Título

Signatura del informe de la DCI

Signatura del documento del Consejo

Período de sesiones del Comité del Programa o el Comité de Finanzas

Gastos de apoyo a las actividades extrapresupuestarias de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas

2002/3

CL 124/INF/10

Mayo de 2003

Examen de la gestión y administración en la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación

2002/8

CL 124/INF/14

Mayo y septiembre de 2003

Necesidad de hacer llegar a los destinatarios finales los beneficios de los proyectos de cooperación técnica relacionados con el agua: Necesidad de salvar la distancia entre el plano normativo y el operacional en el sistema de las Naciones Unidas (estudios de casos en dos países de África)

2002/4

CL 124/INF/11

Septiembre de 2003

La reforma de la administración de justicia en el sistema de las Naciones Unidas: Opciones para la creación de una instancia superior de apelación

2002/5

CL 125/INF/12

Septiembre de 2003

Actividades generadoras de ingresos del sistema de las Naciones Unidas

2002/6

CL 125/INF/13

Septiembre de 2003

Gestión de la información en las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas: Sistemas de información para la gestión

2002/9

CL 125/INF/15

Septiembre de 2003

Evaluación de la respuesta del sistema de las Naciones Unidas en Timor Oriental: Coordinación y eficacia

2002/10

CL 125/INF/16

Septiembre de 2003

Aplicación del multilingüismo en el sistema de las Naciones Unidas

2002/11

CL 125/INF/14

Septiembre de 2003

Recomendación (con núm. original)

Información de seguimiento

4

Los órganos legislativos deberían considerar la posibilidad de permitir a las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas que retuvieran los intereses devengados por los recursos extrapresupuestarios aportados para actividades sufragadas por donantes múltiples en los casos en que esos recursos estén combinados y no sea posible llevar a cabo una contabilidad separada para cada donante. Podrían decidir utilizar esos ingresos para reducir los gastos de apoyo a las actividades extrapresupuestarias e informar debidamente a los órganos legislativos de la relación existente entre los ingresos procedentes de los intereses y las tasas de gastos de apoyo.

Esta recomendación se respaldó únicamente por motivos prácticos, ya que desde un punto de vista conceptual no existe una relación lógica entre los gastos que entraña prestar apoyo a un proyecto y la cuantía de los intereses devengados por los recursos disponibles para proyectos. La FAO aplica esta recomendación cuando los donantes están de acuerdo y en función de cada caso. En general, a la Organización le resulta más fácil retener los intereses devengados para financiar nuevas actividades que para contribuir a reducir los gastos de apoyo.

5

Los jefes ejecutivos deberían examinar la legislación sobre gastos de apoyo extrapresupuestarios aplicable a sus respectivas organizaciones y presentar a sus órganos legislativos propuestas encaminadas a eliminar contradicciones en dicha legislación.

En la FAO ese tipo de contradicciones se resolvió con la nueva política en materia de gastos de apoyo aprobada por el Consejo en noviembre 2000. Todos los años se presenta al Comité de Finanzas un informe con datos sobre la aplicación de la política de reembolso de gastos de apoyo.

7

La Junta Ejecutiva del PNUD debería examinar la práctica de consignar los gastos de apoyo indirectos correspondientes a las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas como parte de los insumos y desembolsos sustantivos de los proyectos del PNUD. La Junta Ejecutiva podría modificar esta política para adecuarla a los principios que se describen en la recomendación 9 infra.

La Comisión Consultiva en Asuntos Administrativos y de Presupuesto examinó el informe sobre la gestión estratégica de los gastos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y sus repercusiones en la recuperación de los gastos (DP/2004/35), que el Administrador del PNUD presentó a los órganos rectores del Programa en septiembre de 2004. Ese informe, en que se describe de forma más detallada la política de recuperación de gastos del PNUD, incluido el tema de la armonización de los principios y prácticas seguidos en los fondos y programas del Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD), no contiene ninguna propuesta de cambio ni de desviación importante de la actual política de recuperación de gastos.

10

Al aplicar las nuevas políticas y tasas de gastos de apoyo extrapresupuestarios determinadas según los lineamientos indicados en la recomendación 9, los jefes ejecutivos deberían hacer un examen previo de los efectos de esos cambios en los ingresos para gastos de apoyo, de manera de evitar tener que recurrir a los recursos básicos para sufragar una proporción mayor de los gastos relacionados con el apoyo de las actividades extrapresupuestarias. Toda reducción de los ingresos para gastos de apoyo que fuere causada por la reducción de las tasas de gastos de apoyo debería quedar compensada, en principio, por el logro de servicios administrativos más eficientes.

El nivel de los gastos de apoyo se supervisa cada año mediante un estudio de medición de los gastos. También se vigilan muy de cerca los ingresos y se aplican reducciones de las tasas de gastos de apoyo para proyectos, de conformidad con la política de la FAO en materia de gastos de apoyo, en los casos de actividades o modalidades de aplicación que requieren poco apoyo operacional y administrativo. Sin embargo, hay que reconocer que la cuantía neta de los gastos de apoyo financiada con cargo al presupuesto ordinario (esto es, los recursos básicos) varía de un período o a otro en función de muchos factores (por ejemplo, la descentralización de servicios). Además, esos gastos pueden no verse compensados en el mismo período.

11

La Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación debería lograr que el proceso de establecimiento de políticas de gastos de apoyo fuera supervisado y que se desarrollara y difundiera la práctica de presentar informes periódicos comparados sobre dichas políticas. Los resultados de los informes deberían ser examinados por el mecanismo adecuado de la Junta de los jefes ejecutivos con miras a armonizar, en la medida de lo posible, los principios en que se basaran las políticas de gastos de apoyo, y por los jefes ejecutivos, que informarían sobre el particular a sus respectivos órganos legislativos.

En respuesta a esta recomendación, y en particular a la petición de armonizar en mayor medida los cargos en concepto de gastos de apoyo de las distintas organizaciones, la Red sobre finanzas y presupuesto del Comité de Alto Nivel sobre Gestión creó un grupo de trabajo. El grupo, que está dirigido por la UNESCO y en el que participa activamente la FAO, se reunió en dos ocasiones e informó de sus actividades a la Red en la reunión que ésta celebró del 25 al 27 de febrero de 2004. Los organismos de ejecución: 1) adoptaron una definición común de los principios para la recuperación de los gastos de apoyo; 2) determinaron que el objetivo de la armonización no debe ser establecer unos costos de apoyo a los programas o un porcentaje de recuperación uniformes para todas las organizaciones de las Naciones Unidas, pues son plenamente conscientes de que éstas tienen mandatos, sistemas de financiación y estructuras orgánicas y operacionales diferentes; 3) establecieron definiciones comunes de categorías de gastos, incluidos diversos elementos de los costos directos y los costos fijos y variables; y 4) señalaron que la política de recuperación de los gastos se aplica en general a los costos variables indirectos.

12

Los órganos legislativos deberían seguir de cerca la evolución de los gastos de apoyo administrativos generales y de otro tipo y examinar esos componentes en los presupuestos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas. Para ello, los Estados Miembros deberían cerciorarse de que las necesidades de gastos administrativos y otros gastos de apoyo en los presupuestos ordinarios no aumentaran en relación con los recursos básicos generales.

Ya se está llevando a cabo un seguimiento, cuyos resultados se comunican periódicamente a los órganos rectores de la FAO en el informe bienal sobre la ejecución del programa.

Recomendación (con núm. original)

Información de seguimiento

1

La Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación debería pedir al Subcomité sobre el Desarrollo de los Recursos Hídricos del Comité Administrativo de Coordinación que establezca una base de datos de los proyectos de cooperación técnica relacionados con el agua que ejecutan o financian las organizaciones del sistema. La secretaría del Subcomité debería mantener y actualizar constantemente la base de datos, que podría clasificarse tanto por temas como geográficamente y debería contener, entre otras cosas, información sobre los objetivos, el carácter y las actividades de los proyectos incluidos, la región de ejecución en el país receptor y los destinatarios finales previstos.

No parece que se haya adoptado ninguna medida a nivel de todo el sistema. La FAO ha contribuido a preparar, junto con otros organismos, el Informe mundial sobre el desarrollo de los recursos hídricos, incluida la base de datos sobre el agua.

2

La Junta debería pedir al Subcomité que, mediante un arreglo conjunto entre sus miembros, prepare directrices comunes y detalladas para la ejecución de los proyectos de las Naciones Unidas para el aprovechamiento y la ordenación de los recursos hídricos. Las directrices deberían incorporar, en el grado posible, los aspectos intersectoriales de los proyectos sobre agua con el fin de fomentar la colaboración interinstitucional en el plano nacional. También deberían garantizar, entre otras cosas, que durante todo el ciclo de los proyectos sobre el agua se tengan plenamente en cuenta los objetivos y las actividades pertinentes del Programa 21.

La reunión de ONU-Agua (mecanismo de las Naciones Unidas para la coordinación interinstitucional sobre el agua) se celebró en la Sede de la FAO del 18 de septiembre al 1º de octubre de 2004, con objeto de ultimar el mandato y estudiar planes de acción temáticos.

3

La Junta debería pedir al Subcomité que establezca su sitio Web. El sitio Web debería, entre otras cosas, proporcionar información sustantiva sobre las reuniones del Subcomité y las decisiones que adopta, y proporcionar vínculos con la base de datos y las directrices pedidas en las recomendaciones 1 y 2 supra. También debería permitir compartir experiencias y prácticas efectivas, así como actividades complementarias y de colaboración, en los proyectos relativos al agua ejecutados por las organizaciones de las Naciones Unidas u otros donantes.

En la mencionada reunión de ONU-Agua se propuso crear un sitio Web para dar mayor difusión a las actividades del mecanismo.

4

La Junta debería pedir al Subcomité que dedique parte de sus períodos de sesiones a cuestiones operacionales, incluso la producción temprana de programas y proyectos nuevos a fin de mejorar la integración y la complementariedad en la etapa de formulación; el examen de problemas operacionales concretos que afecten a varias organizaciones del sistema de las Naciones Unidas en el plano nacional; el examen de cuestiones normativas u operacionales planteadas al Subcomité por alguno de los comités operacionales de las Naciones Unidas sobre los recursos hídricos pedidos en la recomendación 7 infra; el examen y el seguimiento de los programas o proyectos conjuntos originados en el Subcomité; y el examen de actividades conjuntas en casos de emergencia o problemas importantes en el sector de los recursos hídricos en países determinados. Como los recursos asignados por las organizaciones a su participación en las reuniones del Subcomité son limitados, la Junta debería alentar al Subcomité a utilizar más ampliamente la tecnología moderna de comunicación a fin de contar, durante la parte pertinente de los períodos de sesiones, con la participación de los asesores técnicos dedicados a las cuestiones operacionales que se examinan.

En la reunión de ONU-Agua también se trató el tema del fortalecimiento de la sinergia y la coherencia de la aplicación de los planes de acción a nivel nacional y regional. Se sugirió que se utilizaran las redes nacionales para difundir información y supervisar actividades y programas concretos.

5

La Junta debería aumentar los recursos y la capacidad técnica de la secretaría del Subcomité, incluso mediante la creación de uno o dos puestos de funcionarios del cuadro orgánico de dedicación total. Para ese puesto o esos puestos deberían contratarse candidatos con conocimientos técnicos en el sector de los recursos hídricos y la tecnología de la información, a fin de que la secretaría del Comité pueda desempeñar más eficazmente las funciones que se le han confiado y emprender nuevas actividades como las descritas en las recomendaciones 1 a 4. Esos puestos podrían financiarse mediante un arreglo de financiación conjunta convenida entre los miembros de la Junta que participan en la labor del Subcomité, o externamente.²

No parece que se haya tomado ninguna medida en ese sentido, pero el mecanismo ONU-Agua tratará de cumplir los requisitos establecidos en la mayor medida posible.

7

Conjuntamente con la recomendación 6³, y como medio de llevarla a la práctica en el sector de los recursos hídricos, la Asamblea General tal vez desee pedir, por conducto de la Comisión sobre el Desarrollo Sostenible y del Consejo Económico y Social, que los coordinadores residentes de las Naciones Unidas establezcan, según proceda, comités operacionales encargados del agua con la participación de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas que ejecutan en el país proyectos relacionados con el agua, representadas por su experto principal o sus expertos principales en recursos hídricos de la oficina en el país. La Asamblea tal vez desee también recomendar, por conducto de la Comisión sobre el Desarrollo Sostenible y del Consejo Económico y Social, que se confíe a dichos comités, entre otras, las siguientes funciones: mejorar la coordinación, la colaboración y el intercambio de experiencias entre sus miembros; estudiar las posibilidades de integración y complementariedad entre sus programas y proyectos en los países; determinar maneras coordinadas y concertadas de que las Naciones Unidas se dirijan a las autoridades nacionales competentes y también a los donantes y a otros agentes que no pertenecen a las Naciones Unidas y se ocupan en el país del sector del agua; ejecutar y supervisar otras actividades interinstitucionales en el plano nacional, incluso las que figuran en las recomendaciones 8 a 10; trabajar como interlocutores del Subcomité como y cuando se requiera, y difundir y examinar los medios de ejecución de las decisiones presidentes de éste, según proceda.

La FAO está dispuesta a participar en iniciativas concretas a este respecto (véase más arriba).

8

La Asamblea General tal vez desee pedir, por conducto de la Comisión sobre el Desarrollo Sostenible y del Consejo Económico y Social, que los coordinadores residentes de las Naciones Unidas velen por que las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas que participan en proyectos relacionados con el agua armonicen, cuando proceda, sus enfoques de participación y técnicas de información, educación y comunicación sobre el terreno, y que los comités operacionales encargados del agua, cuya creación se pidió en la recomendación 7 supra, faciliten y supervisen esos esfuerzos, incluso mediante el intercambio de información y experiencias entre sus miembros y la realización de seminarios u otras formas de interacción con agentes que no pertenecen a las Naciones Unidas y prestan servicios a las mismas comunidades o a otras análogas.

Véase la recomendación 4 supra.

Recomendación (con núm. original)

Información de seguimiento

2a)

Deberían potenciarse los procedimientos informales de conciliación, mediación y negociación de las organizaciones. En consecuencia, se anima a toda organización que aún no lo haya hecho a que establezca un servicio central e independiente de mediación a cargo de un funcionario superior nombrado por el jefe ejecutivo de la organización, en consulta con los representantes del personal, por un período único no renovable de cinco años. Este servicio debería completarse con la designación, en cada uno de los principales lugares de destino, de una persona o un grupo especial que desempeñe a tiempo parcial funciones informales de conciliación, mediación y negociación bajo la dirección y supervisión generales del mediador.

Se decidió introducir un mecanismo de mediación como proceso alternativo de solución de diferencias por un período de prueba de un año, a partir del 1º de enero de 2005. Ese proceso consistirá en integrar un sistema de solución consensuada de diferencias en el procedimiento interno de interposición de recursos. Dada la existencia de este nuevo mecanismo de mediación, y en tanto no se realice una evaluación del mismo una vez concluido el período de prueba, el establecimiento de un servicio central de mediación que desempeñe funciones informales de conciliación supondría duplicar tareas.

4b)

Publicar informes anuales que incluyan información resumida sobre el número y la naturaleza de los asuntos sometidos a las juntas mixtas de apelación, los comités mixtos de disciplina y otros órganos consultivos similares, así como estadísticas generales sobre la resolución de esos asuntos; debería asegurarse la confidencialidad de las actuaciones de todos esos órganos.

Se han adoptado las medidas oportunas para publicar un informe anual correspondiente a 2004 a finales del primer trimestre de 2005.

Recomendación (con núm. original)

Información de seguimiento

7

Aumento de los ingresos procedentes de las publicaciones
Los jefes ejecutivos de las organizaciones, si no lo están haciendo ya, deberían tratar de incrementar los ingresos procedentes de las publicaciones aumentando el presupuesto y la dotación de personal de sus programas de publicaciones para aumentar su visibilidad, teniendo también en cuenta las prácticas contables de probada eficacia mencionadas en el presente informe, e introduciendo, entre otras, las siguientes medidas:
a) Obtención de un equilibrio más razonable, que podrá determinar cada organización, entre la distribución gratuita (con inclusión del libre acceso en Internet) y la venta de las publicaciones;
b) Expansión del ámbito geográfico de las operaciones de comercialización y venta;
c) Mayor promoción del uso de derechos de autor en relación con las traducciones y la reproducción de publicaciones locales de bajo costo, especialmente en los países en desarrollo;
d) Celebración, más frecuentemente y en diferentes lugares de destino, de reuniones oficiosas entre organismos de los jefes de los programas de publicaciones en el contexto de la Feria del Libro anual de Francfort; los programas de esas reuniones deberían concentrarse en el uso de prácticas de eficacia probada para las actividades de publicación y comercialización, con inclusión de las cuestiones de costos y pago de derechos en las actividades de publicación conjunta;
e) De conformidad con lo esbozado en el presente informe, establecimiento de servicios comunes de imprenta, donde proceda, especialmente con miras a combinar los recursos limitados a fin de mejorar la capacidad y la tecnología de las plantas impresoras para llevar a cabo tareas de imprenta especiales o de alta calidad que en la actualidad generalmente se dan a imprentas comerciales externas (párr. 103).

Observaciones relativas a cada apartado de la recomendación:
a) Se está estudiando la posibilidad de reducir el porcentaje de publicaciones de distribución gratuita de las direcciones de la FAO, en el marco de los esfuerzos por lograr economías por aumento de la eficiencia. Si esta medida es bien acogida por los gobiernos, se presentarán propuestas a los órganos rectores de la FAO a su debido tiempo.
b) Cabe señalar que la FAO tiene 107 agentes de ventas en 73 países de todo el mundo. Además, las publicaciones de la Organización se pueden encargar en las librerías normales, las Representaciones de la FAO y directamente en el sitio Web de la FAO.
c) Se promueve activamente la publicación de títulos en idiomas no oficiales, y la Organización también cede a bajo costo derechos de reproducción en el idioma original en los países en desarrollo.
d) La FAO está abierta a cualquier oportunidad de compartir información sobre las actividades de publicación a nivel de todo el sistema, y participa en reuniones interinstitucionales sobre la cuestión.
e) Las organizaciones internacionales radicadas en Roma mantienen contactos periódicos para examinar cuestiones editoriales y de imprenta. Habida cuenta de las grandes diferencias que existen entre los distintos organismos en cuanto al alcance y el contenido de los programas de publicaciones, por el momento no se considera apropiado establecer servicios comunes.

11

Investigación y desarrollo en ciencia y tecnología

La Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación debería establecer un grupo de tareas ad hoc, con participación de la OMPI, para formular una política común sobre patentes de ciencia y tecnología basada en la resolución WHA35.14 de la Asamblea Mundial de la Salud, de 12 de mayo de 1982, relativa a la política sobre patentes, con miras a alentar a las organizaciones a seguir fortaleciendo sus actividades de investigación y desarrollo en ciencia y tecnología en apoyo de objetivos mundiales de desarrollo social y económico, y utilizar en forma más general y sistemática que lo que se ha hecho hasta la fecha los derechos de patente adquiridos a fin de producir ingresos y otros beneficios para seguir financiando actividades de investigación y desarrollo. Esto podría exigir la creación de programas centralizados y autofinanciados en algunas organizaciones (párrs. 117 a 121).

No parece que esta cuestión haya sido estudiada aún por el mecanismo de la Junta. En caso de que se inicien estudios interinstitucionales orientados a cumplir la recomendación, la FAO está dispuesta a participar en ellos, a pesar de la complejidad del tema. No cabe duda de que la experiencia de la OMS es un factor fundamental que hay que tener en cuenta.

12

Formación de carácter sustantivo y conferencias públicas

a) Los jefes ejecutivos de las organizaciones deberían considerar la posibilidad de ampliar o establecer programas de formación de carácter sustantivo y conferencias públicas para el sector no estatal sobre la base del pago de honorarios con miras a promover el diálogo en materia normativa y de tecnología y otras formas de interacción con la sociedad civil;

b) También deberían estudiarse los beneficios posibles, incluidos los monetarios, de los cursos pagos que algunas organizaciones pudieran ofrecer en Internet o en otros medios sobre temas relacionados con sus respectivas competencias, en asociación o no con instituciones educacionales que otorguen créditos académicos (párrs. 121 a 123).

La adopción de esas medidas se podrá considerar en casos concretos, cuando exista una demanda que las justifique.

13

Fortalecimiento de la función de comercialización
Los jefes ejecutivos deberían lograr que las funciones de comercialización y venta de las actividades que producen ingresos en sus respectivas organizaciones se reforzaran con las siguientes medidas:

a) Estudios periódicos de mercado, particularmente en el campo de las publicaciones, apropiados a cada actividad;
b) Excepción hecha de los descuentos concedidos en los países en desarrollo, la fijación de precios para las actividades debería incluir un margen de utilidades y el costo que ha de considerarse debería incluir los gastos directos y generales de la dependencia de que se trate, con sujeción a c) infra;
c) Los pagos de suscripción de las bases de datos en línea deberían basarse en un método de fijación de precios que tuviera en cuenta su carácter por lo general exclusivo, la posible demanda y los niveles de ingresos de los sectores de usuarios; deberían armonizarse las políticas de descuentos para grupos de usuarios favorecidos, y las cuotas de suscripción deberían establecer diferencias entre los usuarios que son instituciones y los particulares;
d) Deberían seguirse fortaleciendo las estrategias y los mecanismos de cooperación para los servicios de distribución y venta, especialmente respecto de publicaciones y artículos de regalo, con inclusión de la venta mutua de los productos de otras organizaciones a título voluntario, así como extender las redes de distribución y venta en los países en desarrollo. Para tal fin, habría que aprovechar plenamente la existencia de las oficinas exteriores del sistema de las Naciones Unidas (párrs. 124 a 127).

Observaciones relativas a cada apartado de la recomendación:
a) El Comité de Comunicación de la Organización respaldó el principio de llevar a cabo estudios de mercado, y las dependencias que preparan las publicaciones los realizan ya en casos concretos, en cooperación con el Servicio de Gestión de las Publicaciones, cuando los fondos lo permiten.
b) La FAO ya aplica una política de obtención de beneficios a la hora de fijar el precio de sus publicaciones impresas, con objeto de recortar los costos de producción y venta.
c) Los precios que se aplican a la principal base de datos estadísticos en línea, FAOSTAT, se basan ya en ese principio y son distintos para los usuarios que son instituciones y para los particulares; además, se conceden descuentos o acceso gratuito a grupos de usuarios concretos cuando se considera necesario. Para los demás productos electrónicos, como los CD ROM, se sigue una política de fijación de precios similar.
d) Los acuerdos de cooperación ya forman parte de la estrategia de ventas y comercialización de la FAO. La Organización trabaja con otros organismos de las Naciones Unidas y realiza ventas cruzadas de las publicaciones que proceden, por ejemplo, en exposiciones del mundo entero. Como ya se ha señalado en relación con el apartado b) de esta recomendación, la FAO cuenta con una amplia red de agentes de ventas en los países desarrollados y en desarrollo y utiliza los servicios que ofrece su propia red de oficinas regionales, subregionales y en los países para gestionar la venta de las publicaciones. Esta situación resulta especialmente útil en los países en que no se puede disponer fácilmente de una divisa convertible, ya que los pagos se pueden efectuar a las oficinas locales de la FAO.

Recomendación (con núm. original)

Información de seguimiento

4

A fin de aumentar la transparencia y la posibilidad de comparar las consecuencias financieras de los proyectos de sistema de información para la gestión (IG), el Secretario General de las Naciones Unidas, en su calidad de Presidente de la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación, debería pedir a la Junta/Comité de Alto Nivel sobre Gestión (HLCM) que realizara una clasificación de costos normalizada para utilizarla en la estimación de costos de los proyectos de sistema IG ejecutados por las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y que informase al respecto a los órganos legislativos competentes de esas organizaciones por conducto de los jefes ejecutivos de las organizaciones respectivas (párrs. 42 a 44).

En mayo de 2004, se pidió a la FAO que dirigiera un grupo de trabajo de gestores de servicios de tecnología de la información y las comunicaciones (TIC) del sistema de las Naciones Unidas, con objeto de preparar una estrategia común de TIC. Esa estrategia, que se ultimó en agosto de 2004, contiene una Carta general y 15 grandes iniciativas de acción. Fue respaldada por el Comité de Alto Nivel sobre Programas, la Junta y el Comité de Alto Nivel sobre Gestión; este último estudiará las posibilidades de aplicación en abril de 2005.

En la Carta de la Estrategia se subraya la necesidad de que el sistema de las Naciones Unidas establezca normas y directrices comunes para la realización de estudios de viabilidad comercial de las propuestas de inversión en TIC y para el cálculo de los costos de los proyectos de TIC.

La iniciativa 5 de la Estrategia trata de las oportunidades que tienen todas las organizaciones de las Naciones Unidas de adoptar criterios estándar para preparar propuestas y determinar su costo. En ella se recomienda que todas las organizaciones de las Naciones Unidas sigan las prácticas más idóneas para determinar el rendimiento de las inversiones en sistemas de información y TIC, utilizando modelos comunes para exponer la viabilidad comercial de cada una de esas inversiones.

5

Con el fin de fortalecer la cooperación y coordinación respecto de la concepción y puesta en práctica de sistemas de IG en las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, evitando para ello la duplicación de actividades e inversiones, el Secretario General de las Naciones Unidas, en su calidad de Presidente de la Junta debería pedir a la Junta/HLCM (párrs. 4, 40, 41, 45 a 47):
1. Que intensifique las consultas sobre la materia teniendo en cuenta las siguientes opciones:

a) Concepción o aplicación en conjunto de sistemas de IG por parte de las organizaciones que tengan aspectos comunes de acuerdo con la naturaleza de sus mandatos o necesidades similares con respecto a las funciones de apoyo (por ejemplo nómina de sueldos, contabilidad, gestión de recursos humanos, servicios generales);
b) Utilización de servicios en común con otras organizaciones del sistema de las Naciones Unidas;
c) Prestación externa de funciones comunes de apoyo a otras organizaciones;
d) Realización, por parte de las organizaciones que hayan desarrollado un sistema de planificación de recursos empresariales (PRE), de servicios de aplicaciones para otras organizaciones del sistema de las Naciones Unidas
e) Posible intensificación de la utilización del Centro Internacional de Cálculos Electrónicos (CICE).

2. Que por conducto de los jefes ejecutivos de las organizaciones correspondientes informe al respecto a los órganos legislativos competentes, para que éstos realicen el examen pertinente y adopten las medidas apropiadas.

En la mencionada Estrategia de TIC también se reconoce la necesidad de:

• aprovechar las oportunidades de compra y gestión de servicios e infraestructura de TIC para lograr un aumento de la eficiencia, y
• promover las oportunidades de que los organismos compartan aplicaciones informáticas en las esferas en que los requisitos establecidos por el sistema de las Naciones Unidas son comunes, o casi comunes.

En la iniciativa 2 de la Estrategia (Compra de servicios) se examinan las posibilidades de trasladar muchos de los actuales servicios de apoyo a la TIC que se prestan desde lugares de Europa Occidental y América del Norte donde los costos son elevados a regiones donde los costos sean más bajos. Asimismo se indica que se podrían hacer ahorros aún mayores si además se estableciera un centro de servicios compartido, como el CICE, y si ese centro prestara servicios desde una zona geográfica donde los costos fueran inferiores.
En la iniciativa 9 de la Estrategia (Soluciones de aplicación común) se aborda la posibilidad de recurrir a una sola solución cuando las necesidades son comunes o casi comunes, y se señala que el CICE podría gestionar esas soluciones comunes.
La FAO ha colaborado estrechamente con la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en la introducción del paquete de aplicaciones de planificación de recursos empresariales (PRE) de Oracle, y ha intercambiado con ella información, experiencia y recursos: por ejemplo, la FAO ha prestado apoyo a la OIT en la presupuestación basada en los resultados y en la aplicación del sistema financiero de Oracle y la OIT a la FAO en la aplicación del sistema de gestión de los recursos humanos de Oracle.

La FAO también continúa compartiendo servicios con otros organismos radicados en Roma, y recientemente ha puesto en manos del CICE el funcionamiento de su computadora central. Cuando surge la necesidad de nuevos servicios de TI o cuando expira un contrato de servicios, es habitual verificar si el CICE puede prestar esos servicios.
Además, la FAO está coordinando el establecimiento de un grupo de las Naciones Unidas dedicado especialmente a Oracle y ha pedido la colaboración de otras organizaciones. La primera reunión se organizará una vez se haya introducido el sistema de PRE de Oracle en la OIT, con el fin de aprovechar su experiencia.

Recomendación (con núm. original)

Información de seguimiento

1

El Secretario General debería solicitar al Coordinador del Socorro de Emergencia, en su calidad de Presidente del Comité Permanente entre Organismos, que produjera un manual de las Naciones Unidas relativo a "Quién hace qué" en situaciones de emergencia. Para cumplir este mandato, dicho Comité debería tratar de determinar una clara división del trabajo en situaciones de emergencia entre los organismos, los fondos y los programas de las Naciones Unidas, que debería basarse en la ventaja comparativa y el valor que agregaría cada organización en tales situaciones. También debería procurar que la división del trabajo estuviera de acuerdo con las capacidades de las organizaciones en casos de emergencia para emprender las actividades concretas asignadas a cada una de ellas. En este contexto, el mencionado Comité debería servir de foro para intercambiar y compartir información sobre las prácticas institucionales recomendadas para la respuesta de emergencia disponible entre sus miembros.

El Sr. Egeland, Coordinador del Socorro de Emergencia de las Naciones Unidas, ha pedido a su colega, la Sra. Yvette Stevens, que organice consultas sobre un examen de la capacidad mundial de respuesta humanitaria, por mediación del Grupo de Trabajo del Comité Permanente entre Organismos, y con el apoyo técnico de la subdivisión de políticas de Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios (OCAH), en particular para determinar con qué apoyo externo se cuenta para el proceso. La FAO participa activamente en los debates que está celebrando el Comité Permanente entre Organismos sobre las cuestiones indicadas en esta recomendación.

2

El Secretario General debería solicitar al Coordinador del Socorro de Emergencia, en su calidad de Presidente del Comité Permanente entre Organismos, que fortaleciera las funciones de dicho Comité en lo que respecta a la alerta temprana y la planificación para casos imprevistos. En este contexto, el mencionado Comité, por conducto de su actual Grupo de Consulta sobre Situaciones de Contingencia, debería considerar medidas para mejorar el establecimiento de redes y la comunicación entre sus miembros y asegurar un intercambio sistemático de evaluación para casos imprevistos entre ellos. Las distintas organizaciones también deberían mejorar sus propias capacidades para la evaluación en casos imprevistos y la planificación en sus respectivas esferas de actividades. A este respecto, la Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios (OCAH) debería prestar especial atención al mejoramiento de su capacidad analítica con objeto de ejercer un liderazgo apropiado en la formulación oportuna de planes integrados para casos imprevistos.

Véase el punto anterior.

3

El Secretario General debería solicitar al Coordinador del Socorro de Emergencia, en su calidad de Presidente del Comité Permanente entre Organismos, que produjera un modelo para las estructuras de coordinación entre las organizaciones. Dicho modelo debería orientarse con el manual "Quién hace qué" recomendado más arriba, y debería activarse y formalizarse durante las emergencias.

Véase el punto anterior.

5

Los órganos legislativos de las organizaciones participantes tal vez deseen alentar a los jefes ejecutivos de sus respectivas organizaciones a utilizar más el llamamiento interinstitucional unificado como instrumento de planificación y programación, y mejorar las capacidades de sus organizaciones para lograrlo, en el marco de las actividades en curso dentro del Comité Permanente entre Organismos para fortalecer dicho llamamiento como instrumento para la planificación y la coordinación estratégicas.

La FAO aprovecha plenamente el llamamiento interinstitucional unificado como instrumento de programación y planificación para formular y ejecutar sus programas de emergencia y rehabilitación temprana.

6

Los órganos legislativos de las organizaciones participantes que todavía no lo hayan hecho tal vez deseen apoyar el establecimiento de un fondo rotatorio de emergencia en sus respectivas organizaciones.

El Fondo especial para actividades de emergencia y rehabilitación (SFERA) se creó en abril de 2004, como se informó al Comité de Finanzas en septiembre de ese año (FC108/9). El Consejo de la FAO tomó nota de la ampliación del alcance y el nivel de financiación del SFERA en noviembre de 2004 (“Financiación anticipada de actividades de emergencia y rehabilitación" - CL127/22).

Recomendación (con núm. original)

Información de seguimiento

2

Como parte de la presentación de informes sobre el uso de los idiomas, los jefes ejecutivos deberían presentar a sus órganos rectores información sobre la situación de los idiomas utilizados en el trabajo de la secretaría y, a ese respecto, deberían indicar:

a) Los requisitos para crear un entorno favorable que promueva la estricta aplicación de las normas relativas al uso de los idiomas de trabajo establecidos, en particular la disponibilidad de bases de datos y medios de investigación;
b) Las consecuencias que acarrea el hecho de utilizar o de no dominar un idioma que sea un idioma de trabajo de hecho desde el punto de vista de las políticas de contratación y las perspectivas de carrera;
c) En qué medida los funcionarios de todos los lugares de destino utilizan otros idiomas para desempeñar sus funciones oficiales y los incentivos que se pueden conceder en esos casos.

Entre varias iniciativas relacionadas con la política lingüística, en el bienio 2002-2003 se adoptaron medidas concretas para fortalecer los recursos y los instrumentos relacionados con los idiomas, en particular las bases de datos terminológicos y las técnicas de traducción con ayuda de computadora. Esas medidas se mantienen en el bienio 2004-2005. Sin embargo, los recursos financieros destinados a esas actividades son limitados y es poco probable que permitan colmar todas las diferencias que existen en los recursos e instrumentos disponibles para los distintos idiomas. Se necesitarían más inversiones para garantizar la sostenibilidad de los avances logrados.
Por otra parte, los originales de muchos de los documentos de reunión y las publicaciones que se presentan para traducir están redactados en inglés por funcionarios cuya lengua materna no es el inglés y no están debidamente editados. Habría que alentar en mayor medida a los funcionarios a redactar en el idioma oficial que mejor conocen y solicitar la traducción a los demás idiomas.

4

Se invita a los jefes de las secretarías a que pidan a los órganos encargados de la evaluación y/o el control interno que incluyan en las actividades de su programa de trabajo para 2004:
a) Un inventario exhaustivo de los conocimientos lingüísticos que posee el personal, así como una evaluación de los programas de formación lingüística en que se indique la forma en que los programas se han adecuado a los objetivos previstos y se informe de la manera más apropiada a los órganos rectores al respecto;
b) Una evaluación interna y de los países beneficiarios más afectados, para asegurar que los conocimientos lingüísticos disponibles en los servicios competentes no tengan efectos perjudiciales en los plazos de aprobación y la eficaz ejecución de los proyectos, en particular cuando el idioma oficial del país beneficiario no sea el idioma de trabajo habitual de la secretaría o uno de los idiomas que dominan los distintos funcionarios encargados de la ejecución.

Por lo que respecta al apartado a), se ha respaldado la idea de realizar ese inventario, y la recomendación se aplicará plenamente en el marco del componente de recursos de personal especializado del sistema de gestión de recursos humanos de Oracle.

En cuanto al apartado b), cabe señalar que se recoge información sobre esta cuestión de forma oficiosa, pero una evaluación oficial de tal alcance resultaría muy costosa y actualmente no se puede prever llevarla a cabo con los recursos disponibles.

5

Los jefes ejecutivos deberían, según proceda, realizar un estudio para evaluar mejor la satisfacción de los usuarios con respecto a los servicios prestados en los distintos idiomas a las reuniones y utilizarlos para la difusión de información. Los grupos elegidos para ese estudio deberían incluir no sólo grupos lingüísticos de los Estados Miembros, sino también grupos de representantes de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y representantes acreditados de los medios de difusión.

En estos momentos no existe un mecanismo oficial para evaluar la satisfacción de los usuarios de los servicios lingüísticos prestados a las reuniones. Sin embargo, sí se celebran conversaciones oficiosas con los delegados y las secretarías de las reuniones acerca de la calidad de la traducción y la interpretación en los distintos idiomas, y se concede la debida atención a la información que se obtiene. Además, está previsto adoptar un enfoque más oficial para evaluar la satisfacción de esos usuarios.
Por otra parte, cabe señalar que los efectos acumulativos de las limitaciones presupuestarias de la FAO han provocado una importante reducción de las plantillas de traductores e intérpretes, lo que hace que los servicios correspondientes, en particular el de traducción, tengan dificultades para garantizar la calidad deseada de los productos, en plazos por lo general muy cortos. El 60% del trabajo del servicio de traducción y casi el 85% del de interpretación depende de la asistencia externa, cuando los expertos consideran que, para garantizar una buena calidad, la proporción máxima de esa asistencia ha de ser de un 40% para la traducción y un 70% para la interpretación.

6

Para mantener o mejorar la calidad y el contenido multilingüe de los productos preparados en los distintos idiomas de las organizaciones:
a) Los jefes ejecutivos deberían mantener en examen permanente el volumen de trabajo y otras condiciones de trabajo de las dependencias de idiomas, adoptar las medidas correctivas que sean necesarias en el marco de sus facultades y, al mismo tiempo, someter a sus órganos rectores otras cuestiones para su examen, orientación o decisión;
b) Los órganos rectores quizás deseen volver a evaluar sus necesidades con respecto a la documentación periódica y examinar nuevamente las disposiciones actuales relacionadas con la presentación de documentos procedentes de los Estados Miembros a fin de complementar los esfuerzos que realizan las secretarías por lograr una reducción general de la documentación y su presentación puntual.

La Reunión interorganismos sobre servicios lingüísticos, documentación y publicaciones de las Naciones Unidas se encarga de examinar las cuestiones relacionadas con el volumen y las condiciones de trabajo en los servicios lingüísticos y de formular recomendaciones al respecto. El informe de esa reunión se presenta habitualmente a la Asamblea General, pero no se suele someter a los órganos rectores de las demás organizaciones del sistema de las Naciones Unidas.
En cuanto al apartado b), los documentos de reunión se están distribuyendo a los órganos rectores en formato electrónico, colocándolos en la Web en todos los idiomas de trabajo de la FAO, a fin de reducir el volumen de documentación impresa. Las listas de distribución se han revisado, con el fin de ampliar la distribución electrónica siempre que se puede.

7

Los órganos legislativos quizás deseen:
a) Decidir que, como cuestión normativa, el presupuesto ordinario sea la principal fuente de financiación para apoyar las medidas destinadas a reducir las disparidades que existen actualmente en el uso de los idiomas, de conformidad con las resoluciones y decisiones aprobadas;
b) Pedir a los jefes ejecutivos que, para los futuros ciclos presupuestarios, y tras la celebración de las consultas pertinentes con los Estados Miembros, presenten en el proyecto de presupuesto por programas objetivos predefinidos para la promoción del multilingüismo y los resultados previstos basados en un orden de prioridades, teniendo debidamente en cuenta todas las posibilidades de recurrir a mecanismos de colaboración y a fuentes de financiación extrapresupuestarias;
c) Pedir a los jefes ejecutivos que indiquen en particular en sus propuestas presupuestarias los idiomas en que aparecerán las publicaciones previstas, así como los idiomas en que se divulgarán los materiales de información en los distintos sitios en Internet. A ese respecto, deberán demostrar que los idiomas y los recursos conexos utilizados para esos productos están relacionados con los objetivos previstos;
d) Evaluar los progresos alcanzados al examinar ya sea los informes específicos sobre el multilingüismo o los informes sobre la ejecución de programas, en los que deberán incluirse los indicadores pertinentes.

Cabe recordar que desde el bienio 2000-2001, la entidad de programa 222P5, Programa para mejorar la cobertura lingüística, viene respaldando a nivel central la mejora de la infraestructura de apoyo a los cinco idiomas oficiales y la corrección de las arraigadas deficiencias en la cobertura lingüística.
También cabe recordar que en las instrucciones para la formulación de propuestas para el Programa de Labores y Presupuesto (PLP) se especifica que hay que prestar la debida atención a la política de la Organización en materia de idiomas y al equilibrio entre éstos. Los documentos sobre el PLP y el informe sobre la ejecución del programa y las bases de datos conexas disponibles en el sitio Web contienen información pertinente sobre el uso de los idiomas.
Una de las medidas que se ha adoptado recientemente en apoyo de la política de idiomas ha sido ampliar la cobertura lingüística en el sitio Web de la FAO, las producciones de audio y vídeo y las publicaciones importantes, así como el número de idiomas enseñados en la Organización. El sitio Web de Telefood se ha rediseñado y adaptado a todos los idiomas, y en él se colocan periódicamente nuevos artículos. Además, se ha hecho un esfuerzo especial por continuar aumentando la cantidad de información disponible en chino en el sitio Web de la FAO. Por otra parte, algunas páginas Web muy importantes de los departamentos técnicos se han adaptado a todos los idiomas.
El Departamento de Asuntos Generales e Información supervisa los progresos globales, de los que, como se ha señalado más arriba, se informa por distintas vías.

8

Los jefes ejecutivos deberían alentar o seguir alentando a su personal, en particular a su personal de categoría superior, a que promueva un cambio en la filosofía de las secretarías utilizando plenamente sus conocimientos lingüísticos, lo que debería ir acompañado de indicadores más visibles en el lugar de trabajo.

Se ha alentado vivamente y de manera constante al personal superior a ampliar sus conocimientos lingüísticos, entre otras cosas, mediante actividades de capacitación a medida, y está previsto seguir haciéndolo.

Respuesta de la administración en septiembre de 2003

Recomendación

Medidas ya aplicadas o en curso de aplicación (si procede)

Medidas futuras propuestas

Plazos (dependencia competente)

Estado de aplicación de la recomendación
(febrero de 2005)

1. El Director General debería velar por que:

1 (a) Continúen los esfuerzos por ofrecer indicadores y objetivos precisos de desempeño y por identificar qué es lo que se puede considerar responsabilidad directa de la Secretaría.

Los indicadores de resultados forman parte del modelo de programa mejorado. Se han hecho importantes esfuerzos por disponer de indicadores de resultados más precisos en el Plan a Plazo Medio (PPM) 2004-2009.

Se tratará de continuar perfeccionando los indicadores de resultados en el próximo ciclo de programas (a partir del Plan a Plazo Medio 2006-2011). La presupuestación basada en los resultados también se aplicará al programa no técnico del PPM 2006-2011.

Se harán esfuerzos especiales en
2004-2005, pero éste es por su naturaleza un proceso continuo.
(Dirigirá la Oficina del Programa, del Presupuesto y de la Evaluación (PBE))

En el PPM 2006-2011 se ha tratado de mejorar los indicadores y, por primera vez, los principios de la presupuestación basada en los resultados se han aplicado en el mismo documento a los programas de cooperación técnica y no técnica, con una estructura de entidades totalmente nueva.

1 (b) Se identifiquen claramente los vínculos entre las actividades descritas en los planes de trabajo operacionales de alcance departamental y los objetivos estratégicos globales.

La determinación por las dependencias técnicas de los vínculos de sus entidades programáticas y productos bienales con los objetivos estratégicos es obligatoria para la preparación del Programa de Labores y Presupuesto (PLP).

Se seguirán haciendo esfuerzos por determinar y justificar los vínculos, que se reforzarán mediante un mayor desarrollo de los métodos relacionados con la fijación de prioridades.

Se trata de un proceso continuo, pero se harán progresos metodológicos con el asesoramiento del Comité del Programa en 2004.
(La PBE y todas las dependencias interesadas).

Se hicieron grandes esfuerzos por especificar los vínculos entre las entidades programáticas de los programas técnicos y los objetivos estratégicos del proceso de formulación del PPM 2006-2011 (con una descripción de las consiguientes contribuciones).

1 (c) Se establezcan mecanismos de seguimiento y rendición de cuentas para garantizar la aplicación de las esferas prioritarias para la acción interdisciplinaria (EPAI)

Se han establecido procedimientos y se ha preparado una plantilla de informe para que los grupos de EPAI realicen evaluaciones anuales e informen sobre los logros al Director General Adjunto (DDG).

Sobre la base de la experiencia adquirida en 2003, en 2004-2005 se revisarán las disposiciones actuales y se modificarán en caso de ser necesario.

Por su naturaleza, éste es un proceso de carácter continuo, pero en 2004 se hará un examen específico de la eficacia de los mecanismos.
(La PBE prestará orientación general y preparará modelos de informe).

Por primera vez todos los presidentes de EPAI presentaron al DDG informes sobre la marcha de los trabajos a lo largo del bienio 2002-2003 (salvo en el caso especial de la EPAI sobre género y desarrollo, que se rige por el Plan de Acción sobre Género y Desarrollo que se presenta a la Conferencia). Desde entonces se ha vuelto a instaurar la presentación anual de informes, como se quería originalmente, y por lo tanto los informes correspondientes al año 2004 se han de presentar a comienzos de 2005. El Comité del Programa examinará un informe sobre la experiencia con las EPAI en su período de sesiones de septiembre de 2005.

2. El Director General debería garantizar la plena aceptación y aplicación institucional del nuevo proceso de programación mediante un amplio programa de capacitación para administradores y personal interesado, tanto en la Sede como en las oficinas regionales, en el cual:

2 (a) Se haría hincapié en los planteamientos interdisciplinarios, así como en los principios generales de la programación basada en los resultados;

Los enfoques interdisciplinarios y, en general, los principios de la programación basada en los resultados son la esencia del nuevo modelo de programación. Ya existe una consignación central catalizadora para prestar apoyo a las EPAI.

En el PPM para 2006-2011 se tratará de introducir nuevas mejoras centradas en la labor interdisciplinaria y la aplicación de los principios de la presupuestación basada en los resultados. Continuará el desarrollo metodológico en relación con la aplicación de la estrategia para aumentar la interdisciplinariedad.

Proceso continuo
(La PBE proporcionará orientación conceptual y respaldará las actividades de programación. Se evaluarán las solicitudes de fondos catalizadores para apoyar las EPAI.)

El PPM 2006-2011 contiene un texto actualizado de las estrategias para afrontar cuestiones intersectoriales de la Organización acerca del aumento de la interdisciplinariedad. La consignación catalizadora para las EPAI se va a mantener en la entidad 210S5.

2 (b) Se impartirían conocimientos técnicos específicos, como la formulación de objetivos e indicadores así como técnicas de autoevaluación.

Desde la introducción del nuevo modelo de programación, se ha organizado la capacitación, aplicando los avances conceptuales y el apoyo a sistemas disponible.

Se prevé impartir más capacitación, dirigida principalmente a “especialistas” de diversas dependencias que se espera que ayuden a sus colegas. Se ha asegurado, con recursos extrapresupuestarios, el apoyo a la autoevaluación en 2003-2004 a través de la PBE.

Las principales actividades se llevarán a cabo en 2003-2004, pero después se seguirán adoptando medidas.
(La PBE orientará la capacitación.)

Como se había previsto, el hecho de disponer de apoyo extrapresupuestario ha facilitado considerablemente el inicio de las autoevaluaciones de los programas técnicos. En la primera mitad de 2004 se impartió capacitación en presupuestación basada en los resultados a cuatro niveles, en el marco de la preparación del PPM 2006-2011: reunión informativa para los directores participantes en el Foro de Información de Oficiales Superiores; reunión informativa sobre el PPM destinada a funcionarios y personal de apoyo (250 participantes), en la cual, entre otras cosas, se proporcionó orientación sobre la mejora de los indicadores y los vínculos estratégicos; revisión y distribución de material de autoformación en formulación de entidades programáticas para los programas técnicos, centrado en la definición de indicadores; y apoyo práctico proporcionado por los puntos de contacto del Servicio del Programa y del Presupuesto a los departamentos de cooperación técnica y no técnica durante la formulación de las entidades basadas en los resultados.

3. El Director General debería:

3(a) Invitar a los representantes regionales (RR) a participar, al menos en forma rotativa, en las reuniones de personal directivo superior (podría considerarse a este respecto la posibilidad de utilizar videoconferencias).

Muy recientemente, el Director General ha organizado una serie de videoconferencias con distintos representantes regionales para debatir cuestiones de interés actual.

Se seguirán celebrando videoconferencias con representantes regionales. Está previsto organizar videoconferencias similares con las oficinas subregionales. Cabe recordar también que la Oficina de Coordinación de las Actividades Normativas, Operacionales y Descentralizadas (OCD) participa en las reuniones del personal directivo superior, y que una de sus funciones establecidas es tomar nota de las posibles preocupaciones de los representantes regionales e informar al respecto.

La frecuencia dependerá de la urgencia que tengan la Sede y las oficinas regionales en debatir asuntos de interés común.

ODG: Gabinete y OCD)

Se han celebrado otras videoconferencias con representantes regionales y representantes subregionales en el marco de un proceso continuo.

3(b) Considerar los medios para difundir en forma más amplia y sistemática, según convenga, las conclusiones de las reuniones.

Las conclusiones de las reuniones que no se refieren a asuntos especialmente confidenciales generalmente son transmitidas al personal por los propios participantes en las reuniones del Consejo de Dirección. La OCD transmite información, lo más destacado de los debates y las decisiones tomadas en esas reuniones a las oficinas descentralizadas en el Boletín de la OCD, que se publica trimestralmente.

Se seguirán aplicando las mismas disposiciones.
El Boletín de la OCD continuará siendo el medio para difundir esa información.

Como en la actualidad.
(ODG: Gabinete y OCD)

No hay cambios de que informar.

4. El Director General debería preparar un plan de acción general para la delegación de autoridad y responsabilidad a los administradores en la Sede y en las oficinas descentralizadas, en particular:

4 (a) Una definición clara de las áreas de responsabilidad que requieren en cualquier caso una autoridad administrativa central.

En la declaración de funciones de las oficinas y divisiones se definen las áreas de responsabilidad que se asumen a nivel central y las funciones delegadas en cada una de ellas.

Actualmente se están realizando dos estudios, un examen de las oficinas regionales y un examen de las oficinas de los Representantes de la FAO (FAOR), que pueden conducir a recomendaciones sobre otras delegaciones de autoridad y a revisiones de las relaciones de trabajo.

La actualización de los procedimientos y las normas y reglamentos administrativos es un proceso continuo.
(Dirección de Finanzas (AFF), Dirección de Gestión de Recursos Humanos (AFH))

La sección 119 del Manual Administrativo de la FAO (relativa a la delegación de autoridad en cuestiones administrativas) se ha actualizado para tener en cuenta las decisiones adoptadas sobre la racionalización de la gestión del personal, así como las directrices dictadas desde 2001 acerca de la delegación de autoridad con respecto a cuestiones concretas. En el apéndice de la citada sección figura una lista de las funciones delegadas. En estos momentos las divisiones competentes están realizando la revisión final de esa sección antes de su publicación, que está prevista en breve. Como se ha señalado antes, éste es un proceso continuo y hay otras esferas que se examinarán, especialmente en relación con el plan de aplicación que se preparará a raíz de la evaluación independiente de la descentralización de la FAO y que se presentará al Comité del Programa y el Comité de Finanzas en mayo de 2005.

4 (b) Una clara división de responsabilidades y descripción de los cauces de comunicación entre los diversos servicios administrativos centrales (en particular la Dirección de Finanzas (AFF), la Dirección de Gestión de Recursos Humanos (AFH), el Servicio de Apoyo a la Gestión (MSS) y la Dependencia de Apoyo a la Gestión (MSU) de la Oficina de Coordinación de las Actividades Normativas, Operacionales y Descentralizadas).

La Circular de la OCD sobre responsabilidades y relaciones aclara las respectivas competencias y líneas de mando para realizar las funciones asignadas a cada dependencia orgánica, en particular: a) las relaciones entre los funcionarios y las entidades orgánicas en las oficinas descentralizadas y en la Sede, y b) la participación de las oficinas descentralizadas en la planificación y ejecución de las actividades de la Organización.

Se está revisando la Circular de la OCD, a fin de tener en cuenta las responsabilidades operacionales transferidas a las FAOR.

Octubre de 2003
(OCD)

Se ha publicado y difundido una versión actualizada de la Circular de la OCD sobre responsabilidades y relaciones, en la que se tienen en cuenta especialmente las nuevas responsabilidades operacionales transferidas a las FAOR.

4. (c) Un sistema transparente e integrado de rendición de cuentas;

La definición de los productos en el Programa de Labores y Presupuesto para 2002-2003 ofrece un marco adecuado para mejorar la rendición de cuentas.

La plena aplicación del modelo basado en los resultados, integrada con la evaluación de la actuación profesional, permitirá seguir mejorando la rendición de cuentas.

En la ejecución del PLP 2004-2005 se seguirán aprovechando los elementos que comporta la presupuestación basada en los resultados para que mejore la rendición de cuentas por parte de los administradores y el personal.

(PBE)

En el sistema de gestión de recursos humanos de Oracle está previsto un módulo de gestión de la actuación profesional, que se integrará con el sistema de planificación institucional (PIRES), probablemente a nivel de los productos bienales, con lo que se crearán los vínculos necesarios entre las distintas responsabilidades. Como se ha señalado más arriba, se han hecho nuevos progresos en la aplicación de los principios de la presupuestación basada en los resultados en todas las esferas, y no sólo con respecto a los programas técnicos como hasta ahora.

4 (d) Calendarios precisos para la actualización y simplificación de instrucciones administrativas importantes.

Véase supra.

Véase supra.

5. El Director General debería velar por que se consulte ampliamente a las oficinas alejadas de la Sede en la definición de las necesidades operativas vinculadas al diseño de sistemas incluidos en la segunda fase del proyecto Oracle y, en particular, en la elaboración de módulos de recursos humanos/nóminas.

Ya se ha conseguido información útil gracias al informe sobre los talleres regionales organizados en 2003 y a las entrevistas hechas durante el examen de la Subdirección Regional de Operaciones/Dependencia de Apoyo a la Gestión en Asia. El examen de las FAOR por la OCD también aportará información.

Se creará un grupo de usuarios de recursos humanos para que los usuarios de la FAO participen plenamente en el proyecto de gestión de los recursos humanos de Oracle. El grupo estará integrado por representantes del Departamento de Cooperación Técnica (TC), la OCD, las oficinas regionales y las FAOR. Si se considera oportuno, se podrá formar un subgrupo de campo para que se ocupe de las necesidades específicas de las oficinas descentralizadas.

Se adoptará un enfoque similar para evaluar plenamente las necesidades de las oficinas descentralizadas, a fin de elaborar un nuevo sistema de contabilidad sobre el terreno. Esto se ha tenido en cuenta en un proyecto de consolidación de la Fase I de proyecto Oracle, que se financiará con atrasos.

El grupo de usuarios de recursos humanos se establecerá en 2003 y desarrollarán actividades durante todo el proyecto, cuya conclusión está prevista para mediados de 2006.

(Dirección de Gestión Recursos Humanos (AFH)/Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información (AFI) para el sistema de gestión de los recursos humanos)

El inicio del proyecto de elaboración de un nuevo sistema de contabilidad sobre el terreno está previsto para finales de 2003 o comienzos de 2004.

(Dirección de Finanzas (AFF)/AFI para el Sistema de Contabilidad sobre el Terreno)

El grupo de usuarios de recursos humanos se creó, como estaba previsto, en 2003, y desde entonces se ha reunido periódicamente. Está integrado por representantes de las oficinas regionales, y las FAOR participan en él por mediación de la OCD. Se han organizado videoconferencias con las oficinas regionales. El grupo es mantenido al día de los progresos realizados y contribuye activamente a definir las necesidades en materia de gestión de recursos humanos. Se ha establecido un sitio Web, al que tienen acceso la Sede y las oficinas sobre el terreno, para informar de la evolución del proyecto. También se están registrando avances en la sustitución del Sistema de Contabilidad sobre el Terreno.

6. El Consejo quizá desee aprobar las propuestas incluidas en el Plan a Plazo Medio
2004-2009 para la introducción del concepto de presupuestación de capital a fin de garantizar financiamiento suficiente y estable para el ulterior desarrollo de los sistemas administrativos de la Organización.

El Comité de Finanzas está examinando la cuestión (en su período de sesiones de mayo de 2003 se presentó un documento con propuestas sobre un posible servicio, a fin de cumplir con el espíritu de esa recomendación - Nota: No sólo para atender a las necesidades relacionadas con los sistemas administrativos de la Organización).

El Comité de Finanzas proseguirá su examen de la cuestión, incluidos posibles cambios en los reglamentos.

El resultado y los plazos dependerán de los progresos realizados en la concertación de un acuerdo entre los Estados Miembros en el Comité de Finanzas, el Consejo y la Conferencia. No obstante, la cuestión se seguirá examinando en el período de sesiones de septiembre de 2003 del Comité de Finanzas.

(La PBE en consulta con la AFF)

En diciembre de 2003 la Conferencia de la FAO había establecido ya oficialmente el Mecanismo de Presupuestación de Capital, y las primeras propuestas para utilizarlo se sometieron a la aprobación del Comité de Finanzas y el Consejo en el PPM 2006-2011.

7. El Director General debería efectuar con urgencia un examen del mandato de las Oficinas regionales, así como de los recursos y autoridad que se les han otorgado, teniendo en cuenta:

7 (a) Una evaluación de la descentralización de las responsabilidades operativas a las FAOR, tal como se han aplicado en los tres últimos años;

Se ha iniciado una amplia evaluación de la descentralización a cargo del Servicio de Evaluación de la FAO.

El Comité del Programa, y posteriormente el Consejo de la FAO, examinarán los resultados de esa evaluación.

La evaluación se examinará muy probablemente en el período de sesiones de septiembre de 2004 del Comité del Programa.

(Servicio de Evaluación (PBEE))

El Comité del Programa y el Comité de Finanzas examinaron la evaluación de la descentralización y la respuesta de la administración al respecto en sus períodos de sesiones de septiembre de 2004, y está previsto que ambos vuelvan a examinar la cuestión en mayo de 2005 y estudien un plan de ejecución complementario preparado por la Secretaría.

7 (b) La necesidad de multiplicar las sinergias en el plano regional, en particular, con respecto al programa de campo;

7 (c) La necesidad de garantizar una descentralización auténtica del proceso de toma de decisiones en la Organización y de ofrecer a los representantes regionales oportunidades adicionales de efectuar contribuciones sustantivas a ese proceso;
7 (d) Las prácticas de otras organizaciones de las Naciones Unidas;

No se puede examinar aisladamente el papel de las oficinas regionales. En estos momentos se está estudiando ese papel y la suficiencia de los recursos, así como la autoridad de los tres niveles de la estructura descentralizada (oficinas regionales, oficinas subregionales y oficina de los Representantes de la FAO) mediante los siguientes exámenes relacionados entre sí: a) la mencionada evaluación a escala global de la política de descentralización; b) un examen de las oficinas de la FAO en los países, y c) un examen de las subdirecciones de operaciones y la Dependencia de Apoyo a la Gestión (MSU) en las oficinas regionales.

Las medidas futuras dependerán de las conclusiones y recomendaciones de los exámenes. Sin embargo, la Organización tiene intención de: a) aplicar inmediatamente las recomendaciones que no incidan en los costos y las que requieran adoptar medidas de gestión; b) aplicar las que puedan seguirse mediante ajustes en los desembolsos presupuestarios actuales, en el marco del PLP bienal, y c) evaluar las que requieran compromisos presupuestarios a plazo medio o largo, con miras a aplicarlas de forma escalonada.

Los exámenes de las FAOR y la Subdirección Regional de Operaciones (ROB)/ MSU deberán concluirse en agosto de 2003.

(TC y OCD)

Las conclusiones de los exámenes de las FAOR y la ROB/MSU han sido estudiadas por el Comité del Programa de Campo y se tendrán en cuenta en el seguimiento de las deliberaciones que celebrarán los órganos rectores acerca de la amplia evaluación de la descentralización mencionada en relación con el apartado a) de la recomendación.

7 (e) La necesidad de actualizar, aclarar y revisar en consecuencia la Circular sobre responsabilidades y relaciones, en consulta con las oficinas descentralizadas.

El proyecto de Circular actualizada se ha distribuido a las dependencias de la Sede y las oficinas descentralizadas, para que formulen observaciones al respecto.

La versión revisada se publicará cuando se reciban las aportaciones de las dependencias de la Sede y de las oficinas descentralizadas.

Octubre de 2003
(OCD)

Como se ha recordado más arriba, en 2004 se publicó una versión actualizada.

8. Las FAOR deberían recibir recursos humanos y orientaciones adecuadas para el desempeño de sus responsabilidades, y el Director General debería, en particular:

8 (a) Establecer una descripción uniforme de las competencias, conocimientos técnicos y experiencia necesarios para los Representantes de la FAO;

En la Sección 118 del Manual se describen detalladamente las funciones y responsabilidades de los FAOR. Sobre esta base, ya se ha elaborado un perfil uniforme de los puestos de FAOR que abarca los requisitos mínimos en términos de educación, experiencia, capacidades y conocimientos técnicos. En su reunión conjunta de septiembre de 2000 (documento JM 2000/2), se informó al Comité del Programa y al Comité de Finanzas sobre las competencias básicas exigidas para ocupar puestos de FAOR .

La descripciones de las funciones de los FAOR se está revisando y se publicará una versión nueva que abarcará las nuevas funciones en las operaciones de proyectos. El perfil de los FAOR se está enmendando también para poner énfasis en las aptitudes operativas y de gestión.

Septiembre de 2003
(OCD/AFH)

La versión nueva de la Sección 118 del Manual se publicó en noviembre de 2003 y el perfil de los FAOR se modificó. Actualmente se está preparando un perfil de competencias para los Representantes de la FAO.

8 (b) Garantizar que la selección de los Representantes de la FAO sea un proceso abierto y equitativo que tenga debidamente en cuenta la experiencia anterior adquirida en la Organización/sistema de las Naciones Unidas;

Hace muchos años que se mantiene una lista de candidatos idóneos que reúnen los requisitos del perfil estándar.

Se aceptan candidaturas externas e internas y se acusa recibo sistemáticamente de las solicitudes.

Se ha publicado recientemente una lista de anuncios de vacantes en Internet y se espera que se traduzca en la presentación de nuevas candidaturas. Cuando se produce una vacante, se elabora una restringida lista de candidatos. El proceso de selección es riguroso y se toma debidamente en consideración el equilibrio entre hombres y mujeres y geográfico. Un grupo de oficiales superiores entrevista y evalúa a los candidatos y los nombres de los seleccionados se transmiten al gobierno anfitrión para que dé su visto bueno.

La lista se está informatizando para facilitar su mantenimiento y utilización e introducir un sistema de seguimiento de los candidatos.

Se examinarán los antecedentes de todos los candidatos nuevos y existentes y, de ser idóneos, se mantendrán en la lista. Todos los candidatos recibirán un acuse de recibo y se les informará de si figuran en la lista.

La lista con los anuncios de vacantes se volverá a publicar periódicamente.

Julio de 2003
(OCD)

Agosto-octubre de 2003
(OCD)

Todos los años
(OCD/AFH)

La lista de candidatos se informatizó en 2003 y se han examinado los antecedentes de todos los candidatos. Desde el inicio de 2005, los anuncios de vacantes de FAOR se han publicado en Internet.

8 (c) Garantizar la terminación puntual del proyecto de Red de amplio alcance (WAN)…

Se han encargado los servicios y el equipo para todas las conexiones viables.
Al 30 de junio de 2003, habían sido conectadas 53 oficinas, incluida la Sede. Entre julio y noviembre de 2003 están previstas misiones de la WAN en 26 FAOR y cuatro lugares de destino donde hay oficiales técnicos destacados.

Se prevé concluir la instalación en todas las oficinas comprendidas en el proyecto: 83 conexiones en total.

Diciembre de 2003
(AFI/OCD)

Al 31 de diciembre de 2004, tenían acceso a la WAN 79 lugares descentralizados, y la instalación en un lugar que era viable se había aplazado para comienzos de 2005. Existe un proyecto complementario para conectar otros 24 lugares en 2005, utilizando tecnología de red privada virtual, que es especialmente adecuada para oficinas pequeñas y lugares en que otras organizaciones acogen a las oficinas de la FAO, por ejemplo, Nueva York. En todos esos sitios, se puede acceder a toda la Intranet de la FAO, inclusive a gran parte del material de referencia mencionado en otras recomendaciones de la Dependencia.

… y la disponibilidad en línea de manuales administrativos con funciones de búsqueda.

La sección de ayuda de la Intranet de la FAO proporciona orientación en materia de procedimientos relacionados con una serie de actividades de interés para los encargados de los presupuestos e iniciadores de transacciones (por ejemplo, sobre cómo tramitar viajes, consultores, adeudamientos retroactivos, etc.). Además, en el sitio de la Dirección de Finanzas (AFF) en Intranet se proporciona información con respecto a la Dirección y la forma de contactar a los diversos grupos de la AFF.

Actualmente se está llevando a cabo un proyecto de la AFF para revisar las políticas y las normas de procedimiento en vigor y elaborar nuevo material para su publicación en el sitio de la AFF en la Intranet. Esas políticas y normas de procedimiento se difundirán en cuanto estén disponibles. La AFH continuará el proceso con vistas a reformatear todas las secciones del Manual para su difusión en la Intranet y facilitar funcionalmente la búsqueda completa.

En curso.
(MSS, AFF y AFS)

Proceso continuo. Véase también la información relativa al apartado c) de esta recomendación.

8 (d) Organizar reuniones regionales periódicas de Representantes de la FAO.

En vista de lo costoso que resulta y de las restricciones presupuestarias, no se pueden celebrar periódicamente reuniones regionales de Representantes de la FAO. Sin embargo, la Organización está aprovechando adecuadamente los siguientes mecanismos y oportunidades para debatir importantes asuntos institucionales y facilitar la interacción y el intercambio de experiencias entre las FAOR: a) consultas técnicas especiales con la participación de algunos Representantes en la Sede y en lugares descentralizados; b) cursos de capacitación de nivel regional o subregional; c) reuniones informativas para los FAOR en la Sede, y d) infraestructura de comunicaciones y tecnología de la información.

El despliegue de la WAN, la puesta en marcha de la Red de información sobre las Oficinas en los países (COIN) y la publicación de las páginas web de las oficinas en los países facilitarán también los vínculos horizontales entre las FAOR y su acceso a la información institucional/regional y subregional y a la base de conocimientos.
Sobre la base de la hipótesis de crecimiento real del Programa de Labores y Presupuesto para 2004-2005, se ha propuesto organizar cuatro seminarios regionales o subregionales, que contarían con 15 participantes cada uno.

En curso (la OCD con apoyo de la AFI)

2004-2005, con sujeción a la disponibilidad de recursos.
(OCD)

La propuesta de celebrar seminarios formulada en el marco de la hipótesis de crecimiento real para 2004-2005 no se pudo materializar, debido a que el nivel de recursos aprobados para el Programa de Labores y Presupuesto fue menor. La OCD continuará utilizando los actuales mecanismos para promover los vínculos horizontales entre las FAOR.

9. El Consejo quizá desee definir formalmente un conjunto de criterios objetivos para determinar el carácter y alcance de la representación de la FAO en los países. Estos criterios deberían estar en consonancia no sólo con las necesidades específicas de los países, cuantificadas en función de sus indicadores de desarrollo humano y su designación como países de bajos ingresos y con déficit de alimentos, sino también con la eficacia en función de los costos de las actividades de la FAO en el plano nacional. Por ello, entre esos criterios deberían incluirse los siguientes:

9 a) nivel de los programas de actividades previstos en los países;
9 b) coeficiente de los costos de explotación y los recursos generales para los programas;
9 c) recursos extrapresupuestarios previstos para cada Representación de la FAO;
9 d) carácter y grado de los servicios sustantivos y administrativos que pueden ser proporcionados por el sistema de coordinadores residentes de las Naciones Unidas;
9 e) carácter y nivel de las actividades de otros asociados de la FAO (como los Comités Nacionales, en su caso) en los países.
Una vez que se hayan adoptado estos criterios, el Consejo quizá desee pedir al Director General que realice un examen de la red de la FAO en los países, que debería abarcar las oficinas de enlace y tener en cuenta los resultados del actual examen del Plan de corresponsales nacionales.

Los actuales principios rectores para establecer las oficinas en los países se determinaron en la reunión conjunta del Comité del Programa y el Comité de Finanzas en septiembre de 2000 (documento JM 2000/2). Esos principios son: a) recepción de una solicitud oficial de un Estado Miembro; b) deseo del gobierno de sufragar parte de los costos de establecimiento y funcionamiento, y de facilitar acceso no limitado de las FAOR a los ministerios técnicos competentes; c) demanda potencial o real de programas de asistencia técnica; d) presencia en el país de otros organismos de las Naciones Unidas o ajenos a ellas, interesados en el desarrollo.

Toda orientación del Comité del Programa y del Comité de Finanzas, así como del Consejo, se tendrá en cuenta en las medidas que se adopten en el futuro.

En la evaluación independiente de la descentralización se ha concedido la debida importancia al ámbito de actuación de las oficinas en los países (y a la función de las oficinas de enlace), y las recomendaciones formuladas al respecto se han considerado en el plan de aplicación ulterior preparado por la Secretaría. Toda orientación que proporcionen el Comité del Programa y el Comité de Finanzas y el Consejo se tendrá en cuenta.

10. El Director General debería:

A la luz de las deliberaciones del Comité de Finanzas en torno al informe acerca de la marcha de los trabajos sobre cuestiones relativas a la gestión de los recursos humanos
(CL 125/4, párrs. 77 a 80), se puede considerar que la cuestión está cerrada; el Comité continuará recibiendo informes de los progresos realizados sobre esta cuestión.

10 (a) Establecer un grupo de acción integrado por especialistas en gestión de los recursos humanos y administradores de programas con el mandato de preparar, en un período de tiempo preestablecido, un plan global de acción para la reforma de las políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos;

(AFH)

10 (b) Considerar la posibilidad de autorizar la plena participación de representantes del personal en este grupo de acción, o al menos su acceso directo al mismo;

(AFH)

10 (c) Reanudar las reuniones personales a intervalos razonables con representantes de asociaciones de personal reconocidas.

(AFH)

11. A corto plazo, y con la finalidad de:

• reducir el número excesivo de puestos vacantes;
• acelerar el proceso de contratación, y;
• poner a disposición de la Secretaría una mano de obra más flexible, dinámica y adaptable;

el Director General debería:

11 (a) Encargar a la Dirección de Gestión de Recursos Humanos(AFH) que publique un compendio electrónico e impreso de todas las vacantes actuales, y pedir a los departamentos y oficinas que procedan sin demora a publicar todos los puestos vacantes;

La AFH cuenta con un sistema de supervisión de vacantes que sirve para informar regularmente al personal directivo superior de todas las vacantes de la categoría profesional. La elaboración de otro compendio sería pues redundante.

El número de puestos de la categoría profesional vacantes se reduciría del 21% de los puestos de plantilla (julio de 2002) a un promedio del 15% para diciembre de 2003. En mayo de 2003, el 18% de los puestos de plantilla estaban vacantes.

Diciembre de 2003

(Departamentos a cargo de la supervisión/AFH)

Como se indicó al Comité de Finanzas y el Comité del Programa, el número de puestos vacantes de la categoría profesional ha disminuido según estaba previsto. La tasa de vacantes de puestos de la categoría profesional que se había fijado como objetivo era de un 15%, pero al 31 de diciembre de 2003 se había llegado a un 11%. Dada la repercusión del Programa de Labores y Presupuesto aprobado para 2004-2005, al 31 de marzo de 2004 la tasa de vacantes había disminuido nuevamente y se situaba en un 8%, lo que supone la tasa más baja de vacantes registrada en la FAO en muchos años.

11 (b) Considerar la posibilidad de delegar en los Representantes regionales –con carácter experimental y el debido asesoramiento y supervisión de los departamentos de la Sede– la autoridad de proponer candidatos para los puestos establecidos en las oficinas regionales hasta la categoría de P-4;

Los departamentos de la Sede y las oficinas regionales celebrarán consultas para determinar si es viable establecer criterios apropiados para que las oficinas regionales evalúen a los candidatos en este contexto.

Se prepararían un análisis y propuestas apropiadas para su examen por el Comité de Recursos Humanos (HRC).

Marzo de 2004
(Departamentos/
oficinas regionales/OCD/
AFH)

Esta cuestión se examinará en el marco de una serie de estudios e informes sobre la descentralización y las responsabilidades conexas de las oficinas regionales y los departamentos técnicos.

11 (c) Comprobar que los consultores y los expertos jubilados no se utilizan como alternativa a largo plazo del personal de plantilla e informe al Consejo sobre la proporción de personas contratadas en los dos últimos bienios que habían estado contratadas anteriormente como consultores en los departamentos donde ahora prestan servicios;

La AFH ha puesto ya en práctica políticas y procedimientos que limitan la utilización a largo plazo de consultores y jubilados.

La AFH y el Servicio de Apoyo a la Gestión (AFDS) continuarán supervisando la utilización de consultores y jubilados.

Tarea continua
AFH/AFDS

No hay nada más que señalar.

11 (d) Realizar un análisis de costos-beneficios sobre el establecimiento de un sistema de movilidad regulada para los profesionales.

La AFH llevará a cabo un estudio y elaborará un programa experimental de movilidad planificada como parte de un programa más amplio de promoción de las perspectivas de carrera.

El sistema de planificación de la carrera lo pondría en práctica:

• un departamento a título experimental;
• todo el personal.

Se prepararía un análisis y, si fuera procedente, se elaboraría una nueva política.

Marzo de 2004
Septiembre de 2004

Julio de 2005
(AFH)

La AFH llevó a cabo un estudio preliminar sobre la elaboración de un programa experimental de movilidad planificada. Ahora se están estudiando las opciones de una política de movilidad en la Organización, teniendo en cuenta las consecuencias financieras que ésta puede entrañar, antes de someterlas al examen del personal directivo superior. También se analizará más a fondo si es más viable un ciclo de rotación obligatorio o uno no obligatorio, y si hay que centrarse en una categoría de personal o en todas. Asimismo, se considerará la posibilidad de integrar esa política con otras políticas de gestión de los recursos humanos, como el sistema de promoción de las perspectivas de carrera.

12. Con el fin de mejorar el equilibro entre géneros en el personal profesional de la Secretaría y de poner en práctica las declaraciones normativas de la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación, el Director General debería modificar las normas pertinentes del Reglamento del Personal y las secciones del Manual que prohíben el empleo de los cónyuges de los miembros del personal.

La AFH ha elaborado un proyecto de política para que lo examine el personal directivo superior antes de la celebración de consultas con los representantes del personal.

El artículo 302.409 del Reglamento del Personal se enmendaría según se estimara más conveniente tras las consultas.

La propuesta se examinará y debatirá con los representantes del personal en diciembre de 2003.

(AFH)

El artículo 302.4.8 del Reglamento del Personal se enmendó para introducir la política revisada el 19 de abril de 2004.

13. El Consejo quizá desee considerar la posibilidad de recomendar a la Conferencia una modificación del Reglamento Financiero de la Organización con el fin de establecer límites al mandato del Auditor Externo.

En su período de sesiones de septiembre de 2003, el Comité de Finanzas examinará un documento que abarcará:

• el examen previo del tema por el Comité de Finanzas;
• las ventajas y desventajas de la rotación de los auditores externos;
• la evolución reciente en materia normativa;
• los acuerdos de rotación de auditores externos en el sistema de las Naciones Unidas;
• conclusiones y recomendaciones.

Las medidas que se adopten en el futuro dependerán de las decisiones de los órganos rectores.

Septiembre de 2003
(AFD)

El Comité de Finanzas examinó la cuestión en su período de sesiones de mayo de 2004 y llegó a la siguiente conclusión:
“…El Comité confirmó que era adecuada la duración del nombramiento del Auditor Externo por un período de cuatro años (dos bienios), prorrogable por otro período de dos años al término del cual el contrato de auditoría externa debía ser objeto de una nueva licitación. El Comité también concluyó que el Auditor Externo en funciones debería estar autorizado a concursar en cualquier proceso de licitación.”