III. Programme de mise en oeuvre du Cadre stratégique

138

Le Cadre stratégique constitue un partie essentielle du processus amélioré du budget-programme qui a été approuvé par l'Organisation. Lorsqu'il sera intégralement mis en oeuvre, ce processus comportera le Cadre stratégique, qui porte sur une durée de 10 à 15 ans, le Plan à moyen terme, qui concerne une période de six ans, et un Programme de travail et budget biennal. Le Plan à moyen terme assurera la liaison entre les objectifs stratégiques arrêtés et le Programme de travail de la FAO. Il deviendra donc le Plan de la FAO pour une période de six ans, tandis que le Programme de travail et budget deviendra pour l'essentiel le Plan d'action de la FAO à court terme.

139

Les fonctions indispensables de suivi de la mise en oeuvre et d'évaluation du programme seront maintenues dans la nouvelle procédure. En particulier, un nouveau processus d'évaluation est actuellement élaboré en accord avec le Comité du Programme. Le processus proposé est plus complet et il réorientera certaines études d'évaluation de façon qu'elles portent, autant que possible, sur les progrès faits en matière de réalisation des objectifs stratégiques fixés dans ce cadre. Le nouveau processus prévoit également une rationalisation des modalités d'établissement des rapports visant à permettre de présenter un Rapport d'évaluation du Programme plus concis au Conseil et à la Conférence.

140

On trouvera dans le tableau ci-après les éléments du nouveau processus:

Document .	Période	Fréquence	Objet
Cadre stratégique	10-15 ans	À peu près tous les six ans	Donner une orientation stratégique
Plan à moyen terme	6 ans	Plan continu tous les six ans	Étabilir les priorités du programme et les besoins en ressources des projets
Programme de travail et budget	2 ans	2 ans	Allouer des ressources et solliciter l'approbation pour le programme biennal
Rapport sur l'exécution du Programme	2 ans	2 ans	Fournir un rapport quantitatif a posteriori sur l'exécution du programme
Rapport d'évaluation du Programme	6 ans ou plus	2 ans	Fournir une évaluation sélective, qualitative et analytique de l'exécution du programme

 

 

Cadre de planification

 

Cadre stratégique

141

Le Cadre stratégique délimite d'une façon générale les domaines dans lesquels les membres de l'Organisation ont besoin des services de la FAO. Pour ce faire, il définit 12 objectifs stratégiques avec les stratégies correspondantes qui deviennent la base de toute planification du programme au sein de l'Organisation. Il définit aussi les principales questions stratégiques intersectorielles dans toute l'Organisation, qui doivent être traitées pour faire en sorte que la FAO possède la capacité optimale de fournir les services demandés par ses membres ou se dote de cette capacité. En outre, le Cadre stratégique comprend une définition des critères pour la fixation des priorités en vue de leur application au Plan à moyen terme selon les modalités décrites ci-après.

142

Alors que le Cadre stratégique porte sur une période de 10 à 15 ans, on admet qu'il pourrait être nécessaire de le mettre à jour régulièrement - soit du fait d'événements internationaux majeurs (par exemple conférences internationales importantes), soit en raison de l'évolution de l'environnement interne et externe. À cet égard, on estime que la période prise en compte pour des stratégies relatives aux questions intersectorielles dans toute l'Organisation est généralement plus brève que celle des stratégies qui doivent permettre de répondre aux besoins des Membres. Par conséquent, à titre indicatif, on peut dire qu'une révision tous les six ans environ peut être appropriée, mais il faudrait réexaminer cette question plus près de l'échéance.

 

Plan à moyen terme

143

Le Plan à moyen terme proposera des programmes qui correspondent à chaque objectif stratégique du Cadre stratégique. Ils seront accompagnés d'informations sur les résultats prévus, en particulier résultats, critères et indicateurs de l'efficacité. Il s'agira d'un plan continu qui doit être mis à jour tous les deux ans par suppression des programmes achevés et incorporation des programmes que l'on se propose de faire démarrer pendant la nouvelle période de planification. La révision tiendra aussi compte des conclusions des évaluations et des rapports sur l'efficacité de la mise en oeuvre, mais elle ne les reprendra pas, par économie.

144

Les unités de programme qui constituent le Plan à moyen terme appartiennent à trois catégories: les projets techniques, les activités de programme continues et les accords de services techniques, les deux dernières concernant les résultats et les services que l'Organisation est tenue de fournir de manière relativement constante ou continue (voir plus loin "Méthodologie de planification" pour une définition détaillée). Étant donné que les projets techniques ont une durée maximale de six ans, un tiers seulement en moyenne seront "nouveaux" pendant un exercice biennal, ce qui réduit le volume de travail concernant le réexamen du Plan. Le document sera axé sur la justification des unités "nouvelles" que l'on se propose d'introduire pendant l'exercice biennal suivant, mais il présentera en même temps tous les renseignements concernant chaque objectif stratégique. Chacune des nouvelles unités sera accompagnée d'une explication plus détaillée des objectifs, des réalisations, des périodes correspondantes, des apports et des coûts estimatifs du cycle de vie des projets.

 

Programme de travail et budget

145

Au lieu d'être le fondement du système de planification et d'établissement du budget de l'Organisation, comme c'est le cas actuellement, le Programme de travail et budget fera une moins grande place au programme et donnera une importance accrue au budget et il constituera le Plan de mise en oeuvre détaillé pour une tranche biennale du Plan à moyen terme. En tant que tel, il permettra de mieux adapter les activités convenues aux ressources budgétaires disponibles.

 

Rapport d'évaluation du Programme

146

La forme exacte de ce rapport est actuellement examinée par le Comité du Programme. Sa portée devrait être davantage fonction du nouveau processus inhérent au Cadre stratégique et au Plan à moyen terme. Alors que des rapports d'évaluation détaillés continueront à être présentés au Comité du Programme, on peut envisager un Rapport d'évaluation du Programme plus concis, constituant la synthèse de tous les rapports présentés au Comité, ce qui permettra d'abréger le Rapport d'évaluation du programme, comme l'a demandé le Conseil.

 

Rapport sur l'exécution du Programme

147

Certains membres ont proposé que le Rapport sur l'exécution du Programme et le Rapport d'évaluation du Programme soient regroupés en un seul document. Cependant, étant donné la différence des périodes qu'ils couvrent et de leur portée, on estime généralement que le Rapport sur l'exécution du Programme doit maintenant être refondu et regroupé avec les comptes vérifiés certifiés et le Rapport annuel de la FAO, jusqu'ici publiés séparément pour produire un rapport biennal de la FAO. Cela permettrait à la fois d'éviter les chevauchements et de réduire les frais généraux. Cela suppose également que le document soit un peu plus concis et plus attrayant. On pense pour l'instant que la meilleure façon de procéder consisterait à placer sur la page Internet de WAICENT les données quantitatives concernant les réalisations, plutôt que de les publier dans le document proprement dit.

 

Méthodologie de planification - nouveau modèle de programmation

148

Les documents du Plan à moyen terme et du Programme de travail et budget seront établis sur un nouveau modèle de programmation, ayant les caractéristiques suivantes:

• identification complète des apports, des activités à exécuter, des réalisations attendues et des résultats ou effets visés permettant, si nécessaire, la réalisation d'analyses objectifs-moyens;
• fourniture d'un cadre clair pour l'identification de tous les apports interdisciplinaires nécessaires de différentes unités;
• base améliorée pour l'examen préalable, l'évaluation et l'établissement de rapports sur l'efficacité à la fois à la Direction et aux organes directeurs.

149

L'avantage du nouveau modèle de programmation est que ces caractéristiques, prises dans leur ensemble, fourniront un mécanisme de mobilisation d'une masse critique de ressources, dans des délais donnés, afin d'obtenir un résultat visé et précis. Ces résultats seront conçus de manière à contribuer à la réalisation d'un ou plusieurs des objectifs stratégiques fixés et convenus dans le Cadre stratégique.

150

Tandis que le modèle de planification évoluera avec l'expérience concernant son application, on prévoit, actuellement, la formulation de Projets techniques (PT), d'activités de programme continues (APC) et d'accords de services techniques (AST), définis comme suit:

• Les PT concernent une série d'actions qui peuvent avoir une durée maximale de six ans et sont conçus pour favoriser la réalisation d'objectifs précis définis selon les avantages pour les utilisateurs visés et selon leur pertinence et leur contribution aux objectifs stratégiques de l'Organisation.
• Les APC concernent la production de réalisations qui contribuent aux objectifs stratégiques mais qui ne sont pas assujetties à la structure limitée dans le temps des projets techniques (par exemple, séries statistiques).
• Les AST concernent la fourniture de services tels que le soutien du Programme de terrain et les avis techniques aux pays membres où les diverses activités de travail ne peuvent pas être définies longtemps à l'avance et il peut s'agir notamment d'un soutien aux organes statutaires dont le travail apporte un appui général au secteur (par exemple le Comité de l'agriculture, le Comité des pêches).

151

Pour chacune des unités susmentionnées, les éléments suivants seront indiqués:

Logique: décrire la contribution à la stratégie de l'Organisation en question, en identifiant le besoin à satisfaire et en indiquant les raisons pour lesquelles il est important que la FAO - plutôt qu'une autre institution ou organisation - réponde à ce besoin.

Objectifs: exprimés en fonction de leur pertinence pour les objectifs stratégiques et des avantages pour les utilisateurs, avec des objectifs quantifiés lorsque cela est possible.

Résultats: identifier les principales réalisations qui permettront d'atteindre l'objectif fixé non seulement en ce qui concerne le résultat visé, mais encore au point de vue des délais impartis, de sorte que l'on établira des points de repère utiles au suivi. Elles seront probablement, dans la mesure du possible, réparties entre les catégories suivantes:

• information (notamment produits et systèmes d'information et bases de données);
• études et analyses (les réalisations intermédiaires tels que la publication de monographies entreraient dans cette catégorie, de même que les principaux produits tels que la Situation mondiale de l'alimentation et de l'agriculture);
• méthodologies et directives (essais pilotes, réunions pour élaborer les méthodologies et documentation publiée sur support papier ou sous forme numérique);
• engagements, accords/conventions et normes internationaux;
• formation (notamment cours de formation et matériel didactique, etc.);
• coordination et échange d'informations;
• divers (catégorie regroupant les rares réalisations significatives qui n'ont pas pu être classées dans d'autres catégories).

Pour les principales réalisations, il sera nécessaire d'identifier les facteurs suivants:

- utilisateurs plus particulièrement visés - qui utilisera les réalisations (par exemple personnel technique des institutions publiques et privées intéressées)?;

- efficience - est-ce là le moyen le moins coûteux d'obtenir des réalisations de la qualité souhaitée au moment souhaité?; et

- critères et indicateurs d'efficacité - la réalisation a-t-elle été utilisée et par qui? (par exemple l'adoption de normes par les pays est un critère de l'efficacité, la publication de normes ne l'est pas).

Liens: des liens de trois types devront être identifiés et définis:

• Liens avec d'autres PT, APC et AST: établissant la contribution que l'on prévoit au point de vue des réalisations propres à favoriser la réalisation de l'objectif - il s'agira de l'élément principal indiquant la nature et l'étendue de l'interdisciplinarité à ce niveau.
• Liens avec le programme de terrain: établissant l'interaction technique avec le programme de terrain et la mesure dans laquelle le financement est pris en charge et/ou assuré.
• Liens avec les partenaires (c'est-à-dire d'autres organisations): décrivant la nature du lien (consultation/services sous contrat/programme de partenariat/activités conjointes/production de réalisations spécifiques par le partenaire).

Arrangements pour la gestion: fournissant une indication claire des arrangements envisagés pour la gestion, en particulier lorsque les activités font intervenir diverses unités.

Évaluation préalable: chaque PT et chaque APC feront l'objet d'une évaluation préalable spécifique visant à déterminer la priorité de la proposition en appliquant les critères qui sont décrits plus en détail ci-après.

 

Fixation des priorités dans le contexte du nouveau cadre de planification

152

Si les Membres ont des vues divergentes sur l'importance relative de chacun des 12 objectifs stratégiques, le cadre proposé ne les classe pas par ordre d'importance ou de priorité. Cela, parce que l'importance des priorités entre en jeu au stade de l'affectation des ressources qui est antérieur (élaboration du Plan à moyen terme).

153

Des critères seront utilisés pour déterminer la priorité qui doit être accordée aux unités du Programme à moyen terme qui contribueront à la réalisation de l'objectif stratégique. Cependant, le Cadre stratégique est le document approprié pour établir les critères pour la fixation de priorités, ce qui nécessite un examen des avantages comparatifs de la FAO, puis de ses partenaires potentiels et de leurs capacités.

 

Critères pour la fixation des priorités

154

L'élaboration de critères concrets et efficaces sera progressive, mais avec l'entrée en vigueur initiale du Cadre stratégique, les critères suivants, tirés des données d'expérience, seront appliqués:

• conformité au mandat de l'Organisation et pertinence au point de vue des objectifs stratégiques de l'Organisation spécifiés dans le Cadre stratégique, en tenant compte de la nécessité de maintenir un équilibre entre les activités normatives et les activités opérationnelles;
• priorité exprimée et utilité pour un grand nombre de Membres ou pour des groupes particuliers identifiés par les organes directeurs (pays les moins avancés, petits États insulaires en développement, etc.);
• justification, au point de vue de l'avantage comparatif de la FAO, des synergies potentielles par la collaboration avec des partenaires et du non-chevauchement des travaux avec d'autres institutions;
• qualité de la conception du programme, notamment clarté du lien de cause à effet entre les apports fournis et les résultats prévus et les objectifs;
• rapport probable coût-efficacité de l'unité de programme dans le mode de fonctionnement retenu, et en particulier utilisation faite des partenariats intérieurs et extérieurs;
• probabilité de parvenir aux objectifs souhaités et incidence profonde et durable;
• mesure dans laquelle la réalisation des objectifs peut être évaluée grâce aux critères et indicateurs proposés.

155

Des procédures et des mécanismes internes plus détaillés pour l'élaboration et l'évaluation des unités de programme seront établis pour le premier Plan à moyen terme, en fonction des objectifs fixés dans le Cadre stratégique.

 

Principaux avantages comparatifs

156

Il est certain que l'avantage comparatif est un critère important pour la fixation des priorités et il s'ensuit que ce critère doit être mieux défini. Les principaux avantages comparatifs de la FAO découlent d'une analyse des points forts généraux de l'Organisation, et l'on admet que s'ils sont considérables, ils ne constituent des avantages comparatifs que s'ils sont appliqués comme il convient à des problèmes pour lesquels l'intervention d'une organisation comme la FAO est nécessaire.

157

Il est également certain que les avantages comparatifs brièvement décrits ci-après pourraient être appliqués à la plupart des institutions spécialisées des Nations Unies et, dans ce cas, il serait entendu qu'ils s'appliquent à la FAO dans le domaine de son mandat, et conformément à la répartition des activités entre les institutions du système des Nations Unies. En ce qui concerne les autres organisations ou groupes d'organisations "de référence" (par exemple les organisations intergouvernementales ne faisant pas partie des Nations Unies, les instituts universitaires/de recherche, les organisations à but non lucratif ou de volontaires et les sociétés privées d'experts-conseils), les avantages comparatifs de la FAO s'appliqueront même dans les cas où le domaine d'activité de l'instance de référence est analogue à celui de l'Organisation.

Mandat et statut en tant qu'organisation intergouvernementale mondiale

158

Le mandat et la composition de la FAO lui permettent d'avoir une vision mondiale des problèmes qui relèvent de son domaine de compétence. En tant qu'organisation intergouvernementale, elle est en mesure de traiter les problèmes, à la fois au plan national et au plan international, directement et en partenariat avec d'autres organisations. À cet égard, la FAO peut fournir des compétences techniques, économiques et juridiques.

La FAO, "honnête courtier"

159

La FAO peut agir en "honnête courtier", en identifiant et en préconisant des solutions communes qui soient indépendantes de perspectives idéologiques et nationales données. À cet égard, elle peut constituer une tribune neutre pour la négociation et l'élaboration d'accords internationaux, de codes de conduite, de normes techniques et d'autres instruments.

Une source d'informations et une mémoire institutionnelle inégalées

160

La masse de données d'expérience et d'informations recueillies, analysées et diffusées en permanence, constitue un atout unique, qui est mis à la disposition des Membres et permet d'appuyer les activités du secrétariat. Sans elle, il serait pratiquement impossible d'effectuer une bonne partie des activités essentielles attendues des États Membres, et dont l'autorité et la valeur tiennent au fait que la FAO est en mesure de donner une dimension (sa mémoire institutionnelle) que ne sauraient fournir d'autres sources.

Capacité d'établissement de vastes réseaux avec des Membres et d'autres partenaires

161

L'Organisation peut facilement s'adresser aux décideurs des États Membres. Dans le cadre du système des Nations Unies, elle participe à un grand nombre d'initiatives internationales et est en mesure d'offrir un cadre institutionnel pour la coopération entre les pays, au-delà des divisions géographiques, voire politiques et culturelles. La réussite d'un certain nombre d'activités menées par l'Organisation a été attribuée à cette capacité d'instauration d'un réseau mondial, et notamment à l'accès direct de la FAO à des sources spécialisées de compétence utile à l'alimentation et à l'agriculture, aux nombreuses activités de coopération technique qu'elle parraine et à son très grand nombre de groupes d'experts et d'organes consultatifs, ainsi qu'à son multilinguisme. À cela, il faut ajouter les liens croissants avec l'univers des ONG et des organisations de la société civile, qui favorisent la diffusion des activités de la FAO au-delà des milieux gouvernementaux.

Capacités décentralisées

162

Les capacités décentralisées de la FAO viennent compléter sa vocation mondiale et sa capacité d'établissement de réseaux. Elles favorisent et, souvent, offrent la principale logique de la mise en oeuvre d'activités demandées par les pays membres, qui concernent soit un seul pays, soit plusieurs États. La présence au plan national (par l'intermédiaire des représentants de la FAO) et aux plans sous-régional et régional (par le biais des bureaux régionaux et sous-régionaux) est essentielle pour assurer une réponse rapide aux demandes et la prise en compte des besoins locaux.

Compétence et pluridisciplinarité du personnel

163

Les compétences et le dévouement d'un personnel pluridisciplinaire et multilingue, attaché à la cause du multilatéralisme et lié par les règles de conduite de la fonction publique internationale, peuvent être considérés comme un avantage comparatif primordial. L'existence d'un très grand nombre de spécialités au sein du secrétariat (tant au siège que dans les unités décentralisées) permet la continuité de l'action et constitue une ressource unique pour les activités normatives et pour l'appui à la coopération technique et aux activités de mobilisation des investissements.

Capacité de répondre aux besoins imprévus des pays membres

164

Les activités du Programme ordinaire de la FAO et ses programmes de terrain financés par des ressources extrabudgétaires sont étayés et complétés par le PCT qui fournit un mécanisme précieux permettant de répondre aux besoins immédiats et/ou imprévus des pays membres. Forte, en outre, des contacts qu'elle a avec les gouvernements (facilités par la présence de représentants permanents à Rome), la FAO est à même de prendre des mesures immédiates tout en s'efforçant de mobiliser ou de réunir des ressources en vue d'une aide ultérieure.

Bonne gestion financière et administrative

165

L'Organisation a une gestion financière et administrative saine et judicieuse. Les contrôles financiers et internes sont très efficaces, comme en témoigne le fait qu'en plus de 50 ans d'activité, les comptes de la FAO ont toujours été approuvés sans réserve par le Commissaire aux comptes, et que l'Organisation n'a jamais été insolvable.

 

Partenariats

166

Le concept des avantages comparatifs est fondé sur l'existence d'autres institutions qui peuvent offrir des services analogues. Le partenariat avec ces institutions doit être envisagé dans une optique proactive afin d'éviter les chevauchements et d'accroître l'impact effectif de la FAO en tirant profit de la capacité qu'ont ces partenaires de réaliser ses objectifs stratégiques.

167

La question du partenariat est axée sur la raison pour laquelle la FAO, plutôt qu'une autre institution potentielle, doit oeuvrer pour satisfaire l'un ou l'autre des besoins identifiés. Pour une analyse de cette question, il faut avoir une connaissance à jour et complète des avantages comparatifs, des capacités et des programmes d'autres organisations opérant dans le domaine en question. Le partenariat efficace est fondé à la fois sur l'échange d'informations et de données d'expérience et sur la coopération, sur la base d'une répartition du travail convenue d'un commun accord avec un grand nombre de partenaires. Mais surtout, elle ouvre la voie à la mobilisation de la contribution d'autres instances à la réalisation des objectifs généraux que la FAO ne pourrait pas atteindre par ses propres moyens. S'il existe déjà d'importants échanges de données d'expérience et une coopération, tant au plan institutionnel qu'au plan des diverses unités techniques, la mise en oeuvre de la stratégie intersectorielle dans toute l'Organisation d'élargissement des partenariats et alliances devrait renforcer la "culture de coopération" au sein de l'Organisation.

168

En règle générale, pour la mise en place d'un partenariat efficace, la FAO doit s'efforcer de veiller à ce que la coopération concerne des questions et problèmes spécifiques et vise à l'obtention de résultats tangibles, en particulier au niveau national. Les relations de coopération avec des partenaires tireront profit des liens institutionnels préexistants et des complémentarités intrinsèques, mais nécessiteront des modalités pratiques et des instruments différents, selon le contexte.

Organisations du système des Nations Unies

169

En ce qui concerne le système des Nations Unies, la suite donnée aux conférences et sommets mondiaux, notamment le Sommet mondial de l'alimentation, qui façonnent la ligne d'action de la communauté internationale, est un aspect essentiel. Le système doit aider les pays à traduire les engagements, en particulier ceux qui ont été pris dans le cadre des conventions internationales et du suivi de la CNUED, en mesures efficaces et concrètes, en s'appuyant sur les possibilités de synergie du système. La FAO devra en particulier continuer à s'orienter vers l'avenir pour assurer une approche cohérente du système des Nations Unies pour la mise en oeuvre du Plan d'action du Sommet mondial de l'alimentation, et participer à d'autres initiatives à l'échelle du système dans la perspective des questions d'alimentation et d'agriculture. Il faut être particulièrement attentif à un renforcement ultérieur des liens entre les organisations ayant leur siège à Rome.

Institutions financières internationales

170

La FAO peut continuer à utiliser ses compétences techniques multidisciplinaires pour susciter des investissements dans l'alimentation et l'agriculture, par le truchement des relations tripartites fructueuses qu'elle a avec la Banque mondiale et d'autres institutions financières internationales et les gouvernements des États intéressés eux-mêmes. Dans le domaine des conseils de politique, l'Organisation doit s'efforcer d'adapter ses avis sectoriels à l'aide macroéconomique générale octroyée par ces institutions. Elle doit également tirer profit du fait qu'elles sont prêtes à élargir la base de la coopération à l'appui de programmes nationaux précis tels que ceux concernant les statistiques agricoles ou l'aquaculture, ainsi que le montrent de nouveaux protocoles d'accord signés avec elles au plus haut niveau.

Organismes de recherche

171

En maintenant les liens institutionnels qu'elle entretient avec le GCRAI, qu'elle coparraine avec la Banque mondiale, le PNUD et le PNUE, la FAO peut établir de nouveaux contacts étroits et entamer des activités conjointes avec les centres eux-mêmes, en facilitant la diffusion des résultats obtenus par les institutions de recherche grâce à une action catalytique à l'appui du transfert de technologies, en tenant compte au maximum des situations locales. La collaboration avec les organisations orientées vers la recherche ne pourra être que favorisée par la présence des secrétariats des SNRA et du CCT à la FAO, et une utilisation maximale des modalités de réseaux peut être faite.

Organisations intergouvernementales

172

Un certain nombre d'organisations intergouvernementales, en particulier régionales, s'intéressent aux questions d'agriculture et peuvent participer activement aux programmes de coopération en matière d'alimentation et d'agriculture. Compte dûment tenu des avantages comparatifs que ces organisations peuvent avoir dans certains contextes régionaux, la FAO doit continuer à étudier les modalités de coopération afin de tirer le meilleur parti des complémentarités, conformément à son mandat.

Société civile

173

La FAO doit aussi continuer à s'adapter aux changements significatifs qui sont en train d'intervenir dans les rôles et responsabilités respectifs des États, du marché et de la société civile. La FAO ne peut pas rivaliser avec la structure capillaire des OSC, en particulier les organisations d'agriculteurs et de consommateurs et le grand nombre d'ONG qui opèrent dans le domaine de l'alimentation et de l'agriculture, jusqu'au niveau des communautés d'agriculteurs elles-mêmes. Cependant, elle peut jouer un rôle catalytique utile en mobilisant l'action au plan national, en appuyant des coalitions et en stimulant des échanges de données d'expérience. Elle devra donc élargir les partenariats constructifs avec des acteurs autres que les États, en tirant profit de sa longue expérience et de sa mémoire institutionnelle pour des activités concrètes conjointes, par exemple avec les organisations de producteurs ruraux.

Secteur privé

174

Les liens avec le secteur privé devraient comporter un dialogue actif propre à stimuler la connaissance mutuelle des potentiels de coopération, tout en respectant les caractéristiques des partenaires. La FAO peut associer sa grande expérience de terrain et sa connaissance des besoins en matière de développement alimentaire et agricole aux capacités exceptionnelles d'entreprise des agents du secteur privé, par exemple en jouant le rôle d'"honnête courtier" pour accroître les investissements du secteur privé dans l'agriculture et les investissements dans de nouvelles technologies en vue de procurer des avantages accrus aux pays en développement.

 

Calendrier de mise en oeuvre

Organisations intergouvernementales

175

On trouvera au tableau ci-dessous le calendrier proposé de mise en oeuvre jusqu'à l'approbation du Cadre stratégique par la Conférence en novembre 1999, et pour les années suivantes:

Document	Comités techniques	Comité du Programme/Comité financier	Conseil	Conference
Cadre stratégique 2000-2015	Janv. à mars 1999	Mai et sept. 1999	Juin et nov. 1999	Nov. 1999 (pour décision)
Plan à moyen terme 2002-2007	Janv. à mars 2001	Sept. 2000	Nov. 2000 (pour décision)	Nov. 2001 (pour information)
Programme de travail et budget 2002-2003	s.o.	Mai et sept. 2001	Juin et nov. 2001	Nov. 2001 (pour décision)
Rapport sur l'exécution du Programme 2002-2003	Jans. à mars 2005	Sept. 2004	Nov. 2004	Nov. 2005 (pour décision)
Rapport d'évaluation du Programme 2005 (concernant une période aproximative allant de 1998 à 2003)	Si nécessaire	Mai et sept. 2004	Juin 2005	Nov. 2005 (pour décision)