LÍNEAS GENERALES DEL PRESUPUESTO

82. En el cuadro siguiente se resume de forma simplificada la proyección de los ingresos y de la utilización de recursos dentro de todos los orígenes de fondos en el bienio 2000-01 con arreglo a los escenarios CRC, CR y CNC, junto con información comparativa del bienio 1998-99.

83. El programa de trabajo del cuadro precedente abarca las actividades cuya realización se propone sobre la base de las cuotas previstas de los Estados Miembros, Ingresos diversos y Otros ingresos, y está elaborado con arreglo a la disponibilidad prevista de esos recursos. Las estimaciones de gastos con cargo a Fondos fiduciarios responden al pronóstico de la Secretaría sobre los recursos de Fondos fiduciarios que se espera pongan a disposición los donantes.

84. Las contribuciones voluntarias comprendidas en la categoría de Otros ingresos comprenden los recursos que en gran parte están a disposición de la Organización, y/o recursos que se administran en estrecha conexión con la consignación del presupuesto ordinario. La Organización seguirá revisando la clasificación de las contribuciones voluntarias de conformidad con el Artículo 6.7 del Reglamento Financiero con objeto de mejorar la presentación de un programa integrado de labores, teniendo debidamente en cuenta las necesidades de los Estados Miembros por lo que respecta a la presentación de un programa integrado de trabajo así como métodos de contabilización que se aplican en los nuevos sistemas administrativos.

PERSPECTIVA GENERAL DE LA DISPONIBILIDAD TOTAL DE RECURSOS
(CRC antes de aumentos de costos)

85. En el cuadro precedente se ponen de relieve las variaciones en los recursos presupuestarios. El descenso en concepto de diversos Ingresos se atribuye en parte a la reducción de la cuantía prevista de los ingresos por intereses, lo que a su vez responde a una combinación del régimen previsto de pagos de las cuotas netas de los Estados Miembros y la baja en los tipos de interés. Además, hay una estimación inferior en concepto de retrasos de pasivos acumulados que se debe a la mejora prevista en la precisión de las obligaciones por liquidar al final de 1999, como resultado de la puesta en marcha de Oracle.

86. En el cuadro también se destaca la baja de 12,4 millones de dólares EE.UU. en Otros ingresos, que ha necesitado un reajuste correlativo en el programa de trabajo, o planificación de gastos. Los factores principales que están a la base de esta reducción son:

• las reducciones importantes en la estimación de ingresos por Servicios Administrativos y de Apoyo Operacional (AOS) (5,8 millones de dólares EE.UU.) e ingresos por Informes finales (1,3 millones de dólares EE.UU.) debido a una gran baja prevista en la entrega de proyectos extrapresupuestarios no urgentes para el bienio 2000-01;
• una baja por lo que respecta a los reembolsos estimados de costos por el Banco Mundial, que ascenderán a 2,5 millones de dólares EE.UU., lo que eleva la estimación de acuerdo con el Memorando de Entendimiento para el Programa de Cooperación FAO/Banco Mundial en virtud del cual el Banco Mundial contribuye al 75 por ciento de los gastos del programa; y
• una reducción de los reembolsos por servicios administrativos al Programa Mundial de Alimentos (PMA) (un millón de dólares EE.UU.), lo que obedece en buena parte al descenso previsto en los servicios de tesorería y nómina como consecuencia de la aplicación por el PMA de sus propios sistemas administrativos.

EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS
EXTRAPRESUPUESTARIOS

87. En el cuadro precedente aparece la entrega hasta ahora de proyectos por orígenes de financiación y del que resulta que el programa total de campo extrapresupuestario ha aumentado respecto del bajo nivel que tuvo en 1996.

88. La entrega de proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) correspondiente a proyectos que son ejecutados o aplicados por la FAO la cual por lo tanto, cobra gastos de prestación de servicios a los proyectos, ha bajado constantemente pasando de 108,3 millones de dólares EE.UU. en 1993 a 28,6 millones de dólares en 1998. Se prevé que la entrega en el bienio 2000-01 se estabilizará en torno a los 28 millones de dólares EE.UU. anuales. Por lo que respecta a las actividades de SPPD y STS financiadas por el PNUD, la entrega anual se ha mantenido bastante estable entre los 3,5 y los 4 millones de dólares EE.UU. por año.

89. La entrega de proyectos no urgentes de fondos fiduciarios descendió en 1997 y en 1998 a niveles por debajo de los 130 millones de dólares EE.UU. anuales, después de registrar pequeños aumentos en 1995 y 1996. Se prevé que la entrega con cargo a fondos fiduciarios de proyectos no de urgencia se recuperará durante el bienio 2000-01 alcanzando cuantías análogas a las ya registradas durante 1996.

90. Las actividades de urgencia con cargo a Fondos fiduciarios, realizadas por el Servicio de Operaciones Especiales de Socorro de la FAO (TCOR), varían con las circunstancias. Entre 1993 y 1995, la labor del Centro de operaciones de emergencia contra la langosta (COEL) y el Centro de Operaciones de Urgencia contra la Mosca del Gusano Barrenador del Ganado en el Norte de África (CEMMA) produjo gastos de unos 30 millones de dólares EE.UU. cada año. Al reducirse la labor de estos programas o haberse dado por terminada, la entrega de ayuda de urgencia bajó a un mínimo de 15,8 millones de dólares EE.UU. en 1996. El fuerte aumento de los programas de urgencia de los años de 1997 y 1998 guarda relación con el Programa iraquí de alimentos por petróleo, que ascendió a 25,2 millones de dólares EE.UU. respecto de la entrega de 35,2 millones de dólares EE.UU. en 1997 y a 66,9 millones de dólares frente a la entrega de 78,3 millones de dólares en 1998. Se prevé que dicho programa proseguirá en el próximo bienio, además de la provisión de suministros de urgencia a las zonas damnificadas por el conflicto en los Estados balcánicos, con el resultado de que, según previsiones, seguirán a todo lo largo del bienio 2000-01 los elevados niveles de actividades de urgencia. Por consiguiente, del cuadro precedente cabe concluir que el programa total extrapresupuestario de campo actual y el previsto recoge unos niveles altos de ayuda de urgencia.

91. La asistencia no de urgencia ha seguido registrando una constante baja respecto del nivel de 255,4 millones de dólares EE.UU. alcanzado en 1993 bajando a los 157,1 millones en 1998, habiendo registrado la entrega del PNUD una reducción especialmente grande. Una consecuencia importante del descenso de la labor no de urgencia es su impacto en los gastos de prestación de servicios a los proyectos y otros servicios de apoyo administrativo, dentro de la partida de Otros ingresos, que registra una baja estimada de 5,8 millones de dólares EE.UU. en el bienio 2000-01 frente a la consignación de 1998-99.

92. Las actividades operacionales extrapresupuestarias previstas corren a cargo mayormente de la TCO, las subdirecciones regionales de operaciones, y en menor grado, de las dependencias técnicas de la Sede. Figuran desglosadas por grandes áreas geográficas en el cuadro siguiente (con inclusión de las de todo el mundo y las interregionales, que son gestionadas en gran parte por la TCO). Estos pronósticos reflejan hechos ya conocidos por lo que respecta a proyectos en marcha y expectativas razonables para los proyectos en cartera.

AHORROS POR EFICIENCIA Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN

93. Los importantes ahorros conseguidos por razón de la eficiencia durante los tres bienios últimos han permitido que la Organización pueda reprogramar recursos sustanciales para dedicarlos a nuevas iniciativas y prioridades. Se ha logrado esto a pesar de las reducciones que ha habido en la cuantía del presupuesto neto de la Organización tanto en términos reales como nominales a partir de 1992-93 y a pesar de las grandes reducciones registradas en Otros ingresos, especialmente de la financiación con cargo a gastos de prestación de servicios a los proyectos y otros servicios de apoyo administrativo.

94. Se siguen desarrollando algunas de las medidas de eficiencia aplicadas en bienios anteriores. Comprenden economías orientadas a los insumos como los esfuerzos en curso por reducir el número de puestos de directores en el bienio 2000-01 (principalmente de Representantes de la FAO), expansión de los programas de asociación, aplicación de modalidades más económicas y mejores de comunicación entre lugares y reducciones de gastos recurriendo a medios más rigurosos de licitación.

95. Habrá otros ahorros en el bienio 2000-01 que se centrarán en cambios orientados a los procedimientos. Para ello hará falta cambios de políticas, procedimientos y métodos de trabajo, con el fin de simplificar las funciones operacionales y administrativas, lo que dará lugar a cambios en las estructuras orgánicas. Incluirán nuevas modificaciones por lo que respecta a la delegación de facultades otorgadas a funcionarios de la Organización, al propio tiempo que se asegura el mantenimiento de niveles aceptables de control interno y de gestión de recursos.

96. La reciente aplicación de la "Fase 1" de nuevos sistemas administrativos ha brindado la oportunidad de revisar procedimientos y métodos de trabajo. No obstante, la aplicación de ahorros orientada a los procedimientos requiere un amplio debate y evaluación internos, y a veces entraña un acuerdo previo con terceros. Dada la falta de experiencia práctica con Oracle hasta la fecha, la aplicación de esos cambios en el 2000-01 no está exenta de riesgos.

97. Como se recordará, las actuales dependencias de apoyo a la gestión (MSU) en la Sede serán sustituidas por una estructura centralizada de apoyo a la gestión, que rendirá cuentas al Subdirector General de AF, prestando servicios de personal y de apoyo a la tramitación de transacciones financieras a todos los departamentos y direcciones de la Sede. Los detalles completos de esta reestructuración requerirán ulteriores análisis y aprobación de acuerdo con los procedimientos internos establecidos y en ese contexto habrá de examinarse más a fondo el impacto que esos nuevos arreglos puede tener en la labor de la AFF y AFP. No obstante, el esfuerzo interno suplementario que hará falta para ultimar los arreglos y modalidades de esa reestructuración, se estima que los ahorros bienales que se derivarán ascenderán aproximadamente a 7 millones de dólares EE.UU. en el escenario de CRC y a 7,5 millones de dólares en el escenario de CNC.

98. Un reajuste importante en la Dirección de Operaciones de Campo en la Sede (TCO), incluida la supresión de la Dependencia de Becas e Informes y el traspaso de sus funciones a la TCOC (que recibirá el nuevo nombre de Subdirección de Coordinación de Operaciones de Proyectos, Informes y Apoyo) producirá también grandes ahorros en el bienio 2000-01.

99. Se recuerda también que se estudiarán posibles sinergias adicionales entre los grupos de departamentos técnicos de las oficinas regionales, las subdirecciones de operaciones y las MSU y que las economías correspondientes se recogen ya en el escenario de CNC.

100. Las propuestas de CNC para el 2000-01 comprenden también cambios estructurales en el Departamento GI, especialmente en GII y GIL. En el caso de GIL, las propuestas comprenden la eliminación que se pretende del centro de procesamiento de AGRIS en Viena a partir del 2000, consiguiéndose realizar esa función mediante unos medios más económicos y eficaces.

101. Al dorso de este documento figura el organigrama compuesto que será efectivo a partir del 1º de enero del 2000. Comprende el impacto de los cambios orgánicos arriba indicados. Aunque en el organigrama revisado se tienen en cuenta muchos cambios que ha habido en la estructura del Departamento AF, son probables ulteriores cambios en el mismo para tener en cuenta los efectos de los nuevos arreglos de trabajo en virtud de Oracle. El organigrama refleja también otros dos cambios orgánicos pero que tienen un impacto mínimo en el proyecto de presupuesto para el 2000-01:

• la fusión del Servicio de Gestión de la Nutrición de las Plantas (AGLN) y el Servicio de Gestión y Conservación de los Recursos de Suelos (AGLS) en un servicio unificado de gestión de tierras y nutrición de plantas (AGLL), que ha producido ahorros de personal en el presupuesto de 1998-99 y que se ha formalizado desde entonces; y
• una nueva dependencia, la Subdirección de Información, Análisis Sectorial y Política Ganadera (AGAL), cuya creación se propone dentro de AGA mediante la reasignación de recursos en el seno de la misma.

PUESTOS

102. La incorporación de los Gastos de apoyo y Otros ingresos en el presupuesto, y la aplicación de un nuevo marco para las publicaciones y documentos de la FAO, ha llevado a la inclusión de varios puestos del Programa no ordinario en la plantilla total para 1998-99. La aprobación de un presupuesto de crecimiento nominal cero (CNC) redujo la plantilla total de 1998-99 a 3 599 puestos, de los cuales se financian 3 387 con cargo al Programa Ordinario y el resto con cargo a Otros ingresos.

103. El Departamento de Administración y Finanzas (AF) ha presentado nuevas propuestas en el Programa de Labores y Presupuesto para el 2000-01, que abarca la consolidación de las funciones de comunicaciones en la Dirección de Sistemas y Tecnología de la Información (AFI). Aunque las propuestas no entrañan gastos para el AF, se propone el traslado de cinco puestos profesionales y 26 puestos de Servicios Generales que pasarán de los presupuestos de las direcciones a la cuenta común de tecnología de la información (IT) como parte de esa reestructuración, integrando así todos los puestos que se ocupan de telecomunicaciones en todas sus formas.

104. Por otra parte, la transformación propuesta del fondo común de servicios editoriales en una dotación financiada y administrada centralmente para prestar servicios editoriales multilingües esenciales a los departamentos técnicos y que quedará ubicada en la Dirección GII no supone gastos desde el punto de vista de la plantilla. Supone la transferencia de seis puestos profesionales y ocho puestos de Servicios Generales del fondo común hasta ahora de servicios editoriales, que pasarán al presupuesto de GII.

105. Como ya se indicó más arriba, se están todavía elaborando los detalles de la reestructuración de las MSU de la Sede. No obstante, el escenario de CRC prevé la supresión neta de nueve puestos de profesionales y 42 puestos de Servicios Generales. Además, en el escenario CNC se prevé provisionalmente la supresión de otros cinco puestos de Servicios Generales, con el fin de así elevar al máximo las economías que se hagan en áreas administrativas.

106. Posibilidades de hacer economías se han señalado en tres de las cuatro subdirecciones de Operaciones de las oficinas regionales (a saber, RAF, RAP y RNE), donde el beneficio de la experiencia en operaciones descentralizadas y los niveles previstos de entrega del programa de campo permitirán suprimir ocho puestos de profesionales y 10 de Servicios Generales. Como ya se señalara anteriormente, cabría reconocer ulteriores reestructuraciones y supresiones de puestos una vez terminado el examen de las responsabilidades y modalidades de prestación de apoyo administrativo y técnico a las operaciones del programa de campo en las regiones, pero no se pueden identificar por ahora supresiones concretas.

107. En el cuadro que sigue se resume la evolución de los puestos de plantilla que se registra desde el presupuesto aprobado de 1998-99 a las propuestas para el Programa de Labores y Presupuesto del 2000-01. La transferencia de puestos entre cuentas y partidas comunes y otros fondos y el Programa Ordinario en relación con la reestructuración de la AFI/AFC y la cuenta común de la GII, el impacto de la reestructuración de las MSU en la Sede y de las supresiones en las subdirecciones de Operaciones de las oficinas regionales, aparece por separado del impacto de los restantes cambios programáticos.

108. Pese a los esfuerzos realizados para "proteger" los puestos de servicios generales, las propuestas implicarán una notable reducción del número de dichos puestos durante el bienio. Sin embargo, la persistencia de la presión sobre los recursos y la necesidad de acelerar los cambios orgánicos descritos más arriba obligarán a hacer otras reducciones. Afortunadamente, a corto plazo, se podrá colocar a la mayoría del personal de servicios generales cuyos puestos se han reducido, mediante su redistribución a puestos vacantes que surjan durante este período debido a la tasa relativamente elevada de jubilaciones obligatorias y anticipadas de personal de esa categoría, así como a la congelación de la contratación de dicho personal, que se implantó desde 1994. Podrán hacerse así estos reajustes sin graves pérdidas de puestos ni dificultades para el personal.

109. En el ámbito de los otros cambios programáticos arriba mencionados, se proponen dentro del Programa Ordinario 56 puestos nuevos y 70 supresiones de puestos. En el cuadro siguiente se enumeran todos los nuevos puestos y las supresiones en el Programa Ordinario que figuran en la columna de "Otros cambios del Programa" del cuadro anterior.

CAMBIOS DEL PROGRAMA POR DEPENDENCIAS ORGÁNICAS

110. Los principios de presupuestación por programas aplicados por la FAO se centran en relacionar los recursos con las entidades del Programa y con sus objetivos y resultados. Sin embargo, conviene también ver dónde recae la responsabilidad de los recursos por dependencias orgánicas. En el Anexo II del conjunto de información complementaria del Programa de Labores y Presupuesto para el 2000-01 se da información sobre la página web de la FAO detallando los recursos dentro de los escenarios de CRC y CNC por dependencias orgánicas y elementos presupuestarios.

111. La matriz que sigue se refiere a las dos dimensiones del presupuesto (es decir, "programa" y "responsabilidad orgánica"). En las notas explicativas que aparecen a continuación del cuadro se señalan brevemente los motivos principales para los desplazamientos de recursos entre el programa de trabajo de 1998-99 y el escenario de CRC del bienio 2000-01.

112. La reducción en el programa global de trabajo por importe de 12,4 millones de dólares EE.UU. corresponde con la reducción en Otros ingresos a que se aludió anteriormente.

113. El aumento mayor de recursos por dependencia orgánica corresponde al Departamento AF (10,6 millones de dólares EE.UU.). Esto se atribuye a varios factores:

• la creación de una estructura centralizada de apoyo a la gestión para sustituir las MSU de la Sede, lo que ha venido a sumar una cuantía neta de 6,2 millones de dólares EE.UU. al presupuesto de AF;
• la inclusión de los gastos adicionales de desarrollo y operacionales de Oracle y la transferencia de los gastos institucionales de acceso a Internet dentro de la gestión de AFI, que ha agregado otros 3,4 millones de dólares al presupuesto de AFI; y
• el traslado del contrato de auditoría externa de un millón de dólares EE.UU. de AUD a AFD.

114. En AF ha habido otros cambios compensatorios de recursos, incluido en particular un aumento en la partida para auditorías locales en las oficinas destacadas fuera de la sede de la FAO y actividades de campo en la Dirección de AFF, mientras que en la misma Dirección hay también una reducción en el costo de los servicios prestados al Programa Mundial de Alimentos (PMA) y su reembolso.

115. La mayor baja de recursos, por valor de 12,9 millones de dólares EE.UU., se verifica en el Departamento TC. Este Departamento ha sufrido más directamente las consecuencias de la baja en Otros ingresos, en particular las aportaciones del Banco Mundial a sus programas, que han repercutido en la TCI, ingresos por Informes finales y gastos de prestación de servicios a los proyectos y otros servicios de apoyo administrativo (todos los cuales han repercutido ampliamente en la TCO). Esto a su vez ha requerido medidas encaminadas a mejorar la eficiencia de las operaciones, como la supresión de TCOF, arriba expuesta, y otros medios para lograr reducciones paralelas en el programa de trabajo. Además, en el bienio 2000-01 se han eliminado los 3,1 millones de dólares EE.UU. de fondos centrales que figuraban en el presupuesto de la TCO para 1998-99, y la supresión de las MSU en el Departamento de TC ha reducido los recursos de éste en 3,8 millones de dólares EE.UU.

116. La baja de recursos en los otros departamentos de la Sede obedece principalmente a la reestructuración de las MSU. La supresión de la MSU de AF (2,6 millones de dólares EE.UU.) resulta más que neutralizada por la creación de la nueva estructura de apoyo centralizado a la gestión dentro del mismo departamento (8,8 millones de dólares EE.UU.). En cambio, a ese respecto disminuirán en 2,7 millones de dólares EE.UU. los recursos del AG, en 2,0 millones de dólares los del ES, en 1,4 millones de dólares los del SD, y en 1,7 millones de dólares EE.UU. los del GI. La sustitución de la MSU conjunta para Pesca y Montes, ubicada orgánicamente en FI, reduciría en 2,6 millones de dólares EE.UU. (1,5 millones de dólares EE.UU. y 1,1 millón de dólares dentro de los programas principales 2.3 y 2.4, respectivamente). Por último, la creación de la nueva Dependencia del Programa, Planificación y Coordinación y la creación de un registro en FO aumentarán, según estimaciones, el presupuesto departamental dentro del Programa Principal 2.4 en 0,6 millones de dólares EE.UU.

117. La transformación del fondo de servicios editoriales ha repercutido también en los departamentos técnicos de la Sede. Los gastos respectivos de este fondo común, que ascienden a aproximadamente 2,3 millones de dólares EE.UU., se distribuían hasta aquí entre los departamentos y oficinas que lo usaban, en gran parte dentro del Capítulo 2. Se propone en el Programa de Labores y Presupuesto para el bienio 2000-01 que se trasladen a una partida administrada centralmente para los servicios multilingües esenciales de edición que se prestan a los departamentos técnicos ubicados en la Dirección GII dentro del Programa 5.1.1.

118. Entre otros cambios dentro del Departamento GI figuran los fondos adicionales para cerestrónico dentro del Programa Principal 5.1, especialmente para mejorar la información en los idiomas árabe y francés; la transferencia desde el Programa Principal 5.1 al Programa Principal 2.2 de las partidas para publicaciones en chino e idiomas que no son de la FAO por un total de 0,9 millones de dólares EE.UU.; una partida suplementaria de 1,6 millones de dólares EE.UU. dentro del Programa Principal 2.2 para proporcionar fondos que permitan colmar importantes lagunas en la información por idiomas sin incurrir en retrasos y prestar apoyo a la institucionalización de una mejor información lingüística; y la ulterior reasignación de recursos, especialmente en GIC y GIL, incluida la transferencia de recursos desde GIL a algunas oficinas regionales para apoyar la descentralización de la gestión de la información.

119. La variación general de recursos en las oficinas regionales responde al impacto de una cierta descentralización ulterior, sobre todo de los Departamentos de SD y GI, así como a fondos complementarios para corregir la presupuestación por defecto de fondos de operaciones generales para esas oficinas. No obstante, RAF, RAP y RNE registran bajas sustanciales en el Capítulo 3 debido a la supresión de puestos en sus respectivas subdirecciones de operaciones.

AUMENTOS DE LOS COSTOS

Metodología

120. El presupuesto del programa se elabora aplicando los tipos de costos y el tipo de cambio aprobados para el presupuesto anterior, lo que permitirá en la sección del Presupuesto del Programa de este documento llevar a cabo una comparación válida entre el presupuesto aprobado para el bienio actual y el presupuesto propuesto para el próximo. En esta sección se exponen tanto la metodología como los resultados del cálculo de los aumentos de costos que figurarán en el Programa de Labores y Presupuesto para el bienio 2000-01. La metodología utilizada es la misma que la empleada para el bienio de 1998-99 y aprobada por el Comité de Finanzas, el Consejo y la Conferencia.

121. Las variaciones estimadas de costos en el presente documento son la suma de cálculos minuciosos correspondientes a cada partida de gastos utilizando una metodología conocida y partiendo de supuestos establecidos. Siempre que ha resultado posible, se ha hecho uso de fuentes independientes verificables, tales como la Economist Intelligence Unit y los datos publicados de órganos de solvencia reconocida como la CAPI y el CCCA. Los cálculos del aumento de los costos que se incluyen en este documento se basan en datos reales correspondientes a mayo de 1999.

Repercusión del tipo de cambio

122. El presupuesto se prepara en dólares EE.UU., por lo que la relación del dólar EE.UU. con las otras monedas en que se efectúan gastos puede tener una repercusión considerable sobre los costos. Esta repercusión es especialmente importante en el caso de los gastos en liras.

123. El Consejo, en su 116º período de sesiones, celebrado en junio de 1999, hizo suya la recomendación de la Reunión Conjunta de los Comités del Programa y de Finanzas en el sentido de que la Secretaría elabore el presupuesto teniendo en cuenta la evolución reciente que afecta a los aumentos de costos, en particular los efectos de los tipos de cambio actuales de la lira italiana con el dólar EE.UU. En este sentido, en el documento "Información adicional sobre el resumen del Programa de Labores y Presupuesto para el 2000-01", examinado por el Consejo² se había avanzado prudentemente un tipo de cambio de 1 800 liras por un dólar EE.UU.

124. Desde el comienzo de 1999, el tipo de cambio de la lira con el dólar EE.UU. se ha mantenido de forma constante sobre las 1 800 liras. Es más, desde que se celebró en junio el 116º período de sesiones del Consejo, superó incluso las 1 900 liras en algún momento. Al tiempo que se está preparando este documento, el tipo de cambio inmediato se cifraba en 1 826 liras. El tipo utilizado en el cálculo de los aumentos de costos se ha mantenido pues en 1 800 liras.

125. Este tipo de cambio, de acuerdo con la práctica habitual, influirá del siguiente modo en el costo presupuestado de los servicios de personal:

• en primer lugar, por sus efectos sobre los multiplicadores del ajuste por lugar de destino del personal profesional; y
• en segundo lugar, modificando los costos en dólares EE.UU. de los gastos en concepto de sueldos del personal de Servicios Generales que se realizan en liras.

126. La repercusión del tipo de cambio sobre otras categorías de gastos es menos evidente. En la práctica, las fluctuaciones en las relaciones cambiarias suelen ser gradualmente absorbidas por su relativa repercusión en los precios internacionales y por los constantes esfuerzos de la Organización por conseguir los mejores precios para bienes y servicios. En otras palabras, el procedimiento de licitación internacional solventa, hasta cierto punto, las consecuencias de dichas variaciones.

127. Sin embargo, un sector donde no se puede ignorar el efecto monetario sobre los gastos no correspondientes al personal es el relativo a las categorías de gastos donde la Organización no tiene prácticamente más remedio que procurarse los bienes y servicios necesarios en un solo país, especialmente en el país hospedante. El ejemplo más significativo es el Capítulo 6, servicios comunes, que incluye todos los gastos no correspondientes al personal relacionados con el mantenimiento de los edificios de la Sede, la inmensa mayoría de los cuales corresponde a bienes y servicios que deben obtenerse localmente (por ej., los servicios públicos de gas, agua, electricidad y mantenimiento de locales, etc.). En este caso, los efectos de las diferencias entre el tipo de cambio actual del presupuesto de 1 690 liras y el tipo de cambio supuesto para el 2000-01 de 1 800 liras se estima en un millón de dólares EE.UU. y así se ha tenido en cuenta como factor reductor en los aumentos de costos.

128. Para asegurar la transparencia, en los cuadros sobre aumentos de costos que siguen se señalan claramente las repercusiones del tipo de cambio. Dado que el tipo de cambio del presupuesto que habrá de establecer la Conferencia podría variar con respecto al tipo de cambio aplicado en el presupuesto (es decir, 1 800 liras), cabe señalar que los efectos de una desviación del tipo de cambio supuesto entre el dólar EE.UU./lira de 1 800 liras por dólar es un aumento/disminución estimado en 3,3 millones de dólares EE.UU. para toda variación de 25 liras en el tipo de cambio entre el dólar EE.UU. y la lira.

Bienalización e inflación

129. Como en bienios anteriores, los aumentos de costos se analizan dentro de los epígrafes de Bienalización e inflación.

• La bienalización refleja el efecto en todo el bienio de los aumentos de costos que se han verificado en algún momento durante el bienio corriente (y por lo tanto sólo para parte del período de 24 meses) pero que en el bienio 2000-01 se verificarán para todos los 24 meses. Refleja las repercusiones financieras que en el bienio 2000-01 habrá de las variaciones que se hubieran verificado antes de finales de 1999. No se basa en pronósticos a largo plazo, que naturalmente son más propensos a errores de pronóstico.
• La inflación, en cambio, representa los efectos en los costos del 2000-01 de aquellos aumentos que tengan efecto en varios puntos del próximo bienio (es decir, el 1º de enero del año 2000 o después y antes del 31 de diciembre del 2001).

Coeficiente de descuento por vacantes

130. El coeficiente de descuento por vacantes es una técnica empleada por varias organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, que repercute en las estimaciones presupuestarias de los costos de personal. Consiste en una reducción de la partida presupuestaria para el costo estimado de los puestos de plantilla a fin de tener en cuenta que algunos de ellos estarán vacantes durante algún tiempo como consecuencia de movimientos de personal. En la metodología del coeficiente de descuento por vacantes aprobada por el Consejo en su 107º período de sesiones para su aplicación a partir del presupuesto de 1996-97 se ha vuelto a aplicar al Programa de Labores y Presupuesto para el 2000-01.

131. La metodología para los puestos actuales se basa en tres factores:

• tasas de movimientos de personal, calculadas según los ceses en el servicio;
• tiempos del plazo normal para la contratación; y
• el grado en que se prevén los ceses, de manera que puedan también preverse las medidas de contratación y reducirse por lo tanto el tiempo real para proveer la vacante.

132. Como es difícil pronosticar los ceses en el servicio del personal, se ha aplicado un promedio rotatorio de cinco años (es decir, de 1994 hasta 1998 inclusive). Esto arroja una tasa media de movimiento del 9,41 por ciento para el personal profesional y del 5,61 por ciento para el personal de Servicios Generales.

133. En la actualidad, los plazos habituales para la contratación, que tienen en cuenta los cambios introducidos recientemente por la Organización en el proceso de contratación de profesionales, son los siguientes: profesionales: 42 semanas ó 0,81 años; y Servicios Generales: 25 semanas ó 0,48 años.

134. La amplitud de los ceses que pueden preverse se deriva de un estudio de las razones para el cese, cuyos resultados se resumen a continuación: