PARTIE III

Stratégies pour aborder les questions intersectorielles

GARANTIR L'EXCELLENCE

Orientation de la stratégie

793. L'excellence peut être considérée comme atteinte lorsque l'on reconnaît à l'Organisation qu'elle a réussi, de manière exemplaire, à répondre aux besoins des parties prenantes. La notion d'excellence évoque, d'emblée, la haute qualité des résultats techniques associée au respect et à un statut de leader parmi les pairs ou homologues. Elle implique également que l'Organisation doit faire le meilleur usage possible du talent créatif de son personnel et de son patrimoine de ressources. L'excellence se traduit de façon visible par une capacité accrue à générer des partenariats et à motiver autrui vers la réalisation des objectifs de l'Organisation.

794. Atout principal de la FAO, la qualité de son personnel et son efficacité dans la poursuite de l'excellence dépendent de connaissances techniques, de réseaux institutionnels ainsi que de conditions de travail, de processus et d'une culture institutionnelle qui y concourent. Citons, parmi les éléments concrets contribuant à l'excellence à la FAO:

1. le personnel (complété par d'autres ressources humaines extérieures) à tous les niveaux et dans tous les lieux d'affectation;
2. des partenariats actifs avec des institutions extérieures, ainsi qu'un travail d'équipe au sein de l'Organisation;
3. des processus institutionnels internes;
4. l'apprentissage et l'innovation, à savoir la capacité d'enrichir ses connaissances auprès des collègues et des partenaires extérieurs et d'apporter des améliorations à la réalisation des programmes et aux méthodes de travail.

795. Il est envisagé, dans le cadre du présent Plan à moyen terme 2004-09, de mettre initialement l'accent sur deux aspects: personnel et autres ressources humaines; apprentissage et innovation au niveau de l'Organisation. Les partenariats sont traités plus en détail dans le cadre de la stratégie complémentaire intitulée Élargir les partenariats et les alliances tandis que les processus institutionnels internes sont, eux, pris en compte dans la stratégie Continuer à améliorer le processus de gestion.

796. Les objectifs consistent à mettre le personnel en condition de:

1. partager une vision de l'excellence qui soit cohérente, concrète et globale;
2. améliorer ses compétences et sa motivation;
3. assumer une part accrue des responsabilités et se voir reconnaître une plus grande part de mérite pour l'excellence de son propre travail;
4. tirer plus efficacement les leçons de l'excellence par le biais de processus formels et informels.

Le personnel et les autres ressources humaines

797. La conception traditionnelle d'un "personnel de haute qualité" sous l'angle de la spécialisation technique est aujourd'hui dépassée, dans un contexte où évoluent rapidement la technologie ainsi que les problèmes de l'heure. Il faut, pour assurer l'excellence, outre la compétence technique, un personnel capable de mobiliser efficacement ses talents et ses compétences au sein d'équipes et de partenariats. Ce personnel doit, pour ce faire, être formé à la communication, à la gestion de l'information et des connaissances, mais aussi au travail en équipe et au commandement, de manière à opérer dans un environnement composé de diverses parties prenantes et faisant appel à l'interdisciplinarité.

798. Ces qualifications doivent s'acquérir tant par le recrutement extérieur que par la formation interne. En outre, il conviendra d'adopter des méthodes plus souples d'emploi du personnel, afin que l'éventail de savoir-faire dont dispose l'Organisation puisse être adapté pour répondre aux besoins naissants.

799. Ce volet de la stratégie comprendrait les éléments suivants:

1. la nécessité d'attirer et de recruter du personnel de haute qualité, grâce notamment à:
1. un milieu de travail stimulant, de par le contenu des tâches, une direction et une supervision solides, et de bonnes perspectives de carrière;
2. la recherche proactive de personnel de talent dans toutes les régions du monde;
3. une meilleure sélection du personnel, par l'adoption de critères de sélection répondant davantage aux besoins des fonctions, la formation des gestionnaires aux techniques de sélection et d'entrevue, et l'emploi de moyens permettant de tester au préalable les candidats potentiels dans des situations de travail;
4. une plus grande adaptabilité des dispositions contractuelles, notamment quant à la durée;
2. la nécessité de retenir et de perfectionner du personnel de haute qualité grâce à:
1. des profils de carrière efficaces;
2. une meilleure planification du perfectionnement du personnel;
3. une planification du travail axée sur les résultats, en établissant des corrélations avec un système efficace de gestion des performances du personnel assorti d'incitations et de sanctions;
4. un milieu de travail stimulant, offrant au personnel la possibilité de partager des intérêts professionnels par le biais de séminaires internes mais aussi avec des experts extérieurs, de publier dans des revues professionnelles et de participer à des conférences et à des réunions professionnelles et scientifiques;
5. des possibilités de rotation du personnel entre les départements et les services, de même qu'entre le siège et le terrain;
6. une plus grande souplesse des dispositions régissant le travail, y compris le travail à temps partiel et le travail à distance;
3. la nécessité de compléter les ressources en personnel par un recours sélectif au savoir-faire extérieur, grâce à:
1. la consultation d'experts extérieurs sur les connaissances et les qualifications de pointe applicables au travail de la FAO;
2. l'utilisation efficiente des programmes de partenariat, y compris les jeunes cadres et les scientifiques invités;
3. l'accès à des consultants de haute qualité, appuyés par des contacts professionnels actifs, des dispositions concurrentielles régissant leurs engagements, la gestion systématique de répertoires de consultants et d'autres collaborateurs extérieurs.

800. Organisation et ressources: l'élaboration des politiques, des programmes d'action et des procédures connexes sera conduite par la Division de la gestion des ressources humaines (AFH), en collaboration étroite avec toutes les unités de la FAO. Cette stratégie a des implications au plan des ressources, en ce qui a trait au soutien que devra fournir AFH au titre du Chapitre 5 du budget pour l'application des mesures de formation du personnel et de développement de carrières à coordination centralisée. Un montant de 1,6 million de dollars E.-U. a été mis en réserve pour l'application de ces mesures, de même que pour répondre à des besoins analogues dans le cadre des rubriques L'apprentissage et l'innovation au sein de l'Organisation ci-dessous, mais aussi dans le cadre de Promouvoir l'interdisciplinarité, etc.

L'apprentissage et l'innovation au sein de l'Organisation

801. Il faut, pour que l'apprentissage se développe au niveau de l'Organisation, une institution favorisant l'acquisition des connaissances et déterminée à obtenir des résultats. On peut considérer l'innovation comme un corollaire de l'apprentissage. L'innovation bien appliquée conduit à des initiatives concrètes en vue de l'amélioration, et enrichit le travail de tous les agents grâce à des approches dynamiques et créatrices. L'apprentissage comme l'innovation nécessitent un milieu ou une culture institutionnelle propice, caractérisé par une ouverture aux nouvelles idées et réduisant au maximum les entraves se présentant sous forme de procédures rigides et de longs processus. Parallèlement, il convient de reconnaître que l'innovation présente des risques inhérents, et les institutions doivent également être prêtes à accepter certains échecs, qu'elles devront aborder de façon constructive.

802. Ce volet de la stratégie couvre les aspects suivants:

1. promouvoir une culture de gestion qui privilégie l'apprentissage et l'innovation, récompense les initiatives du personnel par des incitations et par des perspectives de développement ultérieur;
2. élargir l'éventail des outils et des possibilités concrètes d'apprentissage et d'innovation liés aux méthodes et processus de travail, par exemple:
1. une évaluation positive des performances, réunissant l'agent et son supérieur hiérarchique dans une recherche de résultats déterminants, y compris, pour chaque période d'évaluation, au moins une innovation réalisée et mise en œuvre par l'agent; toutes les innovations valables et pertinentes pourraient être documentées et publiées en vue d'une diffusion élargie;
2. un apprentissage tourné vers le diagnostic et la gestion d'adaptation, de manière à ce que le suivi et les rapports d'évaluation portant sur les entités de programme et les projets de terrain, y compris ceux résultant d'une autoévaluation, viennent étayer les enseignements pouvant être appliqués à d'autres entités de programme et projets; ces enseignements pourraient être débattus et diffusés entre les membres du personnel de manière à encourager la réflexion transversale et interdisciplinaire au sein de l'Organisation;
3. l'échange portant sur différentes perspectives et préoccupations entre les unités et les agents investis de rôles et dotés de savoir-faire différents, y compris le travail en équipe entre le personnel du cadre organique et les agents des services généraux;
4. le travail avec des partenaires extérieurs en vue d'obtenir une rétroaction sur la qualité des réponses de la FAO à leurs préoccupations;
3. renforcer l'extraction d'enseignements par le biais de processus formalisés d'évaluation et d'examen, comprenant notamment:
1. l'introduction du système d'autoévaluation à tous les niveaux;
2. la diffusion d'enseignements tirés des évaluations par le biais d'ateliers et de séminaires visant à formuler des innovations concrètes en vue de l'amélioration;
3. une rétroaction systématique des enseignements tirés de l'évaluation à la planification des programmes et à la formulation des projets de terrain grâce à l'identification et à l'application des enseignements tirés.

803. Organisation et ressources: les actions décrites ci-dessus impliqueront l'ensemble de l'Organisation, y compris sa direction à tous les niveaux. Le Département de l'administration et des finances (AF) ainsi que le Bureau du Programme, du budget et de l'évaluation (PBE) devront assumer un rôle important de chef de file en coopération étroite avec chacune des unités, notamment pour l'élaboration et la mise en œuvre du système d'autoévaluation et pour le renforcement de la rétroaction et de l'apprentissage découlant de l'évaluation. Les répercussions au niveau des ressources seront principalement les suivantes: temps de travail du personnel, ajustements nécessaires aux méthodes internes de travail, et ressources supplémentaires pour le renforcement de la mise en valeur des ressources humaines ainsi que des processus de suivi et d'évaluation; ces aspects sont traités sous la rubrique déjà mentionnée Personnel et autres ressources humaines.

PROMOUVOIR L'APPROCHE INTERDISCIPLINAIRE

Orientation de la stratégie

804. Lorsque l'on prend en considération l'ensemble du travail de fond accompli par la FAO, la notion "d'interdisciplinarité" s'applique aux situations où plusieurs "disciplines" techniques appartenant au secteur de l'alimentation et de l'agriculture au sens large du terme doivent être mises en œuvre pour résoudre les problèmes identifiés et pour appliquer les activités et les projets de terrain du Programme de travail tels qu'approuvés. Sur le plan organisationnel, cela exige une coopération entre les départements ou bureaux, par le biais de toute une gamme de mécanismes et d'arrangements. Cette coopération peut aller d'un simple échange d'informations et mise au courant mutuelle, jusqu'à des engagements portant sur la réalisation de produits authentiquement interdisciplinaires. On observera que les donateurs alimentant les Fonds fiduciaires tendent à appuyer de plus en plus des projets interdisciplinaires à nature principalement normative, concrétisant ainsi leur souhait d'établir, avec la FAO, des partenariats stratégiques couvrant le moyen terme.

805. Les domaines prioritaires pour une action interdisciplinaire (DPAI), qui ont été identifiés dans le PMT 2002-07 et sont repris pour la période 2004-09, sont l'expression la plus évidente de "l'interdisciplinarité", la stratégie n'est pas limitée aux seuls DPAI, et elle intéressera d'autres aspects pertinents de l'application ou du renforcement de l'interdisciplinarité. C'est pourquoi ces lignes de force ont été encore précisées de la manière suivante:

1. appliquer, de façon continue et efficace, les DPAI et les autres actions interdisciplinaires, y compris le nécessaire renforcement de systèmes de soutien, tout en veillant à ce que les activités correspondantes soient davantage prises en compte par les outils de diffusion de l'information de l'Organisation;
2. exploiter à plein le potentiel représenté par les comités interdépartementaux pour la promotion d'une réflexion et d'une action interdisciplinaires - au-delà des différents groupes interdépartementaux qui appuient les DPAI;
3. s'attacher à établir des arrangements efficaces pour une réflexion et des réalisations interdisciplinaires dans les différentes formes d'assistance directe fournie par la FAO aux niveaux interrégional, régional et national (formulation des investissements, assistance à l'élaboration des politiques et opérations de terrain);
4. promouvoir, à cette occasion, l'extraction d'enseignements pour l'Organisation et exploiter la rétroaction dérivant de l'évaluation, dans les cas où le régime amélioré d'évaluation de la FAO est tourné vers les objectifs interdisciplinaires;
5. mettre en œuvre des politiques de mise en valeur des ressources humaines et de gestion favorisant et appuyant les activités interdisciplinaires.

Application des actions interdisciplinaires

806. La portée et les objectifs des DPAI sont traités dans la première partie du présent document; toutefois, l'on s'efforcera d'appliquer un certain nombre de mesures concrètes de manière à encourager les activités conjointes et l'application d'actions interdisciplinaires, soit:

1. renforcement des capacités de commandement, parallèlement à une sélection soignée des personnes assurant les présidences et secrétariats, par le biais de dispositions prévoyant "la rotation", l'amélioration personnalisée des qualifications dans des domaines tels que la constitution d'équipes, l'aide apportée par des "animateurs", l'identification des indicateurs appropriés de succès et une responsabilisation accrue vis-à-vis des résultats;
2. une fixation efficace d'objectifs, la planification des travaux et le suivi périodique des réalisations, y compris la reconnaissance accordée aux contributions exceptionnelles de certains agents au travail interdisciplinaire;
3. un soutien budgétaire adéquat de la part de toutes les unités concernées, y compris l'octroi de temps suffisant au personnel pour mettre en œuvre les objectifs convenus et les activités planifiées dans le cadre des DPAI;
4. la participation souhaitable du personnel décentralisé, notamment par le truchement d'une liste d'adresses électroniques personnalisée de manière à les tenir informés et, au besoin, à garantir leur participation;
5. l'établissement de corrélations systématiques entre les DPAI et les autres initiatives interdisciplinaires pour les activités normatives et de terrain;
6. bien qu'il doive s'agir là d'un dernier recours et non d'une solution de remplacement pour l'allocation de ressources suffisantes d'origine budgétaire, la programmation, dans le PTB, de fonds centralisés faisant fonction de catalyseurs, à l'appui des réalisations des DPAI.

807. Ressources: les besoins en ressources ont été intégrés aux besoins liés aux programmes de fond, y compris en ce qui a trait à l'appui centralisé catalyseur.

Le rôle des comités interdépartementaux

808. Parallèlement aux mécanismes concrets établis en rapport avec les DPAI, il importe de souligner le rôle des comités interdépartementaux clés, créés et récemment réorganisés par la direction générale de la FAO, et qui contribuent de façon essentielle à promouvoir une réflexion interdisciplinaire. Mentionnons, en particulier:

1. Le Comité du Programme de terrain, dont le rôle sera, en particulier, de continuer à contrôler les principaux instruments servant à fournir une assistance directe aux pays ou aux groupements régionaux et interrégionaux, en assurant une action de coordination des différentes strates organisationnelles (voir ci-dessous);
2. le Comité d'examen des programmes et des projets, chargé d'assurer un examen interdisciplinaire de tous les programmes et projets à caractère opérationnel, quelle que soit leur source de financement, en vue de promouvoir une interaction étroite et d'optimiser la synergie entre les activités normatives et opérationnelles de l'Organisation, de même que le respect d'autres critères essentiels;
3. le Comité du WAICENT¹¹⁷, qui supervise le regroupement, au niveau "sectoriel", d'informations, de données et d'activités de diffusion en un tout cohérent, et opère en étroite complémentarité avec le Comité sur la gestion et les technologies de l'information, devra veiller à ce que toute la "visibilité" nécessaire soit accordée aux travaux réalisés dans le cadre des DPAI; il conviendra, à cette fin, d'exploiter à plein les informations et les bases de données qui seront, à terme, fournies par les DPAI au moyen de "lucarnes appropriées" au monde extérieur, dans le cadre du site Web de la FAO et en s'appuyant sur les récents succès en la matière;
4. le Comité de la communication de l'Organisation, en particulier dans sa fonction de promotion d'une approche organisationnelle - de manière à éviter les initiatives fragmentaires, voire contradictoires - pour la formulation des messages clés de la FAO sur un ensemble de questions thématiques présentant un intérêt pour l'opinion publique internationale, de manière à transcender les frontières "sectorielles" traditionnelles (cf. la stratégie concernant la diffusion des messages de la FAO).

809. Organisation et ressources: cette stratégie ne comporte pas d'implications en matière de ressources supplémentaires, étant donné que les comités mentionnés ci-dessus sont déjà bien établis et que leur appui est prévu dans le mandat des départements qui en sont directement responsables.

L'interdisciplinarité aux niveaux interrégional, régional et national

810. De même que la nature du problème à résoudre, et le résultat souhaité, dictent le choix d'une approche principalement "monodisciplinaire" ou, au contraire, multidisciplinaire pour les activités du Programme ordinaire de la FAO, des considérations analogues s'appliquent aux prestations techniques directement fournies par la FAO à ses membres, soit à un pays pris individuellement, soit à des groupes régionaux ou interrégionaux. Ces services, dont la nature est, bien entendu, déterminée par les circonstances et les demandes nationales/régionales spécifiques, concernent en particulier:

1. la formulation de projets d'investissement (par le biais de la coopération avec des institutions financières partenaires); dans ce cas, le Centre d'investissement de la FAO s'appuie sur des équipes de fonctionnaires et de consultants présentant l'éventail nécessaire de savoir-faire technique, en fonction du problème à traiter;
2. l'assistance aux politiques lorsque, en fonction de la nature de la demande, la Division de l'assistance aux politiques (TCA)¹¹⁸ et ses équipes détachées dans les bureaux régionaux et sous-régionaux, fournissent les éléments interdisciplinaires nécessaires;
3. la participation et l'appui aux programmations nationales (en particulier sous les auspices des partenaires du système des Nations Unies); dans ce cas, le Représentant de la FAO sera la premier point de contact désigné pour faciliter les contributions interdisciplinaires émanant des services techniques pertinents de l'Organisation. La participation de la FAO à ces programmations est encore facilitée par la préparation et l'actualisation régulières de stratégies nationales et régionales, et par son système de centrage sur les pays (notamment grâce aux équipes spéciales au niveau national) qui se réunissent dans les bureaux régionaux en fonction des besoins;
4. les projets de terrain nationaux, régionaux ou interrégionaux, aujourd'hui en grande partie gérés par les pays et par les bureaux régionaux, ainsi que par les divisions techniques du siège; les projets interdisciplinaires bénéficient des contributions canalisées par les équipes spéciales virtuelles pour les projets dont la composition est déterminée, précisément, par les exigences techniques et opérationnelles des projets visés;
5. les encouragements prodigués par la FAO aux Membres afin qu'ils se prévalent des approches interdisciplinaires à l'échelon national (par exemple au niveau interministériel), le cas échéant;
6. la priorité à l'interdisciplinarité dans les programmes de formation du personnel pour la conception, la mise en œuvre et l'évaluation des projets.

811. Organisation et ressources: ce qui précède doit être considéré comme reflétant le mandat d'un grand nombre d'unités, notamment au sein du Département de la coopération technique (TC); ainsi, les activités de centrage sur les pays représentent un volet important des propositions formulées dans le cadre du Grand Programme 3.1, Assistance aux politiques. Ces actions ne devraient pas, en tant que telles, nécessiter de ressources supplémentaires.

Les enseignements et le retour d'information résultant de l'évaluation

812. Il est essentiel, dans un contexte en évolution rapide et marqué par une accentuation de la concurrence, que l'Organisation tire les enseignements des expériences passées, qu'elle s'attache à adapter ou à écarter les approches ayant échoué, tout en tirant parti de celles ayant fait leurs preuves. Il convient également de souligner que, parallèlement au régime d'évaluation amélioré actuellement mis en œuvre, les futures évaluations porteront de plus en plus sur les objectifs stratégiques interdisciplinaires entérinés par la Conférence, y compris les DPAI. Ce processus devra se dérouler tant dans le cadre des autoévaluations effectuées par les gestionnaires eux-mêmes, que par le biais d'évaluations indépendantes des unités concernées par des sources extérieures.

813. La conception des activités d'évaluation sera adaptée en fonction des besoins, en tenant compte du caractère diffus des responsabilités et des ressources liées aux DPAI et aux objectifs stratégiques de l'Organisation, ainsi que des difficultés conceptuelles accrues que comporte l'identification des indicateurs appropriés de succès et d'impact pour les activités interdisciplinaires.

814. Il sera également plus difficile d'obtenir un retour d'information efficace, ce qui pourrait nécessiter des séminaires à vocation spécifique, outre l'affichage traditionnel des résultats des évaluations sur le site Web de la FAO, pour que l'ensemble du personnel et des partenaires puissent y avoir accès.

815. Organisation et ressources: sous l'égide du PBE, avec le soutien d'AFH, ce volet ne devrait pas, à première vue, nécessiter de ressources supplémentaires.

La mise en valeur et la gestion des ressources humaines

816. La gestion des programmes de travail et des projets selon une approche disciplinaire nécessite des compétences et des capacités spécifiques, lesquelles doivent être soigneusement cultivées au sein du personnel tout au long de la carrière à la FAO. L'identification de ces aptitudes (constitution d'équipes, négociations, résolution des conflits, incorporation des aspects pertinents à la conception et à la planification des projets, etc.) ainsi que la fourniture des éléments de formation nécessaires à leur mise en valeur, seront au cœur des stratégies et des programmes de mise en valeur des ressources humaines de la FAO. Ces programmes représentent, en outre, un élément essentiel des autres stratégies intersectorielles de l'Organisation, telles que garantir l'excellence et continuer à améliorer le processus de gestion.

817. Il est un autre aspect déterminant de la gestion des ressources humaines, à savoir assurer la "reconnaissance" des apports du travail interdisciplinaire, dans la mesure où l'on tend à ne pas reconnaître suffisamment le mérite revenant aux membres du personnel dans un système d'évaluation des performances essentiellement confié aux « cadres de direction techniques ».

818. C'est pourquoi, ce volet de la stratégie devra comprendre:

1. des programmes individualisés de mise en valeur des qualifications, notamment pour la gestion d'équipes provenant de domaines techniques et d'horizons différents, sans se limiter nécessairement au personnel directement impliqué dans les DPAI;
2. l'adaptation des processus de planification du travail et d'évaluation des performances, de manière à encourager les « cadres de direction techniques » à tenir compte des contributions effectives de leurs subordonnés aux activités débordant le contrôle formel des divisions ou bureaux concernés, et, dans la mesure du possible, des incitations spéciales de promotion de carrière pour le personnel engagé dans les activités interdisciplinaires
3. la diffusion des "bonnes pratiques" en matière d'activités interdisciplinaires, de manière à étayer les efforts de "reconnaissance" évoqués ci-dessus.

819. Organisation et ressources: des ressources supplémentaires seront nécessaires au titre de la formation du personnel des différentes unités, de manière à étoffer la formation individualisée mentionnée plus haut; le budget moyen de perfectionnement du personnel passerait ainsi de 1,25 à 1,5 pour cent des dépenses de personnel. L'impact financier de cette augmentation a été estimé à 1,2 million de dollars E.-U. par exercice biennal.

ÉLARGIR LES PARTENARIATS ET LES ALLIANCES

Orientation de la stratégie

820. La portée de la stratégie a été légèrement élargie; elle vise désormais principalement à:

1. assurer la poursuite d'une coopération fructueuse avec les partenaires du système des Nations Unies et les autres organisations intergouvernementales;
2. poursuivre l'élargissement du dialogue et renforcer la coopération avec les organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations de la société civile (OSC) au titre du suivi du Sommet mondial de l'alimentation: cinq ans après, en vue d'atteindre les objectifs communs en matière de sécurité alimentaire et de développement agricole;
3. poursuivre le dialogue et développer des partenariats stratégiques avec le secteur privé dans les domaines d'intérêt mutuel, tout en facilitant son implication dans les secteurs de l'agriculture, de la foresterie et des pêches des pays en développement;
4. développer de nouvelles formes de coopération à l'appui du développement rural, par le biais de partenariats avec des entités décentralisées aux niveaux sub-national et local.

Mesures en vue de la poursuite du partenariat avec les institutions du système des Nations Unies et les autres organisations intergouvernementales

Renforcer les partenariats avec le système des Nations Unies

821. La recherche d'une meilleure intégration du soutien multisectoriel pour faire face aux défis complexes que doivent affronter les membres, restera un élément moteur des partenariats et des alliances avec les autres organisations du système des Nations Unies. La participation de la FAO au mécanisme interinstitutions a été encore renforcée par son adhésion au Groupe de développement des Nations Unies (GDNU) en 2001. Le renforcement de la collaboration avec le système des Nations Unies débouchera sur une meilleure cohésion des objectifs, de même que sur une cohérence accrue de la programmation et des actions au niveau des pays, en tirant parti des avantages comparatifs des différentes institutions. La poursuite de la rationalisation des coûts représente en outre un objectif commun. Comme nous l'illustrons ci-dessous, les actions seront entreprises au niveau mondial et à l'échelon national.

Actions au niveau mondial

822. La FAO maintiendra sa participation au Conseil des chefs de secrétariat des organismes des Nations Unies pour la coordination (CCCS)¹¹⁹, qui réunit les Chefs de Secrétariat du système des Nations Unies (Grand Programme 1.3, Coordination extérieure et liaison).

823. Il est prévu que ces mesures se composeront des volets suivants:

1. formulation des objectifs de politique communs au système des Nations Unies et des mesures correspondantes, par exemple pour la réalisation des objectifs de développement du millénaire. Ces mesures s'accompagneront d'approches cohérentes en matière de suivi, de fixation des coûts et de mobilisation des ressources pour les différents objectifs, ainsi que de l'identification des corrélations transversales pertinentes aux investissements et à l'assistance technique (entité de programme 220P1, Suivi et action pour la réalisation des objectifs du Sommet mondial de l'alimentation et des objectifs de développement pour le Millénaire);
2. formulation de documents de politique applicables à l'ensemble du système et visant à identifier:
1. les activités nécessaires aux niveaux multisectoriel et interinstitutions afin d'affronter les défis complexes tels que la sécurité sanitaire des aliments, la prévention des conflits ou encore les biens publics à l'échelle mondiale;
2. des mécanismes interinstitutions économiquement rentables élaborés spécifiquement, pour une période donnée en fonction d'une tâche précise et répondant à une demande, dont l'application sera pilotée par l'institution compétente; cette démarche est souvent préférable aux mécanismes permanents qui présentent des pesanteurs aux niveaux des réunions et des rapports requis;
3. des activités interinstitutions tangibles, tournées vers le soutien et privilégiant les résultats concrets;
3. la participation active de la FAO tant aux mécanismes de coordination mondiale (GDNU) qu'à la promotion d'approches communes concernant les mécanismes de programmation au plan national;
4. des activités conjointes visant à renforcer une prise de conscience internationale à l'égard du problème important que représente la réduction de la faim, ainsi que le développement agricole et rural pour atteindre l'objectif primordial que constitue l'atténuation de la pauvreté (entité de programme 224P2, Analyse des liens entre agriculture, lutte contre la pauvreté, développement rural et sécurité alimentaire);
5. participation aux mécanismes consultatifs interinstitutions, tels que l'IASC¹²⁰, l'ECHA¹²¹ et les mécanismes subsidiaires connexes, notamment pour obtenir des approches coordonnées au traitement et à la prévention des maladies, y compris le VIH/SIDA (entité de programme 252A4, Analyse et réduction des effets du VIH/SIDA sur la sécurité alimentaire et le développement rural et la malaria;
6. une coopération avec le FIDA¹²² et le PAM¹²³ par le biais d'une coordination de la programmation des projets nationaux, afin d'exploiter les capacités complémentaires.

Les actions au niveau national

824. Le soutien des activités des autres organisations du système des Nations Unies au niveau national nécessitera des ressources humaines et financières supplémentaires pour les représentations de la FAO, telles que:

1. un soutien à l'élaboration des politiques et des programmes dans des domaines tels que la réduction de la pauvreté, l'agriculture et le développement rural durables (Programmes 3.1.1, 3.1.2 et 2.5.6);
2. soutien au Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique et à la réalisation des objectifs de développement du millénaire au niveau des pays;
3. contributions aux activités du CCA¹²⁴ et de l'UNDAF¹²⁵, de manière à aborder de façon adéquate les problèmes d'agriculture et de sécurité alimentaire; les entités de programme les plus pertinentes en la matière sont: 311P1, Coordination de l'assistance en matière de politiques, 311P4, Coordination du centrage sur les pays, et 312P1, Meilleur centrage sur les pays;
4. la participation aux programmes de formation du personnel en rapport avec le CCA et l'UNDAF et leurs processus;
5. le renforcement de l'état de préparation et de la capacité de prévention des pays dans le domaine des urgences et la participation de la FAO aux réponses, aux crises humanitaires, ainsi qu'au passage de la phase du secours et du redressement à celle du développement durable - (corrélation avec le DPAI concernant la Prévention, atténuation des catastrophes et plans d'intervention; secours et redressement après une situation de crise);
6. assurer l'action coordonnée et ciblée de la part des partenaires du développement par le biais du réseau du système des Nations Unies sur le développement rural et la sécurité alimentaire géré par la FAO et le FIDA en collaboration étroite avec le PAM, qui continuera de servir de mécanisme de suivi pour le Plan d'action du Sommet mondial de l'alimentation (entité de programme 253P1, Gestion et soutien du réseau du système des Nations Unies sur le développement rural et la sécurité alimentaire);
7. par le biais de groupes thématiques nationaux du réseau du système des Nations Unies ci-dessus, entreprendre des actions collectives et mobiliser des fonds pour les activités de développement rural et de sécurité alimentaire; ces activités pourront couvrir notamment les stratégies nationales de sécurité alimentaire, les profils nationaux de nutrition, l'évaluation des besoins en participation et les systèmes d'information, ou encore la conception et la mise en œuvre des programmes de développement rural (entité de programme 253P1).

Renforcer les partenariats avec les institutions financières internationales (IFI)

825. Tant au plan individuel que dans le cadre des mécanismes consultatifs interinstitutions, la FAO s'efforcera de renforcer les partenariats avec les institutions financières internationales, selon les modalités suivantes:

1. poursuivre et, dans la mesure du possible étendre les programmes conjoints destinés à générer des investissements dans l'agriculture et un développement rural à assises larges et participer au redressement consécutif aux urgences et à la reconstruction;
2. activités conjointes de soutien à la mobilisation nationale et extérieure de fonds, au niveau des pays, afin d'atteindre les objectifs du Sommet mondial de l'alimentation (entité de programme 224A1, Suivi du Sommet mondial de l'alimentation) en privilégiant la collaboration avec les autres organismes des Nations Unies ayant leur siège à Rome;
3. vigilance destinée à renverser les tendances au déclin des investissements dans le secteur rural, et mobilisation des sources non traditionnelles de financement pour ce secteur clé;
4. association des institutions financières partenaires au niveau international à la mise en œuvre des programmes de terrain de la FAO tels que le Programme 2.5.6, Production alimentaire à l'appui de la sécurité alimentaire des PFRDV¹²⁶);
5. coopération avec le Fonds pour l'environnement mondial (FEM), en concentrant l'attention sur le secteur prioritaire lié aux polluants organiques, à la biodiversité, à la gestion durable de la terre et de l'eau et aux eaux internationales.

Promouvoir les autres partenariats

826. La FAO continuera en outre de coopérer avec des organisations autres que celles du système des Nations Unies et les IFI, afin de couvrir un large éventail de domaines techniques et de régions géographiques, dans la perspective d'activités tant normatives qu'opérationnelles. En particulier, des liens étroits seront maintenus avec le Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale (GCRAI), ses bureaux internationaux et les organisations intergouvernementales pertinentes - par exemple la FAO héberge le Secrétariat du Conseil scientifique du GCRAI ou du Forum mondial sur la recherche agricole [entité de programme 251P4, Secrétariat du Comité consultatif technique (CCT) du GCRAI]. La coopération avec le GCRAI se ramifie vers un certain nombre d'entités de programmes au titre du Chapitre 2 du PTB.

827. Il convient de souligner les aspects suivants:

1. la poursuite du soutien de la FAO aux organisations régionales et sous-régionales de développement de la recherche et de la technologie (par exemple, AARINENA¹²⁷, APAARI¹²⁸, FARA¹²⁹);
2. les initiatives conjointes favorisant le partage de l'information et les mécanismes d'échange aux niveaux national, régional et international, notamment à l'appui du Programme spécial pour la sécurité alimentaire (PSSA);
3. la promotion de l'harmonisation internationale des politiques et des cadres réglementaires régissant la biosécurité ainsi que les régimes de propriété intellectuelle connexes.

828. Ressources: les besoins concernant les actions ci-dessus sont déjà couverts par les dispositions touchant les unités concernées.

Mesures de renforcement de la coopération avec
les ONG et les OSC

829. Comme le souligne le Plan d'action du Sommet mondial de l'alimentation, la participation des organisations de la société civile sera indispensable si l'on veut atteindre l'objectif consistant à diminuer de moitié, d'ici 2015, le nombre de personnes exposées à l'insécurité alimentaire.

830. Les actions envisagées ci-dessous découlent du document FAO Politiques et stratégies de coopération avec les organisations non gouvernementales et les autres organisations de la société civile (décembre 1999). On prévoit que ces mesures produiront leurs effets aux niveaux national, sous-régional, régional et mondial, en particulier dans le contexte du suivi du Sommet mondial de l'alimentation: cinq ans après.

Échange d'informations et activités conjointes touchant l'information

Ce volet comprendra les éléments suivants:

1. un site Internet interactif concernant les ONG et les OSC est régulièrement mis à jour; créé en 2000, ce site fournit un outil efficace de communication avec les acteurs de la société civile souhaitant s'informer sur la FAO ou dialoguer avec elle; des liens seront établis avec d'autres segments du site Web de la FAO ciblant les organisations de la société civile, telles que DIMITRA¹³⁰ et le réseau du système des Nations Unies sur le développement rural et la sécurité alimentaire, de même que vers les sites Web des ONG et OSC contenant des informations utiles pour les programmes techniques de la FAO;
2. une base de données propre à l'Organisation sur les ONG et les OSC, dans le contexte du Système d'information de gestion des programmes de terrain (FPMIS), outil d'efficacité croissante pour le suivi de la coopération des ONG et des OSC avec la FAO et l'établissement de rapports à ce sujet;
3. des bases de données et des réseaux d'information au niveau national, couvrant les ONG et les OSC nationales et locales les plus pertinentes compte tenu du mandat et des activités de la FAO. Les informations répondant à ces critères seront reliées à la base de données de l'Organisation et conservées dans les bureaux de la FAO dans une sélection de pays. On envisage de sélectionner entre cinq et dix pays par région et par an, afin de couvrir, d'ici 2009, tous les pays, dans toutes les régions;
4. des bulletins de bureaux régionaux et/ou des sites Web correspondants orientés vers les ONG et les OSC;
5. des campagnes conjointes d'information avec une sélection de réseaux d'ONG et d'OSC et bénéficiant de l'appui de TC en collaboration avec GI (voir la stratégie Diffuser des messages de la FAO);
6. l'évaluation des supports d'information de la FAO, en s'appuyant sur les récents succès obtenus avec un choix d'ONG et d'OSC, afin de déterminer le degré d'attention accordée à l'équilibre et au souci d'égalité entre les hommes et les femmes; cette approche pourrait être étendue à d'autres dimensions ainsi qu'aux matériels d'information des bureaux régionaux;
7. l'élaboration d'une politique régissant la divulgation de l'information dans le cadre de la coopération avec les ONG et les OSC.

Participation des ONG et des OSC au dialogue sur l'élaboration des politiques

Ce volet comprendra les éléments suivants:

1. renforcement de la participation, aux niveaux national et sous-régional, en s'appuyant sur l'expérience de la FAO en matière de promotion de la participation des ONG et des OSC à l'élaboration des politiques concernant l'agriculture et la sécurité alimentaire, par le biais:
1. des représentants de la FAO qui joueront un rôle important dans ce domaine, compte tenu de la responsabilité à l'égard des programmes nationaux;
2. de TCA, qui apportera également sa contribution par des avis aux membres; les groupes thématiques nationaux du réseau du système des Nations Unies sur le développement rural et la sécurité alimentaire encourageront la participation des ONG et des OSC à des activités de niveau national et favoriseront l'échange d'expériences à travers le site Web;
2. consultations régionales avec les ONG et les OSC, sur la base des expériences récentes, en conjonction avec les conférences régionales de la FAO tout au long de la période couverte par le Plan;
3. interaction entre les réseaux d'ONG et d'OSC et les secrétariats et bureaux des comités et commissions techniques de la FAO, portant notamment sur les principaux problèmes techniques devant être débattus à chaque session; les ONG et OSC pourraient contribuer à la préparation des documents techniques, au partage de l'information, à des réunions informelles hors session, et au dialogue formalisé avec toute la gamme des intéressés;
4. des mécanismes étayant l'interaction avec les ONG et les OSC, basés sur les expériences positives avec le Comité international de planification des ONG et des OSC pour le Sommet mondial de l'alimentation: cinq ans après et tirant parti des résultats du Sommet et du Forum parallèle des ONG.

Coopération des ONG et des OSC aux activités normatives et opérationnelles de la FAO

831. Cette coopération devrait prendre les formes suivantes:

1. maintien de la collaboration entre un choix de réseaux d'ONG et d'OSC et les DPAI, étant donné que le caractère interdisciplinaire et centré sur les problèmes de ces derniers est de nature à attirer l'intérêt des ONG et des OSC et à déboucher sur des échanges féconds; à titre d'exemple, le DPAI Systèmes intégrés de production envisage une collaboration active avec les ONG et les OSC dans le cadre de l'entité de programme 210A1; le DPAI sur le Renforcement des institutions locales afin d'améliorer les capacités pour assurer des moyens d'existence durables dans les zones rurales, est spécifiquement orienté vers les organisations de petits exploitants et producteurs ruraux dans le cadre de l'entité de programme 253A2;
2. renforcement de la participation des organisations d'agriculteurs et des ONG à l'application du PSSA au niveau national, en veillant à établir des liens avec les gouvernements et les donateurs pour qui la participation de la société civile est une considération importante;
3. projets de renforcement des capacités des ONG et des OSC; la FAO s'efforcera en outre de mobiliser des financements pour des projets et programmes qu'elle aura formulés afin de renforcer les capacités des organisations qui fournissent une assistance et des services aux agriculteurs, aux femmes rurales, aux pêcheurs, aux travailleurs agricoles et aux populations autochtones;
4. collaboration avec les ONG et les OSC dans le contexte des projets du Fonds spécial TeleFood, par exemple en tant que membres des comités nationaux de coordination de TeleFood, ou comme conseillers techniques des Représentants de la FAO dans l'évaluation des propositions de projet, ou encore comme représentants des bénéficiaires ou des partenaires dans l'application des projets;
5. participation des ONG et des OSC aux programmes de terrain de la FAO au niveau national, les Représentants de la FAO cherchant à obtenir cette participation dans le cadre de leurs responsabilités pour les activités de terrain;
6. coopération avec les ONG et les OSC pour la mobilisation des ressources (voir la stratégie Assurer un effet multiplicateur des ressources pour la FAO et ses membres).

Mécanismes et activités de soutien

1. un groupe de travail interne oeuvrant efficacement avec les ONG et les OSC, composé de représentants des unités techniques et des bureaux de terrain de la FAO et pris en charge par TCDS¹³¹;
2. amélioration des procédures, sur la base des résultats de l'Examen des procédures de la FAO visant à établir des relations formalisées avec les ONG et en vue de leur participation aux réunions intergouvernementales, courant 2002;
3. inclusion des considérations liées aux ONG et aux OSC dans les réunions d'information et les programmes de formation de la FAO, tels que le programme d'orientation destiné aux nouveaux agents, et aux cours de formation portant sur des thèmes comme la conception, la gestion et l'évaluation des programmes;
4. mise à jour des lignes directrices concernant le travail en coopération avec les ONG et les OSC au niveau national.

832. Organisation et ressources: la coordination de ces activités sera assurée par TCDS et pourrait nécessiter un surcroît marginal de ressources pour certaines actions spécifiques.

Mesures visant à renforcer la coopération avec le secteur privé

833. La collaboration avec les partenaires du secteur privé vise à renforcer leur participation au développement durable de l'agriculture, de la foresterie et des pêches des pays en développement, soit de façon directe soit par le biais des programmes et initiatives de la FAO. On entend par "secteur privé" tous les aspects de la filière agricole, depuis la production jusqu'à la consommation, quelle que soit la taille des exploitations, depuis l'entreprise familiale jusqu'à la compagnie d'envergure mondiale, ainsi que les organisations connexes du secteur tertiaire s'occupant de commerce, de technologie, de finances et d'autres services.

Institutionnalisation de la coopération de la FAO avec le secteur privé

834. Les principes et lignes directrices de la coopération de la FAO avec le secteur privé, publiés en 2000, couvrent tant le cadre général de cette coopération que ses aspects pratiques, y compris l'utilisation du logo de la FAO, les contributions volontaires à l'Organisation, le co-parrainage, le patronage et les autres formes de participation aux réunions et aux manifestations. Un comité de parrainage a également été créé afin de déterminer l'admissibilité des sociétés intéressées à une collaboration avec la FAO. Cette coopération pourra être approfondie grâce aux mesures suivantes:

1. évaluation périodique des expériences récentes et analyse systématique des enseignements tirés, de manière à affiner les stratégies et modalités de coopération avec les partenaires potentiels;
2. établissement d'un système d'information appuyant les partenaires du secteur privé, ainsi que les initiatives et projets réalisés ou en cours de réalisation comportant une coopération avec le secteur privé; ce système sera rattaché au FPMIS de l'Organisation et garantira l'existence d'une mémoire institutionnelle sur des dimensions critiques telles que:
1. la réponse aux demandes ou aux propositions de coopération et de co-parrainage émanant du secteur privé;
2. la recherche d'un soutien du secteur privé pour des activités de la FAO;
3. le suivi et la coordination;
3. la promotion de modalités novatrices de partenariat, par exemple, un programme analogue au Programme des cadres associés, mais financé par des sociétés privées.

Le dialogue et l'échange d'informations entre la FAO et le secteur privé

835. Nombre de domaines d'activités tangibles entreprises par la FAO, ainsi que les flux d'informations qui y sont associés, comme l'établissement de normes internationales dans le domaine alimentaire, les pratiques agricoles durables telles que l'agriculture biologique ou la commercialisation du poisson, présentent un intérêt considérable pour des sociétés privées. C'est dans ce contexte que la FAO s'efforcera de:

1. mobiliser des ressources extrabudgétaires à l'appui de ces activités;
2. sensibiliser le secteur privé des pays développés aux problèmes posés par la faim et l'insécurité alimentaire;
3. explorer la façon dont les investissements dans les nouvelles technologies pourraient être aiguillés de manière à profiter davantage aux pays membres.

836. Les actions suivantes seront entreprises:

1. tenue d'un site Web assorti d'une base de données sur la coopération de la FAO avec le secteur privé, à contenu essentiellement non institutionnel, c'est-à-dire orienté vers les cas exemplaires ainsi que vers les initiatives extérieures impliquant des partenariats avec le secteur privé;
2. diffusion de matériels d'information et de promotion ciblés vers les partenaires potentiels;
3. échange d'informations dans des domaines d'intérêt mutuel, selon différentes modalités telles que l'échange de documentation virtuelle ou imprimée, l'établissement de liens entre les sites Web respectifs, les publications conjointes et l'aide réciproque à l'établissement de supports d'information;
4. politique commune et consultations et séminaires techniques conjoints.

837. Ces actions concernent un large éventail d'entités de programme dans le cadre du Chapitre 2 du PTB, entre autres: 213A6, Gestion de la santé publique vétérinaire et sécurité des produits d'alimentation humaine et animale, 251A3, Partenariats pour une meilleure utilisation des biotechnologies en agriculture, et 222P8, Élargir l'audience de WAICENT. Les activités concernent également plusieurs DPAI, par exemple, L'éthique en matière d'alimentation et d'agriculture.

Promouvoir et faciliter les investissements internationaux et ceux du secteur privé local dans les pays en développement

838. La FAO peut jouer un rôle dans ce domaine, de trois manières:

1. en offrant ses bons offices pour faciliter le dialogue entre les secteurs public et privé, de même qu'entre les partenaires privés eux-mêmes ou les investisseurs privés tels que les banques;
2. en promouvant des politiques agricoles propres à attirer les investissements privés, tout en prenant en compte les problèmes liés à la faim et à l'insécurité alimentaire;
3. en renforçant les capacités des entreprises locales dans des domaines couverts par le mandat de la FAO.

839. De façon plus concrète, l'action à moyen terme visera à:

1. faciliter le dialogue entre les partenaires des secteurs public et privé aux niveaux local, national et international en incorporant ce dialogue à des programmes tels que le PSSA, EMPRES¹³², le Codex, le BOBP¹³³, ou la PI¹³⁴; ces dispositions s'appliqueront également aux activités portant sur le commerce équitable, l'agriculture et le développement rural durable (ADRD) ou l'agriculture biologique. Le dialogue pourra également se prévaloir de mécanismes tels que l'accord-cadre entre la BERD¹³⁵ et la FAO concernant le dialogue secteur public-secteur privé sur les questions ou initiatives liées à la filière alimentaire, ou des initiatives comme le développement, à l'échelle des communautés, des petites entreprises du domaine forestier;
2. fournir une assistance à l'élaboration des politiques portant sur le renforcement de la participation et des investissements du secteur privé dans le domaine agricole, par le biais, entre autres, de mesures institutionnelles d'habilitation, de mesures législatives, de mesures de privatisation et de politiques d'investissement;
3. renforcer les capacités des acteurs privés dans les domaines de l'agriculture, des pêches et des forêts (par exemple, les propriétaires privés d'exploitations forestières en Europe centrale et orientale, en partenariat avec les associations de propriétaires privés de forêts d'Europe occidentale et avec l'UICN¹³⁶).

840. Ces activités concernent différents programmes ou entités de programmes, dont le Grand Programme 3.1, Assistance aux politiques, les Programmes 2.3.3, Exploitation et utilisation des ressources halieutiques, et 2.5.6,  Production alimentaire à l'appui de la sécurité alimentaire dans les pays à faible revenu et à déficit vivrier, ainsi que les entités de programmes 232A1, Promotion de la pêche responsable dans les eaux intérieures et en aquaculture, 214A4, Développement des agro-industries, 212P2, Gestion des pesticides 243A3, Renforcement des capacités institutionnelles nationales, 243A4, Politiques forestières et gouvernance. Elles touchent également plusieurs DPAI, tels que La biosécurité de la production agricole et vivrière et Applications de la biotechnologie dans les domaines de l'agriculture, des pêches et des forêts.

Soutien du secteur privé aux activités de la FAO

841. En coopération étroite avec la stratégie Assurer un effet multiplicateur des ressources pour la FAO et ses membres, la FAO s'efforcera d'assurer:

1. un parrainage, par le secteur privé, d'activités telles que TeleFood ou le Programme des Ambassadeurs de la FAO, ou encore des conférences techniques;
2. en fonction des besoins, le soutien financier et en nature du secteur privé pour les activités normatives et de programme.

842. Organisation et ressources: la responsabilité de la coordination incombe principalement à TCDS en consultation élargie avec les départements et bureaux décentralisés où la FAO développe des contacts avec les partenaires du secteur privé. Il n'est pas prévu d'incidences importantes au niveau des ressources.

La coopération avec les autorités locales

843. La collaboration avec les autorités sub-nationales et locales, tant dans les pays en développement que dans les pays développés, représente une perspective prometteuse de coopération technique, étant donné que les entités locales jouent un rôle particulièrement efficace en matière d'atténuation de la pauvreté et de développement local. À moyen terme, les principaux volets des actions à entreprendre sont:

1. établissement d'un cadre de politique en vue de la coopération avec les entités sub-nationales et locales, sur la base des expériences réussies;
2. l'incorporation d'informations et de résultats d'expériences sur cette coopération aux systèmes d'information pertinents de la FAO et le renforcement des échanges d'informations avec des entités et entre ces dernières, dans les pays développés comme dans les pays en développement;
3. mobiliser les ressources financières de ces entités décentralisées pour la réalisation des programmes et des projets de la FAO dans les pays en développement (voir Assurer un effet multiplicateur des ressources pour la FAO et ses membres);
4. promouvoir l'assistance technique fournie par les entités décentralisées des pays développés à leurs homologues des pays en développement, en accordant la priorité au PSSA.

844. Organisation et ressources: Le Département de la coopération technique guidera ces activités dans le cadre des crédits budgétaires existants.

CONTINUER À AMÉLIORER LE PROCESSUS DE GESTION

Orientation de la stratégie

845. En un temps relativement bref, les nouvelles technologies et les nouveaux systèmes ont révolutionné la façon dont l'Organisation gère ses activités et s'acquitte de sa mission. Une bonne partie de ces changements sont attribuables aux systèmes d'information (SI), de même qu'à la technologie de l'information et des communications (TIC). Il y a dix ou quinze ans à peine, les ordinateurs étaient l'apanage de quelques experts, qui s'en servaient pour gérer des systèmes administratifs restreints ou des bases de données statistiques. Aujourd'hui, l'ordinateur est un outil essentiel dans la quasi-totalité des lieux de travail et pour l'immense majorité des fonctionnaires; en outre, lorsque les serveurs centraux tombent en panne, ce sont des milliers d'heures de travail qui risquent d'être perdues. Les innovations découlant des SI/TIC telles que le courrier électronique, les systèmes distribués, l'accès à Internet, les vidéoconférences ont permis de réaliser, sur grande échelle, des gains de productivité et d'améliorer la qualité des produits et services fournis.

846. Ce processus de transformation est destiné à se poursuivre à court terme; c'est pourquoi la FAO devra:

1. tirer le meilleur parti des systèmes d'administration, d'information et de communication existants, sans cesser d'en élargir la portée et de se prévaloir des innovations et des perspectives qu'elles offrent;
2. continuer d'alléger les processus administratifs dans la mesure du possible et poursuivre le processus de décentralisation et de délégation de l'autorité;
3. gérer les transitions nécessaires, avec une attention particulière pour l'incidence du changement sur les ressources humaines.

847. La stratégie actualisée décrite ci-dessous traite nécessairement de façon sélective des composantes clés d'une telle action, tandis que de nombreux autres aspects pourraient être considérés comme relevant du « processus de gestion ». Cette approche ne doit pas être perçue comme péchant par négligence à l'égard des autres améliorations concernant la gestion, qui seront apportées en temps et lieu. De fait, certaines d'entre elles sont traitées dans le cadre d'autres stratégies telles que Garantir l'excellence et Assurer un effet multiplicateur des ressources pour la FAO et ses Membres.

Actions en rapport avec les systèmes d'information

La nouvelle génération de systèmes intégrés

848. Les systèmes administratifs de la FAO doivent s'appuyer sur des solutions systémiques ayant fait leurs preuves ainsi que sur des principes solides de responsabilisation, de réaménagement de l'autorité, de transparence et de reddition de comptes. Ils doivent appuyer le processus de gestion tout en rationalisant les coûts, de manière à répondre à des demandes fluctuantes de services, dans une grande organisation dotée d'un large réseau de bureaux de terrain, et faciliter la mise en œuvre du travail interdisciplinaire.

849. La nouvelle génération de systèmes administratifs de la FAO fait l'objet d'une mise en place graduelle destinée à répondre aux besoins administratifs et financiers et à appuyer la planification et la présentation de rapports sur la mise en œuvre des programmes. Elle comprend cinq composantes principales:

1. le Système de planification, de suivi de l'exécution et d'appui à l'évaluation du programme (PIRES) qui a pour objet la planification et la gestion des programmes, y compris la préparation de documents clés tels que le PMT et le PTB à intervalle biennal, ainsi que les principaux rapports de l'Organisation tels que le Rapport sur l'exécution du Programme et le Rapport d'évaluation du Programme;
2. la composante des ressources humaines, destinée à s'appuyer sur une fonctionnalité standard Oracle HR incorporant le traitement de la paie. Cette fonctionnalité soutiendra la gestion, la fourniture de services et l'administration du personnel de l'Organisation;
3. le module d'acquisition/immobilisation, supporté par une fonctionnalité Oracle d'acquisition et d'immobilisation, qui recueille les informations sur les fournisseurs, y compris les consultants, les transactions des commandes et les immobilisations inscrites dans l'inventaire de l'Organisation;
4. les modules financiers, qui suivent les aspects budgétaires, comptables et de trésorerie de toutes les transactions financières; ces modules sont supportés par la fonctionnalité de produits Oracle pour le Grand Livre, les sommes à payer et à recevoir, complétés par des modules extérieurs qui administrent les voyages (ATLAS), la comptabilité de terrain (FAS) et la gestion et le suivi budgétaires (BMM);
5. la Grande base de données, où sont déposées toutes les données de l'Organisation concernant le budget, les ressources humaines, les acquisitions et les aspects financiers.

850. À l'heure où nous écrivons, les volets Finances et Achats/Immobilisation ainsi que la Grande base de données de cet ensemble intégré ont déjà été mis en œuvre; le PIRES est en cours d'élaboration; enfin, le travail préparatoire est en cours pour l'introduction du module concernant les ressources humaines.

851. En outre, la FAO abordera la période 2004-09 dotée d'un nouveau Grand réseau (WAN). Le Grand réseau permettra aux Représentants de la FAO d'accéder aux installations de télécommunication et aux systèmes administratifs de l'Organisation, leur donnant la possibilité d'exploiter en ligne les bases de données et les outils à gestion centralisée. Le Grand réseau, associé à un accès élargi à Intranet de la part des bureaux décentralisés, contribuera à rationaliser les flux de travail et l'accès en ligne aux modules autonomes. Il permet également l'intégration des applications, des procédures, des documents et de la formation sur tous les sites FAO, ce qui est de nature à améliorer de façon substantielle les processus de gestion.

852. Une fois accomplie, à moyen terme, la mise en fonction de ces installations grandement améliorées en matière de SI/TIC, le milieu de travail et la gestion des ressources humaines devraient se trouver considérablement transformés.

853. Organisation interne et ressources: le système Oracle et les modules extérieurs connexes relèvent du Département de l'administration et des finances, tandis que le PIRES est élaboré dans le cadre du PBE. Des coûts ponctuels liés à l'élaboration des futurs systèmes sont budgétisés au titre des immobilisations. Les coûts d'élaboration sont estimés à 23,7 millions de dollars E.-U. pour Oracle et les modules externes connexes, à 1 million de dollars E.-U. pour PIRES et à 1 million de dollars E.-U. pour la modernisation des réseaux locaux et du Grand réseau. La totalité devrait être financée par le paiement des arriérés du principal bailleur de fonds.

Boîte à outils permettant de faire le meilleur usage des données disponibles

854. Depuis son lancement en 1996, la Grande base de données s'est démontrée une composante clé du projet de nouvelle génération ci-dessus. En effet, l'obtention d'un accès facile à des informations actualisées représentait, depuis longtemps, un besoin pour les systèmes administratifs de la FAO, et l'une des principales raisons du remplacement de la génération précédente. Les principaux objectifs de la Grande base de données sont la large diffusion, aux gestionnaires et au personnel, des données financières et administratives, ainsi que l'élimination des redondances et des incohérences de données, la normalisation des résultats et la fourniture d'informations actualisées aux utilisateurs dans les lieux d'affectation de la FAO. C'est pourquoi la Grande base de données est largement utilisée dans l'ensemble de l'Organisation comme le principal outil d'accès à des informations détaillées ou synthétisées. Grâce à sa large portée, elle couvre toutes les principales sources de données administratives, qu'elles concernent les finances, les ressources humaines, le budget ou les acquisitions.

855. En règle générale, une Grande base de données évolue avec le temps, et celle de la FAO n'échappe pas à la règle. Actuellement, les rapports de la Grande base de données couvrent principalement les informations financières, mais ils seront élargis de manière à couvrir d'autres données durant le déroulement du Plan à moyen terme. L'Organisation s'efforcera d'ajuster la capacité de la Grande base de données pour qu'elle couvre un éventail toujours plus large de rapports. En outre, les utilisateurs se verront offrir la possibilité de produire des rapports personnalisés.

856. D'autres outils seront proposés par le biais du Système d'information de gestion du Programme de terrain (FPMIS) et du PIRES.

857. Organisation et ressources: la Division des systèmes et des techniques d'information (AFI) élaborera de nouveaux rapports en coopération avec les détenteurs des données. Les niveaux de financement actuels devraient permettre de couvrir les frais de maintenance encourus à ce jour; toutefois, des fonds supplémentaires devraient être prévus, si une amélioration majeure est projetée.

Pour une culture axée sur les résultats

Réaménagement des filières d'autorité et de reddition des comptes et attribution de la responsabilité principale de la gestion budgétaire aux gestionnaires de programme

858. L'un des éléments clés des nouveaux systèmes financiers introduits en mai 1999, y compris l'élimination progressive des Unités administratives de soutien (MSU) au siège de l'Organisation, a été l'adoption d'un régime investissant les gestionnaires de programme et de projet de la responsabilité principale en matière de budget. Le gestionnaire ou administrateur du budget est comptable pour l'utilisation rationnelle des fonds alloués, et il détient l'autorité d'approuver les transactions engageant ces fonds, sous réserve du respect des plafonds fixés et des autres règles administratives s'appliquant aux transactions spécifiques.

859. Afin de consolider le rôle des administrateurs de budget dans le contexte du Programme ordinaire, d'autres initiatives seront entreprises pour mieux harmoniser la responsabilité de l'exécution des programmes et projets et l'autorité de dépenser les fonds prévus au budget. L'objectif général consistera à renforcer le cadre fixé à l'administrateur du budget en améliorant les informations et la formation qui lui sont destinées, comme pierre angulaire d'une culture basée sur les résultats effectifs.

860. Cette approche nécessitera un examen critique permanent des procédures et du soutien au système, épousant les améliorations des systèmes financiers et, en particulier, les améliorations dans les domaines suivants:

1. les lignes directrices concernant les procédures d'approbation des transactions et de gestion budgétaire;
2. la présentation de rapports relevant du système;
3. l'intégration étroite de l'élaboration de la formation et des applications;
4. l'introduction de lettres d'observation;
5. la diffusion de l'information aux administrateurs de budget des bureaux décentralisés;
6. la disponibilité d'applications de base dans tous les bureaux grâce à une connectivité électronique améliorée (WAN);
7. la rationalisation du contexte de soutien, y compris au niveau des auxiliaires administratifs, à l'intention des administrateurs de budget.

861. Ce cadre amélioré comporte également la nécessité d'identifier les niveaux appropriés de délégation d'autorité, associés à une responsabilisation basée sur la présentation de rapports axés sur les Plans de travail et les objectifs, tels que décrits dans la section Mesures de mise en valeur des ressources humaines ci-dessous.

862. Organisation et ressources: c'est à AF et au PBE qu'incombera la responsabilité principale pour les tâches ci-dessus, et il faudra prévoir un supplément de ressources afin d'entreprendre les différents projets de TI, tels que les nouveaux systèmes et l'extension des systèmes à tous les bureaux.

Formulation des activités du Programme ordinaire et des projets de terrain selon les principes de conception les plus récents

863. Le nouveau modèle de programmation entériné par les Organes directeurs de la FAO s'est encore plus éloigné de la philosophie traditionnelle visant à contrôler les intrants (contrôle des transactions), pour donner sans hésiter la priorité aux produits et aux résultats. Conformément à l'esprit des actions précédentes, y compris la consolidation du concept d'administrateur de budget, ce modèle incarne la responsabilisation en matière de fourniture de résultats définis pour un programme, et d'autorité pour la gestion des ressources nécessaires à l'obtention de ces résultats.

864. Il faudra, entre autres, afin d'obtenir une application plus fine du modèle de programmation aux activités du Programme ordinaire ainsi que la mise en œuvre de méthodologies de conception avancée analogues pour les projets de terrain:

1. des lignes directrices actualisées, tenant compte des problèmes rencontrés lors des cycles précédents de programmation et des faits nouveaux signalés dans les ouvrages pertinents, ou des expériences gouvernementales réussies à l'échelon national et dont le succès a été reconnu;
2. le maintien du recours aux groupes de travail et aux personnes ressources, en tant que facilitateurs extérieurs à la FAO, afin d'aider l'ensemble du personnel à appliquer ces principes;
3. des cours de formation périodiques à la formulation de projets et de programmes, notamment pour les agents subalternes fraîchement nommés;
4. des mécanismes renforçant la participation du personnel dans les bureaux décentralisés;
5. la poursuite de l'élaboration du système de planification et de suivi informatisé de l'Organisation (PIRES), y compris un large recours à la formation assistée par ordinateur et une aide contextuelle en matière de méthodologie et de définition;
6. la poursuite de l'élaboration des systèmes de soutien de la mise en œuvre des activités dans les bureaux décentralisés et pour les projets de terrain.

865. Organisation et ressources: c'est PBE, sous l'égide des Organes directeurs et en association avec AF (activités de formation et interaction avec les systèmes administratifs), qui continuera de piloter l'application du nouveau modèle. Il n'est pas prévu d'incidence substantielle en matière de ressources supplémentaires.

Un régime d'évaluation complet, comprenant également des procédures formalisées d'autoévaluation

866. L'évaluation fait partie intégrante du régime de supervision de la FAO et doit donc être renforcée afin de garantir l'utilité et l'excellence des programmes. Tous les programmes et opérations, quelle que soit la source du financement, qu'ils soient mis en œuvre au siège ou dans les bureaux décentralisés, seront assujettis à une évaluation dans le contexte du Cadre stratégique et du Plan à moyen terme.

867. Un régime approprié d'évaluation doit être mis en place à mesure que les programmes deviennent de plus en plus axés sur les résultats, avec des indicateurs et des objectifs de réalisation assortis d'échéances portant sur le moyen terme, en conformité des objectifs de l'Organisation énoncés dans le Cadre stratégique.

868. Ce régime d'évaluation devra pouvoir prendre en compte les résultats des programmes, ou des ensembles d'entités de programme, contribuant aux objectifs de l'Organisation, ainsi que les performances des entités de programme considérées individuellement. Il devra également pouvoir évaluer la mise en œuvre des stratégies portant sur les questions intersectorielles intéressant l'Organisation. Ce régime, tel que proposé, comprendra:

1. des évaluations des projets de terrain, y compris des évaluations externes et des évaluations internes, accordant toute l'attention nécessaire à la diffusion des résultats des évaluations;
2. des autoévaluations, à savoir un processus systématique d'évaluation par les gestionnaires axé sur les résultats, en fonction des objectifs de programme, mais comportant des évaluations par des experts homologues;
3. des évaluations de programmes - individuelles et groupées, en rapport avec les objectifs stratégiques;
4. des évaluations thématiques portant sur des thèmes transversaux par rapport aux programmes et aux sources de financement;
5. des évaluations synthétiques périodiques -évaluation de questions intéressant toute l'Organisation, s'appuyant sur des évaluations réalisées à un niveau inférieur.

869. Organisation et ressources: le Service de l'évaluation de PBE appuiera le régime d'évaluation décrit ci-dessus en coordination avec le Bureau de l'Inspecteur général, les ressources externes d'évaluation et les autres unités, selon les besoins. Ce faisant, il institutionnalisera le recours aux groupes d'experts homologues pour toutes les évaluations, de manière à renforcer la qualité des appréciations professionnelles. Les gestionnaires de programme seront chargés de suivre et d'évaluer les processus de préévaluation et d'autoévaluation des programmes et projets relevant de leur responsabilité. Même si la majeure partie de ces activités peut être réalisée au moyen des ressources existantes, une allocation de 250 000 dollars E.-U. par exercice biennal à PBE est proposée pour financer les évaluations par les experts homologues.

Mesures de mise en valeur des ressources humaines

870. La FAO, qui a adopté une approche élargie en matière de gestion des ressources humaines, s'attache à élaborer des systèmes intégrés de gestion de ces ressources en rattachant plus étroitement cette fonction aux orientations stratégiques et aux priorités programmatiques de l'Organisation. La responsabilité décisionnelle pour les questions touchant aux ressources humaines sera de plus en plus dévolue aux cadres de direction techniques tandis que la Division de la gestion des ressources humaines (AFH) aura pour fonction principale de fournir, de manière centralisée, orientations, conseils et soutien.

Utilisation du recrutement à la classe de début, du profil de carrière et de la formation professionnelle pour renouveler les capacités du personnel, de manière à répondre à l'évolution des priorités de programme et à appuyer la diversification linguistique

871. Compte tenu des départs à la retraite, on prévoit un taux de rotation élevé du personnel durant la période couverte par le PMT, avec la nécessité correspondante de remplacer un grand nombre de fonctionnaires. C'est là l'occasion d'évaluer les besoins futurs en personnel tant du point de vue du nombre que des qualifications, tout en renouvelant les aptitudes du personnel actuel, de manière à renforcer les capacités en fonction des orientations stratégiques de la FAO. Compte tenu des projections touchant les effectifs, le remplacement des qualifications devra être assuré tant pour le cadre organique que pour les services généraux, y compris par le biais d'un recrutement sélectif pour les services généraux.

872. À cette fin:

1. les systèmes de planification des effectifs élaborés durant la période biennale 2002-2003 continueront d'être utilisés pour sous-tendre les stratégies de gestion des ressources humaines; ces stratégies porteront sur des questions telles que le remplacement des qualifications perdues, la mise en place de structures d'encadrement du personnel destiné à prendre en compte les nouvelles méthodes de travail et les impératifs généraux concernant l'équilibre hommes-femmes et la répartition géographique;
2. le programme de recrutement et de perfectionnement de cadres débutants, tirant parti de l'expérience acquise en 2002-2003, procédera à un recrutement ciblé de manière à identifier des candidats idoines et à les encadrer durant leurs premières années de service en les aidant à perfectionner les qualifications et les compétences de base nécessaires; le programme de recrutement des cadres à la classe de début constituera un volet fermement ancré de la gestion des ressources humaines d'ici la fin du PMT;
3. sur la base de l'examen achevé en 2002, la restructuration des emplois se poursuivra dans la catégorie des services généraux, de manière à répondre aux besoins de l'Organisation, en tenant compte de l'incidence des nouvelles technologies employées dans les bureaux et de la nécessité d'identifier un niveau plus élevé de qualifications, de compétences et de critères afin d'améliorer la souplesse de déploiement du personnel des services généraux; à ce propos, la restructuration de la catégorie des services généraux devrait être achevée d'ici la fin de 2004;
4. les compétences de base, en matière organisationnelle, des cadres et des gestionnaires seront développées, et des programmes de perfectionnement mis en œuvre permettant aux fonctionnaires d'acquérir les compétences et les qualifications nécessaires à un bon avancement de carrière, à la prise graduelle de responsabilités et à la mobilité;
5. ces mesures seront complétées par des actions visant à attirer et à recruter du personnel répondant aux critères d'excellence, comme nous le proposons plus haut dans la rubrique Garantir l'excellence.

873. Organisation et ressources: AFH, sous l'égide du Comité des ressources humaines et en consultation avec l'ensemble des unités et représentants du personnel, sera investie de la responsabilité principale pour ces activités, tandis que les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la formation tournée vers le renforcement des compétences seraient obtenues grâce aux crédits supplémentaires alloués à la formation du personnel dans toutes les unités de l'Organisation, ce financement passant de 1,25 pour cent à 1,5 pour cent des dépenses de personnel.

Des dispositions souples et économiquement rentables d'engagement et de déploiement des ressources humaines

874. La souplesse nécessaire à la satisfaction, par l'Organisation, des besoins correspondant aux nouveaux programmes et aux orientations stratégiques, implique des rôles de soutien s'appuyant sur des assises élargies, de même qu'un encadrement professionnel capable de tirer pleinement parti des qualifications et des compétences de base.

875. Des systèmes permettant un déploiement plus souple du personnel, et permettant d'associer des agents engagés à court et à long termes, devraient permettre de mieux répondre aux besoins des programmes. Les actions prévues dans ce domaine comprennent notamment les dispositions suivantes:

1. tirant parti de l'introduction de dispositions contractuelles assouplies pour les agents hors effectifs en 2002, l'équilibre entre les fonctionnaires engagés pour une durée déterminée ou ayant une nomination de caractère permanent et les agents recrutés dans le cadre d'autres dispositions contractuelles, restera soumis à examen; on peut prévoir une utilisation accrue de ressources humaines engagées à court terme et hors effectifs; les nouvelles dispositions concernant les agents hors effectifs pourraient nécessiter des modifications qui seront mises en œuvre au cours de la prochaine période biennale;
2. la structure des descriptions de fonctions, notamment en ce qui a trait au soutien des services généraux, sera remaniée pour permettre une plus grande souplesse dans le déploiement du personnel;
3. un nouveau système d'information de gestion des ressources humaines basé sur Oracle - Ressources humaines et services de la paie - sera mis au point d'ici 2006, afin d'appuyer le perfectionnement de la planification des effectifs et de l'information de gestion.

876. Organisation et ressources: sous l'égide du Comité des ressources humaines et avec l'aide des autres parties concernées, AFH assurera la coordination des actions ci-dessus, en coopération avec AFI pour le système de gestion des ressources humaines. Le travail d'adaptation des instruments contractuels s'accomplira dans le cadre des ressources existantes, tandis que la mise en œuvre du système de gestion des ressources humaines devrait nécessiter un complément substantiel de ressources (voir plus haut l'action intitulée Une nouvelle génération de systèmes intégrés).

Continuer d'édifier une culture de gestion favorisant l'égalité entre les sexes, l'initiative et le travail en équipe, et définissant clairement les modalités de responsabilisation pour la gestion des ressources humaines

877. Alors que l'Organisation accorde une importance sans cesse accrue à une gestion efficace du comportement professionnel, l'élaboration de systèmes de gestion du comportement professionnel rattachés aux objectifs tels que définis grâce aux systèmes de planification des programmes de l'Organisation, est destinée à constituer un volet essentiel de cette approche. Un système efficace d'évaluation des performances doit permettre de prendre acte des bons résultats, mais, tout autant, de traiter les cas de performances médiocres ou marginales. Il faut, pour cela, prévoir davantage de délégations de pouvoir et de souplesse d'action pour les gestionnaires. Pour cela, il importe de définir clairement les modalités de responsabilisation et de soutien des gestionnaires investis de cette délégation. Les travaux comprendront:

1. l'élaboration d'un système de gestion du comportement professionnel basé sur des plans de travail reflétant les objectifs globaux de l'Organisation tels que fixés dans le PMT et le PTB; ce système établira une corrélation entre les performances individuelles et celles des unités concernées, en remontant en outre par la filière hiérarchique jusqu'aux bureaux, divisions et départements;
2. des stratégies tournées vers la parité hommes-femmes et visant à garantir:
1. une répartition équilibrée des hommes et des femmes dans le personnel du Secrétariat, par le biais de conseils et d'aide aux départements et aux bureaux lors du recrutement et de la sélection;
2. en veillant à ce que les programmes de perfectionnement et de formation du personnel tiennent compte de la parité hommes-femmes;
3. en assurant le suivi des progrès et en présentant des comptes-rendus sur les indicateurs clés de performance.

Application de pratiques optimales en matière de ressources humaines au sein du système commun des Nations Unies

878. Afin de rester compétitif en tant qu'employeur, la FAO doit veiller à ce que les conditions de service et de travail, ainsi que leur administration, permettent d'attirer et de retenir du personnel de qualité. Les mesures suivantes seront prises à cet effet:

1. suivi de l'évolution dans l'ensemble du système commun des Nations Unies, au cours de la période 2004-2009. Les organisations de la famille des Nations Unies continueront d'opérer dans le cade adopté par la Commission de la fonction publique internationale (CFPI);
2. évaluation des approches retenues en matière de ressources humaines par la FAO, en rapport avec les pratiques optimales adoptées ailleurs dans le système des Nations Unies et dans les autres organisations internationales. On prévoit que le système commun poursuivra ses efforts en vue de rationaliser l'administration des rémunérations et indemnités du personnel. De nouvelles approches, élaborées dans le contexte de l'examen effectué en 2002-2003 par la CFPI des rémunérations et indemnités seront mises en œuvre, tout en permettant à chaque organisation d'adapter les aspects spécifiques des rémunérations de l'ONU aux besoins et aux stratégies touchant ses propres ressources humaines;
3. l'identification de mesures, y compris celles touchant la vie au travail et les questions familiales, favorisant la rétention de personnel professionnel de qualité.

879. Organisation et ressources: c'est à AFH que reviendra la principale responsabilité pour ces travaux, qui devront être réalisés avec les ressources budgétaires existantes.

Collaboration efficace entre le personnel et la direction par le biais de consultations avec les fonctionnaires, y compris les associations du personnel

880. Si l'on veut améliorer la productivité, il est essentiel d'obtenir une communication efficace entre le personnel et la direction, par le biais de consultations et d'une résolution rapide des différends et des conflits. On prévoit, à cet effet, de créer une nouvelle procédure de médiation, qui mettra l'accent sur la résolution à un stade précoce des problèmes et des conflits, indépendamment des procédures d'appel formalisées. Les actions prévues comporteront notamment:

1. un programme de prévention des différends et des conflits, grâce auquel les gestionnaires seront sensibilisés aux approches participatives, l'accent étant mis sur l'échange d'informations et la communication avec le personnel;
2. la poursuite du processus consultatif avec les associations reconnues du personnel, en vue de promouvoir un dialogue ouvert et de parvenir au consensus et à la collaboration dans la mise en œuvre d'initiatives de gestion des ressources en personnel telles que: perfectionnement du personnel et profils de carrière, introduction de modalités de travail assouplies/à la carte, gestion des performances et politiques conciliant le travail et la vie familiale.

881. Organisation et ressources: c'est à AFH que reviendra la responsabilité principale pour ces activités, lesquelles devront être réalisées au moyen des ressources existantes.

ASSURER UN EFFET MULTIPLICATEUR DES RESSOURCES POUR LA FAO ET POUR SES MEMBRES

Orientation de la stratégie

882. Cette stratégie vise principalement à créer les conditions favorables à un flux substantiel de ressources extrabudgétaires destinées à appuyer les objectifs des membres et les programmes de la FAO dans la lutte contre la faim et la pauvreté. Ce résultat devra être obtenu dans le contexte de l'agriculture et du développement rural durables, y compris pour les pêches et les forêts. Cette orientation principale se divise en trois objectifs subsidiaires:

1. augmenter les ressources extrabudgétaires destinées aux services d'assistance technique de la FAO ainsi qu'aux programmes de secours d'urgence et de remise en état, de même que les activités normatives à l'appui des besoins des membres;
2. mobiliser les ressources afin d'améliorer l'infrastructure et la capacité logistique de la FAO et de promouvoir la solidarité dans la lutte contre la faim et la malnutrition;
3. catalyser l'emploi des ressources supplémentaires - non nécessairement gérées par la FAO - à l'appui de l'agriculture et du développement rural, y compris les pêches et les forêts.

883. La FAO s'attachera à renforcer les relations avec un nombre accru de partenaires, parmi lesquels:

1. les gouvernements donateurs du monde développé, source importante de financement de l'assistance technique dispensée par la FAO, des activités liées aux urgences et, de plus en plus, des activités normatives;
2. les gouvernements des pays en développement réclamant ou finançant une assistance technique de la FAO, une aide à l'élaboration des politiques et à la formulation des programmes, et des services de mise en œuvre;
3. les organismes multilatéraux et les institutions financières internationales, en tant qu'acteurs clés du développement;
4. les entités sub-nationales et locales des pays développés et en développement;
5. le secteur privé;
6. les ONG et les OSC qui jouent un rôle actif dans la promotion des investissements du secteur privé et dans la mobilisation d'un soutien de la part des gouvernements et des organismes donateurs, en particulier pour faire face aux situations d'urgence.

884. Pour plus de clarté, dans les principaux volets de la stratégie décrite ci-dessous, les implications aux niveaux de l'Organisation et des ressources sont indiquées au fur et à mesure.

Augmenter les ressources extrabudgétaires, à l'appui des services d'assistance technique de la FAO, de ses programmes d'urgence et de reconstruction et de ses activités normatives

Des programmes et des services efficients de haute qualité, répondant aux intérêts des donateurs et aux besoins des bénéficiaires

885. Les mesures suivantes seront appliquées à cette fin:

1. une évaluation continue des services de la FAO nécessitant des études portant sur la demande d'assistance technique dans les différents domaines couverts par le mandat de la FAO, par exemple selon les types de services, les modalités, les coûts et les partenaires:
1. par TCA au titre du Programme 3.5.1;
2. par les activités techniques et économiques pertinentes au titre du Chapitre 2 du PTB et du Grand Programme 3.1;
3. par les Représentants de la FAO et les autres bureaux de terrain;
2. préparation de programmes assortis de financements reflétant adéquatement les trois principaux facteurs: priorité des pays bénéficiaires, intérêt des donateurs publics ou privés et avantages comparatifs de la FAO; à cette fin, il importera de:
1. chercher à obtenir la participation de tous les intéressés à l'étape la plus précoce possible du processus;
2. élaborer de façon systématique des programmes FAO complets applicables aux pays, ainsi que des stratégies multisectorielles visant à assurer une transition viable vers le développement pour les pays confrontés à des catastrophes naturelles et/ou à des urgences complexes;
3. assurer une liaison efficace avec les bénéficiaires et les donateurs sur le terrain, par le biais des Représentants de la FAO (Grand Programme 3.4);
4. poursuivre la mise au point de mécanismes internes permettant de mobiliser des ressources en faveur des départements techniques et bureaux de terrain en vue de la programmation et de la formulation (par exemple, le Mécanisme d'identification de projet ¹³⁷, avec l'appui des Programmes 3.5.1 et 3.5.2 et du Grand Programme 3.3;
5. explorer les perspectives, qui semblent prometteuses, de mobilisation du financement provenant de donateurs privés en vue d'une identification et d'une formulation conjointes de missions dans les domaines d'intérêt commun, ainsi que de la part de donateurs bilatéraux dans le cadre d'accords de partenariat à long terme;
3. analyse systématique des enseignements tirés des activités de la FAO et de celles des autres institutions, en vue d'élaborer, sur cette base, des outils efficaces de formulation de projet et de prendre en compte les suggestions concernant l'amélioration du travail normatif de l'Organisation; les DPAI devraient jouer un rôle majeur dans ce sens, ainsi que le Service de l'évaluation de la FAO (PBEE);
4. renforcement des qualifications du personnel en matière de formulation des projets et de mobilisation des ressources, tant au siège que sur le terrain, comprenant notamment:
1. l'affinement et la diffusion des outils et lignes directrices à usage concret concernant la préparation, la formulation et la négociation de nouvelles propositions de financement;
2. outre la boîte à outils de formulation de projets élaborés dans le cadre du Programme 3.2.2, une trousse de mobilisation des ressources résumant les services techniques fournis par la FAO ainsi que les avantages comparatifs connexes, sera mise au point, parallèlement à une boîte à outils applicable aux situations d'urgence et à la reconstruction;
3. des lignes directrices portant sur la mobilisation des ressources seront également émises dans le cadre du Programme 3.5.1;
4. la formation portant sur le cycle de projets de la FAO sera affinée et mise de façon plus systématique à la disposition du personnel, notamment dans les bureaux décentralisés;
5. afin d'harmoniser la décentralisation des décisions de financement prises par les donateurs comme celles des activités opérationnelles de la FAO, une attention spécifique sera accordée aux besoins en soutien et en information des Représentations de la FAO et des bureaux régionaux ou sous-régionaux;
5. la vérification et la diffusion continues d'informations concernant les politiques des donateurs potentiels, leurs priorités et leurs modalités de financement, notamment par:
1. le contrôle et la diffusion, par TCAP¹³⁸ et par TCDS, des priorités des donateurs en matière d'assistance technique et d'activités normatives, de même que par TCE¹³⁹ pour les activités de secours d'urgence et de réhabilitation;
2. les contacts entre le personnel technique de la FAO et les agences donatrices seront encouragés;
3. les profils des donateurs seront actualisés et le site Web, dans ses segments concernant les questions relatives aux fonds fiduciaires et aux activités des programmes de terrain, sera encore perfectionné et tenu à jour au sein du site Web consacré à l'assistance aux politiques (entité de programme 311P1), en coordination étroite avec le Système d'information de gestion du Programme de terrain (FPMIS), dans le cadre du Programme 3.3.2);
4. une nouvelle base de données et un nouveau site Web portant sur la coopération avec le secteur privé seront également créés, tel que mentionné dans la Stratégie sur les partenariats;
5. s'agissant des activités de secours d'urgence - reconstruction, un groupe proactif de donateurs sera constitué afin de catalyser l'intérêt des autres donateurs potentiels;
6. les Représentants de la FAO joueront également un rôle renforcé pour la collecte et la diffusion des informations concernant les politiques et les intérêts stratégiques des donateurs en matière de coopération avec les pays, ce qui permettra également d'encourager les corrélations efficaces entre les donateurs et les gouvernements des pays en développement concernés.

Diversification des sources de financement et mise au point de modalités de financement attrayantes

886. On s'attachera à développer davantage des modalités de financement globales, transparentes et attrayantes, adaptées à chaque type de sources de financement, par le biais des initiatives suivantes:

1. accords de partenariats à long terme, analogues à ceux déjà conclus avec plusieurs donateurs importants de fonds fiduciaires tels que les Pays-Bas, l'Italie et la Belgique, accords destinés à dépasser le cadre de la coopération traditionnelle, projet par projet; établissement de cadres de politique habilitants et de mécanismes évolutifs en vue d'une coopération cohérente et à long terme sur des priorités définies conjointement; attention spécifique aux incidences opérationnelles et au suivi de ces partenariats dans le cadre des Programmes 3.5.1 et 3.3.2, avec l'appui du Programme 1.2.2 (PBE);
2. promotion de fonds fiduciaires multidonateurs afin d'optimiser les synergies; le Fonds fiduciaire FAO pour la sécurité sanitaire des aliments et la sécurité alimentaire fournit, en particulier, un outil à grand rayonnement pour la mobilisation des ressources à l'appui des programmes gouvernementaux liés à la sécurité alimentaire et à la sécurité sanitaire des aliments, de même qu'aux investissements dans ces domaines; la mise en œuvre de ce qui précède sera du ressort du Département TC et englobera plusieurs entités de programme dans le cadre du Grand Programme 2.2, de même que EMPRES (entités de programme 212A4 et 213A7); afin de répondre aux situations d'urgence dans la perspective des contributions des donateurs, on envisage la création d'un « fonds de roulement de réponse aux urgences »;
3. l'établissement de mécanismes spéciaux en vue de la participation de la FAO à l'identification, la formulation et la mise en oeuvre des projets d'investissement, financés par les IFI tels que les banques régionales de développement et la Banque mondiale - cette activité sera entreprise dans le cadre du Grand Programme 3.2, et d'autres perspectives de financement seront également explorées avec les IFI qui appuient d'ores et déjà des activités de secours d'urgence, de secours et de reconstruction préliminaire de la FAO, au titre du Programme 3.3.3);
4. l'affinement des politiques de l'Organisation en matière de collaboration avec ses partenaires privés et amélioration des mécanismes permettant la mise en œuvre fluide et efficace au titre du Programme 3.5.2 (voir la stratégie sur l'Élargissement des partenariats et des alliances);
5. suivi de l'évolution des conditions de la coopération de la FAO avec les organismes multilatéraux et le système des Nations Unies, en particulier le PNUD¹⁴⁰, et poursuite de la coordination et des échanges d'expériences avec des autres institutions des Nations Unies afin d'appuyer la rationalisation, l'harmonisation et la révision des opérations des programmes de terrain;
6. réponses aux demandes d'assistance émanant des pays en développement au titre des dispositions du Fonds fiduciaire unilatéral, avec adaptation des modalités et des procédures, par exemple en ce qui concerne les projets de terrain comportant un bon nombre d'activités relevant de l'exécution nationale (NEX).

Gestion saine et efficace des ressources et des projets

887. En complément de la stratégie Continuer à améliorer le processus de gestion, les actions suivantes auront une incidence directe sur le développement du programme de terrain de la FAO:

1. suivi assuré par le Comité du programme de terrain, qui a repris ses activités en 2001 - cet effort majeur est appuyé et coordonné en particulier par le Programme 3.3.2 - avec, notamment:
1. l'adaptation continue des procédures de la FAO touchant au cycle de projets et à la mobilisation des ressources, sera basée sur les examens effectués par le Groupe de travail permanent interdépartemental sur les procédures administratives et opérationnelles de manière à satisfaire aux critères d'efficacité, d'opportunité et de reddition des comptes;
2. la présentation de rapports à tous les niveaux sera améliorée parallèlement à une délégation accrue de l'autorité et de la responsabilité aux administrateurs de budget;
3. les procédures seront diffusées par le biais du Manuel du programme de terrain, afin d'en améliorer l'accessibilité et la transparence;
2. le FPMIS sera encore renforcé au titre du Programme 3.3.2 afin d'appuyer la coordination, la planification et le suivi des prestations d'assistance technique et de secours d'urgence - reconstruction, ainsi que les procédures, les méthodologies et les outils correspondants;
3. la mise au point d'autres systèmes, tels que la Grande base de données et BMM sous l'égide du Programme 5.2.1, et tels que le PIRES dans le cadre du Programme 1.2.2, facilitera la reddition de comptes aux donateurs comme aux bénéficiaires et renforcera la qualité des projets et des programmes de la FAO.

Des communications efficaces

888. Conformément à la stratégie de Diffusion des messages de la FAO visant à appuyer les efforts de mobilisation des ressources, les services fournis par la FAO aux membres ainsi que les résultats obtenus devront être communiqués de façon plus systématique et efficace à tous les intéressés, y compris les bénéficiaires et les donateurs publics et privés à tous les niveaux. Cette démarche s'appuiera sur:

1. des brochures décrivant les services d'assistance technique et les succès remportés par la FAO, établies conjointement par les Départements TC et GI¹⁴¹, à l'intention des donateurs comme des bénéficiaires potentiels;
2. un matériel promotionnel ciblé en direction des donateurs et des bénéficiaires, y compris concernant le Fonds fiduciaire de la FAO pour la sécurité sanitaire des aliments et la sécurité alimentaire;
3. un site Web actif consacré au Fonds fiduciaire et à la coopération technique, systématiquement actualisé au moyen de rapports sur les succès obtenus et d'informations concernant les services de la FAO en matière de soutien aux investissements, de secours d'urgence, d'assistance et de reconstruction préliminaire, d'assistance aux politiques et d'aide technique, et de modalités de financement de la coopération technique;
4. les exposés d'information à l'intention des donateurs publics et privés ainsi que des bénéficiaires - y compris au niveau des décideurs - sur l'état d'avancement d'un choix de programmes et de projets, en liaison étroite avec les départements techniques concernés et les Représentants de la FAO (Grand Programme 3.4), y compris les propositions, aux niveaux national et régional, pour la tenue de tables rondes de donateurs, en collaboration étroite avec les bureaux décentralisés concernés, là où la FAO peut jouer un rôle de coordination pour promouvoir la synergie entre les donateurs et la mobilisation des ressources.

Obtenir du personnel qualifié pour les programmes de la FAO

889. Les membres ainsi que les donateurs seront sollicités pour la fourniture de ressources humaines supplémentaires, sous forme notamment de personnel détaché ou de cadres associés, y compris en provenance des pays en développement. Les perspectives de financement des cadres associés ou du personnel détaché seront également explorées avec des sociétés du secteur privé, dans le cadre du Programme 3.5.2.

Mobiliser les ressources pour améliorer l'infrastructure
et la capacité logistique et promouvoir la solidarité dans la lutte contre la faim et la malnutrition

890. Le soutien apporté par les donateurs publics et privés est de nature à réduire la part du budget de la FAO absorbée par les coûts de fonctionnement, dégageant une part accrue de ressources du Programme ordinaire qui peuvent, dès lors, être allouées aux activités techniques et opérationnelles. Les mesures suivantes sont envisagées dans ce sens:

Renforcement du soutien extrabudgétaire pour couvrir les coûts logistiques de la FAO

1. des ressources peuvent être consacrées à l'amélioration des infrastructures de la FAO afin d'améliorer ses prestations à ses membres et ses activités d'information vers le terrain, par exemple pour la modernisation de ses moyens technologiques tels que les salles Internet ou la numérisation de bibliothèques - ces efforts seront déployés dans le cadre du Programme 5.2.2, Services relatifs aux systèmes et technologies d'information;
2. un surcroît de contributions destinées aux bureaux nationaux, régionaux et sub-régionaux de la FAO sera demandé aux gouvernements hôtes, soit en argent comptant, par exemple la contribution de contrepartie en espèces des gouvernements et/ou en nature, sous forme de locaux, de personnel ou de moyens tels que les véhicules, les ordinateurs ou les services de maintenance - la coordination de cette action et la conduite des négociations sont confiées à OCD dans le cadre du Grand Programme 3.4;
3. une augmentation des contributions aux dépenses de fonctionnement de la FAO, par exemple les ordinateurs, l'hébergement, les véhicules ou les repas fournis durant les manifestations et conférences - ces contributions sont généralement négociées au titre du Programme 3.5.2 (TCDS) en collaboration étroite avec les unités directement concernées.

Appui à l'organisation de campagnes et d'activités de sensibilisation du public

891. Comme nous le décrivons de façon plus détaillée dans la stratégie Diffuser des messages de la FAO, l'objectif principal consiste à obtenir un soutien accru pour la Journée mondiale de l'alimentation, TeleFood et le programme des Ambassadeurs de la FAO. Un certain nombre de donateurs, du secteur privé notamment, peuvent contribuer à l'organisation d'activités et de campagnes d'ouverture; l'accent sera donc mis sur la mobilisation de ces contributions au titre des Programmes 1.3.1 et 3.5.2.

Catalyser l'augmentation des ressources à l'appui de l'agriculture et du développement rural, y compris des pêches et des forêts

892. Au-delà des ressources destinées à appuyer son mandat, l'Organisation s'efforce de catalyser un complément de financement international destiné à l'agriculture, au développement rural et à la sécurité alimentaire dans l'intérêt de ses membres et/ou de leurs organisations régionales. Pour ce faire, elle s'appuiera sur les bureaux nationaux (Grand Programme 3.4), régionaux et sous-régionaux qui constituent la première ligne des efforts de persuasion, et sur les bureaux de liaison (Programme 1.3.2.) en mesure d'interagir avec les donateurs.

Mobiliser l'opinion publique et la volonté politique

893. Parmi les actions clés entreprises, citons:

1. le suivi de l'évolution des flux financiers vers l'agriculture et le développement rural, les forêts et les pêches, qu'ils soient nationaux ou internationaux et d'origine publique ou privée - ce travail est notamment accompli dans le cadre des Grands Programmes 3.2 (TCI¹⁴²), 3.5 (TCAP) et du Programme 2.2.4 (ESA¹⁴³);
2. une recherche documentaire concernant l'état de la réflexion sur l'augmentation des ressources publiques et les investissements justifiés en matière d'agriculture et de développement rural en tant que moyen efficace de réduction de la pauvreté et de croissance durable et équitable - ces activités concernent le Programme 2.2.3 (ESA) et les Grands Programmes 3.2 (TCI) et 3.5 (TCAP);
3. mobiliser l'opinion publique et les décisionnaires par le biais de conférences internationales et de campagnes ciblées de communication, afin d'attirer l'attention, à l'échelle mondiale, sur les problèmes de la faim et de l'insécurité alimentaire tout en renforçant la volonté politique et les ressources allouées (voir également la stratégie Diffuser les messages de la FAO);
4. renforcer le savoir-faire, en matière de persuasion et de conviction, des représentants des services gouvernementaux et des services de vulgarisation afin qu'ils fassent mieux percevoir l'importance des politiques en matière de sécurité alimentaire et celle des secteurs agricole et rural, afin de promouvoir le soutien apporté par la communauté des donateurs.

Catalyser la mobilisation des ressources

894. Cette initiative s'appuiera principalement sur les activités suivantes:

1. fourniture de conseils aux gouvernements et renforcement de leurs capacités afin que les contextes d'élaboration des politiques nationales soient propices à l'expansion des flux de capitaux publics et privés; il conviendra, à cette fin:
1. de renforcer les activités tournées vers les activités sectorielles, y compris la participation de la FAO aux examens financés par une multiplicité de donateurs, ainsi que les consultations techniques sur le dialogue en matière de politique qui s'avèrent nécessaires entre partenaires publics et privés;
2. de s'attacher à réformer les cadres d'élaboration des politiques ainsi que les cadres juridiques et institutionnels du secteur rural, notamment au titre des Grands Programmes 3.1 (TCA) et 3.2 (TCI), ainsi que les programmes pertinents relevant du Chapitre 2 du PTB;
2. prise en compte des capacités d'assimilation nationale, élaboration de projets et de programmes d'investissement et lancement d'études de faisabilité afin d'aider les gouvernements et les organisations régionales à se prévaloir des possibilités de financement émanant des institutions financières internationales ou des principaux donateurs tels que la Communauté européenne (par exemple dans le cadre de l'Accord de partenariat ACP¹⁴⁴-EU et de son outil de financement, le Fonds de développement européen);
3. meilleure intégration des activités de la FAO à l'appui des cadres de politiques et de programmations au niveau national (tels que le Plan cadre des Nations Unies pour l'aide au développement (UNDAF), le CCA, les PRSP¹⁴⁵), y compris les rapports concernant un problème donné, ou les activités thématiques sous-sectorielles; tant au niveau des pays que des régions, le rôle de la FAO consiste à démontrer la contribution des secteurs agricole et rural, ainsi que des forêts et des pêches à la subsistance des familles, de même que la manière dont les programmes et les politiques de sécurité alimentaire peuvent renforcer et être renforcés par les activités des autres partenaires de développement (avec la contribution nécessaire de tous les programmes techniques au titre du Chapitre 2, ainsi que du Programme 2.5.6 et des Grands Programmes 3.1 et 3.2);
4. liens entre les projets et les programmes de terrain de la FAO et ceux d'autres organismes, en vue d'optimiser les transferts de technologie et les flux de capitaux - cette démarche nécessitera une consultation étroite avec tous les intéressés au niveau local, y compris les autres organismes techniques et donateurs opérant dans le même domaine, ainsi qu'une priorité à « l'approche programmatique » et une aide budgétaire directe aux gouvernements; dans son rôle de « médiateur impartial », la FAO s'efforcera de faciliter l'élaboration de programmes d'envergure sectorielle financés par plusieurs donateurs;
5. recherche de flux de capitaux de remplacement n'entraînant ni endettement ni dépendance (par exemple, le Mécanisme pour un développement propre, le Fonds pour la protection de l'environnement, la conversion des créances en actions en faveur de la nature et la Conversion des créances en actions en faveur de la sécurité alimentaire) par:
1. une coopération avec les donateurs et les partenaires de développement dans l'application de ce genre de mécanismes novateurs;
2. la fourniture d'un forum neutre pour les débats techniques sur ces questions;
3. l'élaboration de méthodologies et de directives sur les questions pertinentes comme l'évaluation de l'utilisation des terres, la bioénergie, l'évaluation de l'incidence du climat, la fixation du carbone, la fertilisation carbonique, etc.;
4. une contribution à l'harmonisation des définitions utilisées dans le contexte de ces initiatives internationales et relatives aux questions entrant dans le mandat de la FAO.

895. Les activités ci-dessus nécessiteront des contributions provenant des programmes techniques pertinents et une attention spécifique de la part de TCI et de TCA en fonction de leur gamme de responsabilités respectives.

LA DIFFUSION DES MESSAGES DE LA FAO

Orientation de la stratégie

896. Le rôle essentiel joué par la FAO en matière de collecte, d'analyse et de diffusion de l'information, de même que sa réputation en tant qu'éditeur et distributeur de données techniques et statistiques utiles, fournit la toile de fond d'une stratégie évoluée visant à la Diffusion des messages de la FAO. Afin d'optimiser ces efforts d'information du public, la FAO a élaboré une politique et une stratégie de communication de l'Organisation qui a guidé ses activités au cours des dernières années et dont les principes cardinaux sont: la planification participative, les lignes de force de la FAO, la mise en œuvre décentralisée, le suivi et l'évaluation systématiques. Au cours de la période 2004-2009, quatre facteurs principaux devraient définir l'orientation de la Stratégie en matière de communication:

1. l'évolution technologique des communications à l'échelle mondiale;
2. la concurrence pour l'obtention des ressources allouées au développement;
3. la diversification des parties prenantes et des publics de la FAO;
4. une interdisciplinarité accrue des activités concrètes de la FAO.

897. À moyen terme, le défi d'une communication efficace consiste à faire un meilleur usage de la capacité d'envergure mondiale, dont dispose la FAO, d'atteindre et d'influencer des groupes clés, de tendre à l'excellence professionnelle en matière de technologies et de méthodes de communication, tout en continuant d'améliorer la pertinence et l'utilité de ses messages, en tenant dûment compte de l'équilibre linguistique. La communication, pour être efficace, devra pouvoir s'appuyer sur les ressources humaines et financières de l'ensemble de l'Organisation.

Créer une «Culture de la communication» et intégrer les concepts d'information et de communication au processus de planification

898. La FAO continuera d'améliorer ses communications internes en encourageant l'échange de connaissances et d'informations entre les agents du siège et ceux des quelque 90 bureaux extérieurs, et en facilitant les flux d'informations correspondants. Il faudra, pour améliorer les communications et les compétences en communication, prévoir un complément de formation pour le personnel de l'ensemble des départements et bureaux. La formation devra porter sur les techniques de rédaction et de présentation, la prise de parole en public, les relations avec les médias, la planification des communications et le ciblage des publics, ainsi que les technologies de l'information. En dernière analyse, la FAO devra être capable d'intégrer les considérations relatives aux communications à ses activités où qu'elles se tiennent, comme faisant partie intégrante d'une « culture de la communication ».

899. Une attention particulière sera accordée à "l'intégration" de la planification des communications à la formulation du Programme de travail et budget, afin de garantir des liens efficaces entre les activités de communication et les programmes clés ainsi que les objectifs de mobilisation des ressources, tout en coordonnant les activités de communication de grande portée.

900. Organisation et ressources: c'est le Comité de la communication de l'Organisation (CCO) qui conservera la responsabilité des grandes orientations générales, tandis que GI et PBE aideront les départements et les bureaux à intégrer la planification des communications aux autres activités de planification. Il pourrait en résulter un certain réaménagement des dépenses, de manière à permettre un financement adéquat des priorités de l'Organisation en matière de communication.

901. Les Département GI et AF coopéreront à la formation en communication du personnel de la FAO; parallèlement, l'Organisation devra maintenir un noyau de spécialistes et de personnel de soutien pour couvrir tous les aspects essentiels de la communication au niveau de l'Organisation (PTB Sous-programmes 5.1.1.3, Production multimédia, 5.1.1.4, Politique et soutien en matière de publication et 5.1.1.5, Relations avec les médias).

Axer les messages de la FAO sur les questions
et les programmes prioritaires

902. De grands progrès ont été accomplis dans la définition des priorités de la FAO en matière de communication, par le biais de mécanismes de consultation tels que le Comité de la communication de l'Organisation ainsi que les Comités départementaux de la communication et des publications. Cependant, d'autres efforts s'imposent pour étendre la prise en compte des activités de terrain de la FAO, pour traiter les problèmes régionaux et sous-régionaux, et pour atteindre des publics cibles jugés importants pour les activités décentralisées de la FAO. Les efforts de mobilisation des ressources, en particulier au niveau des pays, nécessitent également conseils et soutien. C'est pourquoi, on mettra l'accent sur l'octroi des ressources permettant aux bureaux régionaux, sous-régionaux et nationaux d'entreprendre les activités de communication nécessaires au soutien des objectifs de la FAO.

903. Il importera également d'approfondir la compréhension des attentes des publics visés, y compris les décideurs gouvernementaux, les donateurs bilatéraux, les organismes multilatéraux, les institutions financières internationales, les homologues techniques, la communauté scientifique et de recherche, les organisations non gouvernementales et de la société civile, le secteur privé, ainsi que les petites et moyennes entreprises agricoles. La FAO s'attachera en outre à incorporer à son modèle les intérêts et les besoins en information de ses différents publics et à obtenir une information en retour adéquate concernant ses activités de communication. De plus, conformément aux lignes directrices émanant des Organes directeurs, l'on s'efforcera d'améliorer la couverture linguistique.

904. Organisation et ressources: sous l'égide et le contrôle du Comité de la communication de l'Organisation, le Département GI fournira une assistance technique aux départements et aux bureaux décentralisés, et des ressources adéquates devront également être prévues pour les activités de communication et les activités connexes des bureaux nationaux. Étant donné que les améliorations apportées à la couverture linguistique doivent être incorporées au budget des unités concernées, le montant de 1,1 million de dollars E.-U. prévu au PTB 2002-03 en vue de l'amélioration de la couverture linguistique dans les langues de la FAO pourrait être éliminé graduellement durant les exercices biennaux 2004-05 et 2006-07.

Mieux sensibiliser le public aux questions relevant du mandat de la FAO, en particulier l'éradication de la faim

905. Il importe que la Stratégie de communication de la FAO suscite l'intérêt du grand public, obtenant un large soutien pour la lutte contre la faim et la pauvreté. Étant donné que les messages de la FAO doivent rivaliser avec une myriade d'autres problèmes pour capter l'attention du public, le défi consiste à améliorer sans cesse les méthodes et les techniques de communication de masse. Les actions envisagées sont exposées ci-dessous.

Les médias

906. Afin de toucher les médias internationaux qui « tournent 24 heures sur 24 », la FAO continuera de saisir les occasions de produire « des nouvelles qui font mouche » concernant des problèmes importants en matière d'agriculture, de forêts et de pêches, notamment en rapport avec la sécurité alimentaire, la sécurité sanitaire des aliments et la pauvreté. Une attention particulière sera accordée à la diffusion des messages de la FAO par le biais des médias nationaux et régionaux, et en particulier la radio.

Les campagnes de sensibilisation et d'information du public

907. Le lancement de campagnes dynamiques tournées vers la société civile et le grand public doit permettre de les sensibiliser et d'améliorer leur compréhension des questions liées au mandat de la FAO. La Journée mondiale de l'alimentation continuera de susciter, au niveau des pays comme du siège, des activités et des initiatives tournées vers la conscientisation et la promotion de la solidarité. Les manifestations spéciales de la Journée mondiale de l'alimentation et les programmes du TeleFood viendront à l'appui de campagnes centrées sur des manifestations de grande notoriété et des émissions télévisées pouvant s'accompagner d'un volet de collecte de fonds. L'information en retour sur les projets TeleFood sera recueillie de façon régulière afin d'illustrer, par le biais des médias et de la télévision en particulier - les actions concrètes entreprises pour lutter contre l'insécurité alimentaire. Comme nous le soulignons dans la Stratégie Assurer un effet multiplicateur des ressources pour la FAO et pour ses membres, les activités de mobilisation de la volonté politique et de l'opinion publique ne manqueront pas de viser l'obtention de ressources à l'appui de la sécurité alimentaire et du développement agricole.

Le vedettariat au service des campagnes

908. Le programme des Ambassadeurs de la FAO permettra de mettre à contribution la notoriété et le dévouement de grandes figures appartenant aux domaines des arts, des sciences, du sport et du spectacle, afin d'élargir la portée des messages clés axés sur l'élimination de la faim. Ces personnes célèbres peuvent notamment catalyser l'engagement des jeunes pour qu'ils consacrent leurs énergies à la lutte contre la faim. Les visites d'Ambassadeurs de la FAO contribueront également à promouvoir les activités de terrain de l'Organisation et à en souligner les orientations concrètes.

Les réseaux locaux de communication

909. Les Représentants de la FAO s'attacheront à élargir les réseaux et les alliances de communication au niveau local, y compris les ministères gouvernementaux, les ONG, la société civile et les médias, afin d'attirer et de retenir l'attention de l'opinion publique sur les questions de sécurité alimentaire, de sécurité sanitaire des aliments et de ressources naturelles. Les bureaux décentralisés utiliseront également les moyens offerts par les bibliothèques virtuelles pour opérer une sensibilisation sur le rôle joué par l'information comme ressource clé du développement.

Le Service des visiteurs et la liaison avec les établissements scolaires

910. Le Service des visiteurs continuera de promouvoir les visites au siège de la FAO, tout en s'efforçant de les combiner avec la diffusion d'informations utiles. Des efforts particuliers seront déployés pour renforcer la liaison avec les écoles et autres institutions académiques.

Le site Web de la FAO

911. Le site Web de la FAO - y compris les composantes gérées directement par les bureaux régionaux et les éléments afférents aux activités des Représentants de la FAO - est une composante critique de l'interface avec le grand public, mais aussi avec les spécialistes techniques des différents domaines de compétence de l'Organisation. Outre la présentation efficace des activités de la FAO et d'un riche ensemble d'informations, le site Web mettra en relief des projets et des programmes clés tels que le PSSA et les initiatives de sensibilisation du public, y compris les manifestations spéciales de la Journée mondiale de l'alimentation, le programme des Ambassadeurs de la FAO et le TeleFood.

912. Organisation et ressources: les programmes d'information de la FAO continueront de bénéficier de financements extrabudgétaires et de parrainages. Cependant, il conviendra d'affecter un montant supplémentaire de ressources de base au Grands Programmes 5.1, Soutien à l'information et aux publications et 3.4, Représentants de la FAO, ainsi qu'au Programme 3.5.2, Sensibilisation de la société civile et partenariats, afin de tirer pleinement parti de ces nouvelles perspectives.

Garantir des produits d'information d'excellente qualité ayant un bon rapport coût-efficacité

913. Les technologies de l'information et de la communication offrent de remarquables possibilités de production et de diffusion, à des coûts raisonnables, de supports d'information conçus en fonction des besoins spécifiques de publics mondiaux ou locaux. L'Organisation continuera de mettre à profit les moyens et systèmes modernes de diffusion des supports d'information à l'aide d'un large éventail de médias tels que la radio, la vidéo, les CD-ROM, les expositions multimédias, mais aussi les supports imprimés traditionnels. L'on s'attachera à intégrer cette production et cette diffusion au moyen de l'Internet, tout en veillant à ce que les processus et les instruments basés sur le Web répondent aux normes en vigueur. Nous décrivons, ci-dessous, quelques actions déterminantes au niveau du soutien.

Les normes de qualité des publications de l'Organisation

914. L'élaboration continue de normes et de lignes directrices connexes édictées par l'Organisation pour l'élaboration de supports d'information contribuera à l'amélioration de la qualité et à une cohérence globale en la matière; ainsi, l'efficacité de la FAO en tant qu'important éditeur multilingue de publications techniques dans ses domaines de compétence s'en trouvera renforcée. Les systèmes et instruments appropriés seront mis au point de manière à aider le personnel à appliquer ces normes. D'autres mécanismes de contrôle de la qualité, tels que l'examen par les agents homologues et les contrôles rédactionnels, seront largement utilisés pour assurer la bonne qualité des supports d'information de la FAO. En outre, des normes et pratiques d'indexation seront établies de manière à assurer l'archivage et la récupération électronique de tous les supports d'information, dans une large gamme de formats.

L'identité visuelle de l'Organisation

915. La mise en œuvre graduelle du projet d'identité visuelle de l'Organisation tendra à donner de cette dernière une image plus cohérente, tout en promouvant l'association de la « marque FAO » avec les résultats concrets de ses projets et programmes. Des orientations seront prodiguées au personnel de tous les lieux d'affectation, ainsi qu'aux collaborateurs extérieurs, sur l'utilisation du logo de la FAO et son association avec ceux des partenaires. En outre, des lignes directrices faciles à appliquer seront diffusées pour la présentation pré-établie des principaux types de support d'information.

Planification stratégique et gestion de l'information

916. Dans toute l'Organisation, le processus de planification appliquera la sélectivité nécessaire, afin d'obtenir un ensemble allégé de supports d'information de haute qualité sur les problèmes et programmes les plus importants. En outre, grâce à une diffusion mieux ciblée de ses produits en direction de publics stratégiques, la FAO obtiendra une reconnaissance accrue en tant que source d'information et d'idées parmi les experts techniques opérant dans ses domaines de compétence.

917. Une approche intégrée pour la production des matériels d'information de la FAO sera adoptée, depuis les phases de planification jusqu'à l'entreposage. Ce processus englobera l'archivage virtuel facilitant un usage accru de « l'impression sur demande », de même que la diffusion sous forme imprimée ou sur CD-ROM, ou encore en format électronique. Les politiques de vente en vigueur seront aménagées de manière à tenir compte de la disponibilité accrue de matériel gratuit répondant à ces présentations.

918. L'Organisation exploitera à plein les technologies les plus efficaces en matière de gestion et de formatage des contenus, de même que pour la production et la distribution des supports d'information. Les perspectives offertes par des progrès récents tels que l'impression numérique, sur demande ou à distance, seront mises à profit, favorisant ainsi la rationalisation des coûts et le respect des délais sans compromettre la qualité.

919. Organisation et ressources: Les comités départementaux et régionaux de la communication et des publications continueront de se charger de la planification et de la budgétisation des publications. Les responsabilités spécifiques de GI dans ce domaine sont établies dans le Grand Programme 5.1, Soutien à l'information et aux publications. L'élaboration des normes de l'Organisation en matière de communication, la mise au point des outils normatifs et celle des mécanismes de contrôle de la qualité intéresseront tant GI que AF.

Renforcer la capacité de communication au moyen de partenariats internes et externes

920. Compte tenu des restrictions qui affectent les ressources internes comme de l'évolution rapide des événements à l'échelle mondiale, la FAO devra, si elle souhaite optimiser l'impact de ses messages, s'appuyer sur des partenariats efficaces aux niveaux international, régional et national. Ces partenariats doivent être basés sur l'identification d'objectifs partagés, ou sur une relation contractuelle prenant acte de l'avantage comparatif d'individus ou d'organisations données chargés d'atteindre des publics clés pour le compte de la FAO.

921. De la sorte, les partenariats avec les organisations non gouvernementales et celles de la société civile aideront à atteindre des publics de base, à cibler les décideurs et à informer l'opinion publique. Cette collaboration englobera la préparation de supports d'information conçus de façon spécifique à l'intention des publics, des ONG et des OSC. Dans le domaine de la communication, des partenariats seront maintenus avec les autres institutions des Nations Unies ainsi que les organisations intergouvernementales et autres organismes se consacrant au développement, un volet renforcé étant consacré aux organismes des Nations Unies oeuvrant dans le domaine de l'alimentation et basés à Rome, en vue d'une promotion conjointe de la lutte contre la faim. Les relations de collaboration avec le secteur privé iront au-delà des questions de médias et de publication, en vue d'étendre la portée des messages de la FAO et de mettre en œuvre des activités de communication mutuellement bénéfiques.

922. Organisation et ressources: les activités feront appel aux efforts conjoints des Départements GI, AF et TC, en principe dans le cadre des ressources budgétaires existantes, tandis qu'au niveau des pays, les Représentants de la FAO devront contribuer activement à attirer des ressources extrabudgétaires.

¹¹⁶ Traité, pour la première fois, dans le présent document du Plan à moyen terme.

¹¹⁷ Centre mondial d'information agricole

¹¹⁸ Division de l'assistance aux politiques

¹¹⁹ Il s'agit de l'ancien Comité administratif de coordination (CAC)

¹²⁰ Comité permanent interorganisations

¹²¹ Comité exécutif pour l'assistance humanitaire

¹²² Fonds international pour le développement agricole

¹²³ Programme alimentaire mondial

¹²⁴ Évaluation commune s'appliquant à tous les pays

¹²⁵ Plan-cadre des Nations Unies pour l'aide au développement

¹²⁶ Pays à faible revenu et à déficit vivrier

¹²⁷ Association des institutions de recherche agricole du Proche-Orient et d'Afrique du Nord

¹²⁸ Association des institutions de recherche agricole de l'Asie et du Pacifique

¹²⁹ Forum de recherche agricole en Afrique

¹³⁰ Dimitra (FAO/Fondation Roi Baudouin) projet concernant les femmes rurales et le développement

¹³¹ Unité des ressources et des partenariats stratégiques

¹³² Système de prévention et de réponse rapide (EMPRES) contre les ravageurs et les maladies transfrontières des animaux et des plantes

¹³³ Bay of Bengal Programme (programme régional de gestion des pêches)

¹³⁴ Protection intégrée

¹³⁵ Banque européenne pour la reconstruction et le développement

¹³⁶ Union mondiale pour la nature

¹³⁷ Mécanisme d'identification de projet

¹³⁸ Service du développement du Programme de terrain

¹³⁹ Division des activités de secours d'urgence et de réhabilitation

¹⁴⁰ Programme des Nations Unies pour le développement

¹⁴¹ Département des affaires générales et de l'information

¹⁴² Division du Centre d'investment

¹⁴³ Division de l'analyse du développement agricole et économique

¹⁴⁴ Groupe des États d'Afrique, des Caraïbes et du Pacifique

¹⁴⁵ Documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté