PC 93/7 - FC 109/26 |
| PC 93/7 - FC 109/26 |
93º período de sesiones |
Roma, 9-13 de mayo de 2005 |
Seguimiento de la evaluación independiente de la descentralización de la FAO |
Demanda y prioridades (6 recomendaciones – véase el Anexo I)
Oferta, incluida la cobertura geográfica (9 recomendaciones –véase el Anexo I)
Autoridad y delegación de competencias (14 recomendaciones – véase el Anexo I)
Recursos humanos y gestión del personal (9 recomendaciones – véase el Anexo I)
Cuestiones presupuestarias (8 recomendaciones – véase el Anexo I)
Procedimientos, simplificación y eficiencia (6 recomendaciones – véase el Anexo I)
Asociaciones (Una recomendación – véase el Anexo I)
Comunicación eficaz y espíritu de cuerpo del personal descentralizado (mencionados en numerosas partes del informe)
1. El Comité del Programa y el Comité de Finanzas examinaron por primera vez la evaluación independiente de la descentralización de la FAO1 en sus últimos períodos de sesiones celebrados en septiembre/octubre de 2004. En dicha ocasión, los Comités también tuvieron ante sí la respuesta preliminar de la administración superior2, que elogiaba el informe y apoyaba en general las recomendaciones, en la medida en que se podía dar respuestas definitivas en el tiempo limitado de que había dispuesto.
2. Tras un primer examen, se acordó que la administración presentara una nueva respuesta en los siguientes períodos de sesiones de los Comités que se celebrarían en mayo de 2005:
“... El Comité acogió con satisfacción la propuesta de la administración de la FAO, para su examen por el Comité en su 93º período de sesiones, de elaborar una respuesta global al plan de evaluación y acción para reforzar la eficacia de la Organización mediante la descentralización. Dicha respuesta abordaría los objetivos de la descentralización e incluiría:
3. Tal como se desprende del informe del Comité, se había previsto que la respuesta completa de la Administración incluyera un “plan de aplicación presupuestado y sujeto a plazo”. Sin embargo, no ha sido posible realizar suficientes progresos para poder presupuestar totalmente el plan, en parte debido a la trascendencia de algunas de las recomendaciones (p.ej. la recomendación 12, que propone el establecimiento de grupos técnicos en seis o siete nudos de comunicaciones aéreas mediante la redefinición y traslado de los puestos regionales existentes), pero también porque es probable que el examen de la contribución de la FAO a los objetivos de desarrollo del Milenio (ODM) plantee una serie de cuestiones estratégicas estrechamente relacionadas. El hecho de que los ODM impliquen esencialmente medidas concertadas del sistema de las Naciones Unidas en el ámbito de los países conduce a preguntarse si la capacidad de la FAO a nivel nacional es suficiente para responder a la demanda de los Estados Miembros.
4. Colígese de ello que un informe con tal cantidad de recomendaciones fundamentales requiere un examen minucioso y en profundidad de sus consecuencias generales antes de poder adoptar decisiones definitivas.
5. Si bien el informe sobre la evaluación de la descentralización de la FAO es excelente por lo que se refiere a su alcance y minuciosidad, incluye unas cincuenta o más recomendaciones que, incluso en el resumen, hacen que el lector tienda a perderse en los detalles y entorpecen por consiguiente la visión de conjunto. En consecuencia, el enfoque consistente en abordar el informe recomendación por recomendación, si bien es esencial y apropiado desde el punto de vista de la responsabilidad, debe mejorarse mediante una clasificación más sistemática de las recomendaciones, prestando la debida atención a cada grupo de ellas.
6. Dicho enfoque resulta todavía más importante por la necesidad de abordar asimismo los ODM y la reforma de las Naciones Unidas en el plano nacional, cuyo efecto combinado conducirá a tener que reconsiderar en cierta medida la función y la presencia de la FAO en el plano nacional en el futuro.
7. Por otro lado, nos enfrentamos a una limitación de los recursos, en particular con cargo al Programa Ordinario, en el que cada vez resulta más claro que la situación financiera de la red descentralizada se halla al límite, especialmente a nivel de los países.
8. Como consecuencia, todas las recomendaciones se han clasificado dentro de las ocho categorías principales siguientes:
9. Seis recomendaciones tienen por objeto los marcos de las políticas nacionales, las prioridades regionales y la demanda de apoyo técnico. La demanda de servicios de la FAO a nivel de los países se puede proyectar en una matriz, uno de cuyos ejes representaría las disciplinas sectoriales y subsectoriales de la FAO (o a veces los servicios interdisciplinarios) y el otro reflejaría el tipo de servicio demandado. Entre éstos figurarían el asesoramiento en materia de estrategias y políticas, los servicios de asesoramiento técnico y el apoyo de carácter operacional (adquisición y entrega de insumos). De conformidad con el informe de evaluación, actualmente existe el problema de que no estamos respondiendo a las necesidades de los países, en particular en el ámbito del asesoramiento en materia de políticas y estrategias.
10. El reto para la FAO ha consistido en hallar un equilibrio adecuado entre su labor a nivel mundial, interregional y transfronterizo y su apoyo directo a los distintos países. Si bien la mayor parte de los países de ingresos bajos y medios tienden a hacer un mayor hincapié en el apoyo a nivel nacional, determinados donantes han tendido tradicionalmente a que se favoreciera la labor normativa a nivel mundial. Sin embargo, todas las partes reconocen cada vez más que la asistencia coordinada y armonizada a nivel nacional es un requisito sine qua non para el éxito, en particular para alcanzar los objetivos establecidos por consenso de la comunidad internacional al aprobar la Declaración del Milenio. La clave de bóveda del informe de evaluación es una mejor utilización de los recursos descentralizados existentes, determinando de forma más precisa qué servicios necesitan los países y garantizando que los representantes de la FAO tengan acceso a la asistencia técnica, operacional y/o normativa necesaria para ayudarles en los procesos impulsados por los países, tales como el establecimiento y la aplicación de estrategias de lucha contra la pobreza.
11. Se realizará un inventario de las cualificaciones necesarias en cada grupo regional y subregional.
12. Es difícil prever el nivel de demanda de apoyo técnico, operacional y/o en materia de políticas. Sin embargo, desde el punto de vista de la aplicación de las recomendaciones del informe de evaluación, se parte de la base de que la demanda sólo se podrá satisfacer en la medida en que lo permitan los recursos existentes. La demanda que supere ese nivel se deberá examinar en el contexto de la respuesta de la Organización a los ODM, que podría incluir las siguientes opciones: 1) reequilibrar los recursos con cargo al Programa Ordinario entre los programas de alcance mundial y los programas orientados a países concretos, 2) modificar la recuperación de costos (como es el caso de los servicios operacionales) o 3) nuevas iniciativas para obtener financiación extrapresupuestaria.
13. El costo de la elaboración de marcos progresivos de la FAO para las prioridades nacionales a medio plazo se ha estimado en 150 000 dólares EE.UU. para cada país piloto, lo que refleja en parte la necesidad subyacente de reforzar las oficinas en los países. La aplicación de este enfoque a otras oficinas deberá basarse en análisis en profundidad de los beneficios en comparación con su importante costo.
14. Esta categoría abarca la cobertura geográfica de los recursos descentralizados de la FAO por lo que respecta a las cualificaciones y la capacidad total a nivel nacional, subregional y regional. En la práctica constituye la respuesta a la Organización a la demanda determinada anteriormente.
15. En el informe de evaluación se formulan varias propuestas sobre la forma de cubrir el máximo número de países. Asimismo, se trata de hallar el mejor modo de ofrecer los servicios de la FAO a nivel nacional, incluida una importante propuesta de descentralización del personal, trasladándolo de las oficinas regionales y subregionales a seis o siete nudos de comunicaciones aéreas.
16. En general, el Director General apoya la propuesta de una mayor descentralización a nivel subregional, aunque considera que sería preferible destinar personal a lugares en los que pueda prestar mejores servicios a países pertenecientes a un mismo grupo económico regional o subregional, más que a nudos de comunicaciones aéreas. Este planteamiento parece ser muy acorde con la recomendación de que establezcamos asociaciones y alianzas adecuadas. Sin embargo, antes de adoptar una decisión concreta, el Director General ha pedido que se examinen todas las implicaciones, teniendo en cuenta:
17. Se elaborará un modelo presupuestado de las estructuras descentralizadas en su estado actual y con arreglo a la propuesta (a poder ser con distintas opciones).
18. Es obvio que la demanda superará la capacidad de la Organización de ofrecer servicios pero, como se ha indicado anteriormente, se partirá de la base de que la estructura para la dotación de personal se debería establecer ante todo aplicando un criterio de ausencia de pérdidas y de beneficios. Sin embargo, no es probable que el costo neto de una estructura más descentralizada se traduzca en una disminución del costo total sin un apoyo significativo de los Estados anfitriones de que se trate. A este respecto, la Secretaría examinará todas las posibilidades de una cobertura efectiva de bajo costo a nivel nacional con vistas a alcanzar un equilibrio.
19. Esta categoría de 14 recomendaciones abarca la autoridad de los subdirectores generales de la Sede frente a la de los representantes regionales, el grado de delegación de autoridad a favor de las oficinas descentralizadas y el caso especial de las emergencias.
20. Por lo que respecta a la autoridad de los subdirectores de la Sede respecto del personal técnico destinado en las oficinales regionales, se reconoce que:
Por ello, ninguno de estos sistemas (control completo por parte de los subdirectores generales de la Sede o de los Representantes Regionales) constituye una solución perfecta, por lo que vale la pena dedicar más tiempo a intentar buscar métodos de mejorarlos.
21. El informe relativo a los titulares de la potestad de aprobación parte de la base de que la capacidad de obrar de los representantes de la FAO está muy restringida debido a que la autoridad que se delega a su favor es muy limitada. Si bien las consultas a la Sede pueden ralentizar la capacidad de respuesta y aumentar los costos, también reducen el riesgo de pérdida de control. Por consiguiente, se debe fomentar en general una mayor delegación de autoridad, siempre y cuando se evalúen los riesgos y se adopten medidas para reducirlos.
22. Serían los siguientes:
23. No se prevé que las modificaciones aportadas a la línea de mando tengan repercusiones presupuestarias importantes y cuantificables. El refuerzo de la delegación de autoridad a favor de los Representantes de la FAO debería, sin embargo, traducirse en una mayor eficiencia, aunque sea difícil realizar economías en forma de reducciones presupuestarias.
24. En el informe se determina una serie de ámbitos en los que se podrían mejorar las estructuras y la práctica de la gestión de los recursos humanos y, por ende, reforzar la capacidad de la FAO para responder a la demanda. Entre éstos cabe destacar los siguientes: : 1) las limitaciones impuestas por los contratos a nuestra flexibilidad para modificar la combinación de cualificaciones de que se dispone en un determinado lugar para responder a la demanda, 2) la escasez o inexistencia de evaluación del rendimiento, 3) las prácticas de contratación, 4) la ausencia de políticas sobre rotación de personal y 5) la necesidad de un mayor desarrollo de los recursos humanos.
25. Se reconoce la existencia de un margen de mejora en el ámbito de la gestión de los recursos humanos y el hecho de que, en general, las recomendaciones se ajustan a la orientación seguida por la Organización en su aplicación del Plan de acción relativo a los recursos humanos3
26. Una versión actualizada del Plan de acción relativo a los recursos humanos que tenga en cuenta las recomendaciones de la evaluación e incluya:
27. Inicialmente se necesitarán inversiones en el Sistema de gestión de recursos humanos de Oracle y en formación y evaluación del rendimiento, una parte de las cuales no está presupuestada actualmente. Además, la introducción de un enfoque basado en la competencia entraña gastos adicionales en formación profesional. Por otro lado, dichos gastos deberían estar justificados por una mejora de la eficacia en toda la Organización.
28. El informe incluye una serie de cuestiones con implicaciones presupuestarias directas, tales como la proporción de recursos no correspondientes al personal por cada profesional, la infrapresupuestación de las oficinas en los países y varias propuestas para reducir gastos o mejorar de otro modo las limitaciones presupuestarias impuestas a la Organización. Sin embargo, también hay otras muchas recomendaciones, recogidas dentro de otros epígrafes, que tienen repercusiones presupuestarias.
29. En el informe sobre la evaluación sobre la descentralización se reconoce que “los recortes sucesivos del presupuesto han limitado gravemente la realización efectiva de la descentralización”4. De hecho, en el último párrafo del informe se afirma lo siguiente:
”Por último, aunque el equipo de evaluación se fijó el objetivo de hacer propuestas que pudieran aplicarse en el marco de los recursos existentes, y aunque hay deficiencias que deben resolverse, el equipo llegó al convencimiento de que con los cambios recomendados como resultado de esta evaluación las actividades descentralizadas de la FAO al servicio directo de los Estados Miembros merecerían un aumento del presupuesto en términos absolutos, sin que se redujeran los recursos destinados a las labores normativas”.
30. Por consiguiente, las repercusiones presupuestarias deben establecerse sobre la base deL nivel de recursos existentes pero también en la hipótesis de una mejora de la capacidad en un marco descentralizado facilitada por un incremento absoluto de los recursos. El Director General solicita que la Oficina del Programa, del Presupuesto y de Evaluación siga participando en la totalidad del proceso, en particular contribuyendo activamente a la determinación de las soluciones menos costosas en una estructura descentralizada viable desde el punto de vista financiero.
31. Planes de ejecución presupuestados a) sobre la base del nivel de recursos existentes y b) con un incremento seguido de una incorporación progresiva de las implicaciones presupuestarias en futuros presupuestos.
32. El resultado se reflejará en las correspondientes propuestas presupuestarias.
33. En el informe se formulan varias recomendaciones destinadas a simplificar los procedimientos y ahorrar gastos. Éstas implican principalmente la transferencia de varias competencias administrativas de la Sede a otras oficinas (generalmente oficinas regionales).
34. La determinación de la forma de prestar determinados servicios administrativos a nivel nacional de forma eficaz con el menor costo es una cuestión esencialmente técnica. El actual enfoque sumamente centralizado presenta la ventaja de permitir un nivel muy elevado de control así como una aplicación uniforme de las políticas. Por otro lado, se basa principalmente en el personal experimentado de Roma, remunerado a nivel europeo. Se podrían hallar soluciones menos costosas, siempre y cuando se traduzcan en un control adecuado, un seguimiento suficiente ex ante y una supervisión de las decisiones adoptadas por el personal a nivel descentralizado con el fin de determinar rápidamente los problemas de control o las principales diferencias de planteamiento.
35. Serían los siguientes:
36. Si el informe es correcto, se puede realizar un ahorro considerable de costos. Sin embargo, éste sólo se hará patente una vez se haya evaluado atentamente cada transferencia de función, se hayan valorado los riesgos y se haya formulado un juicio.
37. En el informe se recomienda que la Organización refuerce las asociaciones a nivel nacional y regional, en especial con el PMA, el FIDA y el IICA.
38. Como se ha mencionado anteriormente, el objetivo esencial de la propuesta de reforma de las Naciones Unidas es reforzar la colaboración e incluso realizar actividades conjuntamente a nivel nacional, en particular en apoyo de las medidas de los Estados para alcanzar los ODM. Por consiguiente, es probable que esta cuestión adquiera una gran importancia y, desde el punto de vista de la FAO, conduzca a determinar la necesidad de establecer alianzas estratégicas o reforzar las ya existentes.
39. Ninguno en este contexto, aunque se deberán volver a abordar en principio cuando se examine la respuesta de la FAO a los ODM.
40. Se recomienda que esta cuestión se aborde en el contexto de los ODM y la reforma de las Naciones Unidas y no en el marco de la “descentralización” en sí misma, pero cabe señalar que las asociaciones y alianzas eficaces requieren a menudo contribuciones económicas adicionales. Sin embargo, dichas contribuciones se pueden justificar a menudo por la multiplicación de ventajas que permiten las alianzas.
41. Se trata de una cuestión sobre la cual no se formulan recomendaciones específicas pero sí se menciona varias veces (p.ej. aspectos tales como la competencia, la comunicación efectiva, la moral y el concepto de “una sola FAO”).
42. Un análisis de los datos del informe apunta a que un factor causal puede ser la deterioración de la comunicación efectiva entre el personal de las oficinas descentralizadas y la Sede, entre las oficinas regionales y subregionales y entre éstas y las oficinas en los países. La Organización ha adoptado masivamente los medios “de comunicación a través de computadora”, en particular el correo electrónico, el correo vocal, el teléfono, la videoconferencia y la audioconferencia. Sin embargo, los resultados de la considerable investigación llevada a cabo que se han publicado apuntan a que la dependencia total de estos medios, excluyendo la comunicación cara a cara, puede acarrear una grave disminución de la eficacia de la comunicación.
43. Se realizará un examen de los datos aportados hasta la fecha y su posible aplicación a la FAO para contribuir a la adopción de una decisión final sobre esta cuestión.
44. En caso de probarse la necesidad de incrementar la proporción de comunicación presencial, se deberían asignar más recursos a viajes del personal.
45. Habida cuenta de la complejidad y trascendencia de muchas de las recomendaciones, el Director General insiste en la necesidad de realizar un análisis completo de sus implicaciones antes de extraer conclusiones definitivas. Una vez se disponga de suficiente información para adoptar decisiones firmes, el Director General formulará propuestas a los órganos rectores o bien, dentro del marco de sus prerrogativas, decidirá en consecuencia. En cuanto se adopten decisiones, las recomendaciones se aplicarán progresivamente.
46. A lo largo del proceso se presentarán informes periódicamente a los Comités del Programa y de Finanzas sobre la base del Anexo I.
47. Como ya se ha indicado, las implicaciones presupuestarias se incorporarán progresivamente a los futuros presupuestos.
48. Se invita a los Comités a formular observaciones sobre cualquiera de los análisis mencionados o el plan de ejecución sujeto a plazo previsto en el Anexo I.
| Cat | Recomendación/Otras propuestas | Respuesta de la administración | Medidas | Fecha de finalización prevista o efectiva | Dependencia responsable propuesta |
| 1. | Demanda y prioridades | Sr Carsalade | |||
| 1 | 1. Elaborar marcos de prioridades nacionales de la FAO eslabonados de cuatro años de duración para los países donde la Organización desarrolla actividades. | Se conviene en elaborar marcos de prioridades nacionales a plazo medio con carácter experimental en determinados países, en la inteligencia de que tales marcos describirán la forma en que la FAO intentaría responder a las prioridades de los países teniendo en cuenta los DELP, los CCA, el MANUD y las estrategias nacionales y subregionales ya elaboradas con los países. | a) Determinar los países de la experimentación y brindar orientación a los respectivos FAOR sobre la manera en que han de elaborarse los marcos. Esto debe incluir su pertinencia en relación con los ODM y el resultado del cuestionario remitido a los Estados Miembros [véase 10b) infra]. | Hecho | TCA (en estrecha colaboración con OCD) |
| b) El marco y el planteamiento se pondrán a disposición del Comité del Programa en su período de sesiones de mayo de 2005 | 9 de mayo | ||||
1 |
10a). Los programas de trabajo eslabonados relativos al apoyo técnico deberían regirse por la demanda, planificando la labor del personal técnico sobre la base de las peticiones de los FAOR; deberían debatirse y concertarse con estos últimos en reuniones convocadas por los representantes regionales. |
La recomendación se acoge favorablemente a condición de que las reuniones regionales con los FAOR se lleven a cabo, en la medida de lo posible, por correo electrónico o por vídeoconferencia. El punto de partida serán los marcos nacionales de prioridades eslabonados (véase la recomendación 1), complementados por el conocimiento de las peticiones de servicios de los FAOR. En el futuro, estos programas de trabajo para el apoyo técnico se prepararán en el ámbito de las oficinas subregionales correspondientes. |
a) En lugar de llevar a cabo una actividad específica de acopio de datos con objeto de obtener una instantánea de la demanda de servicios de la FAO a nivel nacional, estos datos se recabarán del cuestionario mencionado en el apartado 10b) infra. El apoyo de sistemas a los planes de trabajo eslabonados se aborda en el apartado 10b), medida b). |
N/A |
|
b) Serán complementados por los marcos de prioridades nacionales eslabonados cuando estos estén disponibles. Sucesivamente las oficinas regionales y subregionales formularán sobre esta base los programas de trabajo de su propio personal técnico, en consulta con las dependencias de la Sede. Los representantes regionales y subregionales debatirán el programa global consolidado con los FAOR por correo electrónico y videoconferencia. |
31 de julio y en curso |
OCD y representantes regionales en consulta con la Sede y los FAOR | |||
1 |
10b). Realizar un seguimiento de las peticiones de los FAOR por días-persona de insumo, disciplina técnica/normativa y oficial profesional a efectos de determinar la combinación de competencias disponible en la oficina regional (OR). |
Un sistema estructurado de seguimiento podría no constituir el medio más eficaz en función de los costos para determinar la combinación de competencias en las oficinas regionales. Sin embargo, es preciso llevar a cabo un examen de las posibles necesidades en materia de apoyo de sistemas a un plan de trabajo eslabonado con servicios de seguimiento. |
a) Examinar sistemas alternativos para la determinación y el seguimiento de las necesidades de apoyo técnico a través de los planes de trabajo eslabonados de las oficinas regionales y subregionales. |
31 de mayo |
OCD con AFH, AFI y los representantes regionales |
| b) Los cuestionarios sobre los ODM y el Marco Estratégico que se enviarán a los Estados Miembros también deben abordar esta necesidad. | 22 de abril | SAD | |||
1 |
3a). Los representantes regionales deberían proponer actividades normativas para la región y para grupos de países, y una proporción de los recursos de los programas técnicos debería destinarse a entidades programáticas regionales. |
Aunque en la preparación del PLP ya se solicita la aportación de los representantes regionales a la labor normativa, hay margen para mejorar la comunicación al respecto. No se respalda la propuesta de integración de los recursos técnicos porque su administración resultaría demasiado engorrosa. |
a) Solicitar la aportación de las oficinas regionales al PLP y, en particular, identificar posibles entidades programáticas de carácter regional. |
30 de abril |
PBE |
| b) Intensificar los esfuerzos de diálogo con las oficinas regionales para lograr una mayor comprensión de las necesidades y prioridades regionales. | 31 de mayo y en curso | Departamentos técnicos en la Sede | |||
1 |
3b). Las prioridades regionales deben definirse sobre la base de los marcos de prioridades de los países, de conversaciones entre las oficinas centrales y la Sede, del análisis de la labor normativa mundial, de los resultados de las Conferencias Regionales, y de la plena participación de las oficinas regionales en los debates relativos al PPM y el PLP. |
Con la excepción de los marcos de prioridades de los países todos estos criterios ya se aplican, aunque podría resaltarse aún más su importancia. |
a) Una vez elaborados los marcos de prioridades de los países, las oficinas regionales deben utilizarlos para determinar las prioridades regionales; |
En curso |
Oficinas regionales |
| b) Alentar a la mayor utilización de los resultados de las Conferencias Regionales y fomentar una comunicación más efectiva entre la Sede y las oficinas regionales. | 15 de abril y en curso | PBE | |||
1 |
4. Dotar a las Conferencias Regionales de flexibilidad en su estructura y contenido e institucionalizar su voz en los procesos de programación, planificación y preparación de presupuestos de la FAO. |
No existen obstáculos a la flexibilidad en el diseño y estructura de las Conferencias Regionales; ya se ha iniciado un examen de su organización y estructura. |
a) Completar el examen del diseño y estructura de las Conferencias Regionales y presentar un informe al respecto al Director General. |
Finalizado 18 de enero |
OCD |
| b) Según lo estipulado en 3b), se podría alentar a las dependencias centrales y las oficinas regionales a hacer mayor uso de los resultados de las Conferencias Regionales en la preparación del PPM y el PLP. | 15 de abril en curso | PBE | |||
1 |
n/a |
Un resultado general consistirá en la producción de un análisis que determine, para cada oficina regional y subregional (existente o propuesta) las competencias y experiencia que se requerirían para contar con las mejores condiciones. |
Preparar un inventario de las necesidades de cada oficina en materia de competencias específicas, realizando a las consultas que se requieran. |
15 de junio |
Grupo de Trabajo |
2. |
Oferta, incluida la cobertura geográfica |
Sr Ali | |||
2 |
5a). Ampliar la utilización de la acreditación múltiple a países que cuentan actualmente con un FAOR dedicado en exclusiva. |
La acreditación múltiple es ya una práctica aceptada. Se puede convenir en que se estudie su ampliación a países actualmente no cubiertos, pero políticamente resultará difícil retirar representantes dedicados en exclusiva de los países que ya cuentan con ellos y sustituirlos por FAOR con acreditación múltiple. |
Considerando las graves dificultades presupuestarias con que se enfrenta la red de FAOR en la actualidad, buscar soluciones creativas y de bajo costo para satisfacer esta demanda, como aporte al plan de ejecución. |
30 de junio |
OCD |
2 |
5d). En la mayor medida posible, los corresponsales nacionales deben recibir apoyo mediante la acreditación múltiple. |
Se trata de una buena propuesta. |
Determinar las oportunidades de prestar apoyo a los corresponsales nacionales mediante FAOR con acreditación múltiple. |
30 de junio |
OCD |
2 |
6. Debería suspenderse el plan FAOR/OTD en su forma actual. |
Tal como se indica en la respuesta preliminar de la administración superior, sería prematuro decidir la interrupción del plan OTD/FAOR en su forma actual. Aunque se reconoce que la mayoría de los OTD/FAOR no han podido llevar a cabo un gran volumen de trabajo técnico y que el plan representa, en parte, una subvención de los programas técnicos a la red de FAOR, de todas formas constituye una solución de bajo costo para la limitaciones presupuestarias con que se enfrenta la red de la FAO, mencionadas en el apartado 5a supra. |
Al examinar soluciones de bajo costo para la demanda de representación de la FAO en los países, analizar en qué medida los OTD constituyen la mejor solución. Para ello se tomarán en cuenta las conclusiones detalladas de la Evaluación así como las ventajas y deficiencias de las disposiciones en vigor y se formularán propuestas dirigidas a aprovechar las primeras y hacer frente a las segundas. |
30 de junio |
OCD |
2 |
6a). En caso de que el plan se mantenga, no debería aplicarse a los nuevos países con FAOR. Deberían, en cambio, determinarse las necesidades técnicas/normativas de los países que ya tienen FAOR y abordarse tales necesidades mediante OTD/FAOR con las calificaciones idóneas, utilizando en otros sectores del sistema de representantes de la FAO los ahorros obtenidos en el presupuesto nacional de los FAOR. |
Esta propuesta no es practicable ya que sería contraria a la decisión del Consejo por la cual se estableció el plan de OTD/FAOR, que tenía por finalidad ampliar la presencia de la FAO en países que no contaban con FAOR. |
Como parte de la misma actividad (indicada en el apartado 5a supra), velar para que en la contratación de los FAOR se otorgue la debida atención a las necesidades normativas/técnicas particulares de los países. |
30 de junio |
OCD |
2 |
12. Establecer 6-7 grupos técnicos en nudos de comunicaciones aéreas, mediante la redefinición de los puestos regionales existentes, para poner a disposición de los FAOR mayores conocimientos generales y sobre políticas y estrategias. |
Aunque es una buena idea poder disponer en las regiones de más especialistas en políticas y estrategias y expertos con competencias técnicas más amplias, sería preferible asignarlos a grupos económicos regionales y subregionales más bien que a ciudades bien conectadas por vía aérea. Habría que tomar en cuenta diversos aspectos administrativos como las líneas de notificación y las consecuencias para las oficinas regionales y subregionales existentes, al igual que la relación de estos expertos con dichas oficinas. Antes de adoptar una decisión definitiva al respecto sería preciso llevar a cabo un examen de la actual combinación de competencias disponibles en las oficinas regionales y subregionales en comparación con las necesidades a nivel subregional, así como determinar y resolver las cuestiones administrativas y de personal y realizar una estimación de los costos para cerciorarse de la viabilidad presupuestaria de la propuesta. |
a) Tomando en cuenta la demanda determinada por el grupo 1 supra y otras informaciones de las que pueda disponerse, preparar estructuras preliminares de dotación de personal multidisciplinario (nuevas y revisadas) que no supongan pérdidas ni ganancias. |
31 de agosto |
OCD en consulta |
| b) Elaborar un modelo presupuestario y de dotación de personal a efectos de determinar las consecuencias programáticas, presupuestarias y de personal, así como un modelo de los costos totales | 30 de septiembre | PBE | |||
2 |
14. Deberían negociarse acuerdos contractuales de disponibilidad (con garantía de honorarios mínimos) a fin de disponer de especialistas con un preaviso breve y un mínimo de tramitación burocrática para una variedad de tareas técnicas coordinadas por las oficinas regionales. |
Se trata de una propuesta innovadora que merece ser examinada con atención. |
a) Coordinar el examen de esta recomendación; |
30 de junio |
OCD |
| b) Determinar el tipo de competencias necesarias que podrían proporcionarse con este sistema; | 30 de abril | Oficinas regionales y subregionales |
|||
| c) Examinar la viabilidad presupuestaria; | 31 de mayo | PBE | |||
| d) Examinar los aspectos administrativos/contractuales, y | 31 de mayo | AF | |||
| e) Notificar los resultados del examen. | 30 de junio | OCD | |||
2 |
15. Establecer acuerdos específicos por países con nuevos donantes, especialmente de países de ingresos medios, para suministrar conocimientos técnicos. |
Aceptada; la administración estudiará esta propuesta como ampliación de la recomendación anterior. |
Explorar la posibilidad de establecer acuerdos flexibles con nuevos donantes para el aporte de conocimientos técnicos. |
31 de mayo |
TCAP |
2 |
16a-e. Véase la recomendación 12 relativa a los nudos técnicos. |
N/A |
N/A |
N/A | |
2 |
18d). Adoptar las normas a fin de que los profesionales de contratación nacional puedan trabajar en otros países que se atienden desde sus oficinas. |
Véanse las observaciones correspondientes en la Respuesta preliminar de la administración superior, donde se indica que los PCN pueden viajar ocasionalmente a otros países según sea apropiado. |
N/A |
N/A. |
N/A |
3. |
Autoridad y delegación de competencias; |
Sr Ali | |||
3 |
8. Transferir de los departamentos técnicos de la Sede a las oficinas regionales la responsabilidad sobre la mayoría del personal técnico regional y sus presupuestos y programas. |
Por los motivos expuestos en la Respuesta preliminar de la administración superior, se ha expresado desacuerdo con esta recomendación. Sin embargo, se reconoce que la estructura actual presenta ciertas desventajas que quizás podrían mitigarse adoptando otras medidas más allá de las propuestas en relación con la recomendación 9. |
Hacer propuestas en este sentido, especialmente teniendo en cuenta las posibles repercusiones de la reestructuración de las oficinas descentralizadas y la necesidad de contar con equipos multidisciplinarios eficaces. Algunos de los problemas que se intenta superar con esta recomendación también pueden resolverse con la aplicación de la mayoría de los elementos de la recomendación 9. . |
31 de agosto |
OCD/SAD, en consulta |
3 |
9a). Las dependencias técnicas de la Sede deberían conservar un papel significativo en la selección y la evaluación de la eficacia técnica del personal regional. |
A reserva del resultado de las propuestas que se formulen en respuesta a la recomendación 8, la no aceptación de dicha recomendación supondría que las dependencias de la Sede mantuvieran su función directiva en la selección del personal técnico regional y el seguimiento de su desempeño. |
No se requieren medidas particulares, excepto destacar una vez más la necesidad de una comunicación y colaboración adecuadas entre la Sede y las oficinas regionales en lo relativo a la contratación y la supervisión de la eficacia. |
30 de junio |
OCD |
3 |
9b). Los departamentos de la Sede deberían seguir participando en el establecimiento de programas de trabajo regionales y en la prestación de apoyo técnico a los países. |
De acuerdo. |
Seguir alentando esta participación. |
15 de mayo |
OCD y PBE |
3 |
9c). Las visitas de los oficiales técnicos a la Sede deberían ser la norma y tener carácter anual. |
Los oficiales técnicos que trabajan fuera de la Sede deben trasladarse ocasionalmente a ésta para mantener un intercambio técnico con sus homólogos. Asimismo, el personal técnico de la Sede debe efectuar visitas ocasionales sobre el terreno. Esto es algo que ya ocurre. En la medida de lo posible estas visitas deben realizarse en conjunción con otros acontecimientos y foros técnicos para que resulten más eficaces en función de los costos, pero sin imponer una periodicidad rígida, por ejemplo anual. |
a) No se requieren medidas específicas, ya que esta cuestión debería dejarse en general en manos de los departamentos técnicos para que la administren en función de las necesidades y de su disponibilidad de presupuesto. |
N/A |
Departamentos técnicos de la Sede |
| b) No obstante, debe estudiarse la eficacia de las comunicaciones cara a cara con respecto a las realizadas por medio de computadoras, para determinar si es necesario modificar en algo el equilibrio entre ambas (véase el punto 8 infra) | 30 de abril | SAD | |||
3 |
9e). Cada oficial técnico regional debe tener asignado un oficial de contacto en la Sede (esto supone la aplicación de la Recomendación 8). |
A reserva del resultado de las propuestas que se formulen en respuesta a la recomendación 8, no se tiene intención de aplicar esta recomendación. Sin embargo, en la práctica la mayoría de los funcionarios técnicos regionales ya tienen asignado un oficial de contacto en la Sede. |
N/A |
N/A |
N/A |
3 |
9f). Las dependencias de la Sede podrán, desempeñar la función rectora en las entidades de programas normativos o productos principales a nivel regional, en un empeño que siempre deberá ser conjunto (con las oficinas regionales). |
Esto ya ocurre. |
N/A |
N/A |
N/A |
3 |
9g). Los representantes regionales deberían presentar informes sobre el respeto por la respectiva oficina y su personal de las prioridades de la Organización (esto supone la aplicación de la recomendación 8). |
N/A |
N/A |
N/A | |
3 |
11. La función rectora técnica de los proyectos se debería asignar a la oficina regional o subregional siempre que dispongan de los conocimientos técnicos apropiados, y la norma debería ser la cooperación en red entre la Sede y los especialistas regionales para el apoyo técnico. |
La función rectora técnica de los proyectos debe determinarse caso por caso con arreglo a dónde se encuentren los conocimientos técnicos apropiados. No obstante, se reconoce que parece haberse dado la preferencia a las dependencias de la Sede a expensas de las oficinas regionales y subregionales. |
Velar para que en la asignación de la función rectora técnica de los proyectos se consideren en primer lugar las competencias disponibles en las oficinas subregionales, luego en las oficinas regionales y sólo en última instancia en la Sede. |
En curso |
TCOM con TCAP y Departamentos técnicos de la Sede |
3 |
19. Proporcionar a los países una cifra indicativa de financiación con cargo al PCT y autorizar a los FAOR a aprobar proyectos hasta una cuantía máxima (p. ej., 100 000 dólares EE.UU.) y hasta una proporción máxima (p. ej., la mitad) de la cifra indicativa. |
La propuesta de proporcionar a los países una cifra indicativa de financiación con cargo al PCT ya se consideró en el pasado, pero se descartó por considerarse que creaba demasiadas divisiones. Sin embargo, proporcionando a los FAOR cierto acceso directo a los recursos del PCT se debería contribuir a mejorar la capacidad de respuesta, así como la posición de los FAOR ante el Gobierno y la comunidad internacional. De todas formas sería necesario estudiar el nivel de autoridad para aprobar la financiación que se concedería, y elaborar procedimientos para garantizar las consultas técnicas apropiadas. También será importante el aspecto del seguimiento. |
En lugar de proponerse la delegación de la autoridad para aprobar proyectos TC debería considerar la posibilidad de poner recursos del PCT a disposición de los FAOR, por ejemplo, mediante una ampliación del Fondo del PCT. Asesorar sobre la necesidad de un sistema de seguimiento. |
20 de abril |
TCOT |
3 |
20a). En el caso de proyectos comprendidos claramente en el marco de prioridades nacionales acordado o encaminados a hacer frente a una emergencia convenida, autorizar a los FAOR a acordar y recibir financiación de donantes para el proyecto hasta una cantidad máxima (p. ej. 100 000 dólares EE.UU.). |
Se conviene en principio en que debería autorizarse a los FAOR a recibir fondos. |
Establecer reglas y procedimientos claros para la aceptación de fondos, respaldados por sistemas de control mediante los cuales se mantenga informada a la Sede de tales contribuciones. Su utilización debe estar sujeta al marco habitual de supervisión (seguimiento, evaluación y comprobación de cuentas). |
31 de mayo |
TCOM con TCAP en consulta con AF y otros miembros del Grupo de Trabajo según sea necesario |
3 |
21. Debería evaluarse la capacidad de los FAOR, de su personal y de su infraestructura, en relación con el tamaño de los programas existentes en el país o con su capacidad de crecimiento, a fin de conferir un mayor nivel de autoridad de gasto en casos específicos cuando exista tanto la necesidad como la capacidad para ello. En caso de que la capacidad o la infraestructura sean insuficientes debería recurrirse a la capacitación o a otras mejoras. |
Se trata de una buena propuesta. |
Emprender los necesarios exámenes de la capacidad e infraestructura de los FAOR, dando prioridad a los países con programas de gran envergadura o considerable capacidad de crecimiento, y proponer caso por caso los incrementos apropiados de las facultades de gasto de los FAOR. Adoptar medidas correctivas cuando las capacidades o infraestructuras resulten insuficientes. |
30 de junio |
OCD |
3 |
22a). Aumentar las facultades delegadas en los FAOR en relación con: i) las cartas de acuerdo, ii) las adquisiciones y iii) la contratación y las prórrogas de contratos de personal nacional (tanto profesional como del cuadro de servicios generales). |
Esta recomendación se vincula estrechamente a varias otras que tienen por objeto conceder mayores facultades a los FAOR, y con las que en principio se ha acordado. La delegación de mayores competencias en los FAOR sería coherente con su grado (D-1 o P-5) y permitiría agilizar considerablemente numerosos procedimientos burocráticos. |
a) Proponer una mayor delegación de competencias en los FAOR en relación con las cartas de acuerdo, las adquisiciones y la contratación y prórrogas de contratos de personal nacional. |
30 de junio |
OCD en consulta con AF |
| b) Llevar a cabo una evaluación de riesgos de cada propuesta y proponer los planteamientos de mitigación de riesgos que tengan un costo más bajo. | 31 de julio: | AUD | |||
3 |
7a). En emergencias complejas de grandes proporciones, establecer un equipo de FAOR/coordinadores superiores de las operaciones de urgencia que puedan sustituir a los FAOR existentes. |
Aunque en la Respuesta preliminar de la administración superior se expresaron algunas reservas al respecto, se ha acordado ahora aceptar en principio esta recomendación en la inteligencia de que se aplicaría caso por caso y en función de las necesidades. |
Examinar las recientes emergencias provocadas por los tsunamis, la langosta del desierto y la situación en Sudán e indicar al Comité del Programa de Campo en qué condiciones podría aplicarse esta recomendación. |
30 de junio |
OCD y TCER |
3 |
7b). Con respecto a otras situaciones de emergencia, deberían elaborarse criterios para decidir en qué casos la responsabilidad del presupuesto debe estar a cargo del FAOR y cuándo podrá mantenerse en la TCE. |
Estos criterios podrían resultar útiles siempre que sean flexibles y no excesivamente burocráticos. |
Elaborar criterios basados en la experiencia de las emergencias recientes para su examen y ratificación por el Comité del Programa de Campo. |
30 de abril |
OCD y TCER |
| Examinar las repercusiones financieras de toda modificación de las políticas. | 31 de mayo | PBE | |||
| Integrar las mejoras introducidas durante la crisis de la langosta del desierto en las normas y procedimientos financieros y los sistemas de control, a fin de garantizar que se mantenga plenamente informada a la Sede y que tales contribuciones sean objeto de seguimiento, evaluación y auditoría. | 30 de junio | OCD con TCER y AF | |||
4. |
Recursos humanos y gestión del personal |
Sr Mehboob | |||
4 |
18f). Examinar el reglamento del personal y esforzarse a fin de que el sistema común de las Naciones Unidas deje mayor flexibilidad para ajustar la combinación de personal técnico de las oficinas regionales y subregionales, incluida la posible necesidad de trasladar a funcionarios o rescindir su nombramiento según sea apropiado. |
De acuerdo |
Llevar a cabo el examen recomendado y, en el ínterin, alentar a los departamentos técnicos a aprovechar al máximo las posibilidades de otorgar nombramientos a corto plazo para responder a ciertas necesidades técnicas regionales. |
30 de sept. |
AF |
4 |
17c). Implantar un sistema de evaluación del rendimiento del personal que comprenda a los FAOR y los oficiales técnicos. |
Esta cuestión se está abordando como parte del Proyecto Oracle HRMS. Mientras tanto, se está elaborando un sistema mejorado de evaluación de rendimiento para los FAOR. |
a) Acelerar las actividades en curso en el marco del proyecto Oracle HRMS (por lo que respecta a la evaluación del rendimiento). |
31 de dic. de 2006 |
AF |
| b) Completar la elaboración de un mecanismo mejorado de evaluación del rendimiento de los FAOR (que se aplicará con carácter provisional en espera de la finalización de la actividad mencionada en a) supra). | 30 de abril | OCD y AF | |||
4 |
18b). La experiencia regional debería valorarse positivamente en la selección para puestos de nivel superior en la Sede; |
Se acepta el principio expresado en esta recomendación, aunque se observa que el mismo ya se tiene en cuenta en el proceso de contratación/selección puesto que uno de los criterios de selección es la amplitud de la experiencia internacional, especialmente en países en desarrollo. |
Ninguna, excepto mantener la práctica actual. |
N/A |
N/A |
4 |
17a) El actual proyecto de desarrollo de los requisitos de competencia debería ampliarse a todos los puestos descentralizados, incluidos los de los FAOR, y deberían establecer requisitos específicos para cada puesto. |
Aceptada, habiendo iniciado ya la labor relativa a los FAOR. Sin embargo, se requerirá tiempo para su ampliación a todos los puestos. |
Completar la labor relativa a las competencias, comenzando por los FAOR. |
30 de junio |
AF en consulta con OCD, las OR y los departamentos técnicos. |
4 |
17b). Implantar procedimientos competitivos y abiertos para la selección de todos los puestos regionales y de FAOR, lo que conlleva publicidad, evaluación de competencias y comités de selección equilibrados. |
Se conviene en la necesidad de adoptar nuevas medidas que incluyan, por ejemplo, la publicación de los anuncios de vacantes en Internet especialmente en el caso de los puestos de FAOR, para los que sigue existiendo el problema de la disponibilidad muy reducida de candidatos calificados. Asimismo debe ampliarse el panel de entrevistadores de los FAOR para incluir a los Subdirectores Generales de TC y AF. |
a) Publicar regularmente anuncios de vacantes no especificadas para FAOR por regiones/idioma con objeto de ampliar el número de candidatos calificados. |
15 de abril |
OCD |
| b) Adoptar las medidas apropiadas, incluido un proceso de entrevistas cuando sea necesario, a fin de seleccionar solicitantes para su inclusión en una lista de candidatos idóneos de las que pueda extraerse una lista final de tres candidatos calificados como mínimo, en orden de preferencia, para cada vacante de FAOR. | Completada 31 de marzo | OCD | |||
| c) El candidato de preferencia seguirá siendo entrevistado por el actual panel de funcionarios superiores, con el complemento de los Subdirectores Generales de AF y TC para que aporten más conocimientos específicos. | Completadas 31 de marzo | OCD | |||
4 |
18e). Prestar más atención a la garantía del equilibrio entre hombres y mujeres en la contratación para puestos de las oficinas descentralizadas. |
Se conviene en la importancia de este aspecto. Aunque ya se hacen esfuerzos en este sentido, existe aún un margen de mejora. |
Recordar a las oficinas regionales y los departamentos de la Sede la importancia del equilibrio entre hombres y mujeres en el proceso de contratación, especialmente por lo que se refiere a atraer candidatos, pero también de la observancia del reglamento del personal en el proceso de selección. |
15 de abril |
AF |
4 |
18c). Prestar mucha atención a la capacitación para el personal descentralizado. |
Las restricciones presupuestarias han incidido en la capacitación de los funcionarios en detrimento, sobre todo, de la formación del personal de las oficinas regionales, subregionales y de los FAOR. El problema es más agudo en las representaciones de la FAO, que cuentan con un número de funcionarios reducido, y se hace sentir especialmente cuando el FAOR es nuevo en la FAO. Aunque la información disponible en Internet, así como en CD-ROM y otros medios, resulta de gran utilidad, es necesario hacer mayores esfuerzos para permitir la participación en seminarios, talleres y cursos de capacitación de carácter formal y la realización de más viajes a la FAO para recibir formación, especialmente teniendo en cuenta que se está pidiendo a los FAOR que acepten mayores responsabilidades, tanto como responsables del presupuesto como en relación con cuestiones de personal y con la formulación y administración de proyectos. |
a) Examinar el uso de las asignaciones destinadas a la formación profesional en las oficinas descentralizadas, con objeto de cerciorarse de que se utilizan en su totalidad y de que el personal hace uso de los conjuntos de información, vídeos, materiales multimedia etc. ya disponibles. |
31 de mayo |
OCD con el apoyo de AF |
| b) Examinar la viabilidad y eficacia de complementar los materiales existentes con CD-ROM. OCD, GII, TC y AF deben examinar esta propuesta y, si procede, se elaborará un plan de aplicación. | 31 de mayo | AF | |||
| c) Realizar propuestas para que el personal de las oficinas de la FAO en los países reciba más capacitación acerca de las normas y procedimientos de la Organización. Deberán organizarse actividades específicas de capacitación para quienes más la necesiten, aunque para ello se requieran viajes. También los FAOR que son nuevos en la FAO deben recibir capacitación especial. Tres semanas en Roma inmediatamente después del nombramiento no son suficientes. Como mínimo, se les debería invitar a que regresen regularmente a Roma después de un año de servicio en el país para recibir información adicional y cursos de actualización. | 31 de mayo | AF | |||
4 |
18a). Desarrollar una política de rotación del personal. |
Esta cuestión se ha tratado en la respuesta a la recomendación 9d). |
N/A |
N/A |
N/A |
4 |
9d). Debería instituirse una política de rotación entre la Sede y las regiones; |
Por los motivos indicados en la respuesta preliminar de la administración superior no se considera apropiado aplicar una política de rotación rígida en la FAO. Sin embargo, se reconoce y aprecia la utilidad de contar con personal que disponga de experiencia tanto en la Sede como sobre el terreno. |
Elaborar un Boletín del Director General que establezca la política de la Organización por lo que respecta a la rotación del personal, destacando la utilidad de una experiencia mixta en la Sede y sobre el terreno y alentando a los jefes a tomar en cuenta este aspecto en la contratación. Asimismo se podría alentar a los jefes a efectuar traslados laterales de funcionarios entre la Sede y las oficinas descentralizadas cuando sea apropiado. |
31 de mayo |
AF |
5. |
Cuestiones presupuestarias |
Sr Juneja | |||
5 |
13. Con el fin de liberar recursos para los viajes del personal, mejorar las consultas con los FAOR y la Sede así como aumentar la utilización de los conocimientos regionales, reducir el número de puestos regionales y subregionales en un 15-20 por ciento. |
Como se mencionó en la Respuesta preliminar de la administración superior, es difícil entender de qué manera la reducción del número de puestos técnicos en un 15-20 por ciento podrá determinar un incremento de los servicios técnicos prestados a los FAOR. Sin embargo, podría haber cierta flexibilidad que permita abolir los puestos vacantes o superfluos en el PLP con objeto de aumentar los recursos distintos del personal. Esta medida debería aplicarse caso por caso, ya que podría ser más adecuado dedicar los recursos así liberados a la creación de más puestos de funcionarios superiores encargados de las políticas y estrategias. |
Examinar las posibles formas de incrementar la proporción de recursos distintos del personal por cada profesional de las oficinas descentralizadas en la preparación de los próximos PLP. |
31 de mayo |
PBE en consulta con los departamentos técnicos y las oficinas regionales |
5 |
5b). Para los países con un FAOR, reducir los puestos vacantes y procurar que la presencia del FAOR sea constante, con una superposición entre el Representante saliente y el entrante. |
Se trata de una buena propuesta, que podrá aplicarse en la medida en que el presupuesto lo permita. |
a) Acelerar las actividades relacionadas con la contratación de FAOR a fin de que los puestos queden vacantes durante el menor tiempo posible, a reserva de las limitaciones presupuestarias. Dar a conocer a PBE la magnitud de las restricciones presupuestarias. |
En curso |
OCD |
| b) Examinar las probables consecuencias presupuestarias y dar notificación de ello. | 30 de abril | PBE | |||
5 |
5c). Sustitución en las oficinas de la FAO en los países de la mayoría de los oficiales administrativos de contratación internacional por nacionales con calificaciones y categoría apropiadas. |
Por los motivos expuestos en la Respuesta preliminar de la administración superior, no se estuvo de acuerdo con esta recomendación. Por otra parte deben examinarse los riesgos indicados por AUD, en la óptica de encontrar la solución de más bajo costo para abordarlos. Por ejemplo, podría ser factible utilizar como oficial administrativo a un profesional de contratación nacional a la vez que se incrementan los controles de otro tipo (p. ej., potenciando la auditoría local). |
a) Examinar las posibles soluciones y presentar opciones que reduzcan los costos y resulten aceptables desde el punto de vista del riesgo. |
15 de mayo |
OCD en consulta con AF |
| b) Evaluar los riesgos que suponen las distintas opciones y ayudar a identificar la solución de más bajo costo que presente un nivel de riesgo aceptable. | 31 de mayo | AUD | |||
5 |
5e). Mayor insistencia en la contribución con aportaciones nacionales a las oficinas de los FAOR. |
Es evidente que el apoyo nacional que reciben algunas oficinas de FAOR es inferior a los niveles acordados. Aunque será difícil obtener mejoras radicales, quizás sea posible en ciertos casos que se proporcionen más aportaciones nacionales. |
Determinar en qué países el problema es más agudo y proponer medidas específicas para resolverlo. |
30 de junio |
OCD |
5 |
5f). Utilización de voluntarios, personal cedido y expertos nacionales. |
Ya se hace un uso considerable de expertos nacionales y jubilados y también, en alguna medida, de voluntarios y personal cedido. |
Examinar las posibles maneras de hacer un uso aún mayor de los recursos humanos en cuestión. |
30 de junio |
OCD |
5 |
5g). Utilizar medidas flexibles para movilizar recursos adicionales, incluso extrapresupuestarios. |
Obviamente estamos de acuerdo. |
Realizar propuestas innovadoras a fin de incrementar las contribuciones extrapresupuestarias a la FAO. |
30 de junio |
TCAP |
5 |
6b). Si se mantiene el plan de FAOR/OTD, que la financiación de la oficina deje de depender por entero de las contribuciones nacionales. |
Si bien se reconocen las limitaciones de la fórmula de financiación utilizada actualmente, la aplicación de esta recomendación sería contraria a las resoluciones de la Conferencia relativas al plan de FAOR/OTD y al presupuesto de la Organización. |
Seguir insistiendo a fin de que los países honren sus obligaciones. |
En curso |
OCD |
5 |
7c). TCE debe recibir una financiación mayor con cargo al Programa Ordinario mediante reajustes dentro del Capítulo 3. |
Se ha acordado proponer un incremento de la financiación de algunas funciones centrales de TCE con cargo al Programa Ordinario, pero será difícil que haya aumentos significativos en la medida en que el presupuesto total de la Organización siga disminuyendo en cifras reales. |
Hacer una propuesta a PBE de conformidad con el proceso habitual de preparación del PLP. |
15 abril |
TCER |
6. |
Procedimientos, simplificación y eficiencia |
Sr Ali | |||
6 |
20b). En el caso de los proyectos mencionados (en los que el FAOR está facultado para recibir fondos) elaborar procedimientos agilizados de consultas técnicas y aprobación en caso necesario. |
Esta también es una buena propuesta. En el caso de proyectos pequeños y sencillos, el FAOR podría estar facultado para aceptar financiación con una mera consulta técnica de trabajo. Para los proyectos de mayor envergadura o más complejos se necesita un procedimiento acelerado de aprobación técnica. |
Realizar propuestas de agilización de las consultas y la aprobación técnica conjuntamente con la recomendación 20a). |
31 de mayo |
TCOM con TCAP |
6 |
22b). Transferencia de los servicios relativos al personal de los FAOR (excepto los referentes al nombramiento y traslado de los propios representantes) de OCD a las dependencias de apoyo a la gestión de las oficinas regionales. |
|
|
|
|
6 |
22c). Delegación de las funciones relacionadas con los viajes de OCD a las oficinas regionales y de los FAOR. | ||||
6 |
22d). Transferencia de las funciones de validación y apoyo en relación con las cuentas de anticipo de la Sede a las oficinas regionales. | ||||
6 |
22e). Hacer que los auditores regionales supervisen las auditorías de las oficinas de los FAOR. | ||||
6 |
22f). Transferencia de la gestión del inventario regional a las oficinas regionales. | ||||
7. |
Asociaciones |
||||
7 |
2. Fortalecer las asociaciones en los países y las regiones, sobre todo con el PMA, el FIDA y el IICA. |
Existen ya asociaciones firmes con el PMA y el FIDA, por lo que probablemente no se requieren nuevas iniciativas especiales. Se podría fortalecer ulteriormente la cooperación con el IICA. |
Seguir supervisando la marcha de la colaboración con el PMA y el FIDA y detectando las nuevas oportunidades de cooperación que puedan surgir. |
En curso |
DDG |
| Invitar al Subdirector General de la RLC a que haga propuestas en lo referente al IICA. | 15 de abril
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OCD/RLC | |||
| Abordar la cuestión general de las asociaciones en el contexto del documento sobre los objetivos de desarrollo del Milenio. | 5 de abril | SAD | |||
8. |
Comunicación eficaz y espíritu de cuerpo del personal de las oficinas descentralizadas |
Sr Wade |
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Un resultado importante de la evaluación es la supuesta falta de comunicación y, en consecuencia, un escaso espíritu de cuerpo, lagunas por lo que se refiere a las competencias y una carencia de formación profesional. En el conjunto, esto puede haber determinado que no se creara “una sola FAO” tal como se había esperado, y que en lugar de ello muchos funcionarios de las oficinas descentralizadas se vean a sí mismos como ciudadanos de segunda clase, que no son apreciados por sus homólogos de la Sede. Considerando que el 30 por ciento de la capacidad profesional de la Organización se encuentra distribuida en las oficinas descentralizadas, es fundamental que se preste atención al problema generalizado de la excesiva desmoralización del personal y de su consiguiente rendimiento inferior a lo normal. |
Este estado de cosas puede tener muchas causas, pero la que más se ha puesto en evidencia es el menoscabo de las comunicaciones por la falta de contacto cara a cara.
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Disponer la realización de un análisis que sintetice los resultados de investigaciones fidedignas sobre las respectivas ventajas y desventajas de las comunicaciones por medio de computadora en comparación con las comunicaciones cara a cara. De ser factible, aplicar las lecciones aprendidas al entorno de las oficinas descentralizadas de la FAO y recomendar variaciones de las prácticas actuales, teniendo en cuenta la necesidad de reducir al mínimo los costos siempre que sea posible sin perjuicio de la eficacia global. |
30 de abril |
SAD | |
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1 PC 92/6 a) o FC 108/18 http://www.fao.org/docrep/meeting/008/j2937s/j2937s00.htm
2 PC 92/6 a) o FC 108/18 Sup.1 http://www.fao.org/docrep/meeting/008/J2937s/j2937s05.htm
3 FC 99/10 Informe sobre cuestiones relativas a la gestión de recursos humanos, actualizado progresivamente – véase el documento FC 104/15.
4 PC 92/6 a), párrafo 72.