Capítulo V
MANEJO DEL PLAN DE ESTUDIOS

Primera parte
EJECUCIÓN DEL PLAN DE ESTUDIOS

Segunda parte
ENFOQUES PARTICIPATIVOS PARA FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL

CAPITULO V: MANEJO DEL PLAN DE ESTUDIOS

Primera parte
EJECUCIÓN DEL PLAN DE ESTUDIOS

Hasta ahora la guía ha tratado una serie de temas claves para la planificación y evaluación del plan de estudios. En este capítulo, procederemos a examinar la manera en que se puede ejecutar el plan elaborado, así como las implicaciones que tiene este manejo.

Esta parte del capítulo tratará los siguientes temas:

• el plan de estudios que cambia
• los problemas que conlleva la ejecución de cambios; y
• el desarrollo institucional dirigido a partir del plan de estudios

El plan de estudios que cambia

Muchos elaboradores han experimentado dificultades cuando ponen en marcha la fase de ejecución de su plan de estudios.

Algunas de las causas que afectan la fase de ejecución del plan figuran a continuación:

• las metas y objetivos, son muy ambiciosas y poco realistas;
• el plan de estudios produjo de alguna manera, un sistema dual en el cual las materias vocacionales se consideran como una alternativa inferior a las materias más académicas;
• una plafinicación escasa (decisiones equivocadas y/o división secuencial y métodos y materiales inadecuados), uso ineficiente de los recursos;
• falta de participación por parte de los principales actores, lo cual produce a su vez falta de compromiso, motivación y entusiasmo;
• falta de conocimientos, aptitudes y actitudes apropiados por parte de los docentes debido a la falta de capacitación y apoyo adecuado y pertinente;
• limitaciones impuestas al proceso de aprendizaje debido a los exámenes y/o sistemas de calificación; y
• falta de recursos, incluyendo fondos.

El plan de estudios no es un producto estático, este cambia constantemente. Las instituciones educativas no reposan en el vacío; estas se encuentran radicadas en la sociedad y forman parte de ella. Según indica Rowntree (1981) "el docente no puede introducir muchos cambios a título individual, a menos que la institución cambie, y la institución no puede cambiar, a menos de que la sociedad cambie". Este factor es un arma de doble filo. Por un lado, la sociedad cambia constantemente y por lo tanto las instituciones educativas deberán cambiar para adaptarse a ella. Por el otro lado, los cambios que las instituciones educativas desean introducir no tendrán toda la efectividad a menos que el sistema del cual forman parte, también cambie. La sociedad misma puede ser la principal barrera al cambio. A menudo la interrogante es si la educación hace cambiar a la sociedad, O si es la sociedad la que hace cambiar a la educación. No existe una respuesta simple a esta pregunta, pero este tema debería ser tomado en consideración por todos aquellos que trabajan en la elaboración de planes de estudios.

Factores que producen el cambio

Los cambios sociales pueden ser generados por factores políticos o demográficos, o pueden ser producidos por el desarrollo de las prácticas agrícolas y de la tecnología, así como por cambios en el mercado, o por nuevas percepciones sobre la utilización y administración de recursos. Las decisiones políticas hechas a nivel regional y local, así como los planes nacionales de desarrollo y los cambios en las actitudes de la gente, todos ellos, tienen un impacto importante en las relaciones socioeconómicas de las comunidades rurales.

La sociedad rural y las comunidades tendrán que cambiar para hacer frente a los muchos desafíos que se presentan. Estos retos pueden ser considerados de manera positiva, como fuentes de nuevas ventajas para las comunidades implicadas, o pueden ser vistos como una amenaza o un peligro que interfiere en los modelos de conducta y las actitudes existentes. Para adoptar una actitud positiva en lugar de ver en el cambio un peligro, los miembros de las comunidades rurales necesitan aprovechar las nuevas oportunidades y los beneficios que pueden derivar de estos cambios.

En vista de que existe una gran variedad de causas a las cuales se deben los cambios, es útil dividir a los factores que producen cambios en las organizaciones de educación y capacitación en dos grupos distintos, las causas internas y las causas externas.

Dado que hay una amplia gama de factores internos y externos que producen cambios en cada institución o programa, y dado que estos factores también cambian constantemente, el plan de estudios debe cambiar también. Por lo tanto, los elaboradores del plan deben hacer frente a esta realidad del cambio. Será mejor si los elaboradores se enfrentan a ello, contando con el apoyo de los actores.

Características del cambio

El cambio no suele ser bienvenido en la mayoría de las instituciones. Es posible que exista mucho debate y oposición frente al cambio. Sin embargo siempre habrá algunos miembros de la organización que tienen una actitud positiva respecto a las innovaciones y las consideran como un desafío natural y válido.

A continuación figuran una serie de características importantes de cambio, relacionadas con las instituciones educativas:

• las actitudes de los actores;
• la participación o exclusión de los actores en los procesos de toma de decisiones y de ejecución;
• las distintas propuestas, metas y valores de los actores; y
• lo que se llama la 'transparencia' del proceso de cambio-la apertura de los que toman las decisiones al proporcionar una justificación a sus decisiones y la facilidad con la que estas son comunicadas a los otros actores.

La educación y capacitación pueden jugar un papel vital en un proceso que contribuya a enfrentar los cambios. Es importante tenerlo en mente. La educación y la capacitación no pueden hacer frente a los factores cuyas respuestas se encuentran más en el escenario político, que en cualquier otro lado. Por ejemplo, es fácil sobreestimar el papel que la educación y la capacitación juegan frente al desempleo o subempleo, o al crecimiento de la población. Pero a la hora de emprender la capacitación de los recursos humanos en las comunidades rurales, las percepciones a partir de enfoques diversificados sobre sus problemas, pueden mejorar de manera significativa su situación. A través de la educación y capacitación, estos pueden darse cuenta de que lo que saben es valioso y que esto pueden contribuir sobremanera a su propio desarrollo.

A medida que el contexto cambia y las necesidades de los miembros de la comunidad se alteran, la educación y la capacitación necesitan desarrollarse para mantenerse al paso con los cambios. Los que proporcionen la educación y la capacitación deberán ser dinámicos y responder al proceso de cambio, dado que ellos mismos son parte integrante de este. Las instituciones que proporcionan la educación y la capacitación no sólo tendrán que identificar y responder a los cambios que ya han tenido lugar, sino crear planes estratégicos que les permitan anticipar los cambios. El desarrollo de un nuevo plan de estudios o la adaptación de uno ya existente, debería ser considerado como parte de la continua necesidad que tienen las instituciones educativas y de capacitación, de cambiar y enfrentar nuevos desafíos.

A fin de lograr la continua adaptación o innovación, en primer lugar es necesario desarrollar las estructuras y procedimientos institucionales y luego desarrollar los recursos humanos, los docentes y capacitadores, así como otras personas que trabajan para la institución. Finalmente, cualquier organización o institución es tan buena como quien trabaja para ella. Por lo tanto, la administración de los cambios constituye una actividad fundamental de toda organización educativa o de aprendizaje.

Manejando los cambios

Las características arriba descritas pueden ser manejadas a través de la adopción de estrategias de cambio en el plan de estudios. Las estrategias pueden ser varias.

La estrategia más simple puede no resultar, y producir más problemas de los que debería resolver. La moral del personal puede disminuir debido a la incertidumbre y al miedo. La pérdida de asistencia de los alumnos o las sobrecargas de trabajo; nuevas demandas de criterios cualitativos; la restructuración y las molestias que esto produce; así como una falta de comunicación entre el personal docente y el equipo de gestión, son fuente de discordia. Además, la falta de acceso a la información; la falta de pertinencia del plan de estudios respecto a las necesidades de los estudiantes; las escasas perspectivas del personal para hacer carrera; o un agotamiento generalizado, derivado de una larga y prolongada secuencia de cambios, son factores que pueden producir conflictos entre los miembros deuna institución, creando barreras al manejo exitoso de los cambios que se presenten.

Las estrategias más eficaces están relacionadas con la planificación de cambios en el plan de estudios. Bradley (1991) indica que existen dos modelos principales que las instituciones educativas pueden aplicar. Asimismo, agrega que puede ser útil tomar en cuenta estas estrategias en el caso de la introducción de un nuevo plan de estudios.

• El primero de ellos es lo que Bradley denomina el modelo "camino de Damasco".Este consiste en una reacción drástica que una institución tiene frente a los cambios impuestos desde afuera. A medida que las experiencias de aprendizaje ofrecidas por la institución, son percibidas cada vez más como no pertinentes a las necesidades que cambian, la institución llega a un punto tal que se ve forzada a reaccionar para poder sobrevivir.
• El segundo modelo adopta políticas para un mejoramiento continuo. Este es un proceso activo a través del cual se van dando pequeños pasos, acompañados de una supervisión y evaluación del progreso efectuado, para determinar la acción requerida. Este proceso necesitará una planificación estratégica sistemática y una cuidadosa asignación de recursos y personal administrativo. Por supuesto, la utilización de este modelo es la manera más recomendable de proceder.

El proceso que la mayoría de las instituciones educativas emprende es probablemente una mezcla de ambos enfoques. A veces la institución estará llamada a reaccionar rápidamente a alguna sanción proveniente del exterior, (cortes de fondos impuestos por el gobierno, o por una repentina disminución de los alumnos, por ejemplo). Pero si la institución introduce constantemente los cambios que ha planificado cuidadosamente a fin de mantenerse en la delantera, esta logrará enfrentar mejor los desafíos que se presenten repentinamente y podrá responder mejor y de manera más inmediata, que si se rehusara a cambiar, tratando de mantener su mandato anterior, resistiéndose a la corriente de cambios contemporáneos hasta que se le fuerce a tomar algunas medidas.

Al introducir un nuevo plan de estudios será fundamental que la institución decida si esta novedad debe ser vista como un nuevo paso, entre los muchos que hay que dar, para lograr que la organización en su totalidad sea más eficaz, o si deba ser considerada como una reacción aislada frente a las crecientes demandas externas. Esta guía considera que la introducción de un nuevo plan de estudios debería ser considerado como una parte ya planificada del programa y no como una reacción de pánico frente a una presión externa. Las organizaciones, al igual que la sociedad, deberían cambiar y crecer constantemente.

Una vez que esto haya sido determinado, la institución puede examinar otros aspectos muy detallados, pero de igual importancia, tales como la colocación del nuevo curso en todo el programa institucional, el lugar de la dirección, la asignación de recursos, las necesidades administrativas dl nuevo programa, el desarrollo de canales de comunicación adecuados, la creación de espacios para la continua revisión del plan de estudios, así como para la inserción de planes de contingencia, en previsión de problemas (los riesgos supuestos en que puede incurrir el nuevo plan de estudios necesitarán ser tomado en cuenta). En otras palabras, antes de ejecutar cualquier plan de estudios, es necesario que todas las partes institucionales (los actores internos) hagan una revisión estratégica completa para ver qué representan los cambios tales como la programación de un plan de estudios, en el desarrollo de sus actividades. Esta revisión debe ser llevada a cabo por un equipo que incluya al personal de la gerencia, así como el personal secretarial, docente y administrativo; dado que también ellos son actores en este proceso. Es importante que todos estos participantes compartan la toma de decisiones acerca del nuevo programa, a fin de que lo apoyen con entusiasmo.

Problemas al introducir los cambios

Los problemas que derivan de la introducción de cambios en el plan de estudios, se pueden dividir en dos grupos de factores principales: los factores concernientes a las actitudes y a los recursos.

Los factores relativos a las actitudes

Mucha gente se niega a aceptar los cambios en la educación. Estos incluyen a muchos docentes, padres de familia, patronos, miembros de los ministerios y por su puesto, a los estudiantes. Algunos de estos actores no siempre se mostrarán entusiastas respecto a los cambios que se les propone ayuden a realizar.
Según Rowntreee (1981) existen cinco tipos de barreras que impiden la introducción de cambios en la educación:

• la falta de comprensión del docente acerca de la innovación propuesta;
• su falta de habilidades y conocimientos requeridos para ejercer el nuevo papel que se le adjudica;
• la falta de disponibilidad de los materiales didácticos y de aprendizaje necesarios;
• la incompatibilidad entre los arreglos administrativos hechos por la institución y la innovación propuesta; y
• la pérdida de motivación del personal.

Estos problemas pueden superarse ampliamente adoptando una estrategia auténticamente participativa, a través de la inclusión de tantos actores cuanto sea posible en los procesos de toma de decisiones y de ejecución. En vista de que los docentes son los actores clave en el proceso de elaboración del plan de estudios, su participación es un requisito necesario para lograr una ejecución exitosa del nuevo plan de estudios. Estos suelen sentirse más motivados para ejecutar un plan de estudios que contribuyeron a elaborar.

Será necesario contar con mucho apoyo, cuando los cambios comiencen a efectuarse. Esto tendrá un fuerte impacto en las actitudes de la gente que está participando en el proceso. Todos aquellos que estén relacionados con la elaboración y ejecución de planes de estudios -docentes, administradores y consejeros externos- podrán necesitar alguna forma de capacitación en el trabajo que les proporcione las competencias necesarias para ejecutar y evaluar el nuevo plan de estudios. Los grupos de docentes de apoyo local o centros de docentes, pueden ser utilizados para proporcionar una voz propia a estos actores.

Los factores relacionados con los recursos

Muchos problemas surgen a partir de asuntos relacionados con los recursos y la administración. A menudo se verifica una disminución de recursos necesarios para ejecutar de manera efectiva un nuevo plan de estudios, es decir, el personal, los fondos, la tierra, lo locales, el equipo y herramientas, los libros de texto, los materiales didácticos, y sobre todo, el tiempo.

La asignación de recursos adecuados no sólo afectará el proceso de ejecución del nuevo plan de estudios. Esta tendrá una influencia concreta en las actitudes de quienes están más relacionados con él. Esto significa que habrá que convencer tanto a los gerentes como a los administradores y a los docentes, sobre la validez de los cambios propuestos, de manera que entiendan en cuáles áreas se presentan mayores dificultades y proporcionen así su apoyo, tanto desde el punto de vista material, como psicológico.

Tiempo

Uno de los principales riesgos al innovar un plan de estudios consiste en reservar un tiempo insuficiente para que los cambios tengan éxito y sean aceptados. Algunas innovaciones pueden ser el fruto del capricho individual de alguien que trata de 'dejar huella' en el sistema mientras pueda; en general, estas innovaciones son impulsadas y ejecutadas rápidamente. Otros cambios carecen de la programación adecuada para lograr el éxito. Los grandes cambios en materia de educación pueden llevar muchos años antes de que sean asimilados por el sistema. Por lo tanto es importante que quienes estén relacionados con el plan de estudios le den la oportunidad de concluir con éxito. Una vez que la ejecución haya terminado podría ser necesario hacer cambios sucesivos. El ciclo del cambio no termina nunca, pero siempre debería haber una "plataforma de equilibrio" desde donde se puedan lanzar las innovaciones.

Cambios institucionales dirigidos a partir de un plan de estudios

Cuando una institución educativa o de capacitación ejecuta un nuevo plan de estudios, esta cambia a su vez, a medida que el programa se va realizando. Es importante recordar (especialmente si el equipo de elaboración del plan de estudios opera dentro de un ministerio o de una organización de investigación educativa), que un plan de estudios no puede sostenerse por sí mismo. El plan está radicado en el contexto de algún tipo de organización o institución educativa. Por lo tanto cuando se introduce un nuevo plan de estudios no será únicamente el plan que cambiará, sino también la institución.

Miller, Turner e Innis (1986) han descrito algunas de las áreas donde se reflejan los cambios provocados por la introducción de un nuevo plan de estudios. El próximo diagrama ilustra esta situación:

Fig. 12 Desarrollo institucional dirigido a partir de un plan de estudios (Miller, Turner e Innis, 1986)

Será útil examinar todas estas áreas con mayor detalle.

Estructura de la organización

Las organizaciones suelen estar estrucutradas de dos maneras, en forma lineal, a través de departamentos, o en forma de matriz. En ambos casos suele haber tensión entre la estructura institucional en su totalidad, y el conjunto de subunidades del cual se compone. El cambio del plan de estudios puede aumentar estas tensiones. En última instancia, la estructura irá alineándose, adoptando las metas y objetivos institucionales expresados en el plan de estudios revisado.

Tales cambios estructurales llevarán a:

• cambiar los papeles del personal-los gerentes tendrán que explicar estos cambios y evaluar los resultados;
• revisar o desarrollar nuevos procedimientos y mecanismos, por ejemplo, para satisfacer las nuevas expectativas de los organismos fínanciadores o cambiar las políticas de admisión y de mercadeo, así como los recursos de gestión, o la supervisión de la efectividad de la organización para responder a las demandas de nueva clientela, etc.
• trabajar a nivel intersectorial dentro de la institución, lo cual puede significar que el personal tendrá que operar en un contexto que no le es familiar.

Toma de decisiones

Es necesario tomar decisiones, en relación con el nuevo plan de estudios. Tales decisiones serán de índole externa a la institución (en cuyo caso puede resultar difícil que el personal se indentifique con ellas). Estas decisiones podrían haber sido tomadas dentro de la institución o por individuos. Será necesario reflexionar sobre los procesos mediante los cuales se toman y ejecutan las decisiones.

La asignación y gestión de los recursos

Los problemas que afectan esta área pueden ser provocados por un nuevo plan de estudios, o pueden provenir de las prácticas tradicionales que obstaculizan la ejecución del plan de estudios, o ser debidos a la falta de recursos adecuados, o a límites de tiempo. Es probable que sea necesario cambiar la gestión de recursos, a fin de lograr una ejecución efectiva.

Nexos externos

Aunque a menudo se le considera como un asunto de índole interna, un nuevo plan de estudios probablemente provocará cambios-en algunas relaciones entre la institución y el contexto externo. Los nexos que existen con los elaboradores de políticas, la industria, los grupos comerciales, las agencias privadas y voluntarias, los donantes, los futuros patronos de los graduandos de la institución, las ternas examinadoras, etc. podrían verse afectadas. A este propósito, se pueden señalar dos áreas de interés relacionadas con este aspecto: la primera concierne la existencia o menos de un mecanismo adecuado para tratar con estos organismos externos y para mantener al personal informado de tales cambios en estas relaciones; y la segunda se refiere a aquellos que establecen dichas relaciones en nombre de la institución y que tienen la autoridad necesaria y la posición y habilidades para hacerlo eficazmente. Además, un nuevo plan de estudios puede crear una demanda de cambios en la manera en que los estudiantes serán seleccionados y matriculados, y por lo tanto en las relaciones públicas y los mecanismos de mercadeo de la institución.

Aptitudes del personal

Algunos miembros del personal podrían requerir nuevas aptitudes y conocimientos, así como nuevas actitudes. Otros podrían necesitar ejercer aptitudes y conocimientos que hasta ahora no habían podido ejercer. Los cursos a través de los cuales el nuevo plan de estudios es ejecutado requerirán nuevas aptitudes-tal vez, el trabajo de grupo, nuevos enfoques de trabajo para los tutores, nuevas estrategias didácticas y de aprendizaje, nuevos procedimientos de apreciación o nuevas tecnologías. Los gerentes tendrán que analizar mejor las competencias del personal para el cual habrá que desarrollar programas de desarrollo que les ayude a enfrentarse a las nuevas demandas. Algunos miembros del personal podrían ser llamados a realizar tareas que van en contra de su voluntad, o más allá de sus capacidades. La gestión de los recursos humanos podría desgastarse debido a la introducción de un nuevo plan de estudios.

Respuesta a la innovación

Todas las instituciones y organizaciones necesitan desarrollar y hacer frente a los enfoques innovativos, a veces en un breve lapso de tiempo o cuando se encuentran totalmente absorbidos en otras tareas. Por supuesto, estas organizaciones pueden decidir no hacer nada y culpar a las fuerzas externas por su destitución. Pero aquellos que sobrevivirán serán quienes hayan desarrollado una flexibilidad estructural (por ejemplo, nuevos equipos o grupos, tal vez permanentes o temporales; los grupos anteriores podrían haberse disuelto), el liderazgo creativo que incentive la experimentación y en cierta medida el riesgo, así como una gestión del tiempo apropiada.

Estilo de la gestión

Los desafíos que un nuevo plan de estudios representa para la gestión en general, incluye temas como la necesidad de saber si el estilo de gestión existente refleja de manera adecuada las nuevas estrategias didácticas y de aprendizaje; si la institución puede manejar de manera efectiva la aplicación de enfoques participativos a áreas importantes de toma de decisiones como el plan de estudios, que juega un papel fundamental para la institución misma; asímismo será necesario saber si el equipo de gerentes desea apoyar el desarrollo institucional dirigido a través del plan de estudios y si las relaciones dentro de la organización facilitarán los cambios. Los cambios en los modelos de gestión a menudo se llevan a cabo después de haber introducido un nuevo modelo de plan de estudios.

Cultura de la institución

Todos los factores arriba enumerados contribuyen a la cultura y ética que reina en la institución. Esta cultura puede facilitar u obstaculizar los cambios institucionales que derivan a partir de la introducción de un nuevo plan de estudios. La cultura organizativa se verá ciertamente afectada de alguna manera. La pregunta que una institución debería hacerse es si la cultura que reina en su organización es dirigida de manera deliberada o si se le deja a su propio albedrío?

Podría interesarle hacerse las preguntas del apartado de actividades No. 46.

Conclusión

Todo aquel que trabaja en una organización educativa o de capacitación tiene interés en ayudar a que los demás aprendan y enseñen junto con él. Esta función básica de las instituciones de capacitación siempre deberían ser recordadas, de manera que las decisiones relativas a la gestión puedan ser tomadas, y el impacto del proceso de aprendizaje pueda ser predecido, supervisado y evaluado. Esta es la principal responsabilidad de quienes participan en el proceso de elaboración de planes de estudios.

Las instituciones de capacitación necesitan manejar los cambios de manera eficaz. Esto significa que las instituciones en sí son "instituciones de aprendizaje". Estas no son simplemente un conjunto de ladrillos, madera y equipo. El elemento más vital de una institución de capacitación, que le permite funcionar de manera adecuada, en su personal. Este recurso humano también tiene sus necesidades. La manera en que estas se pueden satisfacer, es el tema del próximo capítulo.

Segunda parte
ENFOQUES PARTICIPATIVOS PARA FORTALECER
EL DESARROLLO DEL PERSONAL

Desarrollando y utilizando las aptitudes del personal

Como hemos podido ver, los miembros del personal de una institución son un recurso fundamental. Cada vez más notamos que el desarrollo de una institución y de los miembros de su personal están "relacionados y son interdependientes" (Bradley 1991). Según Holloway (1994), el desarrollo del personal o "desarrollo profesional continuo", es vital para permitir que la institución pueda responder a los cambios: "el personal de los liceos o institutos necesitan que la institución se comprometa a mantener el desarrollo profesional continuo, para mantenerse al paso con los cambios".

Esta referencia al "desarrollo profesional" no significa que las actividades de desarrollo corresponden únicamente al personal docente o administrativo. Según indican Cantor y Roberts (1986) el desarrollo del personal "tiene que ver con el desarrollo profesional y el desarrollo individual del personal ...ya sea que estos estén involucrados en tareas de docencia, gerencia o de los servicios en general".

Esto es particularmente cierto en lo que se refiere al nuevo plan de estudios. Al final, serán los docentes quienes pondrán en práctica el nuevo plan de estudios, mientras que los gerentes de la institución dirigirán el proceso en su conjunto, y los administradores y otro personal serán los facilitadores de las nueva actividad. Todos ellos tendrán que cambiar sus puntos de vista y actitudes. Todos necesitarán expresar ese compromiso, motivación y entusiasmo para que el programa de educación y capacitación tenga éxito.

Finalmente, el desarrollo del personal no sólo es necesario para cumplir con la misión de la institución de educación y capacitación en sí. En general, los patronos tienen la responsabilidad de garantizar el bienestar de todo su personal. No se trata de "desarrollar al personal" por el simple interés de la institución. Más bien una institución debe propiciar y permitir el desarrollo del personal por el interés del personal mismo.

Necesidades de desarrollo profesional continuo

El papel de todos los miembros del personal en una institución educativa, es promover el aprendizaje. El personal de las organizaciones educativas no sólo está allí para cambiar a los demás. Estos forman parte de un proceso de transformación en el cual ellos mismos cambiarán, a fin de que ellos hagan cambiar a los demás.

Las necesidades que el personal tiene de efectuar un desarrollo profesional continuo, deben ser consideradas a la luz de la capacitación previa al trabajo, la cual ya han recibido. Algunos habrán emprendido programas especializados, vocacionales o educativos, otros, cursos de naturaleza más académica en materia de educación. En ambos casos, la capacitación en el trabajo será necesaria para actualizar sus conocimientos y aptitudes, así como proporcionarles más oportunidades, y en última instancia, para crear en ellos la capacidad de llevar a cabo tareas específicas.

Muchos docentes de las instituciones de índole vocacional y de los institutos de capacitación de nivel superior necesitan, en cierta medida, una formación que les ayude a enseñar mejor, porque probablemente nunca tuvieron oportunidad de desarrollar sus conocimientos, comprensión y aptitudes en esta área. Esto es especialmente cierto en el caso de las instituciones de educación y capacitación agrícola. Los docentes y los capacitadores de estas organizaciones tienden a ser especialistas en una sola materia, y a menudo, carecen de formación pedagógica (el estudio de las materias que forman el plan de estudios, los métodos didácticos y de aprendizaje, las aptitudes para comunicar y otros temas afines). La situación cambia cuando se trata de docentes de las escuelas de nivel primario y secundario, en cuyo caso, los maestros si han recibido algún tipo de capacitación previa, en materia de metodologías didácticas y de aprendizaje.

Los docentes que son técnicos especialistas a menudo han sido contratados porque poseen experiencia y aptitudes especiales, lo cual induce a esperar que, a su vez, transmitan esas habilidades a sus estudiantes. No obstante exista una empatía entre estos docentes y sus estudiantes, debido a intereses profesionales comunes, se ha observado que estos suelen utilizar métodos que hacen énfasis en el papel del docente, en lugar de enfoques centrados alrededor del estudiante. Sin embargo, es importante que ellos sepan reconocer las diferencias entre sus estudiantes, así como sus similaridades pues estas diferencias harán necesario aplicar una metodología de aprendizaje activa, así como métodos más didácticos. Los programas de desarrollo para el personal, pueden proporcionar una oportunidad a estos docentes para que logren mejorar su profesionalidad y desarrollen sus aptitudes de especialistas, enseñándoles, al mismo tiempo, nuevos métodos didácticos y nuevas formas para promover el aprendizaje.

Existe una concepción tradicional que ve en las actividades de desarrollo del personal una manera de proveer únicamente cursos de capacitación. El desarrollo del personal puede incluir, tanto cursos internos, como externos de capacitación, pero hay muchas actividades más que contribuirán a "satisfacer las necesidades de los estudiantes interesados, así como a desarrollar su confianza, y proporcionar el apoyo intelectual para su trabajo cotidiano" (Cantor y Roberts, 1986).

Maneras de llevar a cabo el desarrollo del personal

Las necesidades del personal pueden variar de manera considerable, dado que su educación y capacitación previa también varía. Sus estilos personales de aprendizaje serán también distintos. Por lo tanto, es fundamental que los programas de desarrollo del personal abarquen una amplia gama de actividades, adaptadas a las necesidades específicas de cada miembro del personal, (vease Apartado de actividades No. 46)

Existen muchas maneras de contribuir al desarrollo del personal. El siguiente punto clave proporciona una lista de varios ejemplos:

Capacitación en el trabajo

En uno de los estudios de caso en Namibia, se entabló un debate acerca del valor de la capacitación en el trabajo y fuera de él. Tanto las ventajas como las desventajas de ambas formas de capacitación fueron enumeradas por los participantes. Asimismo, se anotaron los desacuerdos de los participantes respecto a los méritos o carencias de cada forma de capacitación. Pero al final, resultó evidente que la gran mayoría de los capacitados preferían la capacitación fuera del trabajo.

Capacitación en el trabajo

La realización de actividades de capacitación y de educación más o menos formal en el trabajo constituye otra forma de lograr el desarrollo del personal. Estos programas pueden ser proporcionados por la institución misma, utilizando su propio personal o personal externo. También puede ser realizado por organismos externos, a menudo de índole académica, que suelen conferir alguna forma de calificación. A veces son cursos estándar que pueden cumplir con las necesidades de parte del personal (por ejemplo: metodologías didácticas y de aprendizaje o tecnologías de información), en otras ocasiones, estos están hechos a la medida de la institución, a fin de cumplir con las necesidades de un grupo de personal determinado. Estos programas suelen ser muy valiosos, especialmente si permiten al personal de una institución conocer al personal de otras instituciones similares.

Existe un tipo de capacitación en el trabajo que suele ser realizada por personal académico y otro personal, el cual es facilitado por el organismo mismo de trabajo, y consiste en organizar estudios para lograr mejor calificación (por ejemplo, estudios de posgrado, una maestría, o entrar a formar parte de una institución profesional) a través de una institución externa.

Desarrollo del personal institucional y de investigación

Algunos miembros del personal procuran mejorar su desarrollo personal, emprendiendo actividades como la consecución de un doctorado o la publicación de un trabajo. Para ello cuentan con el apoyo de su institución de trabajo. Sin embargo, la mayoría de estas instituciones requiere que estas actividades estén directamente relacionadas con el trabajo en curso dentro de la institución, de manera que contribuya al desarrollo de la misma.

La investigación (tanto aquella realizada por grupos, como a título personal) es un de las maneras más significativas de realizar programas de desarrollo, en los cuales el personal y la institución pueden lograr un mayor acercamiento. A este respecto, la introducción de un nuevo plan de estudios hará necesario realizar una investigación sobre la efectividad y el impacto que el plan pueda tener tanto dentro de la institución como en la comunidad. Este tipo de investigación debería formar parte de la ejecución del plan de estudios y del proceso de evaluación.

Una política de desarrollo del personal

A fin de facilitar el desarrollo del personal, es necesario tomar una serie de decisiones a nivel de gerencia:

• establecer de manera firme, a nivel de toda la institución, que el desarrollo del personal es vital para alcanzar la metas, tanto de la organización o departamento, como de cada miembro del personal;
• asegurarse de que las actividades de desarrollo del personal cuenten con suficientes fondos;
• establecer sistemas internos para efectuar actividades sistemáticas de desarrollo del personal;
• utilizar las facilidades que proporcionan las agencias externas, según sea apropiado
• establecer canales abiertos de comunicación dentro de la institución, para permitir la retroalimentación y el debate de las ideas que surjan a partir del personal.

Responsabilidades en cuanto al desarrollo del personal

Existe un debate continuo para establecer de dónde debe provenir la iniciativa de propiciar el desarrollo del personal. El desarrollo profesional es una actividad que cada individuo debe solicitar a la institución, o la iniciativa debe surgir a partir de los dirigentes de la institución? La responsabilidad de llevar a cabo el desarrollo del personal compete a la institución, a los gerentes, o al individuo? Aunque esta varíe en la práctica, tendrá que haber una responsabilidad conjunta, que se comparte entre los tres niveles.

A largo plazo, la responsabilidad para lograr un cambio continuo y en aumento, tendría que depender de los miembros del personal. Es necesario que la actividad parta de su propia iniciativa. Cada individuo necesita hacerse cargo de su crecimiento personal. El desarrollo del personal forma parte del proceso de crecimiento de cada individuo a lo largo de su vida.

Ejecutando la elaboración participativa de planes de estudios en un contexto institucional

Esta guía puede ser utilizada en el contexto de un programa institucional de desarrollo del personal. Se pueden formar grupos de debate integrados por los miembros del personal, a fin de examinar las diferentes secciones y trabajar mediante un proceso participativo en la revisión de un plan de estudios existente, para recoger la más amplia gama de opiniones al respecto. Los documentos relacionados con cada una de las secciones pueden ser preparados y distribuidos fuera de la institución para ampliar el debate. Se puede proceder a evaluar el contenido y las actividades en curso, así como los materiales disponibles. El enfoque participativo, no necesariamente debe quedar limitado a la preparación para evaluar la efectividad del plan existente. Este proceso puede formar parte del proceso de desarrollo destinado al personal participante y beneficiar, al mismo tiempo, a la institución en su totalidad.

Enfoques participativos al desarrollo de la institución y del personal

Muchos docentes y administradores de las instituciones educativas se sienten marginados. A estos no siempre se les consulta y sus opiniones no son tomadas tan en cuenta como las opiniones de los gerentes. A menudo sucede, según hemos señalado en varias ocasiones, que sea muy difícil fomentar el compromiso, la motivación y el entusiasmo en estas circunstancias.

Sin embargo, hay un grupo que permanece aún más marginado que los miembros del personal antes mencionado, se trata de los estudiantes. A menudo, estos sienten que han sido tratados como si fueran incapaces de ofrecer una experiencia válida, así como conocimientos y aptitudes. En efecto, alos estudiantes se les consulta muy raramente, y aún menos, casi no se les incentiva para que tomen decisiones sobre su propio programa de aprendizaje.

Los distintos métodos para realizar el desarrollo del personal, sobre todo en lo que se refiere a los cursos más formales, coloca a los docentes y a los capacitados o estudiantes en la misma situación. Los programas son diseñados para ellos y se les imparte a ellos. a menudo no se les consulta sobre sus necesidades de desarrollo personales. Pero si estos tienen que contribuir con su experiencia, conocimiento y aptitudes, en cuanto deben satisfacer sus necesidades de desarrollo, así como responsabilizarse de su crecimiento personal, entonces es fundamental que sientan que pueden influenciar las decisiones relacionadas con esta área, que a su vez les afecta concretamente.

Conclusión

El desarrollo del personal necesita ser planificado y ejecutado de manera participativa. Esto es particularmente cierto respecto a la introdución de un plan de estudios revisado, o nuevo, que haya sido diseñado a través de un proceso participativo. Este podrá ser difícilmente impuesto a los docentes que no desean colaborar. La mejor manera de superar esa falta de colaboración, es involucrar a aquellos que ejecutarán el plan, en la toma de decisiones relacionadas con la futura capacitación y el desarrollo del personal.

El proceso participativo es muy claro. Los contrastes entre las necesidades de las distintas partes de la organización deberían ser tema de un debate completo entre todos los que se encuentren involucrados (los actores internos). El personal necesita conocer el proceso a través del cual se planifica y organiza el desarrollo del personal, y sentir que pueden expresar sus necesidades y aspiraciones en este proceso. También necesitan sentir que los demás programas de desarrollo o capacitación que se les ofrece, reflejan tanto sus necesidades individuales, como las necesidades de la institución.

La motivación y la colaboración de todo el personal de la institución, a fin de poner a disposición su conocimiento, aptitudes y energía para lograr que el nuevo plan de estudios funcione de manera eficaz, dependerá de su participación en las decisiones relacionadas con el programa de desarrollo del personal y de la institución.

Capítulo V -Lectura suplementaria

Bradley, H. (1991) Staff Development. London: Falmer Press

Cantor, L.M. y Roberts, LF. (1986) Further Education Today. A Critical Review. London: Routledge and Kegan Paul

Cowan, B. (1993) "Staff Development: The Key to the Effective Management of Change in Higher Educational Institutions". Paper presented to a SAARDHE Congress on the State of the Art in Higher Education, Cape Town: June 1994

Davies, I. K. (1971) The Management of Learning. London: McGraw Hill

Everard, B. y Morris, G. (1990) Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing

Holloway, D.G. (1994) "Further Education Teachers' Development: A Post-technocratic Model", in Journal ofTeacher Development, Vol. 3, No. 1, February, pp. 46-57

Miller, J. Turner, C. and Inniss, S. (1986) Preparing for Change: the management of curriculum-led institutional development. London: Further Education Unit.

Rogers, A. (1996) Participatory Training: using critical reflection on experience in agricultural extension training, Training for Agriculture and Rural Development 1995-6, No. 54, Rome: FAO.

Rowntree, D. (1981) Educational Technology in Curriculum Development London: Harper and Row