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III. TENEUR DES PROPOSITIONS DE RÉFORME

40. La présente section indique la teneur des propositions de réforme du point de vue de la focalisation et de la structure organisationnelle des programmes. Un bref descriptif des programmes est fourni à l'Annexe 4 du document.

a. Programmes

Structure des programmes du PTB, destinée à améliorer la focalisation et à éviter toute fragmentation

41. Tout en appréciant à leur juste valeur les progrès réalisés dans l'application d'une planification stratégique et de méthodes de budgétisation centrées sur les résultats, les organes directeurs ont souligné qu'une plus grande clarté leur permettrait de mieux comprendre les programmes de l'Organisation et d'avoir l'assurance que ceux-ci sont bien centrés et qu'une fragmentation excessive a été évitée. L'une des dimensions manifestes de ce problème est la présentation et la teneur des divers documents de planification, notamment quant à leur taille et au niveau de détail utile pour les organes directeurs. Le Comité du Programme et le Comité financier entameront une étude approfondie de cet aspect lors de leur session de septembre 2005, en tenant compte notamment des pratiques en usage dans les organisations comparables du système des Nations Unies. Le Secrétariat s'engage à faciliter l'introduction de tout changement correspondant aux souhaits des Membres.

42. L'application du principe de simplification et de transparence, dans le respect des priorités des Membres et tout en renforçant l'interdisciplinarité, permet une présentation et une mise en œuvre mieux ciblées des activités grâce à une structure plus concentrée des programmes. Une configuration prévoyant huit Chapitres est proposée:

Chapitre 1: Gouvernance de l'Organisation

Chapitre 2: Systèmes alimentaires et agricoles durables

Chapitre 3: Échange de connaissances, politiques générales et activités de plaidoyer

Chapitre 4: Décentralisation, coopération à l'échelle du système des Nations Unies et exécution du Programme

Chapitre 5: Services de gestion et de supervision

Chapitre 6: Imprévus

Chapitre 8: Dépenses d'équipement

Chapitre 9: Dépenses de sécurité

43. Les nouveaux Chapitres 2, 3 et 4 permettraient de reconnaître les principales contributions des nouveaux départements et des structures décentralisées – dont les fonctions sont décrites plus loin – aux activités de fond de l'Organisation. Ces chapitres couvrent trois grandes lignes d'action interdisciplinaires:

Le Chapitre 2: Systèmes alimentaires et agricole durables recouvre l'agriculture, la biosécurité, la nutrition et la protection des consommateurs, les forêts, les pêches et l'aquaculture, les ressources naturelles, les technologies et le développement durable.

Le Chapitre 3: Échange de connaissances, politiques générales et activités de plaidoyer recouvre le développement économique et social, les alliances et les moyens d’existence en milieu rural, l'échange de connaissances, les communications et le renforcement des capacités.

Le Chapitre 4: Décentralisation, coopération à l'échelle du système des Nations Unies et exécution du programme recouvre la coordination et la décentralisation et les programmes tournés vers l'extérieur, y compris le Programme de coopération technique.

Le Chapitre 5 renforcerait la transparence et favorisait la compréhension en regroupant une série de services aujourd'hui répartis sur trois différents chapitres. Les Chapitres spéciaux consacrés jusqu'à présent aux propositions de budgétisation des investissements et à la proposition relative aux dépenses de sécurité contenue dans le texte principal du PTB, ainsi qu'aux Imprévus, seraient maintenus sans modification.

44. Au sein des chapitres, la dichotomie assez artificielle entre « Grand Programme » et « Programme » – avec le système de codage à deux ou trois chiffres qui l'accompagne – qui établit actuellement une hiérarchie inutile sans pour autant renforcer la responsabilité à l'égard des résultats, serait supprimée. Les nouveaux Chapitres comprendraient un nombre restreint de Programmes constitutifs. Il est proposé de réduire à 42 les 60 programmes actuels, comme suit:

Structure de Programme proposée

Chapitre 1: Gouvernance de l'Organisation
Organes directeurs
Direction générale

Chapitre 2: Systèmes alimentaires et agricoles durables
Gestion des systèmes de production vivrière
Gestion des systèmes de production animale
Maladies et ravageurs des animaux et des plantes
Nutrition et protection des consommateurs
Forêts information, statistiques, aspects économiques et politiques générales
Forêts gestion, conservation et remise en état
Industries et produits forestiers
Pêches et aquaculture: information, statistiques, aspects économiques et politiques générales
Gestion et conservation des pêches et de l'aquaculture
Industries et produits de la pêche et de l'aquaculture
Gestion durable des ressources naturelles
Technologies, recherche et vulgarisation
Infrastructures et agro-industries rurales

Chapitre 3: Échange de connaissances, politiques générales et activités de plaidoyer
Effet multiplicateur sur les ressources et les investissements
Politiques alimentaires et agricoles
Commerce et commercialisation
Information et statistiques agricoles
Alliances et initiatives de lutte contre la faim et la pauvreté
Parité hommes-femmes et équité dans les sociétés rurales
Moyens de subsistance en milieu rural
Échange de connaissances et renforcement des capacités
Systèmes d'information
Communication et information

Chapitre 4: Décentralisation, coopération à l'échelle du système des Nations Unies et exécution du programme
Coopération, intégration et suivi au sein du système des Nations Unies
Coordination des services décentralisés
Sécurité alimentaire, réduction de la pauvreté et autres programmes de coopération pour
le développement
Gestion des situations d'urgence et de l’après-crise
Programme de coopération technique

Chapitre 5: Services de gestion et de supervision
Contrôle
Services pour le budget-programme
Services financiers
Gestion des ressources humaines et bien-être du personnel
Contrats et achats
Gestion des locaux
Réunions, services linguistiques et protocole
Services partagés

Chapitre 6: Imprévus
Imprévus

Chapitre 8: Dépenses d'équipement
Dépenses d'équipement

Chapitre 9: Dépenses de sécurité
Sécurité au Siège
Sécurité sur le terrain

Principaux axes d’intervention et priorités des programmes

45. Au moment de définir la teneur du programme de travail, dans le cadre des objectifs fixés par les Membres de la FAO, le Directeur général a tenu compte des nouveaux défis et possibilités découlant des tendances de l’environnement externe, notamment ceux mentionnés à la Section I. Conformément aux critères établis par le Conseil pour la définition des priorités, il a également tenu compte des vues exprimées par les Membres dans différentes enceintes ainsi que de l’avantage comparatif de la FAO, notamment en concentrant les programmes dans des domaines où la FAO pouvait apporter une contribution unique et en proposant parallèlement de réduire ou d’éliminer les travaux qui sont réalisés de façon satisfaisante par d’autres institutions oui qui peuvent être partagés dans le cadre de réseaux. Finalement, le Directeur général a également tenu compte de sa propre expérience et des vues des hauts dirigeants pour arriver à ses conclusions définitives sur la teneur du programme, en ayant la conviction que les propositions doivent donner une nouvelle orientation aux travaux de la FAO et insuffler un nouveau dynamisme à son action.

46. Les orientations d’ensemble des propositions de réforme apparaissent clairement à la lumière de la structure des chapitres présentés ci-dessus, qui reflètent les domaines d’intervention prioritaires pour l’Organisation. Ainsi, les activités de fond de l’Organisation sont clairement regroupées selon trois grands axes d’intervention, dans les Chapitres 2, 3 et 4. Le Chapitre 2 couvre les domaines de compétence de la FAO permettant de jeter les bases de systèmes alimentaires et agricoles durables. Le Chapitre 3 regroupe une série de programmes économiques et sociaux avec l’investissement, l’information et les activités statistiques, afin de bien préciser leur rôle dans l’accomplissement des fonctions de la FAO pour l’échange de connaissances, l’établissement de politiques générales et les activités de plaidoyer visant à faciliter l’adoption de systèmes alimentaires et agricoles durables. Le Chapitre 4 reconnaît qu’il est essentiel d’encourager une coopération plus étroite au sein du système des Nations Unies dans le cadre d’une structure décentralisée, à la fois au niveau mondial et dans les pays, et qu’il faut harmoniser cet effort avec les programmes de coopération au développement exécutés par la FAO afin de réduire l’insécurité alimentaire.

47. Au sein des chapitres, les programmes constitutifs (indiqués dans l’encadré ci-dessus) donnent une indication mieux articulée des priorités de la FAO et de l’allocation correspondante des ressources. Certains programmes, qui comprennent des activités déjà entreprises par la FAO, constituent dans leur conception un nouveau domaine prioritaire pour la FAO, ce qui suppose l’allocation de ressources adéquates si l’on veut en obtenir tout le potentiel. D’autres programmes reposent sur les activités en cours mais avec un net recentrage et un besoin correspondant de ressources pour les aspects les plus prioritaires. Une troisième catégorie de programmes comprend les activités qui restent très appréciées par les Membres et qui devraient donc se poursuivre, mais avec des ajustements destinés à améliorer l’efficacité et l’efficience des opérations et un regroupement avec des activités analogues, afin d’encourager une plus grande synergie. Finalement, les financements du budget ordinaire sont réduits ou éliminés pour plusieurs domaines d’activités par rapport au programme actuel, notamment lorsqu’il est clair que les activités en question sont couvertes par d’autres institutions à laquelle l’Organisation peut faire appel dans le cadre de réseaux thématiques de connaissances.

48. De nouveaux domaines prioritaires comprennent les programmes concernant l’échange des connaissances et le renforcement des capacités, les alliances et les initiatives de plaidoyer pour la lutte contre la faim et la pauvreté, ainsi que les infrastructures et les agro-industries en milieu rural. Afin d’encourager des moyens novateurs de mises en œuvre, des allocations importantes de ressources hors personnel sont prévues pour le renforcement des capacités et la création de réseaux thématiques. Un autre domaine prioritaire serait le renforcement des capacités des institutions pour l’établissement des politiques générales, y compris des séminaires pour les décideurs au niveau sous-régional et une meilleure adéquation de l’offre et de la demande de formation dans des domaines prioritaires spécifiques. L’attention voulue sera accordée à des cours sur l’analyse et la mise en œuvre des politiques agricoles dans divers lieux d’affectation, y compris au Siège, et à l’élargissement des possibilités de formation dans le cadre de stages, à différents niveaux. Des séminaires et des cours de formation seront également organisés sur des questions telles que la prévention des catastrophes et l’atténuation de leurs effets.

49. Parmi les programmes comportant d’importants recentrages au niveau des priorités et des ressources dans des domaines d’activité traditionnels, ont peut citer:

50. Les activités seront ajustées afin d’en améliorer l’efficience et l’efficacité, y compris par une consolidation de l’action, dans les domaines suivants: horticulture, maladies et ravageurs des animaux et des plantes, y compris protection intégrée; interaction élevage-environnement; remembrement des terres, y compris régimes de faire-valoir et gestion et conservation de l’eau, combinées à des activités correspondantes dans le programme de gestion durable des ressources naturelles; plantations forestières et arbres hors forêt, incorporés à la gestion durable des forêts; systèmes d’information; analyse des politiques dans une série de domaines; et fourniture d’une aide technique et d’une assistance aux politiques par des équipes multidisciplinaires au niveau sous-régional.

51. Des réductions importantes seraient introduites dans plusieurs domaines par rapport au programme de travail actuel, soit parce qu’une priorité plus faible leur est délibérément accordée soit parce qu’il est possible d’effectuer les mêmes activités ou des activités légèrement modifiées dans le cadre d’autres arrangements en réduisant la ponction sur les ressources du Programme ordinaire. Il s’agit notamment des activités suivantes:

52. Le dosage relatif entre les activités nouvelles et en cours représente le premier élément pris en considération pour la définition des allocations possibles de ressources. Il a également fallu tenir compte d’autres éléments:

i) la capacité existante de la FAO, notamment en termes de compétences spécialisées et les besoins possibles de nouvelles connaissances spécialisées aussi bien au Siège que dans les bureaux décentralisés;
ii) la teneur des programmes existants, s’ils constituaient soit une base solide, soit un point de départ pour l’ensemble ou une partie des nouveaux programmes;
iii) l’objectif, identifié dans tous les programmes, de fournir des ressources adéquates pour les ressources humaines hors personnel et d’autres fonds opérationnels hors personnel, en proportion des ouvertures totales de crédits;
iv) la nécessité de maintenir les allocations de crédits dans les limites du budget d’ensemble proposé.

53. Ces considérations supposaient un processus d’arbitrage qui exigera un nouvel affinement des programmes proposés en consultation avec les gestionnaires et les cadres supérieurs, sur la base des opinions exprimées par les Membres à propos des propositions de réforme et à la lumière du niveau du budget approuvé par la Conférence.

54. Le travail de fond de l’Organisation est influencé par les ressources nécessaires pour la gouvernance de l’Organisation et pour les services de gestion et de supervision, comme prévu respectivement dans les Chapitres 1 et 5. Dans ses propositions de réforme, le Directeur général a recherché des stratégies et des mesures permettant de réduire au minimum le coût des services de soutien, grâce à des gains d’efficience et un renforcement des performances, y compris moyennant la rationalisation des mesures et la mise en place des nouvelles structures de gestion décrites à la Section IIIc. Le fonctionnement des structures de gouvernance relève de la compétence directe des organes directeurs. Des progrès importants ont déjà été accomplis par les organes directeurs depuis la mise en œuvre de la Résolution 13/97 de la Conférence et les États Membres pourraient souhaiter donner suite à certaines suggestions présentées à la Section V.

Interdisciplinarité

55. Le processus de réforme proposé vise notamment à renforcer l'action interdisciplinaire, avec une participation à tous les niveaux de la structure organisationnelle. Les divers changements structurels permettraient de réunir le personnel s'occupant de thèmes étroitement liés et favoriseraient les interactions réciproques qui sont l'essence même de l'interdisciplinarité. La structure organisationnelle et le processus d'allocation de ressources connexe reconnaissent que plusieurs unités catalyseraient l'adhésion à d'importants thèmes transversaux tels que le renforcement des capacités et la gestion des connaissances, qui sont décrits en détail plus loin.

56. Concernant les Domaines prioritaires pour une action interdisciplinaire (DPAI), le Comité du Programme procèdera lors de sa session de septembre 2005, à l'examen d'un document sur l'expérience acquise à ce jour dans ce domaine. Selon les propositions actuelles, le cadre programmatique des DPAI devrait assurer l'évaluation a priori et non pas a posteriori des besoins. Leur nombre serait réduit et ils seraient rattachés au département le plus étroitement concerné au sein de la structure organisationnelle. Celui-ci assumerait désormais la responsabilité de la coordination, du suivi et de l'examen des activités conjointes approuvées, au lieu de la formule plutôt vague des groupes de travail adoptée jusqu'à présent.

57. Cette approche plus dynamique de la gestion des DPAI est non seulement conforme à l'importance que les propositions de réforme actuelles donnent à une culture renforcée de la coopération interdisciplinaire, mais serait également une conséquence naturelle du fait que les unités organisationnelles proposées dans les nouveaux départements ont le même champ d'action que plusieurs DPAI. Des ressources adéquates seraient affectées aux budgets des départements concernés pour soutenir ce rôle de coordination et pourraient comprendre une ouverture de crédits pour les ressources humaines appelées à servir de facilitateurs. Cela est certainement préférable à la dépendance critique à l'égard de la « bonne volonté » des unités intéressées à fournir les contributions financières nécessaires, comme cela est souvent le cas actuellement.

Présentations transversales

58. On trouvera ci-après une présentation transversale de deux dimensions interdisciplinaires clés de l'ensemble du programme de travail, à savoir l'utilisation de réseaux de connaissances et le soutien au renforcement des capacités.

Utilisation des réseaux de connaissances

59. De nombreuses unités au sein de l'Organisation participent activement à la création et à la diffusion de connaissances, mais presque uniquement sur une base empirique. Ces dernières années, en matière de communications officielles, l'Organisation s'est surtout employée à diffuser des informations générées ou résumées sur ses sites web. Si les sites web de la FAO font l'objet de visites extrêmement fréquentes, il s'agit essentiellement d'un transfert de connaissances à sens unique. Jusqu'à présent, l'Organisation n'a pas eu de politique de création et de soutien de réseaux et n'a pas mis en place de mécanismes d'interrogation interactifs comme moyen d'enrichir la base de connaissances sur laquelle elle appuie ses travaux ou d'accroître ses effets multiplicateurs. Le processus de réforme cherche à remédier à cette lacune en faisant de l'échange de connaissances un domaine d'action prioritaire pour l'ensemble de l'Organisation et en mettant en place une Division qui aurait pour objet de renforcer cette dimension extrêmement importante du travail de l'Organisation et de la relier plus étroitement à ses programmes de renforcement des capacités extérieures ainsi qu'à ses activités de communication par les médias.

60. Cette proposition repose sur une prise de conscience que la FAO n'a jusqu'à présent exploité qu'une faible partie de son potentiel en tant qu'organisation fondée sur des connaissances de plus en plus efficace. Elle part également du principe qu'une grande parties des connaissances et de la réflexion qui intéresseraient éminemment ses membres n'est ni publiée, ni affichée sur ses sites web, mais reste stockée dans le cerveau de son personnel et d'autres qui partagent des intérêts analogues: c'est le cas tout particulièrement des connaissances et de l'expérience liées à des problèmes d'actualité d'une importance capitale, comme il en existe beaucoup en agriculture, qui ne peuvent être traités que sur la base de l'expérience. Elle reflète également la nécessité de mettre à profit une réflexion interdisciplinaire pour résoudre nombre de problèmes de développement particulièrement complexes qui relèvent du mandat de la FAO.

61. La réforme prévoit que la FAO encouragera activement l'émergence de réseaux de connaissances à deux niveaux. Le premier objectif sera d'améliorer le partage et l'échange de connaissances entre le Siège et les structures décentralisées de l'Organisation, l'autre axe d'échange rapprochant la FAO des experts des centres d'excellence des pays membres. Ces réseaux joueront un rôle clé dans le renforcement de la capacité de la FAO à répondre de manière interactive aux demandes qui lui sont soumises par le biais du mécanisme « FAO vous répond » proposé.

62. En élargissant délibérément sa participation à des réseaux de connaissances thématiques, la FAO sera mieux reliée à la communauté mondiale déjà experte dans ces domaines et aura donc une plus grande influence sur la recherche de solutions aux problèmes mondiaux. Elle pourra aussi identifier de bonnes sources d'expertise spécialisée susceptibles d'être mises à profit pour la conception et l'exécution de programmes.

63. Le Département de l'échange des connaissances, des communications et du renforcement des capacités aura pour fonction, notamment, d'orienter et de faciliter l'engagement croissant de l'Organisation dans les réseaux de connaissances.

Soutien au renforcement des capacités

64. La FAO consacre d'importantes ressources à la formation et au renforcement des capacités, notamment dans le cadre de son appui aux activités nationales et régionales au profit des populations rurales, de spécialistes, des responsables des politiques et des institutions. Le travail dans ce domaine sensible est réparti dans la quasi-totalité des programmes de l'Organisation, mais n'est pas visible en tant que tel. Il est mené par différentes unités dans le cadre de projets et par des individus, qui travaillent souvent isolément et ne profitent pas de ce fait des synergies potentielles. Il n'existe pas de coordination officielle, bien que plusieurs réseaux informels se soient constitués pour partager des idées et des données d'expérience entre le personnel et les personnes intéressées en dehors de l'Organisation.

65. Le processus de réforme répond au désir manifesté par de nombreux membres de voir la FAO jouer un rôle plus évident en matière de renforcement des capacités. Ceci a conduit à la proposition de créer un programme spécifique pour l'échange de connaissances et le renforcement des capacités et de créer une entité organisationnelle au sein du Département de l'échange des connaissances, des communications et du renforcement des capacités pour renforcer la dimension renforcement des capacités des programmes de l'Organisation, coordonner les activités dans ce domaine des divers départements, fournir une orientation claire et mettre en place un programme diversifié d'activités de formation. Une approche collégiale, impliquant les principaux acteurs de tous les départements de l'Organisation, serait adoptée pour fixer les priorités et les objectifs, ainsi que pour mettre au point le programme de formation, étant entendu que l'essentiel du travail de formation de l'Organisation pourrait continuer à être effectué par le personnel des divisions techniques.

66. Le ciblage thématique des activités de formation pourrait varier au fil du temps, mais l'un des principaux objectifs serait de proposer des possibilités de formation sur des thèmes d'actualité, ciblées sur les responsables politiques, mais aussi sur le personnel technique ayant besoin pour son travail d'être au courant de l'état actuel des connaissances sur ces questions.

67. Les activités de formation ainsi élargies couvriront les grands domaines suivants:

68. Aux fins du renforcement institutionnel, le programme tirerait parti de l'expérience acquise par l'Organisation en matière de renforcement des institutions, de compilation de meilleures pratiques, d'appui méthodologique aux diverses unités et de promotion du partage de données d'expérience.

b. Structure de l'Organisation

69. La restructuration proposée par le Directeur général comporte un réaménagement de l'ensemble des départements et des divisions au Siège, afin de parvenir à un meilleur équilibre et à une plus grande synergie entre les départements, et au sein de leurs services, de manière à adapter les fonctions des départements aussi étroitement que possible aux changements proposés de la structure du programme tels qu'ils sont décrits ci-dessus. Ce réaménagement permettrait également à la structure décentralisée de la FAO de mieux répondre aux besoins des membres et assurerait une utilisation plus efficace des moyens humains.

Siège

Vue d'ensemble

70. La nouvelle structure proposée comprendrait l'établissement de dix départements, dirigés chacun par un Sous-Directeur général. Les bureaux de l'Inspecteur général et du Programme, du budget et de l'évaluation, ainsi que le Bureau juridique, continueraient à relever directement du Directeur général. L'Annexe II présente cette structure sous forme de graphique.

71. L'objectif de la redéfinition des responsabilités des départements est de regrouper les compétences disponibles au sein de l'Organisation dans des entités qui seront chargées et responsables de la réalisation des grands objectifs de l'Organisation, dans le cadre de la structure révisée du programme. Ce réaménagement aura pour effet de réunir les personnels travaillant dans des domaines proches ou identiques et d'accroître ainsi la synergie dans la mise en œuvre du programme.

72. La réduction du nombre de programmes a aussi pour but d'introduire une structure de gestion plus « aplanie » et moins hiérarchisée. Les services ou leurs équivalents deviendraient le niveau de gestion reconnu le plus bas dans la structure du Siège, permettant ainsi de diminuer les effectifs de personnel engagés dans des fonctions de gestion à d'autres niveaux. La réduction du nombre de services qui est proposée permettrait à la fois de diminuer les frais généraux et de faciliter le redéploiement des effectifs, tout en encourageant le travail d'équipe. Par ailleurs, l'élimination de différents niveaux de gestion simplifierait considérablement le processus de prise de décisions.

73. Dans toute structure organisationnelle, il est nécessaire de disposer de mécanismes efficaces pour favoriser les activités interdépartementales et interdivisionnelles, afin de mobiliser utilement les compétences multidisciplinaires pour traiter les problèmes complexes. La structure proposée permettrait d'internaliser les fonctions de plusieurs Domaines prioritaires pour une action interdisciplinaire dans des entités structurelles définies. La responsabilité officielle de la coordination de ces Domaines prioritaires serait confiée à des unités structurelles spécifiques, en accordant davantage de responsabilités aux coordonnateurs, avec un niveau de financement supérieur. De la même façon, certaines divisions ou services, notamment ceux qui sont chargés des pratiques optimales, du renforcement des capacités et de la sécurité alimentaire, et dont l'efficacité dépend essentiellement de leur aptitude à engager les fonctionnaires des autres départements à mettre en œuvre leurs programmes de travail, disposeraient des ressources nécessaires pour leur permettre de « passer des contrats » pour l'offre des compétences requises auprès des autres unités, sur une base fiable.

74. Cette proposition prévoit également la création d'« institutions » dans cette structure pour des réseaux thématiques visant à renforcer la communication entre les personnels partageant des intérêts communs et des spécialistes extérieurs dans des centres d'excellence des pays membres. Pour finir, la composition et les fonctions d'un certain nombre de comités internes, qui servent de groupes de consultation, contribuent à la surveillance ou coordonnent les activités qui dépassent les responsabilités des différentes unités, sont actuellement à l'étude et devraient être soit simplifiées soit renforcées.

75. La raison d'être et les principales composantes de chaque département sont présentées ci-après. L'accent a été mis sur les départements et les unités connexes qui seront entièrement nouveaux ou feront l'objet d'une modification radicale et cette brève description est complétée par la Section III a) sur les programmes et par les textes explicatifs figurant à l'Annexe IV qui contiennent des informations complémentaires sur l'orientation générale des programmes dont les divers départements sont responsables.

Département de la coordination et de la décentralisation

76. La création de ce département répond à cinq impératifs essentiels et interdépendants visant à assurer un maximum de cohérence au sein de la FAO et entre l'Organisation et les autres entités du système des Nations Unies. Ce département regrouperait un ensemble de fonctions visant à favoriser une approche commune et la supervision de l'ensemble serait assurée par un Sous-Directeur général.

77. Deux de ces fonctions sont très précises: i) offrir un centre de coordination pour assurer une unité de vue entre les différentes entités de l'Organisation où qu'elles se trouvent; et ii) regrouper dans une seule entité la responsabilité du maintien de la sécurité du personnel et des biens de l'Organisation et le respect des normes de sécurité des Nations Unies dans tous les lieux d'affectation de l'Organisation.

78. Les trois objectifs plus généraux de ce département seraient les suivants: a) promouvoir la collaboration entre la FAO et le système des Nations Unies à tous les niveaux, simplifier son rôle de partenaire actif à l'échelle de tout le système, notamment pour la réalisation des objectifs du Millénaire pour le développement et le renforcement des liens avec les différents partenaires des Nations Unies; b) veiller à ce que les bureaux extérieurs de la FAO conservent, avec ce département, la possibilité de faire rapport au Siège et de recevoir des orientations, et c) continuer à assurer le bon fonctionnement de la Conférence, du Conseil et des autres Organes directeurs et à faciliter les échanges d'informations entre la FAO et les organismes intergouvernementaux centraux des Nations Unies comme le Conseil économique et social.

Département de l'agriculture, de la biosécurité, de la nutrition et de la protection des consommateurs

79. Ce département serait chargé d'aborder de manière globale toutes les questions relatives à la biosécurité et à la chaîne alimentaire, c'est-à-dire l'approche allant du producteur au consommateur. Ces activités incluraient la production, la gestion et la conservation des ressources végétales et animales, elles regrouperaient les fonctionnaires chargés des maladies et des ravageurs des animaux et des plantes et comprendraient aussi la qualité des aliments et la protection des consommateurs. Ce département serait donc responsable de la contribution de la FAO au Codex Alimentarius dans le cadre du programme mixte FAO/OMS. La Division mixte FAO/AIEA à Vienne resterait chargée de l'application de l'énergie atomique (isotopes et radiation), des biotechnologies connexes et de l'analyse de la qualité des aliments, dans le but d'améliorer les capacités des États Membres.

Département des forêts

80. Le mandat du Département des forêts resterait pratiquement le même, mais sa structure serait modifiée pour assurer une meilleure interaction entre les différents aspects de ses activités. Les deux grands thèmes transsectoriels dont le département aurait à traiter seraient les incendies de forêt et le reboisement.

Département des pêches et de l'aquaculture

81. L'adjonction de l'aquaculture au titre du département reflète la proposition qui vise à assurer un meilleur équilibre au sein du programme entre les pêches et l'aquaculture, compte tenu de l'importance croissante de cette dernière dans les approvisionnements alimentaires et les moyens d'existence ruraux. Le département, dont la structure serait semblable à celle du Département des forêts, gérerait également, par le biais du Bureau du Sous-Directeur général, toutes les questions de portée globale comme le Code de conduite pour une pêche responsable.

Département des ressources naturelles, de la technologie et du développement durable

82. Ce département serait chargé d'un ensemble cohérent de disciplines relatives à la gestion durable des ressources naturelles. Les activités concernant les ressources en terre et en eau porteraient également sur les questions de régime foncier; l'étude des aspects techniques et environnementaux du développement durable inclurait aussi la mise en valeur des zones de montagne, et les travaux en matière de recherche et de technologies, notamment les relations avec les GCRAI et SNRA, engloberaient les programmes de recherche tournés vers l'extérieur dans le cadre de la vulgarisation. Les effets des changements climatiques sur l'agriculture bénéficieraient d'une place prioritaire dans la structure du département ainsi que dans son programme de travail. Un des principaux thèmes transsectoriels abordés par le département serait l'économie des ressources naturelles.

Département du développement économique et social

83. Ce département rassemblerait les activités en matière d'analyse et de statistiques, afin de soutenir efficacement les politiques et les stratégies par des travaux sur les études prospectives, l'économie du développement agricole, l'assistance aux politiques et les échanges et la commercialisation. Il regrouperait les activités de l'Organisation en matière de surveillance et de notification des questions de sécurité alimentaire. Ces activités seraient reliées de façon organique, par l'incorporation dans le département du Centre d'investissement, à l'évaluation par la FAO des besoins et du soutien aux efforts des pays en développement pour collecter des ressources d'un niveau correspondant à l'ampleur et à la nature de leurs problèmes de développement rural, de réduction de la pauvreté et d'insécurité alimentaire.

Département des programmes tournés vers l'extérieur

84. Ce département serait responsable de la cohérence, de la qualité, du contenu et de l'ampleur de toutes les activités d'ouverture vers l'extérieur de l'Organisation, notamment les activités de coopération technique habituelles et les programmes d'urgence. La mobilisation des ressources et le Programme de coopération technique relèveraient également de ce département. Les activités ont une double fonction: elles visent d'une part à traduire en opérations et actions concrètes les concepts et les données mis au point dans le cadre des activités normatives et globales de la FAO et d'autre part à enrichir ces activités globales par des données d'expérience acquise sur le terrain.

85. L'action du département viserait à: i) remplacer les nombreux petits projets par des programmes de coopération technique plus intégrés regroupant plusieurs composantes, reliés aux programmes des autres membres des équipes de terrain de l'ONU et totalement conformes aux priorités des gouvernements; ii) évoluer progressivement de la création de projets et de programmes exécutés par la FAO vers le soutien de programmes de développement dirigés et mis en œuvre au niveau des pays et des régions; iii) améliorer les liens entre le soutien de la FAO aux opérations d'urgence, les programmes de redressement et le développement à plus long terme; iv) définir des systèmes d'obligation redditionnelle et de responsabilités sans ambiguïté et améliorer le soutien opérationnel et technique des bureaux sous-régionaux et de pays et v) améliorer la transparence et les performances par un système de surveillance, de suivi et de rapports plus efficace, ainsi que par une meilleure compréhension des objectifs et des programmes de développement régionaux et nationaux. Ce département prendrait également la tête de l'action de la FAO à l'appui des programmes de sécurité alimentaire nationaux et régionaux de grande échelle, et veillerait à ce que les « pratiques optimales » définies et diffusées dans le cadre des activités d'échange de connaissances de la FAO et résultant de l'expérience acquise sur le terrain soient incorporées dans les propres programmes de coopération de l'Organisation.

Département pour les alliances et les moyens d'existence en milieu rural

86. La création de ce département traduit la priorité accordée au renforcement de l'œuvre de sensibilisation, dans le cadre du suivi du Sommet mondial de l'alimentation: cinq ans après et de la réalisation des objectifs du Millénaire pour le développement. Il permettrait de regrouper sous une seule autorité un certain nombre d'initiatives de sensibilisation et de coopération dont les responsabilités étaient jusqu'à présent réparties entre diverses unités: promotion des alliances nationales, associations et comités nationaux de la FAO; partenariats entre ONG et société civile; coopération avec les Parlements et les organes nationaux décentralisés tels que les régions, les municipalités et les conseils économiques et sociaux; et Journée mondiale de l'alimentation, TeleFood et autres manifestations spéciales.

87. L'autre orientation importante de ce département serait l'attention portée aux questions de parité et d'équité dans les sociétés rurales; avec l'introduction de nouvelles activités centrées sur la nutrition infantile et les besoins spécifiques des populations indigènes et des personnes malades. Le troisième domaine prioritaire serait le soutien apporté aux organisations de la population rurale et aux autres institutions rurales, aux questions d'emploi en zone rurale dans le cadre des stratégies plus vastes de promotion des moyens d'existence ruraux. Le département s'efforcerait de collaborer étroitement dans ces domaines avec les autres organisations des Nations Unies, aux niveaux national et mondial.

88. Cette division regrouperait les secrétariats de l'Alliance internationale contre la faim et du Réseau des Nations Unies sur le développement rural et la sécurité alimentaire et serait plus particulièrement responsable du suivi de l'adoption des Directives volontaires sur le droit à une alimentation adéquate.

Département de l'échange des connaissances, des communications et du renforcement des capacités

89. L'objet de ce département serait avant tout de permettre à la FAO d'adopter une approche plus dynamique à l'élaboration et au partage des informations, des connaissances et des pratiques optimales avec, et entre, les pays membres et les autres centres d'excellence. Il regrouperait les principales activités comprenant le soutien efficace de l'échange de connaissances, la communication et le renforcement des capacités.

90. Ce département regrouperait le personnel chargé de l'infrastructure de communication des informations et de technologie qui relie les spécialistes de la FAO à leurs homologues dans le monde entier, les fonctionnaires chargés d'élaborer les systèmes d'information qui regroupent les connaissances et les pratiques optimales de la FAO et les mettent à la disposition des utilisateurs, ainsi que les spécialistes de l'analyse des informations qui classent et résument les connaissances de la FAO pour les rendre plus facilement accessibles.

91. Il inclurait également les spécialistes du renforcement des capacités qui aident les institutions nationales à renforcer leurs capacités pour pouvoir répondre aux demandes de la population et qui favorisent et soutiennent la préparation et la conduite des programmes de renforcement des capacités aux niveaux des unités et des programmes d'assistance de la FAO. Enfin, il intégrerait les compétences de ceux qui sont chargés de veiller à ce que les principaux messages de la FAO soient diffusés avec force auprès du grand public.

92. À l’heure actuelle, les activités liées au développement des systèmes d’information sont réparties dans toute l’Organisation. Afin de mieux intégrer les systèmes entre eux et d’éviter les doubles emplois, l’ensemble des activités liées aux concepts, au développement et à la gestion des systèmes d’information seraient regroupées dans ce département. La Direction générale disposera ainsi d’une base sur laquelle se fonder pour prendre des décisions concernant une gestion efficace des systèmes d’information.

Département des ressources humaines, financières et matérielles

93. L’une des principales conclusions du Modèle de gestion des ressources humaines, qui est un élément clé des propositions de réforme, est la création d’un Centre des services communs. Ce Centre serait une unité organisationnelle autonome, qui fournirait des services d’appui centralisés de manière rationnelle en consolidant les fonctions administratives, de façon à ce que celles-ci soient aussi efficaces et efficientes que possible, ce qui permettrait d’éviter le morcellement et les chevauchements d’activités, de réaliser des économies d’échelle et de réduire les coûts. En plus des autres mesures permettant de réaliser des économies au niveau des services de soutien, la création d’un tel centre de services permettrait de réaliser des gains d’efficience d'un point de vue administratif, en révisant à la baisse les coûts d’exploitation et en ayant recours à des technologies permettant d’éliminer l’impression sur papier. En plus du Centre, le Département fournirait les services essentiels de gestion liés aux ressources humaines, financières et matérielles de la FAO.

Le réseau décentralisé

Principes généraux

94. Les changements structurels ont pour objectif de renforcer la capacité de l’Organisation à satisfaire les besoins de ses États Membres, ainsi que ceux des organisations régionales et sous-régionales dont ils font partie et qui jouent un rôle de plus en plus important dans le domaine de l’agriculture, de la sécurité alimentaire et du commerce des denrées alimentaires. Pour ce faire, il convient de disposer d’une organisation réellement universelle et s’appuyant sur des réseaux, qui exerce ses activités à l’échelle nationale, sous-régionale, régionale et mondiale. Les capacités, les ressources et l'autorité doivent, à chacun de ces niveaux, être à la mesure de la tâche à accomplir et respecter le principe consistant à situer les activités au niveau auquel elles peuvent être mises en œuvre au maximum de leur exécution, en fonction des ressources disponibles.

95. En ce qui concerne les modifications qui seront apportées à la structure décentralisée, l’accent est essentiellement mis sur l’appui aux activités mises en oeuvre à l'échelle nationale et sous-régionale. Dans cette perspective, le rôle de la FAO est de faire en sorte d’être un partenaire utile et précieux, en contribuant, dans les domaines où elle présente des avantages comparatifs, à la conception et à la mise en œuvre de politiques, stratégies, programmes et projets sous contrôle national liés à la concrétisation des Objectifs du Millénaire pour le développement et à la croissance du secteur agricole, à la gestion durable des ressources naturelles et à la participation aux échanges commerciaux à l’échelle interrégionale et internationale.

96. À l’échelle des pays, cette approche aura pour point de départ les cadres nationaux de priorités à moyen terme, qui seront définis sous l’égide des Représentants de la FAO, en consultation avec des représentants des gouvernements, les partenaires du développement et la communauté des bailleurs de fonds. Ces cadres définiront les modalités d’action les plus performantes permettant à la FAO d’aider les pays à atteindre leurs objectifs prioritaires, notamment les Objectifs du Millénaire pour le développement, en tenant compte des intérêts et des programmes des partenaires et des bailleurs de fonds, ainsi que des autres cadres en place, comme les évaluations communes s'appliquant à tous les pays, les projets liés au Plan cadre des Nations Unies pour l'aide au développement et les Documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté. Au-delà de l’accent mis sur les pays et sur leur mise en oeuvre, les cadres nationaux de priorités à moyen terme serviront d’éléments de base pour les programmes régionaux et sous-régionaux de la FAO et seront particulièrement utiles au processus décisionnel concernant l’ensemble varié de compétences techniques nécessaires à l’échelle sous-régionale. Ainsi, les programmes de l’Organisation peuvent reposer avant tout sur des bases nationales qui, parallèlement aux conclusions des conférences régionales et d’autres commissions et organes régionaux, peuvent ensuite être fusionnées au sein des stratégies, plans et programmes de travail de l’Organisation.

97. Toutefois, afin d’atteindre ces objectifs, il sera essentiel d’apporter des ajustements à la structure décentralisée de l’Organisation. Aussi bien l’Évaluation indépendante de la décentralisation de la FAO que l’examen du rôle de la FAO dans la concrétisation des Objectifs du Millénaire pour le développement ont souligné la nécessité d’améliorer et de renforcer la capacité de réaction de l’Organisation à l’échelle nationale, notamment grâce à des mesures permettant de garantir la sélection et la formation adéquate des meilleurs candidats aux postes de Représentant de la FAO. Ces examens ont également permis de mettre en relief le fait que les bureaux de pays devaient pouvoir mettre à profit des capacités supplémentaires suffisantes en matière d’aide technique et d’assistance en matière de politiques, pour pouvoir être en mesure d’aider les pays à définir des instruments de premier plan, comme les stratégies de lutte contre la pauvreté. Les deux examens ont également permis de conclure que la façon la plus rationnelle de fournir cette aide consistait à l’envisager sous l’angle d’équipes pluridisciplinaires renforcées, capables de fournir, de façon intégrée, à la fois une aide technique et une assistance en matière de politiques, et en poste dans les lieux les plus appropriés des sous-régions.

98. Plusieurs mesures ont déjà été prises en vue de renforcer le système des Représentants de la FAO et le processus doit se poursuivre. Les propositions de réforme ajoutent une dimension nouvelle, en ce qu’elles prévoient une approche « à deux sens » en vertu de laquelle les capacités techniques des représentants de la FAO seraient considérées comme partie intégrante des capacités pluridisciplinaires de la sous-région où ils sont établis, et seraient donc mises à profit, selon les besoins, pour aider à satisfaire les besoins des pays voisins. De toute évidence, une telle approche a des conséquences sur le personnel des bureaux des représentants de la FAO, dont les effectifs devraient, dans certains cas, être renforcés grâce à la nomination de fonctionnaires nationaux chargés de programme, mais cette approche permettrait une marge de manœuvre nettement plus importante et une augmentation notoire de l’efficience en ce qui concerne l'utilisation des ressources humaines disponibles au sein de l’Organisation. La refonte de la structure décentralisée a été conçue en tenant compte de ces éléments.

99. Un autre élément essentiel dont il a été tenu compte est celui de la prise en considération de tous les pays. En application du principe de l’universalité des services fournis aux États Membres, il convient d’adopter une approche exhaustive afin de garantir à chaque Membre un accès adéquat aux services de la FAO, or le réseau des bureaux sous-régionaux permettrait de satisfaire ce besoin de façon rationnelle. Ce processus serait renforcé par les bureaux nationaux, qui le complèteraient, conformément à l’approche définie plus haut, mais en appliquant un principe de sélectivité consistant à allouer une plus grande partie des ressources totales consacrées aux bureaux nationaux aux groupes de pays qui, selon la communauté internationale, présentent les besoins les plus pressants. Concrètement, la présence de la FAO dans les pays serait plus variée qu’à l’heure actuelle en ce qui concerne son ampleur et la méthode de financement employée.

Bureaux décentralisés

100. En conséquence, il est proposé de réorganiser le réseau décentralisé comme suit:

101. La proposition présentée plus haut dans ses grandes lignes permet d’assurer une structure décentralisée plus équitable et plus efficace. Sa mise en oeuvre devrait se faire par étapes, en tenant dûment compte des accords conclus avec des pays et en accordant une attention particulière aux conséquences sur le personnel en place, aux différents niveaux des bureaux. Les conséquences budgétaires générales de cette proposition sont présentées à la Section IV.

Programmes et arrangements conjoints avec des partenaires du système des Nations Unies

102. Un aspect important de la proposition de réforme, auquel il convient d’accorder une attention particulière au cours du prochain exercice biennal, est la conclusion d’arrangements conjoints de différents types avec d’autres institutions et organisations du système des Nations Unies. La FAO a déjà conclu des arrangements de cette nature: Division mixte FAO/AIEA (Agence internationale de l'énergie atomique); Centre d’investissement, avec la Banque mondiale et d'autres institutions financières internationales, programme conjoint avec l’Organisation mondiale de la santé (OMS) sur le Codex Alimentarius, etc.

103. Ces arrangements, qui reposent sur des partenariats approfondis et des financements conjoints de programmes établis d’un commun accord, favorisent une coopération de fond à l’appui de la concrétisation des grands objectifs et permettent d’améliorer le rapport coût-efficacité et d’éviter d'éventuels doubles emplois dans les domaines où les mandats des organisations concernées se chevauchent. Le Directeur général propose d’amorcer des consultations avec des partenaires potentiels afin d’accroître le nombre d’arrangements de ce type, dans l’objectif de conclure des arrangements conjoints assortis d’objectifs bien définis dans le temps et reposant sur le partage des ressources, en particulier dans les domaines suivants: agriculture urbaine (UN-HABITAT); changements climatiques (OMM); agro-industries (ONUDI); éducation en zone rurale (UNESCO); emploi en zone rurale (OIT); Convention sur la procédure de consentement préalable en connaissance de cause (PNUE); faim, malnutrition et enfance (UNICEF); systèmes liés aux technologies de l’information (UIT); jardins scolaires (PAM); les femmes et l’agriculture (FNUAP) et échanges commerciaux et commercialisation (CNUCED).

104. Une fois établis en bonne et due forme, puis approuvés par les organes directeurs de la FAO et de chaque organisation partenaire, ces programmes feraient partie intégrante du programme, de la structure organisationnelle et du budget de la FAO, à l’instar des arrangements en vigueur.

c. Rationalisation des procédures en vue d'une efficacité
et d'une performance accrues

Cadre général

105. Lors de l’examen du Sommaire du Programme de travail et budget 2006-2007 à sa cent vingt-huitième session tenue en juin 2005, le Conseil a encouragé le Secrétariat à être plus ambitieux dans sa recherche de gains d’efficacité et de productivité2. Lorsqu’il s’est penché sur la suite donnée à l’évaluation indépendante de la décentralisation, il a conclu, comme le Comité du Programme, à la nécessité d’une mutation profonde de la culture de l’Organisation, notamment en donnant davantage de moyens d’action à son personnel et en adaptant ses pratiques de gestion des ressources humaines 3.

106. La réforme proposée ouvre la voie à des gains considérables de performance et d’efficacité opérationnelle. Dans plusieurs domaines dont la gestion des ressources humaines, des changements majeurs sont déjà engagés. Ailleurs, des méthodes de travail novatrices ou améliorées ont été étudiées sans être encore appliquées, en particulier lorsqu’elles exigent des investissements préalables dans les technologies de l’information.

107. La structure d’organisation proposée contribuera à une direction plus efficace des opérations de l’Organisation. Les gains d’efficience seront, par exemple, favorisés par une structure plus « plate » et de plus en plus décentralisée, fondée sur une définition plus claire des responsabilités, et ils seront d’autant plus importants qu’ils seront associés à de meilleures méthodes de travail. Un examen des aspects à améliorer a été entrepris dans le but d’identifier les possibilités d’amélioration immédiates des prestations du personnel et de l’efficacité opérationnelle; il jette les bases des interventions futures qui viendront compléter les initiatives prévues et déjà présentées dans le corps du PTB4. Le Secrétariat a par ailleurs l’intention de poursuivre une évaluation complète des risques dans l’ensemble des procédures administratives en vigueur afin de déterminer celles qu’il y a lieu d’éliminer ou de rationaliser davantage, tout en conservant un mécanisme efficace de contrôle interne. En fonction des résultats de cette étude, le Secrétariat continuera à affiner, sous l’angle des ressources et de la structure administrative, les besoins d’ensemble des services de soutien administratif de l’Organisation réformée. L’Organisation reconnaît également que le système de délégation proposé comporte des risques financiers accrus et que des mesures devront être prises pour renforcer la gestion des risques financiers.

108. Bon nombre des pratiques de gestion actuelles traduisent une culture institutionnelle frileuse exigeant des approbations multiples pour nombre d’interventions, l’approbation finale étant dès lors repoussée aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Avec la décentralisation et la délégation accrue de pouvoirs, il est temps d’envisager les gains d’efficience possibles en remplaçant les contrôles et autorisations multiples actuellement nécessaires en amont pour la plupart des transactions par des contrôles en aval appuyés par des mesures de contrôle efficaces grâce au système d'information de gestion. L’objectif est de réduire le coût des transactions, d’accélérer la prise de décision, de mieux définir les responsabilités des directeurs en leur faisant mieux comprendre leur responsabilité en matière d’intégrité et de contrôle financiers des dépenses inscrites au budget et, de manière générale, d’augmenter l’efficacité de l’Organisation. L’abandon des formulaires papier au profit de formulaires électroniques pour la plupart des mesures administratives en amont, conjugué à une baisse du nombre et du niveau des approbations exigées, permettra d’amplifier les progrès déjà enregistrés suite aux investissements appréciables dans les systèmes électroniques nécessaires au traitement des transactions en aval, et d’améliorer les temps de réponse opérationnelle de l’Organisation.

109. Par ailleurs, la diminution du nombre d’unités et de lieux de traitement des actes administratifs contribuera à réduire les coûts de gestion, à normaliser le traitement interne des transactions et à réaliser des économies d’échelle. À cet effet, un Centre des services communs sera constitué compte tenu des bons résultats obtenus avec la création du Service d’appui à la gestion en 2000 (qui a permis l’économie de 60 postes), pour centraliser divers actes administratifs. Le cas échéant, le transfert de fonctions vers des lieux d’affectation où les coûts sont sensiblement inférieurs sera envisagé. Cette formule fait l’objet d’un essai pilote en ce qui concerne l’élaboration des systèmes d’information du projet SGRH (Système de gestion des ressources humaines).

110. Ces améliorations font partie intégrante du processus global de réforme, et leur mise en œuvre débouchera sur les nombreux avantages attendus du remaniement des programmes et de la structure de l’Organisation; c’est pourquoi elles sont présentées aux membres.

Rationalisation des actions

111. L’Organisation est déterminée à agir rapidement pour engager un vaste train de mesures interdépendantes de rationalisation qui peuvent paraître mineures, mais auront collectivement un impact considérable sur son efficacité. Ces mesures concernent la gestion des ressources humaines, les processus et procédures internes ainsi que la création d’un Centre des services communs. Cet exercice sera initialement fondé sur le résultat des évaluations indépendantes récentes de la gestion des deux divisions du Département actuel de l’administration et des finances (AF), puis des autres divisions du Département, et sera ultérieurement enrichie par les possibilités de rationalisation dégagées par le processus de réforme.

Amélioration de la gestion des ressources humaines

112. L’Organisation prépare le lancement du Système de gestion des ressources humaines (SGRH) d’Oracle à la fin de 2006. Il contribuera à améliorer sensiblement les procédures de gestion des activités concernant le personnel dans l’ensemble de l’Organisation grâce à l’introduction du Modèle de gestion des ressources humaines (MGRH) qui va de pair avec le système SGRH. Ce nouveau modèle permet la mise en place d’un système intégré de gestion des ressources humaines grâce auquel le gros des transactions sera traité électroniquement. Il sera dès lors possible de prendre des décisions dans un lieu différent de celui où elles seront appliquées. La fonction Ressources humaines sera aussi remaniée dans le but de rationaliser et de consolider la prestation des services, de libérer des ressources, tant pour réaliser des économies que pour une meilleure planification des ressources humaines, et d’accroître les délégations de pouvoirs, le suivi et la reddition de comptes en améliorant les rapports de gestion.

113. Ce nouveau modèle comporte par ailleurs un système d’information sur la gestion qui facilitera l’élaboration en temps réel de rapports d’analyse sur les tendances et les anomalies pour l’ensemble des questions touchant aux ressources humaines. Il permettra à la direction générale d’assurer un suivi bien plus efficace des pouvoirs délégués, et donc d’améliorer la reddition de comptes.

114. Outre ces améliorations apportées à l’administration des ressources humaines, la direction compte engager sans tarder des mesures visant à stimuler la motivation du personnel et à introduire progressivement davantage de souplesse dans l’Organisation pour lui permettre de mieux s’adapter à l’évolution de la demande de services. Ces mesures seront appliquées après avoir consulté les associations du personnel.

Relever la motivation du personnel

115. Des mesures visant à mettre en concordance les prestations du personnel et l’évolution de carrière seront élaborées et introduites. Elles reposeront sur le renforcement du processus d’évaluation du rendement, y compris une responsabilité accrue des cadres supérieurs, et fourniront une base objective pour l’introduction éventuelle d’une promotion et de primes au mérite, compte tenu des résultats positifs obtenus en la matière dans d’autres institutions spécialisées des Nations Unies. L’évolution « horizontale » de carrière sera explicitement envisagée, à la fois pour permettre au personnel d’assumer des fonctions différentes au sein de l’Organisation, et pour intensifier les roulements entre les bureaux du Siège et les bureaux décentralisés, les secrétariats conjoints, les divisions mixtes et les autres institutions des Nations Unies. L’Organisation introduira aussi une procédure permettant de décider, lors de la vacance d’un poste, s’il donnera lieu à une promotion interne ou s’il fera l’objet d’un avis de vacance interne ou externe. Enfin, sous réserve d’une analyse des coûts et de la disponibilité des ressources, elle proposera des « congés sabbatiques » aux fonctionnaires les plus méritants, et encouragera le personnel à s’investir dans des associations professionnelles en leur accordant des congés supplémentaires afin qu’ils puissent participer aux grands congrès et réunions.

116. Sur le terrain, la création de postes destinés aux cadres locaux et financés sur le budget des projets pendant leur durée d’exécution fera beaucoup pour améliorer la motivation du personnel local qui assume de plus en plus fréquemment des responsabilités importantes dans la gestion des projets.

Assouplissement des procédures en matière de dotation en personnel

117. L’Organisation élaborera une stratégie à moyen terme permettant d’adapter les compétences du personnel aux nouvelles demandes. Elle pourra ainsi définir le juste rapport entre les postes permanents et les ressources humaines hors personnel nécessaires pour répondre aux demandes des Membres, et disposer d’une base de référence pour établir une liste de réserve de candidats pour des postes futurs, annoncer les vacances de poste ainsi que définir les priorités de formation et de recyclage. Une plus grande flexibilité sera par ailleurs obtenue du fait du recours accru aux partenariats avec les institutions spécialisées et les associations professionnelles, aux échanges de personnel, aux contrats d'auteur ou aux contrats cadres établis sur la base des services effectivement fournis, permettant de s’allier les compétences d’experts en vue de tâches spécifiques.

Rationalisation des systèmes et des procédures internes

118. On trouvera dans le corps du PTB une description des initiatives en cours, notamment celles concernant le système de gestion des ressources humaines, les voyages et la décentralisation. Toutefois, au vu des réformes proposées, la direction a identifié plusieurs autres initiatives qu’elle a l’intention d’engager, sous réserve de la disponibilité des ressources nécessaires.

Gestion des procédures de voyage

119. Afin de tirer profit de la déréglementation et de l’évolution rapide de l’industrie des voyages, l’Organisation est en passe de négocier un nouveau contrat avec l’agence de voyage. Les nouvelles modalités sont fondées sur le paiement d'une redevance à l’agent de voyage pour chaque transaction. L’Organisation négociera directement les tarifs avec les compagnies aériennes, et réalisera une étude du marché des voyages avec les autres institutions basées à Rome dans le but de réaliser des économies supplémentaires.

120. Des procédures seront instaurées afin de faire des réservations en ligne avec les transporteurs aériens à faibles coûts, l’administration des réservations au Siège étant confiée à l’agence de voyage. Des économies supplémentaires pourront ainsi être réalisées. De nouvelles procédures seront également mises en place en vue du traitement électronique des demandes de remboursement des frais de voyage, ce qui accélérera leur règlement; par ailleurs, la formule actuelle d’octroi d’une somme forfaitaire au titre des droits à voyage est en cours de révision compte tenu de l’évolution de l’industrie des voyages.

121. Les décisions en matière de voyages officiels seront déléguées aux structures décentralisées, aux gestionnaires et aux experts en leur donnant les pouvoirs nécessaires de gestion de leurs budgets, avec les contrôles a posteriori qui s’imposent.

Délégation de pouvoirs accrue visant à améliorer le degré de réactivité de la structure décentralisée

122. Les procédures administratives de l’Organisation seront passées en revue, et des propositions seront faites afin de déléguer davantage de responsabilités au personnel en poste au Siège et sur le terrain tout en veillant à maintenir une structure adéquate de contrôle interne.

123. Pour accélérer les procédures et répondre plus rapidement aux besoins des pays, l’Organisation a l’intention de déléguer davantage de pouvoirs aux responsables des bureaux décentralisés pour accroître les pouvoirs et l’autonomie dont ils disposent en vue de l’engagement de fonds, dans les limites des budgets approuvés, et du recrutement des consultants et du personnel local; de même, les responsables de budget jouiront d’une autonomie accrue pour effectuer des achats locaux. Un système de rapport et de suivi fondé sur les techniques de communication modernes sera mis en œuvre à cet effet.

Soutien des systèmes financiers à la nouvelle structure décentralisée

124. Le système utilisé au Siège (Oracle) sera mis en place dans tous les bureaux sous-régionaux pour qu’ils puissent avoir accès à des informations financières à jour, sous réserve des infrastructures de télécommunication locales. Le système de comptabilité de terrain est actuellement remanié pour développer ses fonctionnalités, sa robustesse, la sécurité et l’élaboration de rapports et accorder une marge de manœuvre accrue aux représentants de la FAO.

Achats

125. Des améliorations seront apportées aux procédures d’achat, en complément des délégations de pouvoir mentionnées ci-dessus; les accords-cadres avec les fournisseurs seront plus fréquemment utilisés en vue de l’achat, à des prix préalablement fixés, d'articles non spécialisés d’usage fréquent, dans toute l'Organisation. Les responsables de budget pourront ainsi effectuer des achats à hauteur des budgets approuvés sans devoir préalablement en référer au Siège. D’autres mesures seront introduites pour engager systématiquement des procédures d’appel d’offres lancées simultanément à l’échelon international ainsi que dans les pays/sous-régions intéressés. Enfin, sous réserve de la disponibilité de fonds, le logiciel de suivi en temps réel des achats sera mis à niveau.

Autres gains d'efficience

126. L’introduction d’un système électronique de gestion des opérations contribuera à alléger les procédures de paiement des consultants. Des gains de temps seront ainsi réalisés dans l’ensemble de l’Organisation, et le personnel sera parallèlement libéré pour des activités plus substantielles.

127. D’autres prestations de services actuellement disséminées dans l’ensemble de l’Organisation seront regroupées en un lieu unique, ce qui permettra des gains d’efficience. Les spécialistes de la technologie de l’information qui travaillent actuellement dans les départements et bureaux régionaux seront regroupés, leurs services faisant l’objet de contrats de services avec ces mêmes départements et bureaux, ce qui permettra d’économiser l’équivalent de 50 pour cent des frais de personnel. Par ailleurs, pour les Conférences, les contrats et le recrutement du personnel incomberont aux secteurs fonctionnels.

Centre des services communs

128. L’Organisation mettra également en place un Centre des services communs pour améliorer le traitement des tâches administratives en réduisant leur fragmentation et les redondances. Cette création est inspirée des bons résultats obtenus avec la mise en place du Service d’appui à la gestion (MSS) en 2000, suite à l’introduction du système Oracle – Finances qui avait permis le regroupement de huit unités administratives de soutien et la suppression de 60 postes. Le Centre des services communs viendra appuyer le MSS, une unité analogue d’OCD ainsi que les unités administratives de soutien de chacun des bureaux régionaux.

129. La création du Centre des services communs et l’introduction simultanée du module Oracle de gestion des ressources humaines (SGRH) prévue pour la fin de 2006 permettront de réaliser des économies à hauteur de 3,25 millions de dollars EU durant l’exercice 2006-2007 et de 6,5 millions de dollars pendant les exercices suivants. Il convient toutefois de souligner que ces améliorations et les économies connexes seront fonction de l’introduction du système Oracle SGRH sans lequel on ne pourrait disposer des fonctionnalités nécessaires. Une fois le système bien implanté, l’Organisation examinera, comme on l’a indiqué plus haut, la possibilité de délocaliser les fonctions du Centre des services communs n’exigeant pas de rencontres en face à face.

Autres réformes

130. Comme on l’a signalé dans le corps du PTB, l’évolution des techniques d’impression et des technologies connexes a incité l’Organisation à interrompre l’impression des publications à Rome, à l’exception de celles demandées par les pays membres et des documents de promotion diffusés localement. En revanche, toutes les publications seront disponibles sur support électronique, et un système « d’allocation » annuelle de publications sera mis en place. Les membres pourront commander toutes les publications sur support papier (grâce à une interface de type Amazon), leur coût étant déduit de leur allocation annuelle. La FAO cesserait donc d’imprimer les publications à l’exception de celles spécifiquement demandées par ses membres. Cette formule permettra de réaliser des économies appréciables, d’améliorer la disponibilité des publications de la FAO, et d’offrir à cette dernière des informations en retour sur les publications présentant un intérêt pour ses membres.

Suivi

131. L’Organisation est décidée à mettre en œuvre ces améliorations; si les Comités le souhaitent, un rapport sur l’avancement des travaux sera présenté au Comité financier.


1 C 87 REP, paragraphe 188

2 CL 128/REP paragraphe 72

3 CL 128/REP paragraphe 88

4 C 2005/3 paragraphes 114 à 137

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