran a organizaciones de productores con un 20 por ciento de su capital social como mínimo. Las unidades de almacenamiento estratégicas (Silos Miguel Alemán en la Ciudad de México, Andrés Figueroa en Guadalajara, entre otras) y las terminales graneleras (Puerto de Veracruz, Lázaro Cárdenas y Guaymas) no se venderían, sino que se concesionarían a los ganadores de la licitación de las empresas regionales.
Venta la Unidad Pantaco (alrededor de 100 bodegas) en régimen de condominio con la participación de cada una de las tres empresas regionales, Ferrocarriles Nacionales de México y las almacenadoras privadas agrupadas en la Asociación Mexicana de Almacenes Generales de Depósito (AMAGDE), con el compromiso de cumplir el proyecto de Puerto Interno y Centro de Almacenamiento y Logística (PICALP).
Venta del edificio corporativo al DDF por su localización y valor histórico.
Venta de 70 activos improductivos como inmuebles al mejor postor.
De acuerdo con Julio Scherer Ibarra, la privatización del organismo “fue concebida con una visión responsable del patrimonio nacional con el paulatino retiro del gobierno de áreas donde el sector social y privado pueden desempeñarse y contribuir al desarrollo económico del campo”9.
Este proceso se inició formalmente con la publicación de la convocatoria dirigida a organizaciones de productores para la venta de las bodegas de acopio de ANDSA aparecida el día 9 de febrero de 199610 y prácticamente concluyó en diciembre de 1998 con la venta de la última de las tres almacenadoras regionales.
9 Julio Scherer Ibarra; La Jornada; 27 de junio de 1996.
RESULTADOS
A continuación se presenta un recuento de los resultados del proceso, centrados en los dos segmentos más importantes: la venta de las bodegas de acopio a productores y la venta de las tres almacenadoras regionales.
VENTA DE LAS UNIDADES DE ACOPIO.
El 9 de febrero de 1996 se publicó la convocatoria para la licitación y venta bajo la modalidad de activos como negocios en marcha de las 70 bodegas de acopio de ANDSA con 113 bodega y 46 patios con una capacidad total de casi 800 mil toneladas. Dichas bodegas si bien representaba alrededor del 13 por ciento de la capacidad total de almacenamiento, únicamente contribuían con el 2 por ciento del tonelaje operado total por la empresa. Es decir, se trataba de las instalaciones periféricas de ANDSA.
No obstante, el propósito y la intencionalidad fueron correctos en la perspectiva de ir fortaleciendo la capacidad económica, operativa, comercial y de gestión de las organizaciones de productores del sector social, a efecto de estar en mejor posición para participar en la licitación de las almacenadoras regionales en asociación con la iniciativa privada.
La enajenación de las bodegas de acopio a favor de organizaciones locales “preservaría el valor de la red de almacenamiento y las potencialidades para el desarrollo de negocios”11. Se concebía dicha desincorporación mucho más que una simple entrega de infraestructura física.
Para llevar a cabo el proceso de licitación, la dirección de ANDSA desplegó una importante actividad de información y promoción entre centrales campesinas y organizaciones de productores. Asimismo, impartieron cursos de capacitación para la formulación de planes de negocios a efecto de apoyar la formulación de posturas de compra y guiar la operación de las unidades una vez adquiridas.
La dirección de ANDSA impulsó, además, el establecimiento de alianzas entre las organizaciones interesadas por una misma bodega, a efecto de sumar fuerzas, eliminar disputas y distribuir los beneficios entre el mayor número de productores posible.
Paralelamente, se negoció en la CID una valuación de los activos que facilitara su compra por organizaciones locales. Asimismo, se estableció un esquema de pagos parciales y una línea de crédito en BANRURAL para las organizaciones ganadoras que así lo requirieran. En suma, existió una clara y definida voluntad de lograr un proceso de desincorporación a favor de organizaciones de productores, en el contexto de una privatización lo menos dañina posible al campo y al país.
Efectivamente, hacia fines de 1996 se asignaron 61 de las 70 unidades a favor de organizaciones locales con montos de venta ubicados entre el 10 y 15 por ciento del valor comercial de los activos.
11 Julio Scherer Ibarra; La Jornada; 19 de junio de 1996.
VENTA DE LAS ALMACENADORAS REGIONALES.
De acuerdo con la estrategia de segmentación establecida para su privatización, en el primer semestre de 1996 ANDSA traspasó sus principales activos a tres empresas regionales constituidas ex profeso: Almacenadora Sur (ALSUR), Almacenadora Centro Occidente (ACO) y Servicios de Almacenamiento Norte (SERANOR). Cada una de dichas empresas regionales se constituyó como almacén general de depósito y se les asignó la infraestructura de almacenamiento existente en función de una gran división territorial del país; sur, centro, norte. Se distribuyó a cada una de ellas en forma más o menos equilibrada unidades de almacenamiento, unidades de concentración y distribución estratégicas y terminales graneleras en puertos y fronteras a fin de configurar empresas regionales en corredores integrados de producción-consumo-importación-exportación. La estrategia de desincorporación buscaba vender los activos de ANDSA como negocios en marcha por lo que también se buscó balancear los volúmenes operados e ingresos obtenidos en los últimos años por concepto de compras nacionales, almacenamiento, distribución e importaciones, principalmente.
VENTA DE ALSUR.
En septiembre de 1996 dio comienzo la licitación de ALSUR. De conformidad con los términos de la convocatoria para la venta del 100 por ciento del paquete accionario de ALSUR, se inscribieron y calificaron para dicha licitación los siguientes grupos: Ingenieros Civiles Asociados (ICA), Maíz Industrializado, S.A. (MINSA) y Transportación Marítima Mexicana (TMM). ALSUR comprendía alrededor de 30 instalaciones distribuidas en el centro, oriente y sureste del país. Si bien dichas instalaciones únicamente comprendían el 23.2 por ciento del total de la capacidad de almacenamiento de ANDSA, muy por abajo del 36.4 y el 40.4 por ciento asignada a ACO y SERANOR respectivamente, representaban ventajas estratégicas respecto a las demás, entre las cuales sobresalen las siguientes:
ALSUR incluía las dos instalaciones más estratégicas de ANDSA (“las joyas de la corona”): Silos Miguel Alemán y la Terminal Granelera del Puerto de Veracruz. La primera, es la unidad de almacenamiento y distribución que desde los años cuarenta garantiza el abasto de maíz a la industria molinera nixtamalera de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México (ZMCM). La segunda, representa la unidad por la cual se realiza el 70 por ciento de las importaciones agrícolas del país.
ALSUR abarcaba el mayor mercado de consumo agroalimentario del país -la ZMCM- así como dos de los mayores mercados de importación de granos: la misma ZMCM y la Península de Yucatán.
ALSUR incluía dos de las más importantes zonas productoras de maíz: Chiapas y el Altiplano poblano-tlaxcalteca.
ALSUR, además y de manera sobresaliente, comprendía el corredor Salina Cruz-Coatzacoalcos, asiento del megaproyecto del Istmo de Tehuantepec, de importancia estratégica para la expansión comercial norteamericana hacia la cuenca del Pacífico, como vía sustituta al Canal de Panamá12.
Es en este contexto que se explica la participación de ICA y TMM en la licitación de ALSUR, no obstante carecer por completo de antecedentes y posicionamiento en el sector agroalimentario del país. Se trata de una adquisición que más que contribuir al desarrollo agropecuario y a la modernización de los mercados, integra una pieza más a su estrategia global de negocios en el sureste mexicano.
Por un lado ICA buscó incorporar los servicios de acopio, almacenamiento, comercialización e importación de granos a su estrategia corporativa en el sureste mexicano, complementando sus negocios en la región (Administración Portuaria de Veracruz, exportación de calizas a la Florida, barcazas en el Golfo, entre otros) y apuntalando su posición de cara al desarrollo del corredor transístmico. En la misma dirección apuntó el interés de TMM, la cual además participa como accionista mayoritario en Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM), grupo que ganó la licitación del Ferrocarril del Noreste en febrero de 1997 con 4,200 kilómetros de vía, en asociación con Kansas City Southern Railroad y The Texas Mexican Railroad. TFM incluye las rutas México-Torreón-Monterrey-Laredo, México-Tampico, México-Tuxpan, México-Veracruz y México-Lázaro Cárdenas.
MINSA por su parte, como la segunda empresa productora de harina de maíz y con tres plantas en el área de influencia de ALSUR (Tlanepantla, Jáltipan y Arriaga), aparecía como un comprador natural de dicha empresa regional.
Hacia el final de la licitación únicamente quedaron ICA y MINSA, dado que la Comisión Federal de Competencia descalificó a TMM en razón de su alta concentración económica al controlar en el territorio de ALSUR tanto el transporte marítimo como el transporte ferroviario y, en caso de ganar, la Terminal Granelera de Veracruz, Silos Miguel Alemán, la red de almacenamiento y distribución así como la comercialización y la logística de granos e insumos en una vasta porción del territorio nacional.
Finalmente, en el primer trimestre de 1997, los intereses geoeconómicos corporativos de ICA se impusieron a los de integración de una cadena producción-industrialización-consumo de granos representados por MINSA, ofreciendo una cantidad exorbitante por el 100 por ciento del paquete accionario de ALSUR: $540 millones; decir, 1.7 veces el valor en libros, cantidad muy superior a la ofrecida por su competidora: $460 millones, o sea, 1.25 valor en libros.
VENTA DE SERANOR.
A finales de 1997, inició la licitación de SERANOR, empresa con presencia en los estados de Sonora, Sinaloa, Nayarit, Chihuahua, Nuevo León, Coahuila, Durango, Baja California, Baja California Sur y D.F. (Unidad Pantaco en condominio). Si bien concentra el 40.4% de toda la capacidad de almacenamiento de ANDSA, comprende importantes zonas productoras de trigo, maíz y frijol, abarca importantes zonas de consumo e incluye la terminal granelera de Guaymas, el puerto de Mazatlán y los puntos de entrada en Nogales y Cd. Juárez, dicha empresa regional representaba niveles de operación e ingreso menores con relación a. ALSUR y ACO. Esta situación despertó poco interés en los grupos inversionistas para participar en la compra de SERANOR. De hecho, solamente un grupo calificó para la licitación: el Grupo México (GM) de Jorge Larrea. Sin embargo, la Comisión Federal de Competencia Económica (CFCE) determinó la inhabilitación del GM para adquirir la almacenadora debido a la gran concentración económica que dicha adquisición provocaría en el acopio, transporte y distribución de granos e insumos agropecuarios, en virtud de su participación como accionista mayoritario en el Grupo Ferroviario Mexicano (GFM), mismo que ganó la licitación para adquirir la concesión para operar el Ferrocarril del Pacífico-Norte y el Chihuahua-Pacífico, en asociación con el Grupo ICA y Union Pacific Railroad Company.
Finalmente, la licitación se declaró desierta, abriéndose una segunda convocatoria a mediados de 1998. En esta ocasión, el Grupo México volvió inscribirse y a calificar de nueva cuenta como el postor único. Ante este hecho y la previsible descalificación del GM por la CFCE, la CID decidió separar la terminal granelera de Guaymas del paquete de SERANOR. Con esta decisión, todo indica que hacia finales de noviembre de 1998 SERANOR será adjudicada al Grupo México. En este caso, al igual que en ALSUR, un grupo empresarial adquiere una empresa vinculada al sector agroalimentario, sin tener ningún antecedente ni compromiso con el sector. Más que nada se trata, al igual que ICA, de complementar y optimizar sus inversiones en los sectores de la minería y la transportación ferroviaria.
VENTA DE ACO.
El 23 de septiembre de 1997 inicia el proceso de licitación de ACO con la publicación de la convocatoria correspondiente. ACO comprendía 34 instalaciones con el 36.4% de la capacidad total de almacenamiento de ANDSA en los estados de Jalisco, Tamaulipas, Guanajuato, Michoacán, Querétaro, San Luis Potosí, Hidalgo, Zacatecas, Aguascalientes, Guerrero, México, Colima y D.F. (Unidad Pantaco en condominio). La empresa regional abarca las principales zonas de producción de granos básicos del país así como las principales zonas de consumo. Se puede afirmar, que es la empresa con una mejor posición y una “vocación” más natural hacia el mercado interno, no obstante incluir importantes puertos de entrada como la Terminal Granelera de Lázaro Cárdenas y Nogales.
ACO fue asignada a un grupo inversionista conformado por MINSA, la segunda empresa productora de harina de maíz del país, una sociedad anónima creada por la CNC (SACCO) y una sociedad mercantil de la ANEC13: SIACOMEX.
ACO representa la única empresa de las tres que fue adquirida por una empresa vinculada al sector agroalimentario, en asociación con organizaciones de productores y con un plan de negocios de cara a la necesidad de la modernización de los mercados agrícolas internos y no de importación. A continuación se detalla dicho proceso de privatización de una empresa gubernamental de almacenamiento con un cierto contenido de inclusión y equidad.
UNA PRIVATIZACIÓN CON PRODUCTORES DEL SECTOR SOCIAL: EL CASO DE ANDSA-ACO
En el marco de la estrategia de mediano plazo de la ANEC para el fortalecimiento y desarrollo comercial de los pequeños y medianos productores, se había establecido como uno de los proyectos estratégicos participar en la privatización de una de las tres empresas en que se dividió la más grande e importante almacenadora gubernamental de granos: ANDSA.
Para entender mejor la importancia de la privatización de ACO y la necesidad de participar en ella, a continuación se describen los siguientes elementos:
La privatización de ACO representa la fase final de la estrategia de privatización y apertura total del mercado agropecuario en México. En este contexto, los instrumentos del Estado para intervenir en los mercados prácticamente han desaparecido: ANDSA, BORUCONSA y CONASUPO. La privatización de ANDSA en tres empresas representa, en los hechos, la repartición del mercado entre tres grupos privados. En principio, quien controle dichas empresas controlará buena parte del mercado y estará en mejores condiciones para enfrentar la competencia abierta, tanto interna como externa.
Como antes se reseñó, ANDSA se dividió en tres empresas regionales: ALSUR, SERANOR y ACO.
ALSUR ya había sido adquirida por el Grupo ICA. Pagó por ella casi dos veces el valor en libros (alrededor de 70 millones de dólares). El propósito de ICA, que no tiene ningún antecedente de operaciones en el sector agrícola, es complementar y optimizar otros negocios en la región del Golfo de México y sur del país: la administración portuaria de Veracruz, la exportación de piedra caliza en barcazas de su propiedad hacia Nueva Orléans y la Florida, etc. Su intención es importar granos para hacer más rentable las operaciones de sus barcazas, de su ferrocarril y de su puerto. Las únicas instalaciones que le interesan de ALSUR son la Terminal Granelera de Veracruz y los Silos Miguel Alemán en el Valle de México. Lo demás no le interesa.
Por otro lado, SERANOR, con influencia en el norte y noroeste del país, pretendía ser adquirida por el Grupo México, principal grupo minero del país y accionista mayoritario del Grupo Ferroviario Mexicano, concesionario del Ferrocarril del Pacífico Norte. ALSUR y SERANOR, por su ubicación y por el enfoque de los grupos privados que las adquirieron, estarán más orientadas a las importaciones que al mercado nacional.
En el caso de ACO, su importancia radica en que está situada en las principales zonas de producción de maíz, frijol, sorgo y trigo del país y que su influencia comprende los principales mercados de consumo: Valle de México, Bajío, Guadalajara y Monterrey.
En este sentido, ACO es la que por su ubicación tiene una mayor vocación hacia el mercado nacional (productores, procesadores y consumidores nacionales).
El avance logrado por las empresas comercializadoras campesinas (ECCs) asociadas en la ANEC al ir controlando la oferta local y regional a través de su infraestructura de acopio e ir construyendo instancias integradoras de mayor alcance (regional, estatal) requería buscar una vinculación con una entidad de alcance nacional; necesitaba buscar complementar su integración y no quedarse marginado y desvinculado de la reestructuración de los mercados y de los procesos comerciales en su fases de concentración y distribución. Asimismo, requería intentar acceder a servicios actualmente inexistentes o insuficientes tales como: almacenamiento de depósito, habilitación, financiamiento a la comercialización y a la producción, logística y servicios de comercialización especializados y de mayor alcance.
En síntesis: frente a la privatización de ACO la alternativa era la marginación o una participación que intentará complementar la estrategia de desarrollo comercial en el ámbito local y regional de las organizaciones de pequeños y medianos productores asociados en ANEC. Obviamente la decisión de ANEC fue la segunda. Y como no era factible participar solos en la licitación, se planteó la necesidad de construir alianzas con grupos privados y otros interesados.
A continuación se presenta el proceso seguido por ANEC en torno a la privatización de ACO.
Primera etapa: promoción y constitución de SIACOMEX.- A efecto de poder participar en la privatización de ACO, con las organizaciones comercializadoras campesinas asociadas en ANEC así como uniones de crédito y organizaciones regionales de la Asociación Mexicana de Uniones de Crédito del Sector Social (AMUCSS) y la UNORCA, respectivamente, se promovió y constituyó en diciembre de 1997 una sociedad anónima denominada Servicios Integrales de Almacenamiento y Comercialización de México, S.A. de C.V. (SIACOMEX).
Segunda etapa: promoción y constitución de alianzas.- ANEC-SIACOMEX se dieron a la tarea de buscar un grupo privado interesado en aliarse para la licitación de ACO. Se encontró a MINSA, segundo grupo industrial en la producción de harina de maíz en México, con quien las ECCs habían tenido relaciones comerciales aceptables en los dos últimos años. MINSA por su parte ya tenía un compromiso de asociación con una organización económica de la CNC, la central campesina oficial, por lo que se constituyó la alianza con las tres partes: ANEC-SIACOMEX/MINSA/CNC. A sugerencia de ANEC, se visitó y convenció a la Farmers Commodities Corporation (FCC) -entidad especializada en la comercialización de futuros y físicos propiedad de más de 600 cooperativas agrícolas norteamericanas- a participar como socios tecnológicos. La participación accionaria acordada quedó como sigue: MINSA: 80%, CNC: 10% y ANEC-SIACOMEX: 10%. Con la participación de estas dos últimas entidades se completaba el 20% de capital en manos de productores que como mínimo establecían las bases de la licitación para otorgar una ventaja al grupo inversionista en caso de un empate técnico con otra postura de compra. Esta es la razón por la que el compromiso de ANEC-SIACOMEX fue de 10% como mínimo y no más, por la limitación de las ECCs para aportar más capital.
Tercera etapa: evaluación de ACO y formulación de la oferta técnica y económica.- Una vez que el grupo obtuvo su registro legal para participar en la licitación de ACO, el grupo se dio a la tarea de realizar una evaluación económica, financiera, legal, operativa, comercial, laboral, fiscal, etc. de la empresa a licitar, a efecto de determinar, por un lado, la propuesta de plan de negocios (oferta técnica), y por otro, el monto económico a ofrecer (oferta económica). En esta etapa, se incluyeron los puntos de vista de ANEC, sobre todo en la formulación del plan de negocios: que debía hacer ACO en el futuro para servir y complementar a las ECCs. En este punto destacan los siguientes acuerdos: a) considerar a las ECCs como aliados estratégicos y clientes prioritarios; b) llevar ACO de simple almacenadora a una empresa de servicios integrales a la comercialización: habilitamiento, logística, financiamiento a la producción y a la comercialización y comercialización propiamente dicha; c) además de participar ANEC-SIACOMEX en el Consejo de Administración de ACO, debían establecerse consejos consultivos regionales en cada gerencia regional de la nueva ACO con la participación de las ECCs de dicha región a efecto de concertar y evaluar los programas operativos de ACO en función de las necesidades e iniciativas de las organizaciones de productores. En cuanto a la oferta económica, se determinó ofrecer un precio justo y económicamente redituable, aun a riesgo de perder la licitación.
Cuarta etapa: promoción de aportación de capital de las ECCs y búsqueda de fuentes de financiamiento.- ¿Cómo pensaba ANEC-SIACOMEX aportar su parte de capital en caso de que el grupo ganara la licitación de ACO?. El 10% representaba una gran cantidad de dinero-alrededor de 5 milliones de dólares- que de ninguna manera las ECCs podrían aportar en el corto plazo. Sin embargo, estaba claro que se tenía que hacer el máximo esfuerzo posible a partir de las aportaciones de las ECCs y sobre esta base, buscar fuentes de financiamiento complementarias a largo plazo. En este sentido, ANEC negoció y obtuvo el acuerdo de un fondo de financiamiento de capital de riesgo del gobierno federal -el Fondo de Capitalización e Inversiones para el Sector Agropecuario -FOCIR- de aportar el 7.5% del capital correspondiente a ANEC-SIACOMEX en un esquema de recompra a 7 años en condiciones preferenciales. Con este acuerdo, únicamente quedaba a ANEC-SIACOMEX, aportar en el corto plazo el 2.5% de nuestra aportación, es decir, aproximadamente 1.2 milliones de dólares. Para lo cual, se realizaron numerosas asambleas de información y promoción en el ámbito regional, estatal y nacional con las organizaciones asociadas a ANEC-SIACOMEX.
Quinta etapa: presentación de oferta técnica y económica y obtención del fallo favorable.- A lo largo del proceso de la licitación, dos grupos interesados se quedaron en el camino, por lo que el grupo MINSA-SIACOMEX-CNC quedó al final como único postor. Sin embargo, había que competir contra un precio de referencia establecido por el gobierno (no conocido desde luego). Si se ofrecía por abajo de dicho precio, la licitación se declaraba desierta. De conformidad con la evaluación realizada de ACO, la formulación del plan de negocios y la consideración de un conjunto de factores económicos, políticos, etc., se acordó presentar una oferta económica por el 76% del valor en libros de ACO junto un plan de negocios que incluía de manera destacada la participación de productores, el desarrollo hacia una empresa de servicios integrales a la comercialización vinculada al mercado interno y un plan de inversiones para la modernización de ACO en los próximos tres años. Dicho porcentaje ofrecido equivalía a $386.2 millones de pesos, es decir, 40 millones de dólares al tipo de cambio de julio de 1998, aproximadamente. El gobierno federal, a través del gabinete económico y de la CID aprobó la oferta técnica y económica presentada, lo cual representó un éxito en muchos sentidos. En el terreno social, se trataba de la primera privatización incluyente de empresas estatales vinculadas a la comercialización de granos, con productores. En el aspecto estratégico, la participación de ANEC en ACO permitiría tener una vinculación con una empresa de alcance nacional y una cobertura de servicios complementarios a las capacidades y necesidades de las ECCs. En el terreno económico, se compró ACO a 76% de su valor en libros en comparación con la compra que hizo ICA de ALSUR al 170% de su valor en libros. En el terreno político, colocaba a la ANEC como una organización de pequeños productores capaces de construir alianzas, movilizar sus fuerzas propias y de otros aliados, generar corrientes de opinión favorables en el Legislativo, en el Ejecutivo y en los medios, y colocaba la ANEC con una participación al mismo nivel de la organización campesina oficial con 60 años de existencia y con todo el apoyo gubernamental.
Sexta etapa: aportación de capital, firma del contrato de compraventa y recepción de ACO.-El 29 de julio pasado se aportó el capital correspondiente a ANEC-SIACOMEX de la siguiente forma:
| Aportaciones de ECCs: | ||
| $4.8 millones de pesos (1.25%) | ||
| Crédito-puente a seis meses: de pesos (1.25%) | $4.8 millones | |
| Aportaciones de capital de riesgo de FOCIR: (7.5%) | $29.0 millones de pesos | |
| Total: | ||
| $38.6 millones de pesos (10%) | ||
Con esta cantidad más las aportadas por MINSA (308.9 millones de pesos) y CNC ($9.6 millones de pesos, todo con crédito, cero aportación de socios), se pagó el pasado 29 de julio a la Tesorería de la Federación la totalidad de la cantidad ofertada por ACO, es decir, $386.2 millones. En ese mismo momento se firmó el contrato de compraventa y se entregó el paquete accionario (100%) de ACO a los nuevos dueños.
Séptima etapa: toma del control de la nueva ACO e inició de la implantación del plan de negocios acordado.- En marcha a partir del 29 de julio de 1998.
CONCLUSIONES
La privatización de ANDSA y la extinción de BORUCONSA representa la etapa final del proceso de desmantelamiento de las políticas gubernamentales de regulación de los mercados agrícolas, de apoyo a la estabilización de los precios e ingresos de los productores y de abasto alimentario a la población de escasos recursos. Dicho proceso inició en 1988 con la desaparición de la mayor parte de los precios de garantía, se profundizó durante la administración salinista (1988–1994) con la privatización de diversas filiales de CONASUPO y la resectorización de Diconsa y Liconsa y concluyó en 1998 bajo la administración zedillista con la supresión del subsidio generalizado a la tortilla y la desincorporación de ANDSA y BORUCONSA.
El desmantelamiento de dichas políticas y la desaparición de su principal institución e instrumento -el Sistema CONASUPO-, obedeció más a la lógica del reordenamiento de los mercados financieros y agrícolas internacionales, que a las necesidades económicas y sociales del país en el marco de un proyecto de nación a largo plazo.
Se desmanteló el Sistema CONASUPO y no se creó una nueva arquitectura institucional, económica y social para sustituir sus funciones en una economía global, altamente excluyente, concentradora, inequitativa, incierta y volátil. Es poco probable que el grado de ineficacia, irresponsabilidad e ingenuidad para destruir políticas e instituciones de importancia estratégica para el presente y futura de una nación, como fue el caso de CONASUPO, se haya observado en otro sector de la economía del país e incluso, de otros países.
Con la desaparición de CONASUPO y la desincorporación de ANDSA y BORUCONSA, el Estado renuncia a su rectoría y responsabilidad en materia de seguridad alimentaria y traslada al mercado la función de garante principal de la seguridad alimentaria de los mexicanos.
Es absolutamente ingenuo e irresponsable pretender que un mercado “libre”, sin ningún contrapeso del Estado, podrá garantizar la seguridad alimentaria de todos los mexicanos, cuando los hechos muestran todo lo contrario. Los mercados agroalimentarios internacionales están crecientemente dominados por unas cuantas corporaciones multinacionales, que limitan la libre competencia, especulan sistemáticamente sin ninguna regulación ni contrapeso de los gobiernos, conspiran contra las agriculturas nacionales, influyen y dominan los organismos multilaterales (OMC, Codex Alimentario, OCDE, TLC, etc.), imponen modelos de producción agrícola tipo revolución verde de nueva generación y de consumo agroalimentario tipo “american way of life” y se apropian y patentan la biodiversidad del planeta. Para ilustrar lo anterior, baste señalar el anuncio reciente14 de la adquisición de Continental Grain Co. por su principal rival: Cargill; es decir, la corporación agrocomercial número uno de los Estados Unidos compra a la número dos, en una operación que ascenderá a 300 millones de dólares. Cargill es una de las mayores empresas privadas norteamericanas y la más grande relacionada con el procesamiento, almacenamiento, transportación y comercialización de granos, con ingresos anuales de 51 mil 400 millones de dólares, equivalentes al gasto programable del gobierno federal mexicano en 1998 y con una participación del 6, 10 y 20 por ciento en el control del almacenamiento comercial, del manejo de las cosechas y de las exportaciones agroalimentarias de los Estados Unidos, respectivamente. Con la adquisición de Continental Grain, Cargill podrá controlar entre el 40 y el 45 por ciento de las exportaciones agrícolas por el Golfo de México15.
Adicionalmente a la imperfección de los mercados agrícolas internacionales derivados de la concentración cuasimonopólica de las corporaciones agroalimentarias, dichos mercados experimentan una volatilidad nunca antes vista, con características más estructurales que coyunturales, determinada por tres factores principales: a) la volatilidad de los mercados financieros globales, con sus negativos efectos sobre ritmos de crecimiento, tipos de cambio, tasas de interés, disponibilidad de créditos, inversión extranjera, etc.; b) la volatilidad provocada en la producción y en los inventarios debido al desmantelamiento de las políticas de estabilización de los precios y a la desaparición de los programas de administración de la oferta, siguiendo los dictados de la OCDE, la OMC, TLC, etc.; y, c) la volatilidad en la producción agroalimentaria debido a los efectos del cambio climático mundial. Frente a esta nueva realidad en el funcionamiento de los mercados, políticas de liberalización total, de privatización excluyente y de supresión de la regulación y contrapeso del Estado en el sector agroalimentario nacional, no pueden considerarse más que ingenuas, irresponsables y suicidas.
La privatización de ANDSA y la desincorporación de BORUCONSA se llevó a cabo en el marco de una lógica meramente ideológica, presupuestal y de lucha interburocrática. No obedeció a una política de desarrollo comercial de largo plazo ni a una estrategia de construcción de una nueva arquitectura institucional, comercial y social. El gobierno federal fue incapaz de llevar a cabo una estrategia unificada, coherente, consistente, incluyente y participativa con relación a la privatización del sistema de acopio y almacenamiento de granos básicos. La SHCP se guió por criterios meramente monetaristas e ideológicos con respecto a la privatización de ANDSA, salvo en el caso de ACO, en la que en forma modesta se pudo influir para incorporar a organizaciones de productores así como una perspectiva de integración de cadenas agroalimentarias ligadas al mercado interno. En el caso de BORUCONSA, se desperdició en forma irresponsable y patética una invaluable oportunidad para propiciar el desarrollo comercial de los pequeños productores de granos básicos, en aras de los intereses de camarillas políticas y burocráticas tanto en BORUCONSA y CONASUPO como en la misma SAGAR y en los gobiernos de los estados. Es posible que se pudiera rescatar y reorientar el proceso en 1999, si se contara con la voluntad política de la Cámara de Diputados y la propia SAGAR.
Las crisis financieras recurrentes y la volatilidad permanente de los mercados agrícolas de la segunda mitad de la década de los noventa, plantean la necesidad y la posibilidad de reorientar las políticas neoliberales en la agricultura -así como en otros sectores-, de cara al nuevo milenio. Conocer cómo y por qué fue posible el desmantelamiento de los sistemas gubernamentales de regulación de los mercados, de apoyo a los productores agrícolas y de seguridad alimentaria de los mexicanos, puede ayudar a revalorar, reformar y reforzar la intervención del gobierno, agentes productivos y sociedad en la construcción de una nueva arquitectura institucional que responda a objetivos de soberanía alimentaria, desarrollo productivo de la agricultura campesina, fortalecimiento del mercado interno tanto como el impulso a las agroexportaciones, impulso al empleo rural, sustentabilidad de los recursos naturales y reconocimiento de los derechos de los pueblos indígenas en el marco de un proyecto de largo plazo para la agricultura mexicana del nuevo milenio.
14 The New York Times; Cargill Buys Rival's Grain Activity (AP); 10 de noviembre de 1998.
PROPUESTAS
Suspensión por tres años del TLC y aplicación de medidas de emergencia para el sector agropecuario.
Es imperativa la suspensión temporal de la apertura comercial acordada en el TLC para el sector agroalimentario, en tanto se recuperan o restituyen los niveles de inversiones y apoyos necesarios para asegurar una transición exitosa para el sector agropeçuario en el proceso de apertura. Esas inversiones y apoyos son un compromiso del gobierno federal, mismos que fueron adquiridos con los sectores productivos y sociales del campo al negociar y aprobarse el TLC. Las condiciones actuales de las finanzas públicas (sobre todo por las distorsiones en materia de ingresos petroleros y los apoyos al Fobaproa) y la economía mundial (desaceleración, incertidumbre financiera y crisis recurrentes), hacen imposible que se cumplan dichos compromisos en 1999 y, seguramente, en los años subsiguientes. En este sentido, baste señalar que en 1982 se destinaba el 12 por ciento del gasto programable al desarrollo agropecuario mientras que para 1999 el Ejecutivo Federal pretende asignarle únicamente el 4 por ciento. Por tanto, mientras no se restablezcan las condiciones para que se hagan efectivos los apoyos comprometidos, demandamos suspención de la apertura durante tres años. Está en el interés nacional y existen bases legales para ello. Consecuentemente, deben aplicarse medidas de emergencia, invocando el capítulo XIX del GATT, el Acuerdo en materia de salvaguardas de la OMC firmado en Marrakech en 1994 así como el capítulo VII del TLC sobre emergencias. En este sentido, debe iniciarse un proceso de aplicación de medidas de emergencia consistentes en el congelamiento del ritmo de desgravación e, incluso, el regreso a niveles anteriores a 1994, según el caso. El escollo de las restricciones del TLC contenidas en el capítulo aludido, puede superarse solicitando la dispensa de dichas condiciones por las contrapartes del TLC; esto abriría un proceso de negociaciones con nuestros socios de Norteamérica. Una vez que se restituyan las condiciones que permitan cumplir lo comprometido con el sector agropecuario, se reanudaría el proceso de apertura establecido, con los ajustes pertinentes.
CONASUPO O NO CONASUPO: ÉSTA NO ES LA CUESTIÓN.
El desafío es cómo construir una nueva arquitectura institucional para el ordenamiento de los mercados agropecuarios y la seguridad alimentaria nacional.
Transitar hacia una nueva arquitectura institucional.
Necesitamos comprometernos todos, en el marco de un compromiso del Estado--sociedad, en la reformulación de un nuevo pacto social, en la transición hacia una nueva arquitectura institucional para el ordenamiento de los mercados agropecuarios así como para el impulso y garantía de la seguridad alimentaria de los mexicanos de hoy y los de mañana.
1999 puede y debe ser el año de la transición. A 5 años del TLC, a 4 años de la actual administración federal, a 16 años de la nueva política económica orientada hacia los mercados externos.
La nueva arquitectura institucional por construir: tarea de todos.
La realidad de los mercados exige una complejidad y articulación de numerosas tareas, instrumentos, agentes y mecanismos, que hoy por hoy, se encuentran extremadamente dispersos e inconexos en una multiplicidad de secretarías de estados y organismos. Muchos de ellos no existen ahora o están incipientemente desarrollados.
Construir una nueva arquitectura institucional no es una tarea exclusiva del gobierno federal ni mucho menos de una secretaría de estado. Supone un esfuerzo interinstitucional (gobierno federal), intergubernamental (tres niveles de gobierno), intersectorial (los diversos y plurales sectores productivos y sociales involucrados). También supone una participación activa y corresponsable de los poderes legislativos federal y locales.
Para avanzar en la construcción de dicha nueva institucionalidad, proponemos la creación de un Consejo Nacional para el Ordenamiento de los Mercados Agroalimentarios, coordinado por la SAGAR, con sus correspondientes Consejos Estatales.
Dicho Consejo Nacional no constituiría en sí mismo el nuevo sistema institucional; sería parte del eje, la base, la masa crítica, para promover, cuidar y garantizar la construcción de las nuevas instituciones e instrumentos requeridos por la nueva realidad de los mercados agroalimentarios.
Cuando hablamos de instituciones incluimos instituciones gubernamentales, sociales, privadas, mixtas, etc. Estamos hablando de un nuevo sistema de instituciones, de mecanismos de relaciones, de agentes, etc.
El Consejo Nacional podría ser creado por decreto presidencial o por un mandato de ley.
El Consejo Nacional tendría como misión: planear, coordinar, concertar, dar seguimiento y evaluar la aplicación de las políticas, programas e instrumentos en dos aspectos principales: ordenamiento de los mercados agropecuarios y seguridad alimentaria nacional.
En el Consejo Nacional participarían, entre las principales instituciones del Ejecutivo Federal, las siguientes: SAGAR, SECOFI, SHCP y SEDESOL. Participarían representantes de los diversos sectores participantes en las principales cadenas agroalimentarias, etc.
El Consejo Nacional tendría bajo su responsabilidad los siguientes aspectos:
Regulación de importaciones y exportaciones agroalimentarias.
Financiamiento a la comercialización a tasas competitivas.
Desarrollo del crédito prendario y la universalización de la validez de los certificados de depósito.
Canalización de apoyos a la comercialización.
Administración de riesgos de mercado.
Establecimiento de reglas nacionales de comercio y de la(s) instituciones y mecanismos para su observancia y establecimiento de penas (“enforcement”).
Establecimiento de normas de calidad y de la(s) instituciones y mecanismos para la inspección y certificación de normas de calidad.
Fomento a la formación de nuevos agentes comerciales del sector social (principalmente) y del sector privado.
Promoción de articulación, productividad y competitividad de las cadenas agroalimentarias nacionales.
Modernización de la infraestructura de almacenamiento y de transporte.
Información de mercados, como bien público.
Formación de recursos humanos.
Monitoreo de las condiciones de producción, consumo, reservas y eventos críticos relacionados con la seguridad alimentaria nacional y el ordenamiento de los mercados agropecuarios (servicio nacional de inteligencia de mercados).
Investigación y desarrollo de estrategias de ordenamiento de los mercados agropecuarios en el ámbito nacional, estatal y regional.
Planeación operativa anual, por ciclo, por producto, por región.
Establecimiento de planes de contingencia.
Estudios prospectivos.
Ing. Conrado Sepúlveda Briones 16
Presidente del Consejo de Administración de la Empresa Integradora
Servicios Agropecuarios Nacionales S.A. de C.V.
ANTECEDENTES
La Asociación Nacional de Distribuidores de Fertilizantes e Insumos Agropecuarios del Sector Social A.C. se constituyó con 84 organizaciones campesinas con el objeto de compactar la demanda de los fertilizantes en el ámbito local y regional en 21 estados de la república, ante la industria de los fertilizantes, con la finalidad de regular los precios en el mercado y contar con empresas campesinas que eslabonen una parte de la cadena de producción agropecuaria: insumos -producción primaria- comercialización de productos agropecuarios, y hacer más rentable la actividad agrícola.
Con este espíritu el sector social viene participando en el negocio de los fertilizantes desde 1988, antes de la desincorporación de Fertimex, con la modalidad comercial que se acordó en esa época, y que fue la colocación de inventarios a consignación para que las organizaciones vendieran el fertilizante directamente al productor.
PANORAMA DEL SECTOR SOCIAL DESPUES DE LA DESINCORPORACION DE FERTIMEX
En aquel momento el sector social colocaba alrededor del 40% del fertilizante producido en el ámbito nacional. El 60% restante lo distribuía el Sector Privado y el propio Fertimex.
En 1992 Fertimex se desincorpora y la infraestructura se asigna a 192 Centros de distribución Primaria (C.D.P), De los cuales 65 correspondían al Sector Social
A partir de esa fecha se constituye la ANDFIASS con 45 de esos Centros Distribución del Sector Social y 39 organizaciones más, con el siguiente panorama:
Se veía la distribución del fertilizante como una manera de bajar costos de producción.
Se obtenía un margen reducido en la distribución de insumos (se comercializaba casi al costo).
Se distorsionaba el precio de los fertilizantes en el mercado.
No se contaba con capital suficiente para compras en volumen al contado
Los créditos con los que se operaba tenían altas tasas de interés
Se otorgaban créditos de fertilizantes a la cosecha, sin pedir garantías y en pocos casos se recuperaban
Falta de asistencia técnica y capacitación a productores, técnicos y personal administrativo.
Las organizaciones no contaban con figuras jurídicas adecuadas para la comercialización.
No había coordinación regional para la compactación de demandas
No se tenía acceso a precios preferenciales, al contrario, se nos daban precios altos para no distorsionar el mercado.
Las antiguas organizaciones económicas del sector social (Uniones de Ejidos) se fueron desgastando. No contaban con personal capacitado, endeudamiento global, mala administración, carteras vencidas.
Baja rentabilidad de la actividad agrícola (parcelas pequeñas, altos costos de producción, bajo nivel tecnológico, baja productividad, deterioro de los suelos).
Por otra parte el sector privado: Industriales, distribuidores, empresas nacionales y extranjeras dado que éstas cuentan con:
Mayor capital
Mejor servicio
Mayor agresividad mercadotecnica
Alianzas entre industriales y distribuidores nacionales y extranjeros
Acceso a financiamiento nacional e internacional
Posibilidades para importar o exportar producto según el comportamiento del mercado nacional e internacional
Ante este panorama, el Sector Social ha ido cediendo terreno ante el sector privado.
ESTRATEGIA DE LA ANDFIASS
Objetivos.
Compactar la demanda de los fertilizantes en el ámbito local ante la industria de los fertilizantes.
Regular los precios en el mercado.
Desarrollar empresas campesinas.
Integrar la cadena de producción agropecuaria: insumos-producción primaria-comercialización de productos agropecuarios.
Hacer más rentable la actividad agrícola.
Ante este escenario la ANDFIASS ha procurado apuntalar a las organizaciones que aún persisten en esta línea con:
A. Impulso a la constitución de empresas comercializadoras de fertilizante y productos agropecuarios.
Con la finalidad de contar con la figura jurídica adecuada para la actividad comercial.
Optimizar costos de operación.
Utilizar la infraestructura de almacenamiento ya existente, y hacer alianzas estratégicas con los fabricantes obteniendo mejores precios e inventariando la red de distribución del sector social con fertilizantes. (fabricación permanente, venta cíclica).
B. Capacitación empresarial y agronómica.
Capacitación empresarial.
Con el objetivo de desarrollar y fortalecer las habilidades empresariales de directivos, personal administrativo y operativo de las empresas comercializadoras de insumos, a través de la capacitación, asistencia técnica y asesoría especializada.
Capacitación agronómica.
Realización de análisis de suelo y recomendaciones para la optimización de la práctica de la fertilización (dosis adecuadas según suelo y requerimientos del cultivo, fechas y forma de aplicación).
Capacitación en nutrición vegetal y el uso adecuado de fertilizantes inorgánicos, orgánicos y/o mejoradores de suelo.
C. Apoyo en gestión financiera (Foga 10 y gestión de capital de riesgo).
Gestión financiera.
Se cuenta con un fideicomiso, que tiene como objetivo ser un instrumento de apoyo financiero para realizar operaciones comerciales e implementar proyectos productivos. Otorga recursos en las siguientes modalidades: Garantías complementarias; Apoyos directos; créditos a sus asociados.
Gestión para obtener capital de riesgo.
Gestión y asesoría ante instituciones para obtener recursos para la adquisición y comercialización de insumos agropecuarios.
D. Fertilización alternativa.
Impulso y capacitación sobre el uso de zeolitas, composta y humus de lombriz como fertilizantes y mejoradores de suelo que no deterioran el ambiente, y que utilizándolos adecuadamente pueden elevar la productividad de los cultivos.
CONSIDERACIONES
Sin embargo ante la agresividad de los agentes del mercado, la sólida alianza entre industriales y distribuidores privados, la baja rentabilidad de nuestra agricultura y el deterioro de las antiguas organizaciones; el futuro de este negocio en manos de las organizaciones sociales, nos exige:
Eficientar y hacer rentable la actividad agrícola, buscando nuevas alternativas de producción.
Impulsar paquetes tecnológicos que no deterioren el ambiente y que permitan mayor productividad.
Resolver la falta de crédito para los productores
Mejorar los sistemas de comercialización de los productos agrícolas
Diversificar las actividades comerciales. (Comercialización de Semillas, plaguicidas, maquinaria y otros)
Ligar la comercialización de los insumos con la comercialización de granos básicos.
Establecer alianzas estratégicas con otros agentes relacionados con el sector rural, para mejorar los servicios que se ofrecen adicionales a la comercialización. (parafinancieras, fleteras, instituciones de educación e investigación, despachos de asistencia técnica, laboratorios de suelo, etc.).
Accesos a los programas de reembolso de asistencia técnica (FIRA).
Desarrollar el mercado y la producción de insumos y productos agrícolas orgánicos.
Regularización de los activos para que puedan ser utilizados como garantía.
Promover los FINCA
Promover fondos de aseguramiento
Impulsar que las organizaciones participen en la producción de semillas
Tener acceso a la asistencia técnica para el desarrollo de organizaciones de productores.
