|
PC 93/4a
مارس/آذار 2005
|
|
PC 93/4a
مارس/آذار 2005
|
الدورة الثالثة والتسعون |
روما، 9-13 /5/ 2005 |
التقييم الذاتى فى سياق تحديد الأولويات – استعراض التجربة المبدئية |
مساهمة التقييم الذاتي في تحسين البرامج وترتيب الأولويات عام 2004
الإجراءات التي يقترح أن تتخذها اللجنة
1 - بدأت اللجنة مناقشة ترتيب الأولويات في سياق التخطيط البرامجي خلال دورتها التاسعة والثمانين في مايو/أيار 2003. ووافقت في هذا الاجتماع على أنّ تعزيز ترتيب الأولويات يستلزم:
2 - وفي سبتمبر/أيلول 2003، ركّزت اللجنة مناقشاتها على النقطة (ب) أعلاه، أي على سبل تحسين مساهمة اللجنة نفسها في هذه العملية. وخلُصت إلى أنّ ذلك ممكن من خلال تحليل التوازن بين توزيع الموارد على مختلف الأهداف الاستراتيجية؛ وتحليل تطوّر العوامل الخارجية الذي قد يستدعي تغيير التوازن المذكور؛ وأيضاً موجز عن التفضيلات لمجالات محددة ذات الأولوية عبّر عنها الأعضاء خلال منتديات عقدتها منظمة الأغذية والزراعة، بما يشمل الإشارة إلى برامج لم تعطَ أي أولوية. وفي مايو/أيار 2004، وبعد استعراض تحليل الأمانة1، لاحظت اللجنة أنه من الأنسب إجمالا، أن تعالج مع الأولويات على المستوى الجامع، مع أنّ ذلك لا يحول دون إجراء تقييم على مستوى الكيان البرامجي إذا دعت الحاجة.
3 - استنتجت اللجنة في دورتها الأخيرة في سبتمبر/أيلول 2004 أنّ تطبيق المعايير المفصّلة في الخطة المتوسطة الأجل للفترة 2006-2011 عند تحليل أولوية الكيانات البرامجية قد ساعد على طمأنة الأعضاء إلى أنّ الأولويات الواردة ضمن الخطة المتوسطة الأجل، تعكس فعلاً احتياجات الأعضاء بوجه عام. ووافقت اللجنة على صحّة المعايير الثلاثة التي تستخدمها إدارة المنظمة للمساعدة على ترتيب الأولويات النسبية للكيانات البرامجية:
4 - ولاحظت من جهة أخرى:
من القضايا الهامة في إطار المناقشات بشأن تحديد الأولويات ما إذا كانت الموارد موزعة على نحو هش للغاية على مختلف الأنشطة، وفيما إذا كانت الكيانات الحالية تتمتع بكتلة حيوية كافية تؤدي إلى نتائج فعالة.
5 - ولعلّ أبسط مؤشّر على هذه العوامل هو المستوى المطلق للموارد المخصصة للكيان البرامجي الواحد. فإذا كانت المخصصات متدنية، وعلى اعتبار أنّ جميع العوامل الأخرى متساوية، فمن غير المرجّح أن يؤمّن ذلك القدر الكافي من الموارد للتأثير مادياً كما في حال وجود قدر أكبر من الموارد. وإنّ إعطاء تعريف محدد عن "الكتلة الحيوية الكافية" ليس بالأمر السهل على اعتبار أنه يعتمد على العلاقة بين حجم الموارد (أي البشري منها وغير البشري)، وعلى عدد من المتغيرات بما فيها حجم المشكلة الواجب التصدي لها وطبيعتها ودور المنظمة تجاه مساهمات الشركاء الآخرين. فضلاً عما تقدّم، هناك تنوّع في النهج المعتمد بسبب وجود درجة معقولة من المرونة في تصميم الكيانات. فبالنسبة إلى مجموعة معيّنة من المهام مثلاً، يجوز لأحد المديرين أن يصمم كياناً ذا مخرجات ثلاثة، في حين قد يُنشئ مدير آخر ثلاثة كيانات. وفي خلاصة الموضوع، قد يكون من غير المجدي محاولة قياس الكتلة الحيوية بصورة مفرطة التبسيط، لا بل قد يؤدي ذلك إلى ردود فعل سلوكية معاكسة من طرف مديري البرامج.
6 - ونظراً إلى تعقيد هذه القضية وفي محاولة لتفادي أي انعكاسات غير منظورة، تقترح الأمانة دراسة مسألة الكتلة الحيوية وتحديد العوامل التي ينبغي مراعاتها عند معرفة القصد منها، والتوصل إلى طرق لتطبيق تلك المعايير في مرحلة تصميم الكيانات. ومن المقرر عرض نتائج الدراسة على الدورة التي ستعقدها لجنة البرنامج في سبتمبر/أيلول 2005.
7 - لاحظت اللجنة أيضاً في دورتها في سبتمبر/أيلول 2004 أنّ مناقشة ترتيب الأولويات سيكون أسهل بفضل دراسة تقرير عن الدفعة الأولى من عمليات التقييم الذاتي، يسعى أيضاً إلى شرح العملية ذات الصلة. وشددت اللجنة على الدور الهام الذي يمكن أن يضطلع به التقييم الذاتي لتقرير العمل المستقبلي عند انتهاء العمل في الكيانات البرامجية الموجودة أو إخضاعها لاستعراض على أساس دورة لست سنوات.
8 - وإنّ النموذج البرامجي الجديد الذي يركّز على النتائج من حيث الفوائد للأعضاء في سياق الإطار الاستراتيجي للمنظمة طُبّق في مرحلة أولى على جميع البرامج الفنية في المنظمة خلال الفترة المالية 2000-2001. ومنذ ذلك الحين، جرى تحسين النظام بشكل دوري على ضوء التجربة المكتسبة، واعتاد الموظفون والمديرون أكثر فأكثر على النظام وتوجّهه نحو النتائج. وكما أشارت إليه الخطة المتوسطة الأجل للفترة 2006-2007، فإنّ تطبيق النموذج البرامجي خلال الفترة المالية 2006-2007 بعد تكييفه على النحو المناسب، سيطال أيضاً برامج التعاون الفني وغير الفني. وتمثّلت إحدى أهمّ التحسينات في هذا السياق باستحداث معايير على مستوى الادارات وتدابير لتحسين الخدمات، حددت جزئيا من خلال تحليل (نقاط القوة والضعف والفرص والأخطار).
9 - ويساهم نموذج التخطيط المتوسط الأجل في النظام الحاسوبي للتخطيط البرامجي وإعداد تقارير التنفيذ ودعم التقييم في تيسير النظام بأكمله. ويتضمّن هذا الوثائق الخاصة بالكيانات البرامجية الشبيهة جداً بوثائق المشاريع. وهي تشمل بالنسبة إلى البرامج الفنية وبرامج التعاون الفني تحديد النتائج المرجوّة على مستوى المستفيدين الأوليين وكيف يمكن أن يساهم هذا في تحقيق فوائد مستدامة للبلدان الأعضاء.
10 - في هذا السياق، تناقش هذه الورقة المساهمة المحتملة للتقييم الذاتي في عملية ترتيب الأولويات وتحسين البرامج على ضوء تجربة السنة الأولى من تطبيق التقييم الذاتي كجزء لا يتجزأ من إعداد الميزانية والإدارة استناداً إلى النتائج في البرامج الفنية للمنظمة.
11 - ويرد في الوثيقة المصاحبة لهذه الوثيقة (PC 93/4 b) موجز عن عمليات التقييم الذاتي خلال عام 2004. وكان التقييم الذاتي قد اعتُمد للمرة الأولى عام 2001 في إطار النُهج المعزز للإدارة المستندة إلى النتائج (نشرة المدير العام 2001/33). واكتملت السنة الأولى للتشغيل بدعم مالي من وزارة التنمية الدولية في المملكة المتحدة. وأجري عام 2004 تسع عشرة عملية تقييم ذاتي شملت 28 كياناً برامجياً. وفى عام 2005، تمّت الموافقة على 25 عملية تقييم ذاتي للبرامج الفنية. وسيجري على شكل دراسة رائدة تقييم ذاتي لمجالين من مجالات الأولوية للعمل المتعدد التخصصات وثلاثة إلى خمسة برامج غير فنية، مما يسمح تدريجياً بتوسيع نطاق التقييم الذاتي ليشمل البرنامج العادي في المنظمة بأكمله. والغرض من ذلك هو تغطية جميع الكيانات البرامجية ومجالات الأولوية للعمل المتعدد التخصصات في المنظمة إما عبر التقييم الذاتي أو من خلال التقييم المستقل من جانب إدارة التقييم مرة كل ست سنوات على أقلّ تقدير. ويجب عادة إخضاع الكيانات البرامجية في المشاريع الفنية للتقييم الذاتي عندما تشارف على نهايتها، على أن يتزامن ذلك بوجه عام مع دراسة التغييرات الممكنة في المستقبل.
12 - قامت إدارة التقييم بتحليل تجربة الجولة الأولى من التقييم الذاتي، بما يشمل تعميم استبيان على المديرين المسؤولين مباشرة، والمشاركين في التقييم الذاتي وعلى كبار المديرين المسؤولين (المديرين العامين المساعدين ومدراء الأقسام). وكان الغرض من الاستبيانات استرجاع المعلومات عن فائدة التقييم الذاتي ومعرفة مدى استخدامه لصنع القرارات.
13 - ويوجز الرسم البياني 1 الردود التي وردت في الاستبيان بشأن فائدة التقييم الذاتي. ويبين أن جميع المديرين العامين المساعدين الذين أجابوا على الاستبيان اعتبروا التقييم الذاتي مفيداً. وعلى مستوى المدراء، اعتبره 33 في المائة من المجيبين مفيداً جداً و58 في المائة مفيداً و8 في المائة فقط لم يروا فيه أي فائدة مميزة. واعتبر المديرين أن عملية التقييم الذاتي مفيدة أو مفيدة جداً، لتحسين تخطيط الكيانات البرامجية وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين.
14 - ولا يزال من المبكر الآن تحليل تأثير التقييم الذاتي على التخطيط الحالي للكيانات البرامجية، وسيكون من الصعب دائماً الفصل بين مدى قيام المديرين بإجراء تغييرات نتيجة التقييم الذاتي وعمليات التقييم الذاتية التي تعكس التغييرات المقررة بمعزل عنها.
15 - ومن الأمثلة على أنواع التغييرات التي طرأت عقب تقييم ذاتي:
16 - واتضح أنّ عدداً كبيراً من المديرين المعنيين خلصوا فى عمليات التقييم الذاتي التي أجروها الى أنّ تصميم الكيانات البرامجية وتنفيذها الفعلي بحاجة إلى تحسين من خلال إيضاح النتائج المرجوّة لكل فئة مستفيدة مستهدفة. وخلُص عدد كبير منهم إلى الحاجة إلى استخدام نسبة أكبر من الموارد لنشر النتائج، لا سيما المطبوعات، وعدم الاكتفاء بإعدادها. وكان هناك أيضاً تخوّف كبير من الحاجة إلى زيادة فرصة الوصول من خلال موقع المنظمة على الإنترنت.
17 - إنّ مدى إمكانية إسناد تقدير التقييم الذاتي إلى تصميم الكيانات البرامجية كما ترد في الخطة المتوسطة الأجل اعترضتها قيود نتيجة فائدة المؤشرات المحدودة نسبياً، والتي كان من الصعب قياسها في معظم الأحيان. وتفاقم ذلك بفعل وجود حالات قليلة جداً عمدت فيها الوحدات إلى جمع البيانات اللازمة عنها قبل التقييم الذاتي. وفي ما خلا بعض الحالات الاستثنائية (مثل عدد من يطّلعون على المعلومات على الإنترنت)، تبقى الدراسات الخاصة أفضل طريقة لتقديم المؤشرات. ويبقى تصميم المؤشرات ووسائل التحقق في البرنامج العادي مجالاً بحاجة إلى المزيد من التحسين.
18 - بما أنّ التقييم الذاتي هو من مسؤولية المديرين المعنيين مباشرة، فمن غير المتوقع أن يكون نقدهم لاذعاً. وأظهرت التجربة حتى الآن أنّ المديرين الواثقين من فائدة الكيانات البرامجية وأدائها هم أكثر مَيلاً إلى النقد الذاتي في النتائج والتوصيات التي يخرجون بها مقارنة مع مديري البرامج الأضعف. لكن يجب أن يكون من الواضح في تقارير التقييم الذاتي ما إذا كانت الكيانات قادرة على المساهمة بشكل ملحوظ في النتائج والتأثيرات. وهذه معلومات قيّمة بحد ذاتها بالنسبة إلى كبار المديرين. وكان من الواضح أيضاً أنّ الاستنتاجات المفيدة التي طبّقها داخلياً المسؤولون عن الكيانات البرامجية استجدّت خلال التقييم الذاتي وإن لم تبرز بالضرورة في التقارير.
19 - والتقييم الذاتي عملية تعلّم مستمرّ تساهم بشكل مباشر في تحسين عمل مديري الكيانات البرامجية. ويتمثّل الرهان الأساسي في استفادة كبار المديرين قدر الإمكان من التقييم الذاتي عند صنع القرارات بشأن التوجه العام والأولويات، من دون خسارة الدروس المستفادة في الداخل من جانب صغار المديرين وما أسفر عنها من تحسينات خلال عملية التقييم الذاتي. واتضح في ختام الاستبيان أنّ هناك أكثر من طريقة لتحسين التقييم الذاتي؛ غير أنّ معظم الموظفين المعنيين مباشرة، بما فيهم رؤساء الإدارات، أعربوا عن رضاهم على الوتيرة الحالية لعملية التقييم الذاتي. ويُستنتج مما تقدّم، ومن نتائج البحث عن فائدة التقييم الذاتي أنّه ينبغي إجراء عمليات التقييم الذاتي المستقبلية بنفس وتيرة العملية الجارية حالياً.
20 - كما أشارت تجربة السنة الأولى إلى استخلاص الدروس التالية التي سوف يُعاد النظر فيها مع اكتساب المزيد من الخبرة على صعيد التقييم الذاتي:
21 - كما سيجري تعزيز التكامل بين التقييم الذاتي والتقييم المستقل. ومن المتفق عليه عادة أنّه لا حاجة بالنسبة إلى الكيانات التي خضعت لتقييم برامجي حديثاً (أي التي تديرها إدارة التقييم بشكل مستقلّ) لإخضاعها لتقييم ذاتي.
22 - بما أنّ التقييم الذاتي يتصّل إجمالاً بالكيانات البرامجية المنفردة أو بمجموعات صغيرة من الكيانات البرامجية، لا يمكنه أن يفي بشرط الأجهزة الرياسية فى الحصول على معلومات على المستوى الكلّي لتحديد الأولويات الرئيسية؛ بل إنه على عكس ذلك يعزز عملية اتخاذ القرارات داخلياً. كما تفتقر عمليات التقييم الذاتي نسبياً إلى الموضوعية بما أنّها تنفّذ مباشرة من جانب مديري الكيانات البرامجية. فتكمن بالتالي قيمة التقييم الذاتي في تدعيم الأساس الداخلي لاستخلاص العِبر واتخاذ القرارات في سياق العملية من جانب كبار المديرين. كذلك، إذا قررت الأجهزة الرياسية إسناد قراراتها بشأن تخصيص الموارد إلى نتائج عمليات التقييم الذاتي، قد يؤدي ذلك إلى خطر أكبر على موضوعية مديري البرامج مما يقوّض الفوائد الأساسية المستمدّة من استخلاص العِبر في هذه العملية.
23 - وإنّ متطلبات رفع تقارير عن تنفيذ التقييم الذاتي وعرض ملخصات عن التقييم الذاتي إلى لجنة البرنامج يعنى تطبيق نظام جديد ما كان ليوحد لو كانت هذه محض عملية داخلية للأمانة. كما أنها تعطي حوافز للمديرين لإبراز حصيلة عملهم ومدى مساهمته في تحقيق الأهداف، على اعتبار أنّ عرض ملخصات على لجنة البرنامج يجعلهم من الوسط العام.
24 - لذا، قد تبحث اللجنة في ما إذا كانت ترغب في إقرار دور التقييم الذاتي في نظام الإدارة المستند إلى النتائج في المنظمة، وإدماج التقييم الذاتي رسمياً ضمن برنامج العمل والميزانية العادي للمنظمة2.
25 - ومن المقترح أن اللجنة - في دورتها في سبتمبر/أيلول 2005، عند مناقشة أشكال ونطاق تغطية التقارير عن تنفيذ البرامج وعن تقييم البرامج - قد تود بحث الشكل الذي ترغب أن تتلقى فيه المعلومات عن التقييم الذاتي.
26 - أخيراً، قد ترغب اللجنة في تأكيد اهتمامها بأن تتوسّع في متابعة موضوع ترتيب الأولويات، لا سيما كيفية إدراج مفهوم الكتلة الحيوية ضمن معايير ترتيب الأولويات.
1 الوثيقة PC 91/7 تحديد الأولويات في سياق تخطيط البرنامج.
2 الوثيقة CL 128/3 ملخّص عن برنامج العمل والميزانية للفترة 2006-2007 (الفقرة 175 من النسخة الإنكليزية).
