SUIVI DE LA RÉORGANISATION ET DES BESOINS EN PERSONNEL DE LA DIVISION DES FINANCES

OBJECTIFS, PORTÉE ET MÉTHODE DE LA VÉRIFICATION

240. Comme indiqué dans l'introduction, nous avons fait durant l'exercice 2000-01 un examen de suivi de la réorganisation et des besoins en personnel de la Division des finances afin de cerner les éventuelles modifications apportées depuis mon précédent rapport [par. 197 à 209]. En outre, comme annoncé à la réunion conjointe de septembre 2000 du Comité du Programme et du Comité financier, l'Organisation a procédé à un examen des besoins en personnel de la Division des finances. Au moment de la rédaction du présent rapport, la société de conseil qui avait été chargée de fournir un avis d'expert n'avait pas encore terminé son propre rapport. Néanmoins, mon personnel a pu examiner l'avant-projet et le projet révisé.

STRUCTURE DE LA DIVISION DES FINANCES

241. Par suite des modifications introduites en janvier et en juillet 1999, au début de l'exercice 2000-01, la Division des finances se composait des unités suivantes:

• le Service central de comptabilité (AFFC), composé du Groupe du Grand Livre, de l'analyse financière et des rapports (GL), du Groupe de la comptabilité décentralisée (DAG) et du Groupe de la comptabilité des projets (PAG);
• le Service des sommes à payer et à recevoir et de la trésorerie (AFFR), composé de la Section des comptes débiteurs (AR), de la Section des comptes créditeurs (AP), de la Section des états de paie, du Groupe des voyages et du Groupe des opérations de trésorerie;
• la Sous-Division des contrôles, chargée du contrôle de la comptabilité, du contrôle des systèmes, de la confirmation et du contrôle des débours et des manuels de comptabilité.

242. Aucune modification majeure n'a été apportée à la structure de la Division durant l'exercice 2000-01. Toutefois, il y a eu beaucoup de changements temporaires en ce qui concerne la répartition des responsabilités de gestion au niveau des chefs de groupe ou de service. D'après la FAO, ces changements étaient nécessaires pour employer au mieux les différentes compétences et régler les problèmes. Comme je l'ai déjà fait observer dans mon précédent rapport, ils ont été particulièrement nombreux dans la Sous-Division des contrôles, dont des membres ont été affectés à d'autres unités pour des tâches essentielles (par exemple la supervision temporaire de la Section des comptes débiteurs).

EFFECTIFS DE LA DIVISION DES FINANCES

Effectifs approuvés

243. Pour l'exercice 1998-99, les effectifs approuvés de la Division des finances se composaient de 97 postes permanents et sept postes temporaires, qui avaient été créés cinq ans auparavant, lorsque le personnel et les tâches de la comptabilité de caisse, qui relevaient auparavant du Département de la coopération technique, avaient été transférés à la Division des finances. Pour l'exercice 2000-01, le tableau des effectifs a été ramené à 87 postes, dix postes ayant été supprimés en raison de la perte des recettes provenant du PAM (six en raison de la baisse des recettes de gestion de la trésorerie et quatre en raison de la baisse des recettes au titre de la paie). De plus, les sept anciens postes du Département de la coopération technique, qui étaient rémunérés autrefois par une ouverture de crédits annuelle, n'ont pas été inscrits au budget. Dans mon précédent rapport, j'avais commenté la réduction des effectifs. J'avais soutenu que la centralisation dans la Division des finances de nombreuses fonctions assumées auparavant par les unités administratives de soutien des départements, ainsi que la nécessité d'associer de plus près la Division au contrôle, à l'assurance et à l'analyse du système, auraient normalement dû nécessiter un accroissement des effectifs plutôt qu'une diminution, du moins avant la mise en oeuvre et le rodage du système Oracle.

244. Il convient de noter toutefois qu'au moment de l'adoption du Programme de travail et budget 2000-01, la Conférence a été informée "que d'autres mesures de restructuration ont été envisagées […]. Il s'agissait, notamment, du renforcement de la Division des finances (AFF); le Comité financier serait tenu dûment informé.¹³" En septembre 2000, le Directeur général a présenté au Comité conjoint du programme et des finances sa décision sur cette question, pour approbation.¹⁴ Il a indiqué ce qui suit: "Un certain nombre de facteurs rendent indispensable une refonte de la structure de la Division des finances et son renforcement immédiat. Ces facteurs incluent:

• la nécessité de compétences technologiques avancées pour tirer pleinement parti du système Oracle;
• les nouveaux flux de travail découlant de la restructuration des unités administratives de soutien départementales et la création d'un service administratif de soutien décentralisé;
• la charge de travail accrue de la Division des finances résultant de la nécessité d'un contrôle interne renforcé (contrôle des débours, vérifications comptables locales, etc.);
• la réduction considérable des effectifs de la Division des finances au cours de la période récente de restrictions budgétaires (déclin de 27 pour cent des effectifs depuis 1992-93)."

Compte tenu des éléments ci-dessus, le Directeur général a décidé de supprimer un poste supplémentaire d'agent des services généraux et de créer 11 nouveaux postes d'administrateur temporaires, pour des durées allant jusqu'à trois ans. Toutefois, un réexamen des besoins en personnel de la Division des finances serait fait à temps pour que ses résultats puissent être pris en considération dans le Programme de travail et budget 2002-03.

245. Comme nous le verrons dans les paragraphes suivants, une société de conseil a été chargée de faire l'examen des besoins en personnel, mais elle n'a commencé son travail qu'en 2002. Pour l'exercice 2002-03, l'effectif approuvé était de 96 postes (voir tableau 15 ci-dessous), soit un de moins que le chiffre initialement proposé.

Situation réelle des effectifs

246. Dans mon précédent rapport, j'ai fait observer que le niveau réel des effectifs de la Division des finances était insuffisant. Au moment de la rédaction du présent rapport, 15 postes étaient toujours vacants (10 postes d'administrateur et cinq postes d'agent des services généraux, trois de ces derniers n’étant pas pourvus de façon que les ressources correspondantes puissent être employées pour rémunérer des consultants). En compensation, la Division avait eu davantage recours à des consultants depuis 1999. Toutefois, cela ne suffisait pas pour lui permettre de disposer de ressources à la hauteur de ses besoins. Comme le montre le tableau 16 ci-dessous, cette situation persistait au moment de la rédaction du présent rapport. Sur les 96 postes inscrits au tableau des effectifs, seuls 79 étaient pourvus en mai 2002 et il y avait neuf postes de directeur ou d'administrateur et huit postes d'agent des services généraux vacants. En revanche, la Division employait 18 consultants et 21 agents temporaires. Au total, 118 personnes travaillaient pour elle.

247. Il convient de signaler toutefois que deux postes importants ont finalement été pourvus. Comme je l'ai déjà indiqué, un administrateur principal chargé des finances (P-5) a été nommé le 1^er juillet 2002 au poste de Chef du Service de la trésorerie. À la même date, on a pourvu le poste clé de Directeur de la Division (D-2), dont les fonctions étaient assurées à titre intérimaire depuis mars 1997 par un consultant. Comme je l'ai déjà fait observer dans mon précédent rapport, je ne suis pas favorable à la pratique consistant à employer des consultants pour faire le travail de fonctionnaires permanents et assumer des tâches essentielles pour l'Organisation de façon continue.

Examen DES besoins EN personnel

248. Comme je l'ai déjà indiqué, la FAO a chargé une société de conseil de procéder à un examen des besoins en personnel de la Division des finances et de recommander un effectif approprié. La société de conseil a été choisie après un appel à la concurrence dans les règles. La rémunération totale prévue par le contrat, qui a été signé le 27 décembre 2001 par la FAO et le 7 janvier 2002 par la société de conseil, se montait à 300 000 dollars EU (y compris un avenant de 2 600 dollars EU) pour un examen des besoins en personnel de la Division des systèmes et des techniques d’information (AFI) et de la Division des finances.

249. La société de conseil a examiné en détail les besoins en personnel de la Division des finances. J'ai relevé que les observations faites sur les différents groupes et unités étaient très similaires à celles que j'avais déjà formulées. Par exemple, elle a émis les observations suivantes:

En ce qui concerne la Sous-Division des contrôles, elle a fait observer que sa création et son renforcement étaient certes un témoignage de la volonté de la FAO de renforcer le contrôle, mais qu'en réalité au cours des dernières années le personnel de cette Sous-Division avait été employé en grande partie à d'autres tâches pour résoudre les problèmes consécutifs à l'introduction du système Oracle. Ces tâches urgentes avaient détourné son attention du renforcement du contrôle.

• Au sujet du Groupe de la comptabilité décentralisée, les consultants ont rappelé les nombreux problèmes engendrés par le système de comptabilité de terrain [par. 184 à 190 de mon précédent rapport]. Les principaux problèmes qui subsistent après cette période sont l'apurement des comptes en suspens et le manque de fiabilité des données que les bureaux extérieurs continuent de transmettre par le biais de ce système. Comme je l'avais fait, les consultants ont pris note des progrès réalisés en ce qui concerne l'apurement des comptes.
• Les consultants ont aussi souligné la nécessité de fournir aux donateurs des renseignements précis et à jour sur les projets. Comme je l'avais déjà dit au paragraphe 209 de mon précédent rapport, ils ont fait observer que la FAO n'était pas capable de fournir le service requis à cet égard.
• Pour ce qui est des sommes à recevoir, les consultants ont relevé que tout la liaison entre les responsables du budget et les groupes PAG, GL et AR ne semblait pas satisfaisante et que cette situation se répercutait surtout sur les comptes débiteurs pour les Fonds d'affectation spéciale, étant donné qu'une grande partie des sommes à recevoir ne concordaient pas avec les factures.
• En ce qui concerne les sommes à payer, les consultants ont fait des observations au sujet du processus de vérification manuelle des factures de terrain qui demandait énormément de temps (six fonctionnaires étaient employés exclusivement au contrôle des factures) lorsqu'il n'y avait pas de justificatif électronique. Ils ont aussi pris note des problèmes dus à l'insuffisance des justificatifs et à l'inexactitude ou à l’insuffisance des données relatives aux fournisseurs, qui entraînaient des rejets de transferts bancaires et des retards dans les paiements.
• Pour ce qui est du Groupe des voyages, les consultants ont souligné les problèmes récurrents de personnel [par. 207 de mon précédent rapport] et l'inadaptation des processus et du système. Bien qu'il soit accessible aux responsables du budget au siège, le système de gestion des voyages (Atlas) ne permettait pas de suivre une transaction du début à la fin.

250. Comme l'indique le tableau 17 ci-dessous, les consultants estimaient que l'effectif optimal de la Division des finances compte tenu de son mandat actuel serait de 107 personnes. La dernière réduction des effectifs concernait le Groupe des comptes débiteurs. Toutefois, cette réduction ne serait possible que si la FAO parvenait à convaincre les donateurs d'accepter des règles simplifiées pour la révision des budgets des projets. Il fallait aussi améliorer le module de gestion du budget qui conservait les données relatives aux budgets des projets. Si l'amélioration actuellement envisagée pouvait être mise en oeuvre avec succès, il serait possible d'assurer le traitement des budgets et des révisions successives sans intervention du PAG. Globalement, ces différentes modifications pourraient permettre de réduire quelque peu les effectifs du PAG.

251. De nombreux transferts de fonctions ont été suggérés. Par exemple, les consultants ont recommandé que le rapprochement des comptes bancaires, fait en partie par la Sous-Division des contrôles, soit confié à un Service de la trésorerie renforcée (ce qui entraînerait la suppression de trois postes à la Sous-Division et la création de trois postes au Service). De même, ils ont recommandé qu'on confie au service de la trésorerie les fonctions bancaires sur le terrain actuellement assumées par le DAG (transfert d'un poste). Toutefois, pour prendre en charge les autres questions (amélioration du contrôle et des systèmes de comptabilité sur le terrain), il faudrait créer des postes d'administrateur supplémentaires au DAG.

252. Les consultants ont aussi fait observer que si l'objectif était de réduire le niveau des effectifs, la FAO devrait reconsidérer le mandat actuel de la Division des finances. Les suggestions de réaffectation et de reconfiguration des processus concernaient en particulier les fonctions liées aux voyages (transfert à la Division des ressources humaines), aux rapports aux donateurs (transfert à la coopération technique) et aux services d'appui sur le terrain (transfert à MSS). Toutefois, il faudrait mieux établir la viabilité, les avantages et inconvénients quantitatifs et qualitatifs et les incidences sur le contrôle interne de ces suggestions par une collecte de données détaillées et des analyses.

253. À propos de plusieurs aspects de la gestion des ressources humaines, les consultants ont soulevé les questions que j'avais déjà évoquées [par. 104 à 134 de mon précédent rapport], notamment la lenteur du processus de recrutement, le recours excessif à des consultants et l'absence d'un système de notation du comportement professionnel. Ils ont fait à ce sujet les observations suivantes:

• Le délai moyen d’un an nécessaire pour recruter un fonctionnaire empêche la FAO et les responsables de la Division des finances de pourvoir les postes en temps voulu et de réagir à l'accroissement de la charge de travail. Il contribue à créer une situation telle qu’il faut avoir recours à un grand nombre de consultants pour assumer une charge de travail qui a beaucoup augmenté au cours des dernières années (à l'heure actuelle, le tiers environ du personnel de la Division des finances est constitué de personnes qui ne sont pas fonctionnaires).
• Les contrats de consultant durent généralement un an et ne peuvent être prolongés que de six mois. Il peut en résulter une méconnaissance du fonctionnement de la Division des finances, car lorsque les consultants commencent à être familiarisés avec les systèmes et processus financiers de l'Organisation, s'ils ne sont pas recrutés à des postes de fonctionnaire, ils doivent quitter l'Organisation. En outre, il arrive que des consultants assument des fonctions d'encadrement ou d'autres fonctions critiques, qui crée un déséquilibre dans ces fonctions.
• Autre problème général à la FAO, les possibilités de récompenser les mérites et de licencier les fonctionnaires dont le travail n’est pas satisfaisant sont limitées. Ce problème est dû dans une certaine mesure à la rigidité du système commun des Nations Unies, mais aussi à l’absence à la FAO de système crédible de notation du comportement professionnel. À long terme, cela entraîne une démotivation des personnes compétentes, tandis que des personnes incompétentes conservent leur poste mais ne fournissent pas un travail acceptable.

Les consultants ont aussi évoqué l'insuffisance de la formation et conclu qu'on ne faisait pas assez d'efforts pour préserver les compétences du personnel déjà en place et renforcer celles des nouvelles recrues.

254. Compte tenu des considérations ci-dessus, je recommande que, sur la base du rapport final de la société de conseil, on élabore un plan d'action détaillé pour régler les questions en suspens à la Division des finances et qu'on suive de près sa mise en oeuvre au moyen d'un rapport d'avancement périodique.

SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE DU PSSA

OBJECTIFS, PORTÉE ET MÉTHODE DE LA VÉRIFICATION

255. Comme je l'ai indiqué en introduction, le suivi de la mise en oeuvre du PSSA a fait l’objet d’un examen durant l'exercice biennal 2000-01. Mon personnel s'est rendu dans dix pays ; dans huit d'entre eux (trois en Afrique, trois en Asie et deux en Amérique latine), le PSSA était opérationnel, formulé ou en préparation. Toutefois, sa mise en oeuvre était plus ou moins avancée selon les pays. La prolongation de la phase I n'était engagée que dans un seul des pays au moment où mon personnel s’y trouvait. La phase I était en cours dans trois pays. Dans deux autres pays, les activités de terrain n'avaient pas encore commencé et dans les deux derniers la formulation du PSSA n'était pas terminée.

256. Pour la vérification des comptes, nous avons notamment examiné les documents existants relatifs au PSSA pour les pays étudiés. Nous avons obtenu des renseignements supplémentaires des bureaux régionaux au moyen d'un questionnaire type envoyé avant les missions et d'entretiens avec les personnels responsables du PSSA durant les missions. Dans tous les où le programme était opérationnel, nous avons aussi organisé des entretiens avec des fonctionnaires du gouvernement, des pays donateurs et d'autres partenaires de la FAO. De plus, la visite de différents projets a fourni l'occasion de rencontrer quelques bénéficiaires. Toutefois, compte tenu de l'évaluation externe en cours, nous nous sommes délibérément limités à l'examen de la suite donnée à mes observations et recommandations antérieures [par. 142 à 166 de mon précédent rapport].

HISTORIQUE DU PSSA

257. Le PSSA, appelé à l'origine "Programme spécial pour la production vivrière à l'appui de la sécurité alimentaire dans les pays à faible revenu et à déficit vivrier (PFRDV)", a été approuvé par le Conseil de la FAO à sa cent sixième session en juin 1994. Comme il est rappelé dans le Programme de travail et budget 2000-2001, ses objectifs étaient d'"aider les pays à faible revenu et à déficit vivrier à augmenter la production vivrière et la productivité sur une base durable; à réduire les variations d'une année sur l'autre de la production; et à améliorer l'accès à la nourriture. Ses objectifs comprennent: l'augmentation des revenus nets des petits agriculteurs, la création d'emplois ruraux, la réduction de la pauvreté en accordant l'attention voulue aux questions de justice sociale et de parité." Tous les pays membres qui répondent aux critères définissant un PFRDV ont droit à l'aide fournie dans le cadre du PSSA. Il a en outre été décidé que le PSSA pourrait s'appliquer à d'autres pays au moyen d'autres ressources financières provenant du programme ordinaire. Au moment de la rédaction du présent rapport, selon les renseignements disponibles sur l'Intranet de la FAO, le PSSA était opérationnel dans 68 pays, dont 63 PFRDV. Il était déjà formulé et en attente de démarrage, ou en préparation, dans 17 autres pays.

ÉVALUATION DU PSSA

258. L'une des recommandations figurant dans mon précédent rapport concernait la nécessité de faire une évaluation dans les 15 premiers pays où le PSSA avait déjà été lancé, notamment afin de déterminer les clés du succès. L'Organisation a approuvé cette recommandation. Comme indiqué dans le rapport d'avancement sur la suite donnée aux recommandations du Commissaire aux comptes, que le Comité financier a examiné à sa quatre-vingt-dix-septième session en septembre 2001¹⁵, "le Directeur général, conformément à la demande des organes directeurs, a donné instruction au PBE de réaliser une évaluation du PSSA en utilisant les services d'une équipe d'experts indépendants."

259. L'évaluation a été faite en 2001 et au début de 2002 par une équipe représentative de neuf consultants externes de haut niveau. L'équipe d'évaluation s'est rendue dans les bureaux régionaux de la FAO et dans 12 pays où le PSSA avait été lancé: six pays d'Afrique, trois pays d'Asie et trois pays d'Amérique latine. Elle avait choisi ces 12 pays sur une liste établie par la FAO de 18 pays dans lesquels le travail de terrain était en cours depuis au moins trois ans et au moins trois des quatre composantes du PSSA étaient mises en oeuvre. À une exception près, ces pays n'étaient pas ceux dans lesquels les membres de mon personnel se sont rendus en 2001 et 2002.

260. Le Comité du Programme a examiné le rapport de l'équipe d'évaluation à sa quatre-vingt-septième session en mai 2002.¹⁶ Comme il l'a indiqué dans son rapport au Conseil, il s'est félicité de cette importante évaluation, dont il estimait qu'elle avait été entièrement indépendante, approfondie et objective et qu'elle offrait des critiques équilibrées et constructives visant à renforcer le PSSA. Tout en reconnaissant que l'évaluation avait été coûteuse (environ 600 000 dollars EU), il a suggéré qu'il pourrait être utile de faire faire une évaluation externe indépendante de certains autres programmes de la FAO. En outre, il s'est félicité du fait que la Direction se soit montrée résolue à exploiter les recommandations de l'équipe d'évaluation afin de renforcer le PSSA et son approche. Il a demandé qu'on lui présente à sa session de mai 2003 un rapport de suivi concernant les progrès réalisés dans la mise en oeuvre du PSSA et dans l'introduction des nombreuses modifications positives que la Direction avait mentionnées en réponse au rapport.

CONCEPTION ET EXÉCUTION DU PROGRAMME

Formulation du programme

261. Comme indiqué en détail dans les lignes directrices pour la formulation de la phase I du PSSA, le processus de formulation, qui débute lorsqu'un pays demande à participer au programme, se déroule normalement de la façon suivante:

• Après réception de la demande, la FAO désigne une équipe de pays et fait une évaluation préliminaire de la stratégie nationale de sécurité alimentaire et des éventuelles composantes du programme.
• La formulation du programme est une tâche que chaque pays doit assumer lui-même, avec l'aide nécessaire de la FAO, fournie soit par l'intermédiaire du Bureau régional soit sous la forme d'une mission exploratoire. Le résultat du processus est un document national de programme et un ou plusieurs documents de projet.

262. Selon les lignes directrices mentionnées plus haut, le processus de formulation doit se fonder sur trois grands principes: prise de contrôle par le pays, participation des parties prenantes et rapidité d’exécution. Une des clés du succès du PSSA est son intégration dans la politique nationale de sécurité alimentaire. Dans tous les pays visités, le programme paraissait être en harmonie avec les politiques nationales en vigueur. Toutefois, comme l'avait fait observer le rapport d'évaluation, ce qui faisait vraiment la différence, c'était l'existence antérieure d'une politique nationale de sécurité alimentaire, avant l'introduction du PSSA. Là où il y avait déjà une politique nationale, les pays prenaient généralement plus d'initiatives durant la formulation du programme. Cela n'était le cas que dans deux des pays examinés par mon personnel.

Exécution du programme

263. Dans sa conception initiale, le PSSA comportait deux phases, les phases I et II, aussi appelées phase pilote et phase d'expansion. La première phase doit permettre de démontrer et d'affiner des techniques et approches éprouvées et prometteuses pour accroître la production agricole et les revenus ruraux, avant de les appliquer à une échelle beaucoup plus grande. Elle se compose généralement de quatre éléments:

• maîtrise de l'eau, notamment au moyen de la récupération de l'eau à petite échelle, de réseaux d'irrigation et de drainage et de dispositifs simples d'élévation;
• une intensification des cultures avec l'introduction de technologies aisément accessibles complétée par des mécanismes fonctionnels de commercialisation et de crédit et des systèmes améliorés de fourniture de services d'appui;
• une diversification des systèmes de production, avec l'aquaculture, la pêche, l'élevage de petits animaux (volailles, chèvres, moutons, porcs, etc.) et des cultures arbustives; et
• une analyse des contraintes afin de déterminer quels sont les problèmes ou obstacles qui empêchent les agriculteurs d'accroître leur productivité et font qu'il leur est impossible ou difficile d'adopter de nouvelles techniques et pratiques.

264. Au moment de la rédaction du présent rapport, aucun des pays n'avait engagé la deuxième phase. En fait, compte tenu de la brièveté du laps de temps initialement prévu pour la phase pilote (deux à trois ans) et du manque de sites de démonstration, on a très vite reconnu la nécessité de prolonger la première phase. Cette prolongation a pris la forme d'un accroissement du nombre des activités exécutées dans les sites existants et de la création de sites supplémentaires.

265. En ce qui concerne la mise en oeuvre du PSSA, les observations de mon personnel rejoignent celles de l'équipe d'évaluation.

• Pour la composante maîtrise de l'eau, la démonstration de techniques améliorées était très appréciée par les agriculteurs. Toutefois, on n'avait pas encore assez de pompes sur plusieurs des sites dans un des pays visités et seul un des sites était opérationnel dans un autre pays au moment de l'examen, en raison de l'insuffisance du financement et de l'absence de microcrédit.
• Il n'a été possible d’évaluer vraiment les résultats de la composante intensification des cultures que dans deux des pays visités. Dans un des pays aucune donnée n'était disponible. Dans un autre pays, les données étaient collectées par les districts puis envoyées aux provinces et ensuite aux ministres et aux coordonnateurs nationaux après chaque récolte. Toutefois, il n'a pas été possible d’établir des comparaisons car les données n'étaient pas complètes et manquaient de fiabilité.
• La composante diversification n'avait pas été mise en oeuvre dans deux des pays visités et n'avait été mise en oeuvre que partiellement dans un autre pays. Dans le quatrième pays, on aurait pu obtenir des résultats concrets dans les 290 sites consacrés à l'élevage, à l'apiculture, à la transformation des produits alimentaires, à la pêche, à l'horticulture et à l'agroforesterie. Toutefois, faute de demande ou d'un réseau de commercialisation, la production restait souvent invendue, notamment dans les zones les plus isolées.

Coopération Sud-Sud

266. L'initiative de Coopération Sud-Sud a été lancée en 1996 dans le cadre du PSSA pour promouvoir une solidarité efficace entre les pays en développement et permettre aux pays bénéficiaires de tirer parti de l'expérience et des compétences pertinentes acquises par d'autres pays en développement plus avancés en matière de production vivrière. L'assistance technique a été fournie par le biais d'experts et de techniciens ayant une grande expérience pratique de l'agriculture et étant disposés à travailler directement avec les agriculteurs des communautés rurales associées au PSSA.

267. La composante Coopération Sud-Sud n'était en place que dans deux des pays visités.

• Dans le premier de ces pays, les 100 experts et techniciens qui devaient être détachés conformément à l'accord conclu le 19 novembre 1996 étaient effectivement en poste au moment de la visite faite par les membres de mon personnel; il s'agissait de la plus grande initiative de Coopération Sud-Sud mise en oeuvre.
• Dans le deuxième pays, l'accord de Coopération Sud-Sud avait été conclu plus récemment (22 août 2000). Au moment de la visite de mon personnel, il n'y avait sur place que quatre experts qui étaient arrivés en novembre 2000 et les 16 techniciens étaient toujours attendus (deux d’entre eux sont arrivés en janvier 2002 et trois autres en mai/juin 2002).

AUTRES QUESTIONS

PASSATION PAR PROFITS ET PERTES

268. Conformément à l'article 12.4 du Règlement financier, "le Directeur général peut, après une enquête approfondie, autoriser à passer par profits et pertes le montant des pertes de fonds, fournitures, matériel et autres avoirs, sauf les arriérés de contributions. Un état de toutes les sommes passées par profits et pertes au cours de l'exercice doit être soumis au Commissaire aux comptes en même temps que les comptes définitifs." J'ai effectivement reçu un tel état, le 4 avril 2002, indiquant trois éléments passés par profits et pertes pour un montant total de 459 701 dollars EU:

• un vol d’articles du Programme monnaies et médailles d'une valeur de 175 dollars EU;
• une avance d'impôt irrécupérable d'un montant de 3 142 dollars EU consentie à un ancien fonctionnaire décédé; et
• des rectifications comptables d'un montant total de 456 384 dollars EU, dont la nécessité a été constatée lors d'une analyse de comptes en suspens et de comptes de compensation consécutive au remplacement du système comptable Finsys par le système Oracle.

CAS DE FRAUDE OU DE FRAUDE PRÉSUMÉE

269. Conformément au point 6 c) i) du mandat additionnel régissant la vérification externe, mon personnel a demandé, le 21 mars 2002, des renseignements sur les cas de fraude ou de fraude présumée connus de l'Organisation pour l'exercice biennal 2000-01. Le 2 mai 2002, quatre cas lui ont été soumis:

• demandes de remboursement irrégulières dans le cadre du régime d’allocation-logement d'un membre du personnel de l'ONU détaché à la FAO;
• tentative d'acquisition d’un véhicule officiel à un prix surfait dans un des bureaux régionaux de la FAO;
• indication de qualifications universitaires mensongères par un membre du personnel qui avait été promu de la catégorie des agents des services généraux à la catégorie des administrateurs sur la base de ce renseignement;
• demandes frauduleuses de remboursement de frais médicaux de six membres du personnel d'un bureau régional.

270. Dans le cas de la première affaire, la subvention versée de façon irrégulière a été récupérée, mais comme le fonctionnaire devait très bientôt retourner à l'ONU, la FAO n'a pas pris de mesure disciplinaire; toutefois, elle a signalé l'affaire à l'ONU. Dans la deuxième affaire, la mesure disciplinaire de licenciement pour faute a été appliquée au fonctionnaire concerné le 7 août 2001. Dans la troisième affaire, le membre du personnel a été licencié le 20 février 2002, après avoir été rétrogradé à la catégorie des agents des services généraux. La FAO a pris des mesures pour récupérer la différence de traitement perçue par l'intéressé depuis sa promotion à la catégorie des administrateurs, par rapport à ce qu'il aurait gagné jusqu'à la date du licenciement au grade G-6. Toutefois, l'intéressé a contesté cette décision. Dans le cas de la dernière affaire, mon personnel a été informé que la mesure disciplinaire de licenciement pour faute a été appliquée en mai 2000 à cinq des intéressés et en juillet 2002 au sixième.

271. À mon avis, les mesures et sanctions appropriées ont été appliquées lorsqu'il y avait lieu. Toutefois, dans le dernier cas, la mesure disciplinaire a tardé. La personne responsable de l'examen des demandes de remboursement de frais médicaux avait signalé le 25 octobre 2000 qu'elle avait mené une enquête sur la validité de plusieurs demandes présentées par les six membres du personnel du bureau régional en question. Une société locale d'audit avait fait une enquête mais ce n’est qu'en mars 2002 que ses conclusions ont été portées à l'attention des membres du personnel concernés. Mes agents ont été informés que le retard était dû à la nécessité de mener à son terme l'enquête locale pour que les mesures disciplinaires puissent être prises sur la base d'éléments de preuve solides et recevables.

272. Mon personnel a aussi demandé le 21 mars 2002 des renseignements sur la suite donnée à plusieurs cas de fraude ou de fraude présumée signalés dans mon précédent rapport. Le 3 mai 2002, il a été informé que l'Organisation avait récupéré 15 385,50 dollars EU correspondant à des conversations téléphoniques privées qui avaient été mises à sa charge. Toutefois, en ce qui concerne la falsification de chèques d'un montant de 74 480 dollars EU mentionnée au paragraphe 211 de mon précédent rapport, il a été impossible de recouvrer le montant du préjudice en raison de l'insolvabilité des deux personnes concernées.

273. Aux paragraphes 214 et 215 de mon précédent rapport, j'avais indiqué qu'un contrat d'entretien passé avec une entreprise par la FAO avait été résilié, mais que la question faisait encore l'objet d'une procédure judiciaire au moment de la rédaction dudit rapport. Le 5 mai 2002, mon personnel a été informé qu'une sentence arbitrale avait été rendue le 4 décembre 2001, mais qu’elle n'avait pas été officiellement notifiée à la FAO. De l'avis de mon personnel, l'affaire soumise à arbitrage aurait dû être signalée dans la note 23 des états financiers relative aux passifs éventuels. L'Organisation a dit qu'elle n'avait pas pu le faire car au moment de l'établissement des comptes il était impossible de quantifier le montant en cause. Au moment de la rédaction du présent rapport, mon personnel a été informé que le montant total du préjudice et des frais de justice se montait à 280 000 euros.

MESURES PRISES EN RÉPONSE À MES PRÉCÉDENTS RAPPORTS

274. Comme indiqué dans l'introduction, les observations relatives aux mesures prises en réponse aux recommandations figurant dans mes rapports antérieurs se trouvent généralement dans la section correspondante du présent rapport. Dans le présent paragraphe, je ne ferai que des observations concernant des recommandations qui n'ont pas été commentées plus haut.

• En ce qui concerne le recours à des ressources humaines autres que les fonctionnaires, j'ai recommandé que l'on uniformise les conditions de services et de contrat et que l'on mette en place un système de contrôle du recours à des collaborateurs externes [par. 119 de mon rapport 1998-99]. Au moment de la rédaction du présent rapport, mon personnel a été informé que les nouvelles dispositions contractuelles désignées par l'expression "Accord de services personnels" allaient remplacer quatre types de contrats antérieurs à partir d'octobre 2002.
• Dans mon rapport 1996-97, j'avais fait des observations au sujet de la prolifération des différents types de dépenses d'appui et recommandé qu'on élabore un cadre plus complet mais beaucoup plus simple pour la prise en charge des dépenses d'appui. Après les débats approfondis qu'a eus le Comité financier à ses quatre-vingt-quatorzième et quatre-vingt-quinzième sessions (mai et septembre 2000), le Conseil a approuvé la politique en matière de taux de remboursement proposée à sa cent dix-neuvième session, en novembre 2000. J'ai pris note des progrès accomplis mais je suis d'avis qu'on pourrait encore rationaliser les dépenses d'appui. À cet égard, je pense que la FAO pourrait s'inspirer de l'examen des dépenses d'appui indirectes récemment fait par le PAM et qui comporte notamment une comparaison avec les pratiques d'autres organisations du système des Nations Unies.

REMERCIEMENTS

275. Je tiens à remercier le Directeur général et le personnel de la FAO de leur coopération et de leur aide pour la conduite de cette vérification.

François LOGEROT
Premier Président de la Cour des comptes
de la République française
Commissaire aux comptes

2 août 2002

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¹³ Voir document C99/Rep, paragraphe 92.

¹⁴ Voir document JM2000/3, paragraphe 23.

¹⁵ Voir document FC97/12.

¹⁶ Voir document PC87/4 a) intitulé "Évaluation extérieure indépendante du Programme spécial pour la sécurité alimentaire (PSSA)".