FC 97/15


COMITÉ DE  FINANZAS

 

97º período de sesiones

Roma, 17-22 de septiembre de 2001

Informe sobre cuestiones relativas a la gestión de recursos humanos

 


Table of Contents


I. Introducción

1. El Plan a Plazo Medio, que abarca el período 2002-2007 [denominado en adelante el Plan a Plazo Medio (PPM)], indica las necesidades de recursos humanos para la consecución de los objetivos de la Organización que se establecen en el Marco Estratégico. Contiene objetivos concretos relacionados con la función de la FAO respecto de los recursos humanos

2. En el presente documento se describe el contexto en el que han tenido lugar los intentos de reforma de la gestión de recursos humanos de la FAO y que debe tomarse en consideración al elaborar estrategias y políticas de recursos humanos. Teniendo en cuenta este contexto, se ofrece un resumen de los objetivos concretos en materia de recursos humanos de la FAO (Parte II). También se resumen algunas de las iniciativas de reforma recientes y previstas en las principales esferas de la gestión de recursos humanos (Parte III). La Parte IV contiene las conclusiones.

II. La gestión de recursos humanos en un nuevo entorno

3. El entorno en el que actúan las organizaciones internacionales está evolucionando radicalmente. Los rápidos avances en la tecnología, los cambios demográficos y las nuevas expectativas de la mano de obra incipiente están modificando las modalidades de trabajo. Hay datos que indican que la disparidad entre los conocimientos técnicos que necesitan las organizaciones y la disponibilidad de trabajadores especializados está aumentando, y que la capacidad para atraer y retener los trabajadores más calificados está adquiriendo una importancia cada vez más decisiva para las organizaciones. Al mismo tiempo, los nuevos trabajadores, que son más jóvenes, móviles y versátiles y tienen valores y expectativas de carrera diferentes, hacen más hincapié en un equilibrio apropiado entre trabajo y vida personal y piden que las organizaciones adopten unas políticas de trabajo/vida.

4. Hay una demanda creciente en las organizaciones para que se dé cabida a una variedad de necesidades y circunstancias personales. La experiencia en las organizaciones de los sectores público y privado indica que la productividad del personal aumenta cuando se proporcionan alternativas, opciones y libertad para adaptar las exigencias del trabajo a los compromisos e intereses personales. En la actualidad, los trabajadores siguen concediendo gran importancia a un conjunto de medidas competitivas de compensación, pero buscan también una cultura de la gestión que promueva la comunicación, la rendición de cuentas, la flexibilidad y la transparencia en la aplicación de las políticas de recursos humanos. Cuando esto va acompañado de un intercambio de información y de oportunidades para adquirir y desarrollar nuevos conocimientos que aseguren la comerciabilidad tanto dentro como fuera de la Organización, el interés y la productividad del personal se mantienen.

5. La competitividad en el mercado de trabajo internacional, impulsada por las tendencias de la oferta y la demanda, ha ejercido una creciente presión sobre las organizaciones internacionales para que ofrezcan una remuneración competitiva y una serie de prestaciones. Las organizaciones de las Naciones Unidas no pueden seguir valiéndose de su diversidad y su carácter multicultural para atraer y retener personal del nivel más alto posible de eficiencia y competencia técnica. La estructura de sueldos y prestaciones del sistema común de las Naciones Unidas ha dejado de ser competitiva, lo que se ha traducido en dificultades para la contratación y la retención. Con objeto de lograr que la remuneración total de las Naciones Unidas siga siendo competitiva, la FAO, junto con otras organizaciones del sistema común de las Naciones Unidas, está participando en el examen de los sueldos y prestaciones, iniciado por la Comisión de Administración Pública Internacional (CAPI) en diciembre de 2000.

6. La FAO, al igual que una serie de administraciones nacionales, empresas del sector privado y otras organizaciones internacionales, está experimentando este fenómeno y se está enfrentando con la tarea fundamental de adaptarse al nuevo entorno. De hecho, los conceptos del mercado, que hasta ahora eran privativos del sector privado, están influyendo cada vez en el sector público, incluidas las organizaciones internacionales.

7. Por este motivo no es de extrañar que muchas organizaciones internacionales hayan emprendido un examen profundo de su gestión de recursos humanos con el fin de aumentar su eficacia. Es bien sabido que el recurso más importante de cualquier organización son sus empleados. Por consiguiente, la mejora de la gestión de recursos humanos es esencial para obtener resultados de alta calidad en los programas. A este respecto, la potenciación de la capacidad del personal directivo, unida a un aumento de la rendición de cuentas, se considera un medio para alcanzar ese objetivo. Es interesante señalar que todas las partes interesadas, a saber los empleados, la dirección y los órganos rectores, subrayan la importancia de la disponibilidad de un mecanismo eficaz de rendición de cuentas.

8. Las transformación antes señaladas pueden lograrse con más eficacia si el personal y sus representantes participan en el proceso. La FAO reconoce que los representantes del personal desempeñan una función decisiva en el examen de las condiciones de empleo. La Organización seguirá fomentando la colaboración entre el personal y la dirección en ese sector mediante consultas con los órganos reconocidos del personal. A tal efecto se celebran reuniones periódicas con representantes del personal, y el personal y la dirección tienen la oportunidad de añadir temas de debate en el programa o presentar observaciones al respecto. Además, se consulta al personal y se le ofrece la oportunidad de formular observaciones sobre los documentos que se presentan al Comité de Gestión de Recurso Humanos (HRC) (véase la Parte III infra).

9. En este contexto de cambios en el entorno y en las prácticas de gestión de recursos humanos, las políticas de recursos humanos de la FAO se han orientado hacia los objetivos principales siguientes:

III. Reformas de la gestión de recursos humanos

10. En esta parte se esboza la situación de la aplicación de reformas de la gestión de recursos humanos en los ámbitos siguientes: establecimiento de un órgano asesor sobre políticas de gestión de recursos humanos, rendición de cuentas de los directores de los servicios, cambios en la función central de los recursos humanos, planificación de los recursos humanos, contratación y retención de personal, entorno de trabajo favorable, gestión de los rendimientos, promoción de las perspectivas de carrera, perfeccionamiento del personal, información sobre la gestión de recursos humanos y simplificación de las normas y procedimientos.

A. ESTABLECIMIENTO DEL COMITÉ DE RECURSOS HUMANOS (HRC)

11. En 2000, el Director General estableció un Comité de Recursos Humanos, presidido por el Director General Adjunto e integrado por todos los jefes de departamento y de oficinas independientes. La función de este Comité es proporcionar al Director General asesoramiento normativo y estratégico sobre cuestiones relacionadas con la gestión de recursos humanos. Es el vehículo mediante el cual se llevan a cabo las reformas de los recursos humanos en toda la Organización.

12. El Comité se ocupa de una variedad de cuestiones relacionadas con las políticas de gestión de recursos humanos que se aplican tanto al personal de servicios generales como al de categoría profesional. Por ejemplo, el Comité examinó propuestas para modernizar y actualizar las tareas y funciones de los puestos de servicios generales y el difícil asunto de la promoción de las perspectivas de carrera en una organización que ha emprendido una reducción de los puestos. En el ámbito profesional, el Comité ha iniciado un examen del proceso de contratación con objeto de hacer que sea más eficaz y oportuno. A continuación se ofrece un análisis detallado de los esfuerzos para mejorar la contratación.

B. FUNCIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS DE LOS DIRECTORES DE SERVICIOS

13. Una parte integrante de la reforma de la gestión de recursos humanos consiste en establecer claramente las tareas respectivas y la rendición de cuentas de los directores de servicios y la función central de la gestión de los recursos humanos. Como los directores de servicios deben responder cada vez más de los resultados de los programas, se hace necesario establecer las atribuciones correspondientes en cuanto a la gestión de recursos para conseguir dichos resultados. Mediante la descentralización progresiva de la gestión de recursos humanos, los directores de programas han pasado a ocuparse más de la gestión cotidiana de su personal. El establecimiento de unos objetivos de trabajo claros y unas normas de actuación profesional para vigilar los logros, así como unos sistemas reforzados de información sobre la gestión de recursos para informar periódicamente sobre los progresos realizados, según se indica a continuación (véase Gestión de los rendimientos e información sobre la gestión) facilitarían un ulterior avance en esta dirección.

C. FUNCIÓN DE LA GESTIÓN CENTRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

14. La función de la gestión central de los recursos humanos no consiste ya en la gestión cotidiana del personal, que es prerrogativa de los directores de servicios. Se trata de vincular la función de gestión de recursos humanos con las orientaciones estratégicas y las prioridades programáticas de la FAO, y de presentar las necesidades de recursos humanos de la Organización teniendo en cuenta dónde está hoy y dónde debería estar en el futuro. En este contexto, la oficina central de gestión de recursos humanos se centrará en la formulación de nuevas políticas y estrategias para hacer frente a nuevas situaciones, proporcionar orientación y apoyo a los departamentos, las oficinas independiente y las oficinas de campo, y vigilar la aplicación de las políticas de recursos humanos.

D. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

15. Para planificar los recursos humanos es necesario tener una idea clara, desde el punto de vista de la demanda (es decir la determinación y planificación de las necesidades de recursos humanos de la Organización, necesidades de los programas, movimiento del personal, tendencias demográficas, pronósticos presupuestarios, etc.), de las necesidades en cuanto al tipo y número de conocimientos y, seguidamente, determinar desde el punto de vista de la oferta, cómo se ofrecerán esos conocimientos especializados mediante factores como la distribución y el fomento interno de los conocimientos especializados y la disponibilidad en el mercado de los conocimientos y competencias exigidos. Este proceso entraña también cuestiones de planificación de la Organización como por ejemplo el examen de las funciones laborales y la concepción de los puestos para dichas funciones.

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16. En lo que concierne a la "perspectiva de la demanda" antes mencionada, el envejecimiento del personal es uno de los problemas principales con que se enfrenta actualmente la FAO. Casi el 45 por ciento de los funcionarios de todas las categorías (directores, profesionales y servicios generales) tienen más de 50 años de edad y más del 20 por ciento de ellos han superado los 55 años. Como resultado de ello, la edad media entre los funcionarios de categoría profesional de los grados P1 a P5 ha aumentado constantemente hasta llegar a 48 años (al 30 de junio de 2001); para los funcionarios de nivel superior (de D1 a Director General Adjunto) es de 55 años, y para el personal de servicios generales es de 47 años. En consecuencia se prevé que un gran número de funcionarios se jubilarán en los próximos cinco años. Como puede observarse en el gráfico que figura a continuación, el 65 por ciento de los funcionarios de nivel superior (de D1 a Director General Adjunto) y más del 25 por ciento del personal de categoría profesional llegarán a la edad de jubilación obligatoria o a los 55 o más años de edad con más de 25 años de servicio durante el período de 2001-2006.

17. Este perfil demográfico, unido a la evolución de los programas que requieren nuevos conocimientos especializados, exige una planificación atenta de los recursos humanos y un rejuvenecimiento de los recursos humanos de la Secretaría. Con el fin de establecer un sistema integrado de planificación de los recursos humanos que especifique las necesidades a este respecto en los distintos departamentos, la Dirección de Personal se reunirá con cada departamento para convenir planes departamentales de acción en materia de recursos humanos que abarcarán, para un determinado período de tiempo, ámbitos como la planificación de la sucesión, las competencias requeridas, la cobertura de puestos vacantes, la representación geográfica y de hombres y mujeres, la movilidad, la evaluación de la actuación profesional, el perfeccionamiento del personal, etc. Los planes de acción departamentales servirán como instrumento de seguimiento y también como mecanismo para asegurar el cumplimiento de los objetivos globales de la Organización.

18. Los progresos en la planificación de los recursos humanos "desde el punto de vista de la oferta" incluirán además la elaboración de un inventario de conocimientos especializados para todo el personal, que proporcionará a la Organización y a cada departamento un panorama general de la fuerza de trabajo, incluida información sobre sus conocimientos especializados, experiencia, formación y aspiraciones de carrera, mediante una base de datos electrónica muy amplia. Servirá como base objetiva para evaluar los conocimientos actuales del personal, que habrán de corresponderse con las necesidades de los departamentos, evaluar las deficiencias en cuanto a recursos de personal y valorar candidatos para vacantes, traslados, capacitación y misiones especiales.

19. Para complementar los planes de acción de recursos humanos susodichos y respaldarlos, se está introduciendo un sistema mundial de información sobre gestión de recursos humanos (Oracle HR) (véase "Información sobre la gestión" infra).

E. FORTALECIMIENTO DE LA CONTRATACIÓN Y RETENCIÓN DE PERSONAL

Personal profesional

20. Dado que la FAO es una Organización que envejece, está perdiendo un gran número de funcionarios como consecuencia de la jubilación anticipada u obligatoria. Al mismo tiempo, el número de nombramientos no se ha mantenido a la par de las separaciones del servicio, como puede verse en el cuadro siguiente.

  1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Promedio
Separaciones del servicio de personal profesional 295 248 188 172 143 130 133 188
Nº de nombramientos 127 91 198 104 125 98 106 108

21. Estas cifras indican que, en lo que respecta al personal profesional, las separaciones del servicio son muy superiores a los nombramientos. Esto ha redundado en el aumento del número de puestos vacantes de categoría profesional a pesar de la reducción de los puestos globales en los últimos años.

Puestos vacantes de categoría profesional
  1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Promedio
Vacantes 191 232 251 212 193 178 200 208
Porcentaje de los puestos totales 14,8 18,5 20,4 18,1 16,5 15,1 17,1 17,2

22. Según las proyecciones, en los tres y medio años próximos la FAO tendrá que reemplazar a unos 270 funcionarios de categorías profesional y superiores como resultado de jubilaciones obligatorias. Estas jubilaciones, sumadas al nivel actual de vacantes, equivaldrán a más de 470 puestos o a más de 130 contrataciones por año. Un elemento fundamental para el éxito de este proceso será la reducción ulterior del tiempo que se tarda en contratar a personal profesional por medio de los procesos de selección.

23. Aunque las estadísticas siguientes indican con claridad que se ha registrado una mejora notable, es necesario seguir esforzándose para alcanzar el objetivo previsto de completar la contratación de personal profesional en un plazo de siete meses o 140 días laborables [1998: 318; 1999: 304 y 2000: 217 días].

24. La simplificación de los procedimientos de contratación y selección y la eliminación de una serie de trámites, junto con el mayor recurso a la tecnología por parte de la FAO para publicar anuncios de vacantes y recibir solicitudes por medios electrónicos, y vigilar y seguir más atentamente los casos pendientes han contribuido sin duda a reducir el tiempo necesario para contratar al personal profesional.

25. Ulteriores mejoras en la reducción del tiempo de contratación provendrán del fortalecimiento de los servicios prestados por la Dirección de Personal orientando y capacitando a los directores de servicios y a otro personal sobre cuestiones relacionadas con la selección y sobre la prestación de asistencia y asesoramiento de calidad tanto al Comité de Selección del Personal Profesional como a los directores de servicios.

Profesionales jóvenes

26. Un análisis detenido del tipo y número de conocimientos especializados que se requieren para reemplazar al personal que cesa en el servicio formará parte de la planificación de los recursos humanos de la FAO. Aunque muchos titulares de puestos de nivel intermedio y superior deberán reemplazarse con personal de niveles similares de experiencia y conocimientos, también es necesario comenzar a contratar profesionales jóvenes en el nivel inicial de la categoría profesional y proporcionarles capacitación interna. Esta es, por su propia naturaleza, una estrategia de medio a largo plazo para rejuvenecer al personal del cuadro orgánico de la FAO.

27. En la actualidad la edad media del personal de categorías profesional y superiores de la FAO es de 52 años. En los cuatro últimos años la edad media de contratación del personal profesional ha sido la siguiente:

Edad media de contratación externa

1997 1998 1999 2000 2001
42,8 43,9 42,8 41,9 42,8

28. Esto indica que la edad media en el momento del nombramiento ha estado constantemente comprendida entre los 42 y los 43 años. Teniendo en cuenta el de movimiento del personal y las jubilaciones, es necesario empezar a crear a más largo plazo una plantilla de personal más joven mediante un programa de profesionales jóvenes.

29. Esta entrada de personal profesional joven se ajustará a los objetivos de la organización en cuanto al equilibrio entre hombres y mujeres y a la representación geográfica de los Estados Miembros. El programa de contratación y perfeccionamiento de profesionales jóvenes comenzará a finales de 2002.

Representación geográfica equitativa

30. De conformidad con la Carta de las Naciones Unidas, la FAO pone gran empeño en sus programas de contratación a fin de asegurar que los nombramientos de personas calificadas para la Secretaría respondan también a una representación geográfica equitativa.

31. Como resultado de los denodados esfuerzos de la Secretaría, el número de países no representados ha disminuido de 54 países al 1º de enero de 1994 a 22 países al 30 de abril de 2001, a pesar de que el número de miembros de la FAO ha aumentado de 169 a 180.

Los países no representados se distribuyen del siguiente modo:

Pacífico sudoccidental

Cercano Oriente

Europa

América Latina y el Caribe

África

Asia

5 7 4 2 2 3

32. Se están haciendo esfuerzos constantes para determinar candidatos calificados de países no representados, incluidas misiones de contratación orientadas hacia esas zonas.

33. Al 30 de abril de 2001 trece países seguían estando insuficientemente representados1. La estrategia de la FAO para subsanar la representación insuficiente de esos países abarca una serie de actividades entre las que se incluyen misiones de contratación y el establecimiento de un programa de profesionales jóvenes (véase supra).

Mejora del equilibrio entre hombres y mujeres

34. Al 1º de junio de 2001, el número total de mujeres en las categorías profesional y superiores era de 300, es decir, el 22 por ciento del personal de dichas categorías.

  P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 D-1 D-2 Subdirector general
Mujeres 3 45 96 89 44 14 6 3
Hombres 0 43 162 343 337 130 36 12

35. A continuación se ofrece la distribución comparativa de hombres y mujeres en el personal de categorías profesional y superiores.

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36. En noviembre de 1999, la Conferencia de la FAO aprobó una resolución en la cual, entre otras cosas, se pedía al Director General que continuara "activamente corrigiendo los desequilibrios en la distribución geográfica y entre hombres y mujeres en la estructura del personal de las categorías profesional y superiores ...".

37. La FAO ha establecido el objetivo de que las mujeres representen el 35 por ciento de todo el personal de las categorías profesional y superiores. Un análisis de las jubilaciones previstas, junto con los niveles de vacantes actuales, indica que si la FAO desea alcanzar el objetivo del 35 por ciento para el año 2005, y suponiendo que el nivel de puestos actuales se mantenga constante, el número de mujeres empleadas deberá duplicarse (es decir 307 más en cinco años) lo que exigirá que el 65 por ciento de todas las vacantes previstas que surjan durante este período se cubra con mujeres.

38. Para lograr este resultado es necesario un firme compromiso en todos los niveles de la Organización, desde los directores de las direcciones, con el apoyo de la Dirección de Personal, hasta el personal directivo superior. En la actualidad la responsabilidad de la consecución de ese objetivo es vaga y por consiguiente no ha sido plenamente asumida por los directores de servicios. Este es un problema importante, ya que la Organización necesita saber con claridad quién está encargado de asegurar que este objetivo se cumpla. En 1999 se establecieron objetivos para los departamentos, que se están actualizando con el fin de garantizar que, como resultado colectivo, la Organización alcance el nivel del 35 por ciento. La Dirección de Personal seguirá de cerca la situación y ayudará a los directores de servicios a determinar fuentes de contratación, mediante apoyo especializado en ese ámbito, para aumentar el volumen de las reservas de candidatos calificados.

39. La FAO está aplicando actualmente un programa muy amplio y complejo de contratación que trata de seleccionar a personal altamente calificado teniendo en cuenta múltiples factores, entre los que se incluyen la competencia técnica, la representación geográfica y el equilibrio entre hombres y mujeres. En cualquier momento y en cualquier selección puede que sea difícil establecer un equilibrio entre todos estos elementos. Por consiguiente la FAO se está concentrando en el aumento del número de mujeres candidatas, especialmente en las esferas donde hay pocas mujeres profesionales, y utilizando al mismo tiempo mecanismos como el programa de contratación de profesionales jóvenes para seleccionar a mujeres candidatas de países insuficientemente representados.

40. Un reciente estudio interno de los factores que influyen en el empleo de las mujeres en la FAO indicaba que el problema que se planteaba con más frecuencia era la ausencia de políticas sobre cuestiones relativas al trabajo/vida familiar y, en particular, la cuestión del empleo de los cónyuges. Este parece ser un obstáculo a la contratación que no sólo afecta de manera desproporcionada a las mujeres sino que también influye en la retención actual de personal profesional. Aunque faltan datos cuantitativos y cualitativos sobre las razones del movimiento del personal femenino, la experiencia en organizaciones comparables que han estudiado esta cuestión indica que esos elementos son factores fundamentales.

Personal de servicios generales

41. Los efectos de la tecnología, las nuevas necesidades de organización y las tendencias demográficas han modificado el carácter y el entorno del trabajo de personal de servicios generales, creando la necesidad de definir de nuevo las funciones laborales.

42. Al mismo tiempo, en los siete últimos años se ha observado una reducción importante de los puestos de servicios generales, especialmente en la Sede (602 o un 31,2 por ciento). Además, las previsiones relativas a la jubilación indican que podría seguir habiendo importantes reducciones del personal de servicios generales en los cuatro próximos años.

43. Como consecuencia de ello, se ha empezado a reestructurar la categoría de servicios generales con el fin de establecer nuevas funciones laborales y proporcionar también más oportunidades de promoción de las perspectivas de carrera para esta categoría de personal.

44. Un elemento fundamental para promover las perspectivas de carrera del personal de servicios generales es la modernización de los puestos y la estructura de trabajo de estos servicios con el fin de prever el reconocimiento de las tareas y funciones de nivel más alto que han asumido ya muchos funcionarios de servicios generales y asegurar al mismo tiempo que la FAO obtenga aumentos a más largo plazo en la productividad y calidad de la labor desempeñada.

45. Hasta la fecha, las principales fuerzas que han impulsado este cambio han sido las presiones presupuestarias que han exigido que la Organización realice más trabajo con menos recursos. El empleo de una tecnología que está transformando las tareas y la labor de oficina, mecanografía y apoyo administrativo y las necesidades de organización exige mayor flexibilidad en la distribución del personal.

46. Estas tendencias brindan oportunidades para examinar y reestructurar el modo en que se realizan las funciones de apoyo administrativo, mejorando al mismo tiempo las perspectivas de carrera para esta categoría de personal. Un análisis de la labor que ha de realizarse y de las nuevas tareas que se desprenden tanto del examen de los servicios generales como de las disposiciones relativas a la dotación de personal temporal ha determinado los conocimientos y competencias que se necesitarán en el futuro para llevar a cabo esas tareas.

F. ENTORNO DE TRABAJO FAVORABLE

47. Con el fin de poder atraer y retener a personal del nivel más alto posible de eficacia y competencia técnica que necesita, la FAO debe mantener un entorno de trabajo que reconozca los problemas relacionados con el trabajo y la familia como prioridad para los empleados. Las estrategias de gestión de recursos humanos han de responder a esta mayor importancia, y cuestiones como el empleo de los cónyuges, el trabajo a distancia, el empleo a tiempo parcial, etc. deben formar parte integrante del plan de rejuvenecimiento de la mano de obra de la FAO. En la Organización se han instituido ya diversas medidas como por ejemplo el empleo a tiempo parcial para el personal de la Sede.

48. Recientemente se ha introducido una política relativa a la lactancia materna para ayudar a las madres lactantes. También se ha decidido conceder una licencia especial a los progenitores que adoptan un hijo. Actualmente se están desarrollando varias otras iniciativas para que el uso de la licencia especial sin sueldo por razones familiares sea más flexible, para que los funcionarios puedan en ciertos casos trabajar a distancia y para autorizar el empleo de los cónyuges en determinadas condiciones.

G. GESTIÓN DE LOS RENDIMIENTOS

49. Un objetivo fundamental de los intentos de reforma de los recursos humanos es crear un sistema justo, equitativo, transparente y mensurable de gestión de los rendimientos que favorezca la creación de una cultura de responsabilidad y rendición de cuentas en materia de gestión.

50. En el curso del bienio 2002/2003, la Dirección de Personal trabajará en colaboración con la Oficina del Programa, del Presupuesto y de Evaluación y con los directores de los departamentos para mejorar los distintos planes de actuación profesional y vincularlos más estrechamente con el plan de la Organización, fortaleciendo de este modo el proceso en curso de gestión de los rendimientos. Mediante un sistema revisado se determinarán los objetivos individuales y los resultados previstos vinculados con los objetivos programáticos aprobados, las necesidades de promoción de las perspectivas de carrera y de capacitación y las aptitudes de gestión requeridas.

51. Entre las iniciativas orientadas a mejorar la actuación profesional se incluirán mecanismos para determinar los resultados deficientes con el fin de tomar medidas correctivas, centrándose al mismo tiempo en la actuación profesional idónea y en el modo de impulsar la motivación para conseguirla.

H. PROMOCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DE CARRERA

52. La promoción de las perspectivas de carrera trata de asegurar que la necesidad de la Organización de contar con el personal apropiado en el lugar y momentos apropiados esté vinculada con las necesidades y aspiraciones del personal por lo que se refiere a una labor y una carrera satisfactorias. Se trata de una esfera de actividad fundamental para satisfacer las necesidades de dotación de personal.

53. La promoción de las perspectivas de carrera lleva consigo la planificación por los funcionarios de su carrera, basándose en una compresión de lo que la Organización espera de ellos, así como en sus propias aspiraciones y aptitudes. La promoción de las perspectivas de carrera entraña pues una responsabilidad personal con respecto a la propia carrera, unida a la responsabilidad de la Organización de facilitar un entorno propicio.

54. Abarca una serie de aspectos, como el fomento de las aptitudes y competencias en el puesto actual, la adquisición de nuevos conocimientos y experiencia mediante la movilidad lateral y el reconocimiento de la actuación profesional del personal mediante el ascenso.

55. La aplicación de un programa amplio e integrado de promoción de las perspectivas de carrera es un objetivo tanto de la dirección de la FAO como del personal. Como ya se ha indicado, este proceso ha comenzado ya para la categoría de servicios generales con un análisis de las necesidades de mano de obra y un examen de las tareas y estructuras de los puestos.

I. PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL

56. Los programas de capacitación del personal se conciben y ejecutan para satisfacer las necesidades actuales e incipientes de conocimientos especializados de la Organización. Se basan en planes anuales de perfeccionamiento del personal de las direcciones a través de los cuales los directores de servicios y el personal determinan sus necesidades en este ámbito.

57. La Organización ha realizado una inversión considerable en la capacitación en materia de ofimática para apoyar los esfuerzos de automatización de toda la FAO, así como en el mantenimiento y ampliación de los conocimientos de idiomas del personal. La importancia de la capacitación para facilitar la movilidad del personal ha sido especialmente evidente cuando, como respuesta a una drástica reducción del número de puestos presupuestados, se hizo necesario emprender una importante distribución del personal. El apoyo a las necesidades de promoción de las perspectivas de carrera y de la competencia del personal de servicios generales forma parte del programa general de perfeccionamiento del personal.

58. Por lo que respecta al personal profesional, la necesidad de mantener y seguir desarrollando un programa sólido de fomento permanente de los conocimientos profesionales y técnicos sigue siendo una prioridad fundamental mediante la utilización del programa de capacitación externa y la asistencia a seminarios y otras actividades de desarrollo profesional.

59. El perfeccionamiento del personal directivo adquirirá mayor prioridad para la FAO a plazo medio, especialmente teniendo en cuenta:

60. Por último, está en marcha una reorientación para proporcionar mayor apoyo y asistencia a las oficinas descentralizadas en cuestiones de capacitación y perfeccionamiento del personal. Se han ideado nuevos métodos de aprendizaje a distancia para apoyar al personal sobre el terreno.

J. INFORMACIÓN SOBRE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

61. Proseguirán las actividades ya iniciadas en los últimos bienios para integrar plenamente los sistemas de información en apoyo del proceso de gestión. Estos sistemas se consideran instrumentos fundamentales para respaldar los mecanismos de rendición de cuentas que se están aplicando gradualmente. En el sector de los recursos humanos, la sustitución de PERSYS por Oracle HR será prioritaria. El nuevo sistema facilitará la gestión de recursos humanos, manteniendo al mismo tiempo la calidad y fiabilidad de la tramitación de transacciones que está actualmente a cargo de PERSYS.

K. SIMPLIFICACIÓN DE LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

62. La creciente transferencia de atribuciones relacionadas con la gestión cotidiana del personal a los directores de servicios exige la simplificación y racionalización de las normas y procedimientos aplicables al personal. Las normas actuales que rigen las condiciones de servicio en la FAO son numerosas, minuciosas y a menudo excesivamente detalladas. En el curso del tiempo, se han difundido normas de diversas fuentes en diversos documentos, lo que a menudo hacen que sean difíciles de localizar y comprender. Una gestión eficaz, transparente y justa de los recursos humanos por parte de los directores de servicios exige un conjunto de normas de personal que sean fácilmente accesibles y fáciles de comprender y aplicar.

63. Esta es la razón por la que se están haciendo esfuerzos considerables para agrupar esos reglamentos en un conjunto amplio de normas sencillas a las que los directores de servicios y los funcionarios puedan acceder fácilmente a través de Intranet. Por ejemplo, se están introduciendo nuevas disposiciones contractuales, denominadas "acuerdos de servicios personales" para sustituir a los cuatro tipos anteriores de contrato: acuerdos de préstamos reembolsables, empleo de personal de proyectos del cuadro orgánico de contratación nacional y contratos de autor.

64. En el próximo año se iniciará un examen sistemático de toda la documentación relativa a las normas y procedimientos vigentes. Al mismo tiempo se pondrán gradualmente disponibles en línea las normas y procedimientos a través de Intranet.

IV. Conclusión

65. Como se desprende de cuanto antecede, la Organización ha comenzado un ambicioso plan de reforma y revitalización de la gestión de recurso humanos cuya finalidad es que la FAO entre en el nuevo milenio con un personal calificado que constituya un cuerpo de funcionarios internacionales abnegados, con arreglo a la mejor tradición del sistema de las Naciones Unidas. La Organización asegurará que las reformas de la gestión de recurso humanos antes descritas se inspiren en las normas éticas que guían a los funcionarios internacionales en todas sus acciones y que estén en consonancia con ellas. Esas normas, que han sido revisadas y actualizadas recientemente por la CAPI, seguirán siendo plenamente reconocidas en la FAO. En particular, los conceptos de integridad, competencia y eficiencia, que están consagrados en la Carta de las Naciones Unidas y la Constitución de la FAO, seguirán representando una consideración fundamental en la contratación y retención del personal.

66. Muchos de los cambios esbozados en el presente informe son de gran alcance, y serán necesarios tiempo y recursos suficientes para ponerlos en práctica íntegramente. El Director General está plenamente empeñado en la ejecución satisfactoria del proceso de reforma y espera contar con el apoyo de los Estados Miembros en sus esfuerzos para seguir fortaleciendo la gestión de los recursos humanos en la Organización.

1 Alemania, Austria, Brasil, China, Eslovenia, Estados Unidos, Israel, Japón, Luxemburgo, Noruega, República de Corea, Sudáfrica, Suiza.