Myriam Soriano
El concepto de planificación como tal ha sido muy estudiado y discutido, sin embargo no está suficientemente delimitado, puesto que uno de los problemas es su ubicación teórico-práctica.
Se dice, por ejemplo, que planificación es una fase, también que es un proceso y que de acuerdo al propósito y contenido de la estructura donde actúe, puede ser planificación del desarrollo (en la administración pública), planificación competitiva (en sectores privados) y planificación disuasiva (en las fuerzas armadas). También ha sido vista la planificación como disciplina integral en la cual concurren todos los factores determinantes del contexto en que se desenvuelve el proceso.
Hoy en día, se ha generalizado el concepto de la planificación como un proceso tendiente a lograr objetivos mediante la puesta en práctica de una política. Sin embargo, la aplicación de la planificación a cada caso específico, aunado al criterio e ideología, ha contribuido a la existencia de numerosos conceptos y definiciones de planificación, desde su calificación como proceso social, político e ideológico, hasta su limitación como mera metodología.
Algunos estudiosos del tema, aún cuando comparten una conceptualización genérica de la planificación, resaltan una de sus características más que otra, así por ejemplo, la plantean como:
metodología para la toma de decisiones (Jorge Ahumada);
disciplina para la selección y logro de objectivos (Max Constasti);
instrumento para coordinar todos los esfuerzos a fin de alcanzar objetivos en el campo del desarrollo económico y social de un país (Héctor Hurtado);
proceso de reflexión y acción humana (George F. Chadwick);
aproximación al futuro desde el presente para configurar escenarios (Julio Corredor);
programación que implica racionalidad para la elección de la acción y en la selección de fines y medios (Gonzálo Martner).
De acuerdo a Jorge Ahumada, la planificacion es ética y políticamente neutra.
El proceso del planificador responde siempre a un contexto administrativo,entendido éste como el conjunto de estructuras organizadas en torno a objetivos predeterminados.
Vista la planificación como una etapa del proceso administrativo, es posible precisar tres etapas en la evolución histórica de las organizaciones:
el concepto ampliado del “Homo economicus”.
el individuo es capaz de participar en las decisiones del grupo.
la toma de decisiones descansa en criterios racionales.
Conclusión: las instituciones han venido incorporando, cada vez más, la función de la planificación.
Dentro del concepto administrativo, la institución es un organismo social constituido por recursos destinados a producir bienes o servicios. Esta institución funciona debido al proceso administrativo que combina los niveles de decisión, acción y resultados.
El proceso administrativo contempla cuatro fases, a saber:
Planificar: sistematizar previamente objetivos y políticas en planes y programas de acción.
Organizar: establecer la estructura organizativo-funcional y la obtención de recursos.
Ejecutar: realizar las actividades mediante la emisión de órdenes.
Controlar: comparar los resultados con respecto al parámetro establecido (evaluar).
Son características del proceso planificador:
Logicidad: la afirmación objetiva de algo y su posibilidad de realización.
Sistemicidad: con fisonomía de sistema funcional.
Verticalidad: posibilidad de desagregar la estrategia global en planes, proyectos, actividades, obras y presupuesto.
Horizontalidad: posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras económicas, sociales, políticas, etc.
Temporalidad: permite establecer plazos de ejecución en el tiempo.
Otras características deseables son:
Integral: abordar la totalidad de las variables más relevantes y las relacionesentre ellas.
Objetiva: análisis objetivo de las causas que determinan la realidad estudiada.
Realista: plantea propuestas factibles.
Participativa: contar con la opinión y discusión de los grupos afectados.
Continua y flexible: ajuste permanente con la realidad cambiante.
La planifícación tiene dos interpretaciones complementarias:
Técnica: como proceso que lleva a la definición de metas, para establecer programas y métodos específicos de acción.
Ideológica: como instrumento para obtener un importante grado de dominio sobre el destino del hombre.
El principio de racionalidad está, en principio, vinculado en las dos interpretaciones, al ser entendido comoproceso racional que relaciona fines con medios. Sin embargo la racionalidad perfecta no es posible, debido a la dificultad de conocer todas las alternativas factibles en un momento dado, ni todas sus consecuencias.
Introducir a los participantes en el tema general de la planificación.
Suministrar un marco de referencia conceptual general que oriente las actividades posteriores referidas a la elaboración de proyectos.
Ejercitar, mediante ejemplos y prácticas, los conceptos operativos básicos referidos a la planificación.
Orientar sobre el rol del participante, actor, no planificador, en las actividades de elaboración, coordinación, control y evaluación de proyectos en su área particular de ejercicio profesional.
María Teresa Rosales
Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso planificador en organizaciones públicas y privadas: la planificación administrativa, la planificación normativa y la planificación estratégica.
Estos distintos enfoques, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el hecho planificador se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen, y en cuanto a la orientación metódica del esfuerzo planificador. Sin embargo, los tres enfoques señalados presentan como características comunes:
la logicidad del proceso, es decir, la afirmación objetiva de algo y su posibilidad de realización;
la sistemicidad del proceso: la planificación funciona en un sistema y de aplicarse a él adquiere su fisonomía funcional;
la factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos, actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras económicas, sociales, políticas, militares, etc…, y la factibilidad de establecer plazos de ejecución (verticalidad — horizontalidad — temporalidad).
Este enfoque nace y evoluciona conceptualmente a partir de la Revolución Industrial. Las organizaciones empresariales funcionan impulsadas por el proceso administrativo, a través del cual se combinan la decisión, la acción y el resultado de la administración.
La combinación de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos que debe realizar la empresa, requiere de un sistema que facilite el desarrollo de las capacidades técnicas y administrativas para dirigir la organización hacia el logro de los objectivos. De esta situación surge la necesidad de aplicar el proceso planificador para obtener la mejor combinación de los recursos.
Henry Fayol fue uno de los primeros en presentar una concepción amplia de la planificación de los negocios, definiéndola como “el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes.” En su libro, Administración Industrial y General, publciado por vez primera en Francia en 1916, ya señalaba dos cuestiones fundamentales de la práctica planificadora: la iniciativa del plan y la función política del planificador. Apuntaba Fayol, que “una de las más vivas satisfacciones del hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen éxito y que esta posibilidad de concebir y ejecutar descansa en la iniciativa”, advirtiendo sobre la autonomía relativa del planificador y su escasa posibilidad de producir, por sí mismo, un efecto transformador.
Los conceptos amplios y a la vez concretos que plantea Fayol, contienen rasgos de la planificación predictiva, la toma de decisiones para reducir incertidumbre e ignorancia, la obligatoriedad del plan, la temporalidad de la planificación, la aproximación a los modelos y la idoneidad del planificador.
William Newman, en su libro Programación, Organización y Control, publicado en 1968, sigue la misma línea de Fayol, concibiendo la planificación como una fase del proceso administrativo. Para Newman, “planificar es determinar qué se ha de hacer”, cubriendo el amplio campo de la toma de decisiones que incluye el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, la fijación de programas, la determinación de métodos y procedimientos específicos y la fijación de previsiones día a día.
Newman utiliza indistintamente los términos planificación y programación, pero del análisis de su propuesta de trabajo se infiere que ésta se refiere a la actividad de programación. Los puntos centrales de esta propuesta son los siguientes:
Reconocimiento de que la planificación de una empresa lucrativa incluye: reconocimiento de la necesidad de actuación, investigación y análisis; propuesta de actuación y decisión.
Reconocimiento de la necesidad de establecer y mantener la relación de la planificación con otras fases del proceso directivo.
Establecimiento de la categoría del objetivo operativo relacionado con los estándares que expresan los resultados anticipados de programas detallados.
Definición de la política como un plan general de acción y desagrega los programas generales en subprogramas y proyectos.
Propuesta de que el plan sufra ajustes de acuerdo a las reacciones de aquellos a quienes ha de afectar. Esto significa la conceptualización inicial de estrategias de carácter defensivo en respuesta a la marcha de los negocios.
Propuesta de una planificación basada fundamentalmente en la toma de decisiones, cuyo desarrollo presupone la elaboración del diagnóstico, la fijación de cursos de acción alternativas y la selección de un programa de actuación.
Newman se aproxima a la planificación administrativa, aportando elementos de interés para formalizar el proceso. Por primera vez, plantea la posibilidad de aplicar la estrategia desde el contexto administrativo.
Harold Koontz y Cyril O'Donnel, han hecho importantes contribuciones conceptuales a este tema. En su libro, Principios Gerenciales: Un Análisis de las Funciones de la Gerencia, publicado en 1972, definen la planeación como “decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hace.”
Para ellos, la planeación llena el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos llegar, permitiendo que las cosas posibles ocurran.
Estos autores siguen la línea de Fayol, con dos aportes fundamentales para la formalización del concepto: conceden a la planificación la función rectora del proceso administrativo y señalan que la planificación es la única fase del proceso global administrativo que requiere la interacción del ambiente o entorno que condiciona el funcionamiento de la empresa.
George Terry, en su libro Principios de Administración, publicado en 1960, introduce el término de “planeación administrativa,” definiéndola como “la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones con respecto al futuro que se creen necesarias para alcanzar los resultados deseados.”
La planificación, según este autor:
Incluye la identificación personal u organizacional: el plan expresa el grado de aproximación entre el actor y la institución.
Se relaciona con las condiciones de certidumbre e incertidumbre: la certeza o probabilidad de los eventos futuros son los factores que originan la planificación.
Es un proceso intelectual por naturaleza: el trabajo planificador exige pensamiento reflexivo, imaginación y previsión; el planificador se mueve entre intangibles e imponderables.
Se refiere al futuro: la planificación anticipa las eventualidades preparándose para la contingencia; el plan resuelve problemas actuales y prevé los problemas potenciales.
Es contínua y permea toda la empresa: el trabajo planificador exige evaluación de resultados en forma periódica, y está sujeto a revisión y enmienda a medida que se conocen dichos resultados.
Este autor aporta elementos significativos para el desarrollo de una planificación efectiva que afecte secuencialmente la administración para organizar, actuar y controlar.
Del breve recuento bibliográfico anterior, vemos como el concepto de planificación en las organizaciones se ha ido enriqueciendo en el tiempo, hasta configurar una corriente de planificación con fisonomía propia, como lo es la planificación administrativa.
A fin de concretar las características de la planificación administrativa, seiñalemos los siguientes aspectos:
La planificación administrativa nace y evoluciona en las organizaciones empresariales.
La operación de un negocio no ocurre bajo condiciones de completa certeza ni tampoco bajo condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa certeza existen cuando más del 99% de todos los factores relevantes son conocidos, mientras que las condiciones de absoluta incertidumbre están presentes cuando sólo se conoce menos del 1% de los factores relevantes. Las operaciones empresarias ocurren bajo condiciones que descansan entre los extremos de certeza e incertidumbre, en un área en la escala del 1 a 99% que se conoce como riesgo, definido como el conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda o no ocurrir.
El propósito de la planificación o planeamiento empresarial es proveer información concerniente a las condiciones que rodean un curso de acción propuesto, de suerte que el elemento riesgo sea considerado como una probabilidad. El planeamiento no elimina el elemento riesgo, pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en términos más precisos y tomar decisiones para enfrentarlo.
La planificación o planeamiento empresarial está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección. Cualquier empresa que no aplique la metodología de la planificación con algún nivel de formalidad, se expone a un desastre inevitable.
La planificación administrativa se relaciona con la dirección operacional de las organizaciones.
Hasta hace poco tiempo, el área operacional concentraba la mayor atención de la dirección de la empresa típica.
Uno de los problemas más importantes era como usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios estables para los consumidores, bajo las premisas que al cumplir este objetivo las ganancias serían maximizadas.
En este sentido, la planificación administrativa se realizaba casi tentativamente sobre la marcha del día con día de los negocios, y su expresión concreta era la programación de actividades antes que la formulación de un verdadero plan.
La planificación administrativa se relaciona progresivamente con la dirección estratégica de las organizaciones.
Hoy en día, el uso eficiente de los recursos escasos todavía constituye una de las principales preocupaciones de la dirección de cualquier organización. Sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez más difícil.
De allí que en un número creciente de organizaciones, la planificación se desarrolle estrechamente ligada a la dirección estratégica de la empresa, es decir con los niveles más altos de la toma de decisiones.
La planificación estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la operacional, y por ello se relacionan estrechamente. Independientemente del enfoque de planificación que se adopte y de los procedimientos que se utilicen, y a menos que las organizaciones estén dirigidas por genios intuitivos, es imprescindible que las mismas dispongan de algún sistema de planificación, cuyo grado de formalidad puede variar desde la anticipación intuitiva hasta la planeación sistemática formal.
No existe un sistema de planificación único que cada organización deba adoptar. Los sistemas deben ser diseñados para que se adapten a las características particulares de cada empresa.
Myriam Soriano
De acuerdo a Jorge Ahumada, “la planificación o programación es una metodologí para la toma de decisiones, para escoger entre alternativas que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, la factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes”.
Bajo esta definición, la planificación normativa se caracteriza por:
Ser un método permanente.
Requerir un sistema de organización social compatible con la conducta racional y un sistema de control.
Contar con un plan (documento) con las decisiones de la autoridad competente.
evaluación y revisión.
Ser relevante para la decisión, la acción y la evaluación.
De acuerdo a la tesis economicista de la ONU, la planificación, como programación, responde a una idea simple para acertar y ordenar las inversiones de capital e imprimir más fuerza y regularidad al crecimiento económico.
El modelo normativo representa la forma como debería funcionar un sistema, entendido éste como el conjunto de funciones semejantes que la sociedad tiene que desempeñar para asegurar su supervivencia.
Bajo este concepto, el sistema social está estructurado en lo económico, lo político, lo social y lo cultural, y el desarrollo se alcanza con el crecimiento económico.
La planificación centralizada responde a una organización social donde la propiedad de los medios de producción es colectiva y la estructura del poder económico es piramidal. La planificación es un proceso institucionalizado, concebido como un mecanismo de coordinación y como ley de funcionamiento y de organización.
La planificación mixta se basa en la posibilidad de aplicar las políticas de centralización de una buena parte de la economía en países capitalistas, desde el Estado. Arthur Lewis señala que la producción y la distribución deben estar controladas para que puedan estar al servicio de los fines de la Sociedad (A. Lewis:La planificación económica, Fondo de Cultura Económica, México, 1965). Por su parte, Oscar Lange, señala que si bien esta planificación como una nueva política económica, nació en los países socialistas, como método para promover el desarrollo económico no se ha limitado a esos países (O.Lange:Planificación, desarrollo y socialismo, Contraseña, Buenos Aires, 1974).
La planificación concertada contempla la participación de la iniciativa privada con la orientación común del desarrollo, para lograr la economía concertada. Como ejemplo tenemos la planificación francesa en la cual el plan busca el concierto de todas las fuerzas económicas y sociales de la nación. Es contraria a la planificación como obra exclusiva del Estado, y no tiene solo la visión de la administración y los empresarios. Es más bien abierta buscando la participación.
Se contemplan dos formas de considerar a la planificación como proceso:
Como esfuerzo metódico de regular todo o parte de un sistema social.
Como una actividad esencialmente informativa y predictiva, basada en proyecciones cuantitativas en relación a la evolución esperada de la economía.
Lo indicado anteriormente constituye modalidades de la planificación normativa y de la planificación centralizada y bajo ese esquema, se han elaborado planes con obligatoriedad en todos los sectores de la sociedad (en sistemas socialistas) y planes que han tenido un carácter imperativo para el sector público e indicativo para el privado (en sistemas capitalistas).
Tiene una exagerada visión economicista, con poca integración de otros sectores.
Propicia el crecimiento, no el desarrollo.
Contempla previsiones más para la teoría que para la práctica del proceso.
El planificador tiene una doble posición: divulgar los objetivos manifiestos y reservar los propósitos latentes para su aplicación unidireccional.
Como instrumento de cambio, tiene escasa posibilidad por ser el político el planificador.
A Confucio se le adjudica haber dicho que si el fuera gobernante del mundo, lo primero que haría sería arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas depende la acción. En el campo de la planificación o planeamiento estratégico no existe una nomenclatura universalmente adaptada.
Indistinatamente y con el mismo propósito se han utilizado los términos:“planeación a largo plazo,” “planeación corporativa completa,” “planeación corporativa,”“planeación directiva completa,” “planeación formal,” “planeación estratégica,” “planificación estratégica.” Compartimos la sugerencia del Prof. George Steiner de la Universidad de California de acercarnos a una definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos:
A) El porvenir de las decisiones actuales
La planificación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planificación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada del nivel directivo. La planificación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger entre ellas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planificación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para tomar mejores decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planificar o planear significa disñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
B) El proceso
La planificación estratégica es un proceso que persigue la consecución de objetivos mediante la realización de esfuerzos humanos, técnicos y financieros. En este sentido no se diferencia de los otros enfoques de planificación. La verdadera identidad del proceso de planificación estratégica, radica en que el mismo se orienta y descansa en la formulación de un cuerpo analítico que debe responder a preguntas relacionadas con nuestras posibilidades de actuación; las vías, los caminos y las secuencias en que debemos hacerlo, y las vías de escape que deberían utilizarse para sortear los obstáculos o contingencias (la estrategia).
En este sentido, la planificación estratégica presenta un mayor nivel de organización sistemática, y promete también la consecución de mayores logros, habida cuenta de que se actúa sobre una realidad exhaustivamente analizada.
C) La estructura
El proceso de planificación estratégica descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales: los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a corto plazo. Estos tres tipos de planes conforman un sistema interconectado con diferentes puntos de unión que permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales.
D) La filosofía
La planificación estratégica es un ejercicio intelectual que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y determinación para planear constante y sistemáticamente.
Podemos ahora intentar una definición de planificación estratégica, diciendo que “es un proceso continuo y sistemático que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.
La planificación estratégica no trata de tomar decisiones futuras. Por ejemplo, no pronostica las ventas de un producto, para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como:compra de materiales, instalaciones, manos de obra, etc.
La planificación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas pueden solamente tomarse en el momento. La planificación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planificación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes no modificables. La flexibilidad y posibilidad de ajuste de los planes estratégicos ante los cambios internos y externos de las organizacioneses una de sus principales características.
La planificación estratégica no es solamente un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos anuales. Es el desarrollo de la teoría de sistemas aplicados a las organizaciones, con el fin de guiar su desenvolvimiento en respuesta a los cambios de largo plazo del entorno.
El proceso de planificación estratégica se desarrolla a través de las siguientes etapas:
A) Revisión histórica
El estudio del comportamiento de los actores o fuerzas sociales en el pasado, la comparación de sus acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de los valores y creencias, el grado de resistencia o adherencia mostrado al cambio, sirve al propósito de señalarnos o advertirnos sobre la oportunidad estratégica, entendida ésta como el momento, lugar y forma de aplicar una acción. La oportunidad es una decisión de coyuntura, pero se relaciona tanto con el pasado como con las posibilidades futuras, ya que funciona como una instancia reguladora del tiempo. Al planificar bajo condiciones de incertidumbre, la oportunidad juega un papel preponderante.
La importancia de conocer la ocurrencia de hechos pasados, en este proceso, no sólo permite prever situaciones similares, sino que evita la repetición de experiencias pasadas negativas.
B) Construcción de escenarios
Un escenario es un modelo situacional que describe la sucesión lógica de los acontecimientos, desde el presente hacia el futuro, con el objeto de elaborar el pronóstico d posibles acciones en un determinado período.
La técnica de escenarios permite analizar el conjunto de situaciones que se dan en un espacio y tiempo detrminados, según el curso de los acontecimientos, y aplicar procedimientos que permiten mejorar el pronóstico y hacer más objetivas las hipótesis derivadas del análisis.
La construcción de escenarios permite realizar la evaluación estratégica de: los diferentes actores involucrados en el proceso, de los adversarios y de los oponentes.
Los actores son los que producen los hechos y, por lo tanto, determinan su forma, magnitud e intensidad. Estos se pueden describir directamente o mediante modelos que representarán las actitudes frente a la situación en estudio. Hay dimensiones que no son observables directamente y en consecuencia son difíciles de medir, por ejemplo, su intención y sus intereses. La intención depende de la racionalidad del actor y del uso de esa racionalidad. Otro ejemplo, cuando la tarea no es definir al actor per se sino estudiar las estructuras básicas del sistema. Esta función analítica no es fácil porque cualquier camino conduce a la intensidad ideológica.
La construcción de escenarios y el análisis comparativo que los mismos permiten, puede parecer ilógico a los planificadores normativos porque ellos no consideran la existencia de adversarios. Si por ejemplo el propósito de un planificador normativo fuese “eliminar la pobreza extrema”, por lógica tendría inmediatamente que estimar el número de individuos que están en esa situación. Y luego, proponer medidas para aumentar los ingresos a esa población. Este diagnóstico es parcial y las medidas de política que se adopten en base al mismo, también serán parciales porque se tiene una visión escasa del escenario interno.
C) Previsión del futuro
La previsión del futuro o pronóstico se define como el conjunto de tendencias observadas en cada situación del escenario y formalizadas en razonamientos hipotéticos. Es una ocurrencia probable que genera la movilización del sistema para evitarla o para provocar su desencadenamiento. El pronóstico procede de tres fuentes: la experiencia, el razonamiento científico y la intuición previa.
La planificación estratégica se basa en el pronóstico científico pero no descarta, para su elaboración, la experiencia y las creencias de los actores que participan en el proceso.
El pronóstico como una categoría de planificación, tiene una función activa, utilizándosele para realinear objetivos anteriores y para producir nuevos objetivos. Se elabora para el conjunto de situaciones de un escenario que comprende las acciones posibles de aplicar en el largo, mediano y corto plazo.
D) El diseño de objetivos
En términos simples, objetivo es aquello que se desea obtener mediante un proceso de aproximación secuencial y temporal. En los enfoques de planificación normativa y administrativa, los esfuerzos se orientan al logro de los objectivos preestablecidos. Se trata de lograr la eficiencia en dos niveles: el interno y el externo. En el nivel interno la eficiencia depende de los instrumentos que se usen para obtener el objetivo, y en el externo, de la capacidad del objetivo para solucionar el problema planteado.
En el enfoque de la planificación estratégica se plantean objetivos flexibles y de naturaleza antagónica. Son objetivos que sólo se logran por aproximaciones sucesivas y negando al adversario su libertad de acción: es decir, la planificación estratégica supone alcanzar objetivos en constante movimiento y perseguidos por distintos actores.
E) El diseño de estrategias
El papel de la planificación estratégica es “cabalgar” sobre el prnóstico para orientar los objetivos hacia los resultados esperados, deseados o provocados y establecer las trayectorias que van de la imagen—objetivo de una situación inicial—al objetivo real de una situación terminal.
La estrategia es la totalidad de procesos, interconectados y variables que se relacionan con la situación (actual y probable), con los cambios que se operan con el movimiento hacia el objetivo, con el conocimiento del oponente o de las restricciones y con la fuerza que debe aplicarse para lograr los resultados.
En el diseño de estrategias se realizan las siguientes actividades:
se reajustan las estimaciones y los cálculos hechos en actividades anteriores.
Es una labor que requiere el uso de la técnica y de una imaginación creativa que permita penetrar al antecedente de la realidad y descubrir sus formas de transformación.
F) La formulación de planes
El plan es un modelo representativo de las acciones prácticas que se han decidido poner en ejecución. Cuando se centra la planificación en esta función programática del proceso, se intenta solucionar situaciones desde la perspectiva de la racionalidad técnica. El hecho de que exista un plan, no asegura la participación colectiva en las decisiones fundamentales (por ejemplo, de un país) porque los hechos siguen ocurriendo o dejan de ocurrir a pesar de que exista un plan.
Los esquemas que pueden seguirse o utilizarse para la elaboración de un plan son diversos y varían en complejidad, dependiendo del tamaño de la empresa y/o de la existencia de numerosos actores y situaciones diversas, como en el caso de la planificación económica de un país.
A fines de ilustrar el proceso de formulación de un plan estratégico, hemos seleccionado un modelo sencillo que contiene los elementos fundamentales de este proceso.
I. El “plan para planear” no es más que una guía o manual para orientar el proceso. Esta guía debe contener: información sobre la filosofía de la empresa acerca de la planificación estratégica: la función y el papel de la unidad de planificación; un diagrama conciso del proceso a iniciarse; la posición inicial o actual; los propósitos principales; glosario de términos (en las empresas pequeñas puede ser verbal). Al elaborar esta guía, el grupo directivo de la empresa se habrá planteado las siguientes interrogantes, y habrá encontrado algunas respuestas tentativas. ¿Que queremos?; ¿Cuál es nuestra situación objetivo?; ¿A dónde queremos llegar?; ¿Cómo queremos que sea el futuro?; ¿ Con qué estaríamos satisfechos?.
II. El éxito en los negocios depende en forma importante de la influencia que los cambios en el medio ambiente ejerzan sobre la empresa y de la particular manera que la organización se adapte a esos cambios. El proceso mediante el cual se realiza la evaluación de los factores exógenos y también de variables internas a la propia organización, se conoce como “Análisis de Situaciones” o “Evaluación Corporativa”. Uno de los propósitos del análisis de situaciones consiste en la identificación y el análisis de las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. Ninguna empresa puede investigar exhaustivamente todas las variables reales o potenciales, tendrá que identificar las más importantes y fundamentales.
Como parte del análisis de situaciones, los aspectos fundamentales que deberán analizarse son:
A) Expectativas de elementos externos
Se analizan las posibles reacciones de individuos y grupos con intereses y puntos de vista fundamentales para la empresa.
Para una empresa pequeña el interés dominante es el de los accionistas, y si la empresa es muy pequeña, el principal accionista es el empresario.
Para una empresa grande, existen numerosos intereses externos, aparte de los propios accionistas, que es necesario tener en cuenta en el proceso de planificación estratégica: clientela, proveedores, defensores autodesignados de consumidores, gobierno y público en general, competencia, imagen pública, conformidad con la legislación vigente, alternativas tecnológicas, impacto de nuevas tecnologías sobre la estructura del mercado, etc…
Al finalizar esta etapa de la evaluación tendríamos que poder contestar estas preguntas: ¿quiénes son los otros participantes en el proceso?; ¿cuáles son sus intereses?; ¿cómo reaccionarán?; ¿hasta qué punto cooperarán?.
B) Expectativas de las personas dentro de la compañía
En empresas muy pequeñas, las expectativas de las personas que trabajan en las mismas, pueden ser moldeadas por el nivel directivo. A medida que las empresas crecen, su desenvolvimiento se hace más sensible a los intereses y valores de su personal. Es de importancia fundamental para el proceso de planificación, conocer los valores y puntos de vista de los niveles directivos altos, medios e inferiores, sobre asuntos tales como la misión de la empresa, normas éticas en arreglos comericles, ubicación geográfica de plantas, etc…
C) Base de datos: el desempeño pasado
Los datos acerca del desempeno pasado son útiles como una base para evaluar la situación actual y posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la participación del mercado del producto ha ido disminuyendo durante los últimos años, una evaluación del desempeño actual debe tomar en cuenta esa tendencia, y cualquier aumento de participación en el mercado debe justificarse completamente con base a esa tendencia. Todo aquello que pueda recopilarse sin un costo demasiado alto y que pueda ser útil para evaluar situaciones presentes y futuras, debe ser incluido en la base de datos sobre el desempeño pasado: información sobre ventas, utilidades operativas, flujo de caja, depreciación, gastos de capital, base de inversión, utilidades sobre inversión, participación del mercado, gastos en investigación y desarrollo, potencialidades y debilidades en mercadotecnia, etc.
D) Base de datos: la situación actual
Asimismo, también la base de datos debe contener información sobre la situación actual:
Análisis de clientela y mercado: frecuencia de compras por los clientes; prcios; comportamiento de la clientela: estable o inestable.
Recursos de la empresa:
financieros: utilidades, ventas, deudas, flujo de caja;
eficacia del uso de recursos: ventas por empleado, utilidades por empleado, inversión por empleado, aprovechamiento de planta;
evaluación de empleados: habilidades, productividad;
instalaciones: índices de capacidad instalada y utilizadas;
inventarios: materia prima, productos finales, porcentaje obsoleto;
sistemas de mercadotecnia y distribución: número de vendedores, ventas por vendedor, número de distribuidores;
investigación y desarrollo: gastos de investigación y desarrollo, introducción de nuevos productos, capacidad tecnológica:
competencia: mientras mayor sea la información que tenga la empresa sobre la industria general en la cual se mueve y sobre sus competidores en particular, más fácil será evitar sorpresas y mantener ventajas comericales: ¿quiénes son los competidores?; ¿cuántos son?; ¿son pequeños o grandes?; ¿qué barreras existen para la entrada de nuevos competidores?; ¿en qué se basa la competencia?; ¿en precio?; ¿servicio?; ¿calidad?; ¿innovación tecnológica?; ¿imagen?
E) Base de datos: pronósticos
También la base de datos debe contener información sobre pronósticos para facilitar la planificación estratégica. Estos pronósticos pueden ser:
situación económica en general.
fuerza laboral disponible.
Tecnológicos
Sociales: actitudes cambiantes de la sociedad.
Cambios en los mercados internacionales.
F) El uso de los resultados del análisis.
El análisis de situación debe dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades a las que se enfrenta la empresa. Esta información es de primera importancia para idear estrategias, ajustar los propósitos generales y objetivos a largo plazo.
III. Como resultado del “Análisis de Situaciones” y a partir de sus conclusiones, se inicia luego el diseño de estrategias.
En esta fase del proceso deberemos responder preguntas tales como: ¿cómo podemos y debemos actuar?; ¿cuáles son las vías, los caminos, las secuencias?; ¿cuáles son las vías de escape si se presentan obstáculos?; ¿cómo sortear las contingencias?.
Se definen aquí los cursos de acción global o políticas de la empresa.
Por supuesto que al diseñar una estrategia, las premisas básicas son las misiones y los propósitos básicos emanados del cuerpo directivo, y descansan en la evaluación realizada sobre fortalezas, debilidades, peligros, potencialidades de la empresa, etc.
La estrategia formula los principios generales que orientarán el proceso persiguiendo las ventajas expresadas en forma global en las misiones o propósitos básicos (estrategia global).
Cada uno de esos principios que integran la estrategia global tienen que desagregarse a fin de ir descendiendo de lo abstracto a lo concreto. Es precisamente la “táctica” la que nos ayuda en esta fase del proceso. Nos permitirá responder estas preguntas: ¿qué hacer?; ¿qué acciones concretas acometemos?; ¿cuáles programas, proyectos o acividades podemos realizar?; ¿cuáles son más importantes?; ¿cuáles son sus costos y sus beneficios?; ¿cómo se combinan, anulan o potencian?; ¿por dónde comenzamos?; ¿por dónde seguimos?; ¿cuándo terminamos?. De esta manera logramos el establecimiento de objetivos de largo plazo y metas de largo plazo.
Como parte de la estrategia global, se identifican igualmente en forma todavía general el conjunto de programas a ser desarrollados a largo plazo.
IV. Con una estrategia global ya diseñ ada (políticas, objetivos y metas a largo plazo) y una estrategia más específica en torno a programas, pasa mos a la fase de convertir todas las decisiones futuras que hemos tomado en decisiones actuales. Elaboramos entonces planes funcionales, es decir, para las diferentes funciones de la empresa (ventas, producción, mercadeo, finanzas, etc.) a un mediano plazo. Estos planes se traducen en una programación basada en proyectos concretos e indica la forma en que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias.
Es una labor técnica que indicará al cuerpo directivo si mediante el uso efectivo de los recursos pueden lograrse las estrategias. De no ser así habrá que modificarlas.
Si esos planes funcionales son evaluados positivamente, constituirán la base para desarrollar los planes operativos de corto plazo, cuya ejecución se traduce o se expresa en los presupuestos anuales.
V. Implantación.
VI. Seguimiento, control, evaluación.
Evaluación periódica de la efectividad del sistema de planificación:
Evaluación contra propósitos establecidos.
Evaluación contra los peligros identificados.
Así la evaluación se hace a través de cuestionarios para ejecutivos y personal que incluya preguntas sobre los diferentes propósitos y objetivos enunciados con una escala de valoración y a través de un trabajo de investigación sistemático.
VII. Normas de decisión y evaluación y flujo de información a través de todo el proceso.
Este modelo conceptual puede convertirse en operativo en la forma que hemos visto.
El proceso puede parecer lento, difícil, azaraso y en realidad no lo es, si es realizado con cuidado y con una política general bien clara, los beneficios tenderán a remunerar los esfuerzos.
Exige al nivel directivo que formule y conteste preguntas claves para la empresa, a las cuales debe prestar atención.
Permite simular el futuro, en cuanto a oportunidades y peligros ante los que se enfrenta la empresa, y con ello facilita tomar mejores decisiones.
Permite de una manera efectiva considerar la empresa como un sistema, y así evitar la sub-utilización de partes del sistema a costa de este como un todo.
Proporciona una estructura adecuada para la toma de decisiones a todos los niveles.
Es un canal excelente de comunicación, a través del cual todo el personal de la empresa trata con problemas que son sustancialmente importantes, tanto para ellos, como para la misma empresa. Cada quien tiene la posibilidad de contribuir con su talento y su experiencia en el proceso de toma de decisiones.
Es necesaria para el mejor desempeño de la empresa en el desarrollo de sus funciones básicas.
Limitaciones:
No garantiza el éxito.
Los pronósticos pueden estar equivocados.
La resistencia interna puede reducir su eficacia.
Su implantación es costosa; particularmente por los requerimientos de personal especializado.
Planificar es difícil. Requiere un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.
Por otra parte, al ejecutar planes estratégicos, los directivos en línea delegan sus responsabilidades al personal subalterno; pueden también aparentar la aplicación de los planes, pero tomar decisiones sin consultarlos; pueden enfocar su atención a problemas de corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.
A) Enfoque descendente o centralizado
Este corresponde a empresas centralizadas en las cuales la planificación se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización. Las unidades de la empresa tienen límites precisos para el desarrollo de sus planes específicos.
B) Enfoque descentralizado o ascendente
Los directivos proporcionan lineamientos. Piden la elaboración de planes, los cuales vuelven a nivel de la unidad directiva para su revisión, y luego son devueltos a las mismas para su modificación o aprobados.
C) Enfoque combinado
Interacción constante entre los responsables del diseño o formulación del plan y los supervisores de unidades. Este tipo de enfoque es el más utilizado en empresas grandes, descentralizadas y con experiencia en planificación.
D) Planificación en equipo
En empresas más pequeñas se utiliza la planificación en equipo. El empresario se reúne con sus supervisores y personal y desarrollan sus planes formales. Estas reuniones son utilizadas principalmente para el diseño de estrategias.
Hay muchas modificaciones a los enfoques mencionados. Lo importante para la estructuración de un adecuado sistema de planificación estratégica es que los niveles directivos comprendan su significación, estén dispuestos a introducirlo, a respaldarlo y estén claros acerca de los propósitos que se persiguen.
No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planificación estratégica que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planificación que pueda considerarse como la única y mejor. Los factores que influyen en la organización de la planificación estratégica varían en forma significativa entre las diferentes empresas. Esos factores determinan que el sistema de planificación sea más o menos formal.
Es posible mencionar algunos de los factores que influencian o determinan esa organización, lo que no es posible es precisar con exactitud que tipo de factores determinarán, los tipos de sistemas de planificación que deberán emplearse en un momento dado para una compañía en particular.
A continuación se destacan algunos factores que influencian la organización de los sistemas de planificación (en su diseño).
El tamaño de la empresa es un factor de extrema importancia. La estructura organizativa de una empresa pequeña, donde las decisiones más importantes se toman en los altos niveles; la comunicación entre los diferentes niveles es bastante directa; las operaciones no son muy complejas, etc., sugiere que este tipo de empresas actúa en un marco de mayor flexibilidad e informalidad, que aquellas grandes empresas en las cuales existe una mayor descentralización en la toma de decisiones, la comunicación es más bien formal e indirecta, y donde las actividades son de una gran complejidad.
En empresas pequeñas el sistema de planificación puede ser mucho más sencillo porque hay menos personas invlucradas y existe una menor complejidad de operaciones. Además en este tipo de empresas, el personal directivo, vale decir el empresario, puede estar presionado para resolver problemas momentáneos, y no disponer de tiempo para pesar en el diseño de estrategias. En las empresas grandes, es totalmente a la inversa.
El estilo directivo (la manera en que el cuerpo directivo piensa, su filosofía, la forma en que se interrelaciona con el personal, etc.) también tiene un efecto significativo en los sistemas de planificación.
La complejidad del medio ambiente también influye en el diseño del sistema. Mientras más complejo, más inestable y turbulento sea el medio, el diseño tiende a ser más flexible e informal. A la inversa, un ambiente externo más estable requiere un diseño más formal y detallado
Las empresas que operan procesos productivos complejos, con tiempos de reposición largos, capital y trabajo intensivos, y productos muy técnicos utilizarán sistemas formales que abarcan períodos de timepo también largos y a la inversa.
La naturaleza de los problemas: una organización que se enfrenta a problemas nuevos, complejos y difíciles tales como: creciente competencia en los mercados; una baja en la participación del mercado; restricciones sobre el aumento de capital, etc…, se preocupará por implantar un sistema de planificación estratégica. La empresa pequeña, tratando de sobrevivir se interesará se interesará menos en una planificación estratégica formal.
Los propósitos y objetivos.
Myriam Soriano
De acuerdo a Herman Van Gunsteren, los nuevos enfoques en planificación pueden clasificarse en tres escuelas, a saber:
Escuela racional sistémica:
Este enfoque se caracteriza por:
Descansar en una racionalidad y control central.
Propugnar cambios del sistema mediante el proceso racional de decisiones.
La planificación no remedia problemas, ella trata de remover o eliminar causas.
La planificación, en tanto sistema, tiene como funciones:
• reducir la complejidad
• verificar el papel de los subsistemas.
Escuela Bio-cibernética
Se basa en el enfoque de sistemas, considera que actúa sobre sistemas complejos, en los cuales la planificación cumple funciones de control.
Escuela de Planificación Comunicativa
La planificación tiene la función de crear conciencia cívica, motivar, acumular la voluntad política y suministrar el soporte cuantitativo, lo que permitirá la existencia de un gobierno racional.
Myriam Soriano
Se requiere un enfoque integrado que permita mejores resultados del proceso. Se entiende esta integridad como la concertación de esfuerzos.
Así, se concibe ala planificación integral como:
Horizontal, implica una relación del proceso administrativo mediante el continuo “objetivo-resultado”.
Vertical, por la que los planes se desagregan en programas—proyectos—acciones operativas.
Funcional, se refiere a considerar todas las actividades afectadas por el proceso planificador.
Combinación de enfoques, incluye lo normativo, administrativo y estratégico.
Los factores determinantes del proceso planificador son:
El factor político, dimensiona la capacidad del sistema global.
El factor administrativo, inherente al propio proceso, administra la planificación con las instancias de seguimiento y evaluación.
El factor sistémico, es un proceso continuo, con recursos y normas, con el propósito de lograr la estabilidad de las operaciones administrativas.
Estos principios son:
Racionalidad: a los efectos de seleccionar objetivos válidos y confiables.
Previsión: prever lo que pueda ocurrir en el tiempo.
Universalidad: amplitud para aplicar en cualquier contexto.
Integralidad: concertación y concentración de intereses comunes para lograr cambios.
Continuidad: la situación actual deberá ser cambiada por la situación terminal, ésta una vez alcanzada, se convierte en situación actual (inicio y cierre de un ciclo).
La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas:
A) Revisión histórica
Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la finalidad de comparar las acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de sus valores y creencias, su evolución y el grado de resistencia al cambio.
La revisión histórica debe facilitar la decisión coyuntural al señalar la oportunidad estratégica, es decir, el momento, lugar y forma de aplicar una acción.
B) Construcción del escenario
Consiste en la representacón de los aspectos esenciales y claves de lapraxis actual. Es el diagnóstico de las situaciones, lo que esta ocurreiendo.
La evaluación diagnóstica debe valorar la carga conflictiva real y potencial.
La evaluación estratégica es un examen analítico de escenarios sus interrelaciones, tomando en cuenta las variables, los indicadores y el data numérico.
En cuantoa los actores, es necesario estudiar:
El objeto principal en la construccón del escenario es establecer las causa del antagonismo.
C) Previsión del futuro
El pronóstico es el conjunto de tendencias observadas en cada situación del escenario y formalizadas en razonamientos hipotéticos.
Las características del pronóstico son:
Los pronósticos se agrupan las siguientes categorías:
tendencia de desarrollo (dirección que sigue).
estadio más versímil (qué y cuándo es posible).
estadio deseado (lo más deseado).
La utilidad del pronóstico es:
Las fuentes del pronóstico son:
D) Diseño de objetivos
Los objetivos son conflictivos, se logran por aproximaciones sucesivas, son flexibles.
Objetivo es: aquello que se desea obtener mediante un proceso de aproximación secuencial y temporal.
El objetivo definido es una meta, y debe tener muy bien determinado el sujeto de la acción, debe ser cuanitificado y establecido para un plazo de tiemp específico.
Aspectos del diseño de objetivos:
La racionalidad: la relación entre medios (de orden técnico)y fines (de orden ideo lógico).
El contexto situacional: estructura básica de la cual se derivan los objetivos.
El carácter sistémico: en el cual los objetivos, mediante un proceso de conversón aparecen como un producto elaborado (insumo—producto—salida).
Requiere de la decisión, de la acción para lograr el resultado.
Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:
Representatividad: responder a problemas verdaderos.
Validez: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carácter utópico.
Singularidad: precisón en categorías abstractas.
Direccionalidad:dirección del proceso de desarrollo.
Capacidad simiótica: sintetizar en pocos símbolos genéricos, muy expresivos, los problemas y sus soluciones.
E) Diseño de estrategias
El papel de la planificacón estratégica es cabalgar sobre el propósito para orientar los ob jetivos hacia los resultados esperados, deseados o provocados.
Para esto,es necesario establecer las estrategias que permitan pasar de una situación actual a una deseada.
La estrategia comprende una totalidad de procesos interconectados y variables que se relacionan con:
En el diseño de estrategias se realizan las siguientes actividades:
Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los hechos.
Relacionar los adversarios en un nivel teórico de alta proximidad.
Construir un modelo interactivo de líneas de acción.
Reajustar las estimaciones y los cálculos hechos en actividades anteriores.
Para llevar a cabo estas actividades se requiere: el uso de la técnica,imaginación creativa. penetrar la realidad y descubrir sus formas de transformación.
F) Formulación de planes
Plan es un modelo representativo de las acciones prácticas que se han decidido poner en ejecución.
El plan es un instrumento informativo de la administracón y de la gerencia, para establecer controles y promover el consenso.
G) Seguimiento, control y evaluación
Se entiende al seguimiento como la informacón de retorno que facilita la corrección del sistema en cualquier punto o momento que sea necesario.
Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el proceso de conversión (procesos)y al final del proceso (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, asícomo también, en cada uno de los momentos, entre lo planificado con lo ejecutado.
