CL 125/10

Conseil

Table des matières

I. Introduction

II. Approche retenue

III. Répercussions

CHAPITRE 1: POLITIQUE ET DIRECTION GÉNÉRALES

ChapITRE 2: PROGRAMMES TECHNIQUES ET ÉCONOMIQUES

chapITRE 3: CoOPÉRATION ET PARTENARIATS

chapITRE 4: PROGRAMME DE COOPÉRATION TECHNIQUE

ChapITRE 5: SERVICES DE SOUTIEN

CHAPITRE 6: CHARGES COMMUNES

IV. Questions importantes

I. Introduction

1. Au sujet du Sommaire du Programme de travail et budget (SPTB) 2004-2005, on trouve dans le rapport de la dernière session du Conseil la déclaration suivante:

Sans préjudice de la décision finale sur le montant du budget et conscient du fait que certains Membres avaient déjà approuvé un scénario de croissance réelle zéro et ne voulaient pas imposer un surcroît de travail au Secrétariat, le Conseil a néanmoins reconnu que le Secrétariat devrait préparer un scénario supplémentaire, de croissance nominale zéro (CNZ), pour que les Membres puissent comprendre pleinement les implications des divers choix budgétaires possibles.

2. Le présent document a été établi pour donner suite à cette demande implicite et il donne les grandes lignes d’un scénario qui serait compatible avec le concept de CNZ. Sur la base des interventions présentées à la dernière session du Conseil, le Secrétariat estime que l’on n’attend généralement pas la préparation d’un scénario aussi détaillé et analytique que la version intégrale habituelle du PTB. Il est rappelé que les propositions de ce document sont fondées sur un examen exhaustif, poste par poste, des effectifs nécessaires et de l’affectation de temps de travail à des entités de programmes de fond et à d’autres activités, ainsi que sur la formulation de listes complètes de produits biennaux.

3. Il faut également rappeler que les scénarios de croissance réelle et de croissance réelle zéro du PTB ont été conçus pour assurer un respect équilibré des principales orientations à long terme du Cadre stratégique et sont inspirés de très près du contenu technique du Plan à moyen terme 2004-2009. Ils ont également été conçus pour tenir compte, dans toute la mesure possible, des recommandations des Comités techniques du Conseil. Les ouvertures de crédits réduites qui découleraient d’un budget à CNZ dans la plupart des domaines de fond et autres (comme le montrent les tableaux ci-après des ressources) auraient des incidences considérables sur la gamme des produits biennaux et autres activités prévues pour le prochain exercice.

4. Il est certain que le programme ainsi obtenu, malgré tous les efforts qui pourraient être faits, n’aurait guère de possibilité de prendre en compte comme il convient les objectifs stratégiques approuvés de l’Organisation, les stratégies pour aborder les questions intersectorielles et les domaines prioritaires pour une action interdisciplinaire (DPAI). Les principales déviations de ces orientations approuvées de politiques au niveau macro ne peuvent être évaluées qu’au fur et à mesure que le Programme de travail réduit est mis en œuvre pendant l’exercice.

II. Approche retenue

DÉFINITION DE LA CNZ

5. La définition est l’un des principaux écueils théoriques auxquels on se heurte lorsqu’on tente d’élaborer un scénario de CNZ à l’heure actuelle. À ce problème s’ajoutent les grandes incertitudes quant aux incidences des taux de change.

6. À cet égard, il est peut-être utile de rappeler les circonstances dans lesquelles le budget 2002-2003 a été approuvé. Le montant du budget ordinaire approuvé par la Conférence de la FAO à sa dernière session, à savoir 651, 8 millions de dollars EU, découlait techniquement d’une décision de croissance réelle zéro (CRZ) par rapport au budget 2000-2001, lequel s’élevait à 650 millions de dollars EU. La différence relativement faible de 1,8 million de dollars EU entre ces deux montants totaux tenait à la très grande fermeté du dollar EU par rapport à l’euro, qui compensait pratiquement les ressources supplémentaires nécessaires pour faire face aux augmentations de coûts prévues.

7. Le Conseil n’ignore pas que la situation actuelle est très différente. Comme il a été expliqué de façon plus approfondie dans le document du PTB, un budget de CRZ – c’est-à-dire qui se borne à maintenir le même pouvoir d’achat que les crédits approuvés de 651,8 millions de dollars EU – correspondrait à un montant sensiblement plus élevé, exprimé en dollars EU. Si l’on applique le taux de change de 1 euro = 1,15 dollar EU, taux proche du taux actuel du marché et qui est également cité comme exemple dans le PTB 2004-2005 (paragraphes 250 à 256), on obtient les principaux chiffres suivants:

8. Il faut donner deux précisions en ce qui concerne ces chiffres. D’abord, le Secrétariat n’estime pas que la tranche proposée plus haut de 14,1 millions de dollars EU pour l’amortissement de l’assurance maladie après cessation de service devrait être financée par un budget pour lequel il y aurait une variation négative nette de programme, comme ce serait le cas si la CNZ était appliquée. Ensuite, étant donné que le taux de change euro/dollar EU fluctue entre 1,11 et 1,19 depuis le début de l’année, l’utilisation d’un taux différent aurait naturellement été possible. Cependant, comme il est indiqué plus haut, le taux de 1,15 ayant déjà été évoqué dans la version intégrale du PTB et étant très proche des taux en vigueur au moment de la rédaction du présent document, il a été retenu.

9. Par conséquent, la différence, si elle est exprimée en dollars EU, entre le scénario de CRZ présenté dans le document du PTB (à l’exclusion de l’amortissement de l’assurance maladie après cessation de service pour être cohérent) et un scénario de CNZ ne serait plus le montant relativement faible de 1,8 million de dollars EU, mais pourrait atteindre 133,6 millions de dollars EU. Il en découle que la CNZ, si aucun changement n’est apporté aux pratiques d’approbation du budget utilisées jusqu’ici par les organes directeurs, pourrait entraîner une réduction nette de programme de 17 pour cent par rapport au montant de 785,4 millions de dollars EU du scénario de CRZ, à un taux de change de 1 euro = 1,15 dollar EU.

10. Afin, précisément, de parer à de fortes fluctuations des montants budgétaires liées aux taux de change et sur lesquelles l’Organisation ne peut agir, un mécanisme de mise en recouvrement fractionnée des contributions a été examiné à fond par le Comité financier, qui a maintenant recommandé au Conseil de l’adopter, avant la prise d’une décision par la Conférence. Le document CL 125/12 Mise en recouvrement fractionnée des contributions contient une explication exhaustive du contexte, de la solution proposée et des changements à apporter à la Résolution relative à l’ouverture de crédits et au Règlement financier.

11. Compte tenu de cette situation, d’autres interprétations de la CNZ ont été proposées par les Membres à la dernière session du Conseil, en raison, également, de l’incidence massive du taux de change à l’heure actuelle. En effet, si le taux de change euro/dollar EU était resté stable depuis la dernière Conférence, la CNZ ne s’accompagnerait, en dollars EU, que de l’absorption d’augmentations de coûts prévues de 33,0 millions de dollars EU. L’acceptation par la Conférence du mécanisme proposé de mise en recouvrement fractionnée des contributions signifierait que la CNZ ne supposerait, techniquement, que l’absorption d’augmentations de coûts du montant plus limité de 33,0 millions de dollars EU.

12. Malheureusement, cette absorption nécessaire des augmentations de coûts s’accompagne inévitablement de coûts exceptionnels de réaffectation et de cessation de service de fonctionnaires (explicités plus loin à la section IV). Les coûts (ponctuels) sont, d’après les estimations, de l’ordre de 7,9 millions de dollars EU pour l’exercice. Étant donné que rien n’indique que des ressources supplémentaires seraient disponibles pour couvrir ce déficit, il faudrait réduire d’autant les ressources disponibles pour l’exécution du programme pendant le prochain exercice. La situation générale ainsi obtenue pourrait être récapitulée comme suit:

13. Cette approche de la CNZ a été utilisée dans le présent scénario. Pour que les Membres se rendent compte de l’incidence qu’aurait une décision fondée sur cette approche au niveau des divers chapitres, grands programmes ou programmes du PTB, les montants obtenus avec une CNZ doivent être comparés à ceux qui se matérialiseraient si une décision de CRZ était prise. Par conséquent, le tableau global de la fin de cette section II indique les ouvertures de crédits possibles pour l’ensemble des titres du PTB selon le scénario de CNZ en tenant également compte de la nécessité d’absorber les coûts ponctuels de réaffectation et de suppression de postes, découlant du scénario élaboré ci-après avec, pour comparaison, les propositions de CRZ de la version intégrale du PTB, recalculées au taux de change hypothétique euro/dollar EU de 1,15.

ABSENCE D’ORIENTATIONS

14. Outre le problème de définition exposé plus haut, le Secrétariat doit faire face au problème tout aussi aigu du manque d’orientations intergouvernementales pour l’identification de réductions nettes de ressources d’une telle ampleur. Le Conseil notera les réactions négatives du Comité du Programme et du Comité financier aux réductions apportées au Grand Programme 2.5 dans le scénario de CRZ contenues dans le document du PTB, et qui sont bien inférieures aux chiffres indiqués ci-dessus. Par conséquent, aucune série de réductions ayant un montant total aussi élevé ne peut avoir de chance raisonnable de recueillir l’adhésion d’un grand nombre de Membres, et à plus forte raison de dégager un consensus plénier.

15. Il est également nécessaire de mettre en perspective les attentes de certains Membres qui estiment que la solution pourrait passer par des économies réalisées grâce à une restructuration ou à des gains d’efficience, étant entendu que les programmes confiés à l’Organisation par ses Membres ne devraient pas en souffrir.

16. Il est certain qu’au cours de son évolution, toute institution, qu’elle appartienne au secteur public ou au secteur privé, peut réaliser des économies par toutes sortes de mesures. Il peut s’agir d’une restructuration qui découle habituellement de considérations autres que la recherche d’économies en soi, mais qui peut entraîner des réductions de coûts. Des économies peuvent également être obtenues par la réalisation systématique et progressive de gains d’efficience, par exemple la mise en profit des progrès technologiques et des différences entre les coûts des intrants (par exemple des prix plus avantageux) ou par une simplification des opérations, tout en maintenant une ponctualité et une qualité satisfaisantes dans la production des résultats attendus.

17. Cependant, la FAO a déjà subi ces dernières années une restructuration de grande envergure. En effet, l’une des ses principales dimensions, à savoir la décentralisation, sera bientôt évaluée et les conclusions que l’on en tirera doivent être examinées par les organes compétents de la FAO l’année prochaine. Par conséquent, on peut supposer que les Membres ne souhaiteraient pas que le Secrétariat avance des propositions de restructuration mal conçues et précipitées, dont les incidences ne pourraient pas être intégralement analysées, à seule fin d’élaborer divers scénarios. Cela aurait inévitablement aussi des répercussions sur le moral du personnel des unités concernées. C’est pourquoi le présent document n’aborde pas la question de la restructuration, bien que des propositions puissent être ultérieurement mises au point, si un scénario de CNZ de cette ampleur se concrétisait.

18. Quant aux gains d’efficience, l’ampleur de ceux qu’a obtenus la FAO ces dernières années est bien connue des Membres, et a été décrite en détail. Comme il a été souligné dans le PTB, cela ne signifie pas que l’Organisation ait épuisé toutes les possibilités d’obtenir des gains d’efficience ultérieurs. En effet, le PTB se réfère expressément à l’application d’un modèle adapté fondé sur les résultats pour les activités des unités non techniques et notamment l’utilisation d’une analyse des atouts et des faiblesses, qui devrait aboutir à des gains d’efficience réels. Cependant, il est aussi incontestable qu’une analyse de ce type nécessite du temps, et que l’ordre de grandeur des gains potentiels serait de toute évidence bien inférieur aux gains déjà réalisés.

19. Quoi qu’il en soit, il est difficile d’envisager un type de mesures d’amélioration de l’efficacité de nature à permettre de dégager rapidement des économies de 33 millions de dollars EU.

NÉCESSITÉ DES MESURES D’URGENCE

20. Au cas où une décision de CNZ, telle que définie plus haut, serait prise par la Conférence il faut souligner qu’elle serait prise au début de décembre 2003, soit moins de quatre semaines avant le début du prochain exercice. Les augmentations de coûts prévues se matérialiseraient inévitablement en 2004-2005 et devraient être absorbées dans les limites du montant approuvé du budget. Il est certain que la responsabilité de gestion incombant au Secrétariat imposerait l’adoption de mesures d’urgence pour limiter les dépenses, de façon à ne pas dépasser le montant total voté. On peut donc prévoir un gel initial général des recrutements – qui serait naturellement et à coup sûr assoupli par la suite pour tenir compte des besoins prioritaires. En même temps, des limitations des crédits hors personnel pourraient également devoir être appliquées, du moins provisoirement. Comme il a été souligné plus haut, le Secrétariat n’a reçu aucune indication, que des ressources supplémentaires puissent être par exemple disponibles pour faire face à une réaffectation extraordinaire de personnel et à des coûts de cessation de service.

21. Il faut préciser que si la totalité des postes vacants disponibles, c’est-à-dire ceux existant au début de l’exercice 2004-2005 et ceux devenant vacants par diminution naturelle des effectifs pendant l’exercice, étaient laissés vacants pendant toute cette période, les économies ainsi obtenues seraient supérieures à la limitation cumulative de dépenses requise. Le gel initial susmentionné des recrutements serait donc progressivement assoupli une fois que les unités de la FAO auraient préparé des plans de dépenses plus détaillés, à concurrence des ressources totales disponibles.

22. En ce qui concerne le choix des secteurs auxquels s’appliqueraient globalement les réductions, le Directeur général a souligné à plusieurs reprises qu’il a la ferme conviction que le Secrétariat ne peut prendre la responsabilité de privilégier arbitrairement certains domaines prioritaires aux dépens d’autres domaines. Il n’y a aucun domaine dans le Programme de travail actuel qui n’ait pas les suffrages d’au moins un groupe important de Membres, si ce n’est la grande majorité. S’il existait des domaines de travail ne bénéficiant pas de l’appui des Membres, les organes directeurs auraient, selon toute probabilité, formulé des observations à ce sujet.

23. Il faut souligner que dans ces conditions, il ne s’agit pas simplement de décider de la suppression de telle publication ou de telle réunion. L’Organisation devrait faire face à des réductions de ressources qui pourraient entraîner l’affaiblissement de domaines de compétences spécialisées acquises avec beaucoup de travail au sein de l’Organisation, ou à l’éventuelle élimination d’entités appréciées, voire – du moins en théorie – de programmes entiers. À titre d’exemple, une décision tendant à maintenir les crédits actuels pour les activités relatives à la santé animale (par exemple concernant les services vétérinaires, la lutte contre des maladies données et l’éradication de celles-ci), tout en réduisant la capacité de donner des avis aux Membres sur les questions de production animale (systèmes d’alimentation, reproduction, etc.), susciterait inévitablement les vives critiques des Membres qui ont des intérêts particuliers dans les domaines touchés.

24. Néanmoins, une protection relative d’un certain nombre de domaines a été prise en compte dans le présent scénario, notamment dans les cas où le Secrétariat estime que cela est justifié, soit par une décision officielle des organes directeurs, soit par des expressions répétées d’appui des Membres. En outre, dans certains cas peu nombreux, lorsqu’il y a une obligation contractuelle de l’Organisation à l’égard de tiers (par exemple vérification extérieure des comptes, accords interinstitutions, etc.), la protection partielle ou totale devient absolument obligatoire.

25. Outre ces domaines bénéficiant d’une protection, le présent scénario de CNZ est fondé sur l’hypothèse que les réductions nécessaires devraient être réparties de façon généralement uniforme entre le reste des domaines de fond et les autres domaines.

DOMAINES BÉNÉFICIANT D’UN TRAITEMENT PRÉFÉRENTIEL

26. On trouvera ci-après un récapitulatif des domaines qui bénéficient d’une certaine protection.

PCT et PSSA

27. La Résolution 9/89 de la Conférence concernant la part des ressources du budget ordinaire de la FAO qui doivent être consacrées au PCT, a la teneur suivante dans son dispositif: invite le Directeur général à tout mettre en œuvre pour rétablir à leur ancien niveau les ressources mises à la disposition du PCT, soit 14 pour cent du budget total du Programme ordinaire, voire, si possible, d’augmenter ce niveau à 17 pour cent. En outre, l’appui du PCT a été exprimé maintes fois à des tribunes de la FAO, en tant que source particulièrement précieuse d’aide catalytique pour répondre à des problèmes qu’il est urgent de résoudre dans les pays bénéficiaires. Par conséquent, le présent scénario vise à maintenir en valeur absolue le montant que l’on aurait dans le scénario de CRZ.

28. La même approche a été appliquée aux crédits du budget ordinaire affectés au PSSA (programme 2.5.6), étant donné l’effet multiplicateur de celui-ci à l’échelle des pays.

CIPV et Codex Alimentarius

29. Ces instruments normatifs importants qui opèrent sous l’égide de la FAO (et de l’OMS pour le Codex) ont pris encore plus d’importance dans le contexte de la mondialisation de l’économie et de l’expansion des échanges internationaux, ainsi que d’un souci croissant et légitime de protection de la santé humaine. Par conséquent, la nécessité de veiller à ce que les travaux correspondants de la FAO soient suffisamment financés a été régulièrement soulignée par les organes directeurs.

30. Très récemment, le Comité du Programme: a réaffirmé la nécessité, telle que reconnue par le Conseil et réitérée par le Comité de l’agriculture, de financer la CIPV au niveau prévu dans son plan de travail biennal quel que soit le scénario budgétaire. Le Comité a également: réaffirmé que, conformément à la recommandation formulée par le Comité de l’agriculture à sa dix-septième session, la FAO devait fournir sa part des ressources supplémentaires nécessaires pour que les recommandations de l’Évaluation conjointe FAO/OMS des travaux du Codex Alimentarius et d’autres activités de la FAO et de l’OMS relatives aux normes alimentaires puissent être pleinement appliquées, notant que cette recommandation était applicable quel que soit le niveau du budget.

31. À sa session de juin 2003, le Conseil de la FAO: a souligné l’importance du travail des organes normatifs internationaux appuyés par la FAO, à savoir la Convention internationale pour la protection des végétaux (CIPV) et le Codex Alimentarius, et a insisté pour que leurs besoins identifiés soient financés en totalité au titre du Programme ordinaire.

32. Par conséquent, les crédits alloués pour ces deux domaines de travail ne sont réduits que de 3,4 pour cent, soit la moitié du pourcentage moyen appliqué à la plupart des autres domaines.

Pêches et forêts

33. La même mesure de protection relative est appliquée aux grands programmes consacrés aux pêches et aux forêts, en raison des expressions multiples et régulières d’appui qu’ils ont reçues.

Autres domaines protégés

34. Plusieurs domaines d’activité ont bénéficié d’un traitement analogue, en raison de l’intérêt considérable que leur portent de nombreux Membres. Il s’agit des activités directement liées à la gestion et à la conservation de l’eau; à l’ADRD (Agriculture et développement rural durables); aux ressources génétiques animales et végétales; à l’appui à la protection intégrée (et aux systèmes semenciers); à la gestion sans danger des pesticides; au SICIAV et aux deux volets d’EMPRES, consacrés respectivement aux ennemis des plantes (acridiens) et aux maladies animales (en particulier la peste bovine).

35. Le tableau général ci-après donne un aperçu des ressources disponibles qui résultent de ce scénario de CNZ, en supposant qu’il puisse être mis en œuvre conformément aux priorités indiquées. Il indique les effets de la CNZ par rapport à la CRZ, à la fois pour le programme de travail (c’est-à-dire en prenant en compte les autres recettes) et pour l’ouverture de crédits. Les effets sont en réalité analogues puisque le montant de l’ouverture de crédits ne devrait pas avoir d’incidence sur les projections relatives aux autres recettes, avec quelques réserves comme indiqué à la section IV et à l’exception des recettes provenant des institutions financières internationales (IFI) à TCI qui seront automatiquement limitées par l’absence de ressources correspondantes du Programme ordinaire, malgré la forte demande de services de la FAO émanant des IFI. Conformément à la technique habituelle de présentation du PTB, les chiffres des tableaux plus détaillés ci-après correspondent au Programme de travail.

III. Répercussions

36. Les renseignements globaux du tableau qui précède sont ventilés par programme dans les tableaux plus détaillés qui suivent.

37. Il est souligné que les réductions (par rapport aux crédits CRZ qui figurent dans le document du PTB) indiquées dans la colonne variation de programme ont été élaborées de façon centrale, compte tenu des domaines tout à fait prioritaires, comme il est indiqué dans la section II – Approche retenue. Les unités concernées et les fonctionnaires en général (y compris dans les bureaux décentralisés) n’ont pas été chargés de procéder à l’examen approfondi habituel des incidences de certains niveaux de ressources, au point de vue des besoins précis en effectifs, des besoins de ressources au titre d’autres postes budgétaires et de leurs effets sur les produits attendus, comme cela avait été fait pour les deux scénarios dans le document du PTB. Cela aurait perturbé gravement le déroulement des activités, et en particulier le moral du personnel. Il est rappelé que le processus de définition complet d’un scénario nécessite notamment des consultations internes multiples (réunions à divers niveaux – service, division, département et Organisation); des échanges avec les bureaux décentralisés; des justifications détaillées de variations de personnel devant être évaluées par AFH; l’entrée et la validation d’une masse de données dans le système informatisé PIRES.

38. Par conséquent, les réductions de ressources peuvent être principalement appréciées en « équivalent de postes » pour le personnel du cadre organique et pour celui des services généraux. Leur incidence dans les brèves descriptions ci-après ne peut être qu’indicative. Une certaine souplesse serait nécessaire, en fonction non seulement des priorités et des demandes urgentes, mais encore des possibilités offertes par des vacances de postes prévues ou imprévues de modifier les profils d’effectifs au sein des unités.

39. Il est également à noter que puisque les taux de vacances de postes de la catégorie du cadre organique sont habituellement plus élevés que ceux de la catégorie des services généraux, cela pourrait créer des déséquilibres à l’échelle des unités, qu’il pourrait être nécessaire de rectifier progressivement par des mutations ou par d’autres moyens. Cette question est abordée plus en détail dans la section IV Questions importantes.

CHAPITRE 1: POLITIQUE ET DIRECTION GÉNÉRALES

Grand Programme 1.1: Organes directeurs

40. Des limitations considérables devraient être imposées aux activités des principaux organes statutaires (documentation, durée des sessions, éventuelles sessions supplémentaires pour des consultations ad hoc, etc.) et aux réunions des représentants permanents. L’éventuelle nécessité pour GIC de garder plusieurs postes vacants pendant cette période compromettrait à l’évidence la gamme de services essentiels que la Division fournit (appui aux réunions, protocole, liaison, etc.).

Grand Programme 1.2: Politique, direction et planification

41. Comme le montre le tableau ci-dessus, les cinq bureaux (ODG, PBE, AUD, LEG et OCD), budgétisés en tout ou partie au titre de ce grand programme, seraient touchés. Les pourcentages légèrement plus faibles pour les programmes 1.2.3 et 1.2.4 tiennent à la nécessité de maintenir les honoraires du Commissaire aux comptes au niveau établi, et une certaine mesure de protection pour les services juridiques en raison des services fournis au PAM. Alors que les travaux de mise au point du système informatisé PIRES (effectués avec des financements extérieurs aux crédits habituels) doivent se poursuivre, tous les bureaux devraient faire face à une réduction d’effectifs (par exemple l’équivalent de dix postes pour l’ensemble des bureaux).

Grand Programme 1.3: Coordination extérieure et liaison

42. Les crédits du programme 1.3.1 semblent moins touchés, compte tenu des apports obligatoires à un certain nombre de mécanismes interinstitutions relevant de ces programmes. Cependant, la petite unité SAD (Conseillers spéciaux du Directeur général) – qui relève également du budget du programme 1.3.1 – qui concerne notamment la coordination d’un grand nombre d’activités de coopération avec le système des Nations Unies, ainsi que les bureaux de liaison, aurait des difficultés à faire face aux réductions des coûts de personnel qui devraient lui être imposées, étant donné les effectifs assez peu nombreux et leur éloignement.

CHAPITRE 2: PROGRAMMES TECHNIQUES ET ÉCONOMIQUES

Grand Programme 2.1: Production agricole et systèmes de soutien

43. Les pourcentages négatifs des variations touchant les divers programmes qui composent ce grand programme varient, selon que telle ou telle activité bénéficie ou non d’une certaine protection. C’est exactement le cas de la Division mixte FAO/AIEA (programme 2.1.5) en raison de l’obligation contractuelle de prendre en charge une partie des coûts du personnel du Laboratoire de l’AIEA de Seibersdorf et du souhait de démontrer que la FAO continue à s’engager à maintenir un arrangement acceptable de partage des coûts avec son organisation partenaire.

44. Dans le cadre du programme 2.1.1, deux entités importantes concernant l’efficacité de l’utilisation et la conservation de l’eau et les questions de qualité de l’eau ne seraient touchées qu’à raison de la moitié du pourcentage habituel de 6,8 pour cent appliqué aux autres domaines (relatifs à la gestion des terres et des sols et aux systèmes et à la diffusion d’informations). La Division responsable AGL pourrait toutefois être amenée à laisser vacants un certain nombre de postes de spécialistes du cadre organique, qui étaient particulièrement actifs dans ces disciplines.

45. Parmi les programmes au Siège, le programme 2.1.2 est le moins pénalisé par les réductions de ressources, étant donné les crédits ouverts pour la CIPV, pour les ressources phytogénétiques, l’utilisation sans danger des pesticides et le volet ennemis des plantes d’EMPRES (acridiens) et les activités y relatives, pour lesquelles les réductions ont été plus faibles. Le même degré de protection s’applique au secrétariat de la Commission des ressources génétiques pour l’alimentation et l’agriculture, qui relève du programme 2.1.0. Néanmoins, AGP devrait fonctionner sans deux postes de spécialiste pendant des périodes spécifiques afin d’atteindre son objectif global de réduction, ce qui aurait une incidence sur ses travaux complémentaires relatifs aux systèmes de cultures et en particulier les services consultatifs aux Membres et au programme de terrain.

46. Le programme 2.1.3 bénéficie moins des mesures de protection relative, celles-ci ayant été restreintes à l’élément élevage d’EMPRES et aux ressources zoogénétiques. La Division AGA serait obligée de laisser vacants deux ou trois postes du cadre organique, ce qui aurait surtout des incidences sur ses entités restantes, notamment les services consultatifs concernant les politiques et la diffusion de l’information.

47. Le programme 2.1.4 devrait faire face à la plus forte réduction en pourcentage, s’accompagnant d’une perte de capacité pour la Division AGS, dans les divers domaines importants qui relèvent de ce programme (crédit, commercialisation, systèmes agricoles, autres services agricoles).

Grand Programme 2.2: Politiques et développement alimentaires et agricoles

48. La situation relativement favorable du programme 2.2.1 mis en oeuvre par la Division ESN, par rapport aux autres principaux programmes qui composent ce grand programme, mis en oeuvre par les autres divisions du Département ES (ESA, ESC et ESS) et la Division GIL, tient à l’évidence aux trois entités qui s’occupent des normes Codex et de la sécurité sanitaire des aliments, dont les ressources ont été réduites de la moitié du pourcentage moyen appliqué. Étant donné que l’entité du SICIAV relevant du programme 2.2.0 a bénéficié d’un traitement préférentiel analogue, cela explique également le plus faible pourcentage de réduction.

49. Le programme 2.2.2 est par essence « à forte composante de traitement de l’information », et comporte de grands systèmes (FAOSTAT et la coordination de WAICENT, ainsi que celle du site web de la FAO) et des publications, mais également des services consultatifs correspondants et l’appui au renforcement des capacités dans les pays. S’il n’est pas possible d’évaluer les effets négatifs sur tel ou tel produit attendu, les pertes globales de l’équivalent à plein temps de sept postes pour ESS et GIL (aussi bien du cadre organique que des services généraux) montrent bien les pressions qui s'exerceraient sur ces deux divisions.

50. Les programmes 2.2.3 et 2.2.4 comprennent de grandes publications phares et études de la FAO (SOFA, Agriculture: horizon 2030, Rapport sur les produits), un appui direct ou indirect à des réunions importantes (Comité des produits et Comité de la sécurité alimentaire) et au SMIAR. Ils ont aussi un élément important d’avis en matière de politiques, en particulier en ce qui concerne les négociations commerciales multilatérales. La perte potentielle de l’équivalent de sept ou huit postes (à la fois du cadre organique et des services généraux) pour ESC et ESA ne manquerait pas de compromettre leurs activités analytiques, la parution des produits de publication prévus et le volume et la ponctualité des services consultatifs.

Grand Programme 2.3: Pêches

51. Bénéficiant du même traitement préférentiel que les autres domaines ayant un rang élevé de priorité, ce grand programme devrait faire face aux réductions qui figurent dans le tableau ci-dessus, car il devrait abandonner l'équivalent de quatre ou cinq postes. Il s'ensuivra une perte de produits de fond et de capacités techniques subalternes, pour répondre aux demandes des Membres dans le secteur clé des pêches.

Grand Programme 2.4: Forêts

52. Ce grand programme serait touché par les mêmes réductions que celles qui s’appliquent aux pêches. Étant donné ses effectifs moins nombreux, cela entraînerait la perte de trois ou quatre postes (du cadre organique et des services généraux), ce qui serait néanmoins préjudiciable aux compétences spécialisées de la FAO en matière de forêts. Cela se produirait à un moment où les attentes sont très importantes en ce qui concerne une participation active de la FAO aux efforts internationaux considérables déployés pour améliorer la gestion et la conservation des ressources forestières dans toutes les régions.

Grand Programme 2.5: Contributions au développement durable et programmes spéciaux

53. Outre les réductions déjà imposées aux programmes 2.5.1 et 2.5.3 dans le scénario CRZ, les crédits octroyés aux programmes qui les composent seraient encore réduits, le programme 2.5.6 n’étant pas pénalisé. Cela devrait permettre à ce programme de poursuivre l’action catalytique de la FAO pour la création d’un volume bien supérieur d’activités liées au PSSA à l’échelle des pays. Les pourcentages manifestement plus faibles pour les programmes 2.5.1 et 2.5.3 que ceux qui sont appliqués au programme 2.5.2 tiennent respectivement à la nécessité de maintenir la prise en charge par la FAO d’une partie du coût du secrétariat du Conseil scientifique du GCRAI au titre du programme 2.5.1, et à une certaine protection octroyée aux entités du programme 2.5.3 qui encouragent l’ADRD. Cependant, même avec ce degré de protection, le Département du développement durable serait appelé à supprimer six postes environ.

CHAPITRE 3: COOPÉRATION ET PARTENARIATS

Grand Programme 3.1: Assistance aux politiques

54. La capacité essentielle d’analyse et d’émission d’avis qui caractérise la Division TCA (aussi bien au Siège que dans ses équipes décentralisées des bureaux régionaux et sous-régionaux, relevant respectivement des programmes 3.1.1 et 3.1.2) et le Service droit et développement de LEG (programme 3.1.3) devraient être réduits, à un moment où l’on reçoit des demandes pressantes de toutes les régions concernant l’élaboration de programmes de terrain et l’émission d’avis directs en matière de politiques.

55. On estime que TCA devrait se passer de sept ou huit de ses postes du cadre organique dans divers lieux d’affectation et des postes de soutien correspondants des services généraux. L’incidence aléatoire des vacances de postes peut créer des déséquilibres entre les régions, qui ne peuvent pas être corrigés par le recours à des consultants, puisque les crédits hors personnel devraient également être réduits.

Grand Programme 3.2: Soutien à l’investissement

56. Le Centre d’investissement est financé par le Programme ordinaire (à hauteur de 58 pour cent), le reste provenant du remboursement partiel de ses coûts par la Banque mondiale et d’autres IFI pour prestations de services. La réduction du financement du Programme ordinaire nécessite une réduction correspondante de ces services et, par conséquent, des remboursements de ces institutions, d’un montant de l’ordre de 1,9 million de dollars EU.

Grand Programme 3.3: Opérations de terrain

57. Étant donné que ce grand programme, et en particulier son élément opérations d’urgence, est financé en grande partie par les Autres recettes, il n’est que légèrement touché par les réductions des crédits du budget ordinaire. Néanmoins, les équipes d’opérations dans les régions seraient assujetties à des contraintes budgétaires encore plus fortes (venant s’ajouter aux ajustements considérables des effectifs appliqués ces dernières années).

Grand Programme 3.4: Représentants de la FAO

58. Le réseau des représentants de la FAO ne peut pas être isolé d’un contexte de compression générale des effectifs de l’Organisation. Cependant, il s’agit du domaine dans lequel la réduction requise – tout à fait considérable dans son montant total – serait extrêmement difficile à gérer. Traduite en postes à laisser vacants, la réduction correspond à quelque huit postes du cadre organique et 30 postes des services généraux, auxquels s’ajoutent des restrictions tout aussi dommageables des dépenses hors personnel. Étant donné que les vacances de postes n’ont pas de probabilité de se répartir de manière uniforme entre les pays et les régions, cela peut aboutir à des situations intenables dans certains pays, d’autant plus que les postes des services généraux sont pourvus par des titulaires recrutés sur place, qui ne peuvent pas être mutés hors du territoire national.

Grand Programme 3.5: Coopération avec des partenaires extérieurs

59. Ce grand programme couvre les travaux de plusieurs unités du Siège (relevant, par exemple, de TCA, de TCD, de GID ou d’OCD), qui sont chargées de diverses activités importantes de liaison, comme l’indiquent les titres des programmes (et qui comprennent également l’appui à la Journée mondiale de l’alimentation et à TeleFood). Il est certain que les réductions entraveraient leur travail, aboutissant à des répercussions qui pourraient s’étendre à toute l’Organisation.

CHAPITRE 4: PROGRAMME DE COOPÉRATION TECHNIQUE

60. Comme il est indiqué plus haut, le présent scénario de CNZ maintient le montant en valeur absolue des crédits du PCT, comme dans le scénario CRZ du document du PTB.

CHAPITRE 5: SERVICES DE SOUTIEN

Grand Programme 5.1: Soutien à l’information et aux publications

61. La Division GII (au Siège) devrait laisser vacants jusqu’à quatre postes, d’où une certaine perte de capacité. Dans ces conditions, la division ne serait pas en mesure de mettre en oeuvre l’ensemble des activités d’information du public de son programme multiforme et les services de soutien des publications (par exemple l’édition et les arrangements de publication) de façon aussi exhaustive et avec la même qualité qu’actuellement.

Grand Programme 5.2: Administration

62. Alors que les Divisions AFF et AFH (chargées respectivement des programmes 5.2.1 et 5.2.3) semblent les plus touchées en valeur absolue, la Division AFI serait aussi atteinte, car les coûts de son infrastructure d’ordinateur central et les autres services qu’elle offre à l’appui des télécommunications et des ordinateurs locaux sont répartis sur toute la structure du programme par l’intermédiaire du compte du pool des ordinateurs qui serait réduit d’environ 1,8 million de dollars EU. Les effets de la perte potentielle de près de six postes du cadre organique et d’un nombre encore plus élevé de postes des services généraux pour ces trois divisions, à un moment d’amélioration majeure du système (ce qu’on appelle « Oracle phase II ») se passent de commentaire. Cela serait également en contradiction avec les recommandations des rapports d'experts relatives aux effectifs d'AFF et d’AFI.

CHAPITRE 6: CHARGES COMMUNES

64. En raison à la fois de la perte de postes (près de 10 au total) et de la réduction de ses crédits considérables hors personnel pour faire face aux frais d’éclairage, de chauffage, d’énergie et d’eau ou autres services essentiels, la Division AFS aurait besoin de réduire ses services aussi bien en qualité qu’en quantité, et de retarder des activités d’entretien pourtant indispensables. On peut se demander dans quelle mesure ces réductions pourraient être compatibles avec les obligations découlant des normes d’hygiène et de sécurité du travail.

IV. Questions importantes

65. Les répercussions possibles d’un éventuel scénario de CNZ tel que défini plus haut sur les programmes en cours et les services d’appui nécessaires ont été exposées dans la section qui précède. Néanmoins, la section III ne donne qu’une pâle idée de la situation, car un certain nombre de questions importantes supplémentaires doivent être soulevées.

Faisabilité et conséquences

66. Les tableaux et descriptions qui précèdent ont été élaborés sur la base d’une répartition de la réduction totale qui, d’une part, assure un certain degré de protection à un certain nombre de priorités expressément indiquées par les Membres, mais qui, d’autre part, applique le reste des réductions à effectuer de façon uniforme entre tous les programmes non protégés.

67. Cela soulève des questions de faisabilité, la plus évidente étant la différence entre les réductions de postes requises et les vacances de postes qui existent dans les unités qui doivent mettre en œuvre ces réductions. Cela peut avoir des effets de distorsion, comme il est expliqué ci-après.

Postes du cadre organique et postes des services généraux

68. Logiquement, les réductions doivent être réparties de façon à peu près égale entre les deux catégories. On estime qu’elles nécessiteraient la suppression d’une soixantaine de postes du cadre organique et près de 100 postes des services généraux, ces dernières étant plus difficiles à réaliser du fait du plus faible taux de vacances des postes de cette catégorie. La difficulté sera en grande partie de faire coïncider certaines suppressions de postes avec les vacances de postes actuelles ou prévues. Il est impossible d’avoir une idée plus précise tant que les postes visés n’ont pas été identifiés. S’il y a une grande différence, cela suppose qu’il faudra soit s’écarter de l’approche fondée sur les priorités pendant la mise en œuvre, soit réaffecter certains fonctionnaires des services généraux ou mettre fin à leurs services. Cette réaffectation ou la cessation de service supposent généralement des coûts ponctuels supplémentaires soit pour financer les traitements des personnes réaffectées en attendant qu’elles soient affectées à des postes financés, soit pour financer les licenciements amiables. Il a été supposé que jusqu’à la moitié des suppressions totales de postes des services généraux pourraient aboutir à des réaffectations ou à des cessations de service de fonctionnaires, ce qui coûterait 4 millions de dollars EU.

Incidence des vacances de postes par unité, et réductions requises de postes

69. Les réductions de postes dans chaque unité ont été calculées à partir de la valeur de la réduction budgétaire découlant de l’approche fondée sur les priorités décrite plus haut. Cependant, il y a plusieurs unités où l’ampleur des réductions de postes dépasse le nombre de postes vacants disponibles, ce qui aboutit à la nécessité de procéder à des réaffectations ultérieures (qui sont plus difficiles à mettre en œuvre pour le personnel du cadre organique du fait de la spécialisation de leurs qualifications et de leur expérience). Les fonds nécessaires au financement des coûts de réaffectation ou de cessation de service de fonctionnaires du cadre organique qui en résulteraient s’établissent, d’après les estimations, à un maximum de 3,9 millions de dollars EU.

Stratégies probables de mise en œuvre concrète

70. Étant donné l’analyse qui précède, et en l’absence de ressources supplémentaires pour le financement des réaffectations et des coûts de licenciements, le Directeur général se trouverait, pour s’acquitter de ses obligations découlant de l’Article 4.1 du Règlement financier, selon lequel le montant voté des crédits ouverts représente un plafond des montants qu’il est autorisé à dépenser, dans l’obligation de geler initialement tous les postes vacants, quelle que soit la priorité de l’entité ou des activités correspondantes. Naturellement, une fois identifiés les postes spécifiques à supprimer, il pourrait y avoir un dégel progressif des postes vacants tout à fait prioritaires, ce qui aboutirait à des modes de dépense qui correspondraient par la suite aux priorités indiquées plus haut.

Autres recettes

71. La viabilité du Programme de travail est fondée sur la capacité des unités concernées – en particulier les unités techniques – de dégager des recettes, en sus de la part des ressources des crédits ouverts du budget ordinaire. Naturellement, avec les réductions d’effectifs dues à l’obligation de maintenir vacants des postes, il sera difficile pour de nombreuses unités d’atteindre leurs objectifs d’obtention de recettes. Ce problème a des ramifications dans tout le Programme de travail et devrait être analysé de façon plus approfondie si un scénario de CNZ tel que défini ici se matérialisait. Cependant, dans les cas plus concrets, le scénario a été élaboré, compte tenu des incidences des autres recettes (notamment pour le Centre d’investissement ou la Division des opérations d’urgence et de la réhabilitation).

Programme de terrain extrabudgétaire

72. Le scénario pourrait également avoir des répercussions négatives sur le Programme de terrain extrabudgétaire de la FAO. L’élaboration et la mise en œuvre régulières de celui-ci dépendent d’une myriade d’apports de l’ensemble de la structure de l’Organisation (Siège, bureaux régionaux et bureaux de pays) et d’une circulation régulière des informations. Ces conditions préalables à un Programme de terrain extrabudgétaire vigoureux seraient impossibles à assurer de façon satisfaisante dans le contexte de restrictions générales et de conflits de demandes portant sur des crédits réduits, mettant en danger les efforts en cours pour remédier aux tendances précédentes à la baisse de l’exécution des programmes.