Pág. precedenteÍndiceSiguiente

III. ALCANCE DE LAS PROPUESTAS DE REFORMA

40. En esta sección se describe el alcance de las propuestas de reforma desde el punto de vista del enfoque programático y la estructura de la Organización. En el Anexo IV del presente documento se proporcionan breves descripciones de los programas.

a. Programas

Estructura programática del PLP con un enfoque más definido y evitando la fragmentación

41. Aunque manifestaran suma satisfacción por los avances logrados en la aplicación de una planificación estratégica y de métodos de presupuestación basados en los resultados, los órganos rectores expresaron sus expectativas de que se les brindaran más aclaraciones para facilitar su comprensión de los programas de la Organización y para que pudieran constatar que éstos tenían un enfoque claro y no adolecían de una excesiva fragmentación. Un aspecto evidente de este problema se relaciona con el formato y el contenido de los distintos documentos de planificación, lo que incluye su tamaño, su forma de presentación y el grado de detalle que resulta significativo para los órganos rectores. Los Comités del Programa y de Finanzas iniciarán un examen en profundidad de este aspecto en su período de sesiones de septiembre de 2005, en el que también tendrán en cuenta las prácticas adoptadas en organizaciones comparables del sistema de las Naciones Unidas. La Secretaría se ha comprometido a prestar su apoyo para la introducción de cambios en el proceso de conformidad con los deseos de los Miembros.

42. Aplicando el principio de simplificación y transparencia, preservando al mismo tiempo las prioridades de los Miembros y fortaleciendo la interdisciplinariedad es posible lograr una orientación más clara en la presentación y ejecución de las actividades mediante una estructura programática más condensada. Se propone una configuración que abarca ocho capítulos, a saber:

Capítulo 1: Sistema de gobierno

Capítulo 2: Sistemas alimentarios y agrícolas sostenibles

Capítulo 3: Intercambio de conocimientos, políticas y promoción

Capítulo 4: Descentralización, cooperación y realización de programas en el ámbito de las
Naciones Unidas

Capítulo 5: Servicios de gestión y supervisión

Capítulo 6: Imprevistos

Capítulo 8: Gastos de capital

Capítulo 9: Gastos de seguridad

43. Los nuevos capítulos 2, 3 y 4 permitirían tener en cuenta las principales contribuciones de los nuevos departamentos y las estructuras descentralizadas –cuyas funciones se describen más detalladamente a continuación– a la labor sustantiva de la Organización. Por consiguiente, estos Capítulos abarcan tres grandes ámbitos interdisciplinarios:

El Capítulo 2: Sistemas alimentarios y agrícolas sostenibles reúne las actividades en materia de agricultura, bioseguridad, nutrición y protección del consumidor; silvicultura, pesca y acuicultura; y recursos naturales, tecnología y desarrollo sostenible.

El Capítulo 3: Intercambio de conocimientos, políticas y promoción reúne las actividades relacionadas con el desarrollo económico y social; las alianzas y los medios de subsistencia rurales; y el intercambio de conocimientos, la comunicación y la creación de capacidad.

El Capítulo 4: Descentralización, cooperación y realización de programas en el ámbito de las Naciones Unidas, reúne las actividades en materia de coordinación y descentralización; y los programas dirigidos al exterior, incluido el Programa de Cooperación Técnica.

El Capítulo 5 permitiría una transparencia y una compresión mayores al haberse reagrupado en él una variedad de servicios actualmente disgregados en tres capítulos diferentes. Se mantendrían sin modificaciones los actuales capítulos especiales dedicados a las propuestas sobre presupuestación de capital y la propuesta contenida en el documento del PLP relativa a los gastos de seguridad, al igual que la consignación para imprevistos.

44. Por debajo del nivel de capítulos, se eliminaría la dicotomía algo artificial en los niveles de "Programa principal” y “Programa” - con sus respectivos sistemas de codificación de dos y tres dígitos - que en la actualidad establece una jerarquía innecesaria sin aumentar la rendición de cuentas de los resultados. Los nuevos capítulos estarían integrados por un número reducido de programas. Los programas propuestos, que disminuirían a 42 frente a los 60 actuales, se enumeran en el siguiente cuadro:

Estructura de programas propuesta

Capítulo 1: Sistema de gobierno de la Organización
Órganos rectores
Dirección general

Capítulo 2: Sistemas alimentarios y agrícolas sostenibles
Gestión de sistemas de producción agrícola
Gestión de sistemas de producción ganadera
Enfermedades y plagas de los animales y las plantas
Nutrición y protección del consumidor
Información, estadísticas, economía y políticas forestales
Ordenación, conservación y rehabilitación forestales
Productos e industrias forestales
Pesca y acuicultura: información, estadísticas, economía y políticas
Pesca y acuicultura: ordenación y conservación
Productos e industria de la pesca y la acuicultura
Ordenación sostenible de los recursos naturales
Tecnología, investigación y extensión
Infraestructura rural y agroindustrias

Capítulo 3: Intercambio de conocimientos, políticas y promoción
Movilización de recursos e inversión
Política alimentaria y agrícola
Comercio y mercadeo
Información y estadísticas sobre agricultura
Alianzas e iniciativas de promoción para combatir el hambre y la pobreza
Género y equidad en las sociedades rurales
Medios de vida rurales
Intercambio de conocimientos y creación de capacidad
Sistemas de tecnología de la información
Comunicación e información pública

Capítulo 4: Descentralización, cooperación y realización de programas en el ámbito de las Naciones Unidas
Cooperación, integración y seguimiento en el ámbito de las Naciones Unidas
Coordinación de servicios descentralizados
Seguridad alimentaria, reducción de la pobreza y otros programas de cooperación para el desarrollo
Emergencia y gestión en la etapa sucesiva a las crisis
Programa de Cooperación Técnica

Capítulo 5: Servicios de gestión y supervisión
Supervisión
Servicios relacionados con el programa y el presupuesto
Servicios financieros
Gestión de los recursos humanos y bienestar del personal
Compra
Gestión de los locales
Reuniones y servicios lingüísticos y protocolo
Servicios compartidos

Capítulo 6: Imprevistos
Imprevistos

Capítulo 8: Gastos de capital
Gastos de capital

Capítulo 9: Gastos de seguridad
Seguridad en la Sede
Seguridad sobre el terreno

Ámbitos programáticos y prioridades

45. Al abordar el contenido del programa de labores en función de los objetivos establecidos por los Miembros de la FAO, el Director General ha tenido presentes las nuevas dificultades y oportunidades que plantean las tendencias del entorno exterior, en particular las mencionadas en la Sección I. De conformidad con los criterios del Consejo en materia de establecimiento de prioridades, ha tomado en cuenta las opiniones de los Miembros expresadas en diversos foros, así como las ventajas comparativas de la FAO, en particular al centrarse en programas correspondientes a esferas en las que la Organización aporta una contribución incomparable, y al proponer la reducción o supresión de actividades que realizan adecuadamente otras instituciones y pueden ser compartidas mediante redes. Por último, las conclusiones del Director General sobre el contenido del programa, en las que tuvo en cuenta también su propia experiencia y las opiniones de la administración superior, se basaron en el convencimiento de que las propuestas deben servir para impartir una nueva orientación a la labor de la FAO e infundir nuevo dinamismo a su labor.

46. La orientación general de la propuesta de reforma está implícita en la estructura de capítulos descrita supra, donde se indican ante todo las esferas en las que la Organización ha de hacer más hincapié. En consecuencia, la labor sustantiva de la FAO se reorienta claramente hacia tres ámbitos principales, correspondientes a los capítulos 2, 3 y 4. El capítulo 2 abarca las esferas de actividades de la FAO que sientan las bases para el establecimiento de sistemas alimentarios y agrícolas sostenibles. El Capítulo 3 agrupa una variedad de programas económicos y sociales que incluyen actividades relativas a la información sobre inversiones y las estadísticas, a fin de poner de manifiesto la importancia que revisten para el cumplimiento de las funciones de la FAO en materia de intercambios de conocimientos, políticas y promoción como medio de facilitar la adopción de sistemas alimentarios y agrícolas sostenibles. El Capítulo 4 reconoce la necesidad imperiosa de promover una cooperación más estrecha con todo el sistema de las Naciones Unidas mediante una estructura descentralizada, tanto a nivel mundial como en los países, así como de armonizar esas medidas con la aplicación de los propios programas de la FAO en materia de cooperación para el desarrollo con objeto de reducir la inseguridad alimentaria.

47. Los programas abarcados en los distintos capítulos (véase el recuadro supra) contienen una indicación pormenorizada de las prioridades de las actividades de la FAO y las correspondientes asignaciones de recursos. Si bien algunos programas prevén actividades que ya realiza la Organización, se lo ha concebido como nuevas esferas prioritarias de la FAO que requieren un nivel de recursos apropiado para poder aprovechar todas sus posibilidades. Otros programas se basan en actividades en curso, presentan cambios de orientación importantes con las correspondientes necesidades de recursos para financiar sus aspectos más prioritarios. Una tercera categoría de programas abarca actividades a las que los Miembros siguen asignando suma importancia y que, por consiguiente, se prevé mantener, aunque con algunos ajustes para mejorar la eficiencia y eficacia, pero que han sido agrupadas con actividades conexas para fomentar una mayor sinergia. Por último, la financiación con cargo al Presupuesto Ordinario se reduce o suprime con respecto al programa actual en varias esferas de trabajo, en particular cuando es evidente que hay otras instituciones que ya las abarcan y la Organización puede aprovechar su labor mediante redes temáticas de conocimientos.

48. Las nuevas esferas prioritarias abarcan los programas sobre intercambio de conocimientos y creación de capacidad, alianzas e iniciativas de promoción de la lucha contra el hambre y la pobreza, e infraestructura rural y agroindustrias. Para fomentar la introducción de medios de aplicación innovadores, se prevén asignaciones considerables destinadas a financiar la utilización de recursos humanos no funcionarios en actividades de creación de capacidad y establecimiento de redes temáticas. Otra esfera prioritaria sería la relativa a la creación de capacidad y de instituciones en materia de políticas, con inclusión de seminarios destinados a responsables de la formulación de políticas en el plan subregional, así como una mayor adecuación de la oferta y la demanda de capacitación sobre determinados temas prioritarios. También se prestaría atención a la organización de cursos sobre análisis y aplicación de las políticas agrícolas en diversos lugares de destino, incluida la Sede, así como a la ampliación de las posibilidades de impartir capacitación en varios niveles mediante la creación de pasantías. También se organizarán seminarios y cursos de capacitación sobre temas como la prevención y mitigación de desastres.

49. Los programas que registran cambios importantes de orientación y asignación de recursos en esferas de trabajo actuales son los siguientes:

50. Las actividades en las que se han propuesto ajustes, incluso mediante fusiones, para mejorar su eficiencia y eficacia, abarcan las esferas siguientes: horticultura; enfermedades y plagas de animales y plantas, con inclusión del MIP; interacciones entre la ganadería y el medio ambiente; la agrupación de tierras, incluidos aspectos relacionados con la tenencia de la tierra y la ordenación y conservación de aguas y con actividades conexas del programa de ordenación sostenible de los recursos naturales; bosques plantados y árboles fuera de los bosques, y su inclusión en la ordenación forestal sostenible; sistemas de información; análisis de políticas sobre diversos temas; y la prestación de asistencia técnica y en materia de políticas por equipos multidisciplinarios en el plano subregional.

51. En algunas esferas se efectuarán reducciones considerables con respecto al Programa de Labores actual, ya con el propósito de asignarles menos prioridad o bien por la posibilidad de realizar las mismas actividades, incluso con ligeras modificaciones, mediante otros mecanismos, lo cual permitiría aliviar la presión sobre los recursos del Presupuesto Ordinario. Esas esferas son las siguientes:

52. Lo primero que se tuvo en cuenta al determinar las posibles asignaciones de recursos fueron las posibles combinaciones de actividades nuevas y en curso. También fue preciso tener en cuenta lo siguiente:

  1. la capacidad actual de la FAO, en particular desde el punto de vista de los conocimientos especializados, y las posibles necesidades de nuevos servicios de ese tipo tanto en la Sede como en las oficinas descentralizadas;
  2. contenido de los programas actuales, en la medida en que puedan proporcionar una base o un punto de partida firme para todos los nuevos programas o para algunos de ellos;
  3. el objetivo, determinado en todos los programas, de destinar una parte del crédito total a la financiación adecuada de recursos humanos no funcionarios y otros fondos operacionales no relacionados con el personal; y
  4. la necesidad de mantener las asignaciones dentro del nivel presupuestario general propuesto.

53. Estas consideraciones han supuesto un proceso de conciliación que requerirá el perfeccionamiento de los programas propuestos con la participación de la administración y el personal superior, sobre la base de las opiniones que expresen los Miembros sobre las propuestas de reforma y teniendo presente el nivel presupuestario que apruebe la Conferencia.

54. La labor sustantiva general de la Organización se ve influida por los recursos que es preciso asignar a su sistema de gobierno y a los servicios de gestión y supervisión, conforme a lo previsto en los capítulos 1 y 5, respectivamente. Al abordar las propuestas de reforma, el Director General ha procurado definir estrategias y acciones para reducir al mínimo los costos de los servicios de apoyo mejorando la eficiencia y el desempeño, incluso mediante la racionalización de las acciones y el establecimiento de nuevas estructuras de gestión, conforme a lo descrito en la sección IIIc. El funcionamiento de las estructuras de gobierno es competencia directa de los órganos rectores, que ya han logrado progresos importantes desde la aplicación de la Resolución 13/97 de la Conferencia; los Estados Miembros tal vez deseen examinar algunas sugerencias a este respecto que se exponen en la Sección V.

Interdisciplinariedad

55. Una característica importante del proceso de reforma propuesto consiste en mejorar la labor interdisciplinaria, con la participación de todos los niveles de la estructura orgánica. Los cambios estructurales permitirían reunir al personal que se ocupa de temas estrechamente relacionados y facilitar su interacción que constituye la esencia de la interdisciplinariedad. En la estructura orgánica y el correspondiente proceso de asignación de recursos propuestos se toma en cuenta que varias dependencias estarían en primera línea para el trabajo en importantes temas transversales como la creación de capacidad y la gestión de los conocimientos, como se describe mejor infra.

56. En lo referente a las actuales esferas prioritarias para la acción interdisciplinaria (EPAI), en su período de sesiones de septiembre de 2005 el Comité del Programa tiene previsto examinar un documento sobre la experiencia con las EPAI hasta la fecha. En las presentes propuestas se prevé que el marco programático para las EPAI requiera el examen de las necesidades ex ante y no ex post. Su número se reduciría, y se asignarían al departamento de la estructura orgánica con el que guarden una relación más estrecha. En consecuencia, ese departamento se haría cargo de la coordinación, el seguimiento y el examen de las actividades conjuntas aprobadas, en contraste con los arreglos (bastante vagos) de grupos de trabajo adoptados hasta la fecha.

57. Este sistema más dinámico de gestión de las EPAI no sólo está en consonancia con el acento que se pone en mejorar la cultura de la cooperación interdisciplinaria en las presentes propuestas de reforma, sino que sería una consecuencia natural del hecho de que el ámbito de acción de las dependencias orgánicas propuestas en los nuevos departamentos coincide con el de varias EPAI. Los presupuestos de los departamentos interesados deberían asignar recursos suficientes para respaldar esta función de coordinación, y podrían incluir una asignación para recursos humanos específicos que desempeñen funciones de facilitación. No cabe duda de que esto es preferible a la situación actual de depender a menudo absolutamente de la “buena voluntad” de las dependencias interesadas para proporcionar las contribuciones financieras necesarias.

Presentaciones transversales

58. A continuación se presentan en forma transversal dos aspectos intersectoriales del programa de labores global, es decir, la utilización de redes de conocimientos temáticos y el apoyo a la creación de capacidad.

Utilización de las redes de conocimientos

59. Muchas dependencias de la Organización se dedican activamente a generar y difundir conocimientos, pero fundamentalmente en función de casos especiales. Gran parte de la labor relacionada con las comunicaciones oficiales de la Organización en los últimos años ha consistido en difundir información generada por ella o sintetizada en los sitios web de la Organización. Si bien los sitios web de la FAO son visitados muy frecuentemente, se trata fundamentalmente de un movimiento de los conocimientos en un solo sentido. Hasta la fecha, no ha habido una política de toda la Organización destinada a crear y apoyar redes y para establecer mecanismos interactivos de búsqueda como medio de enriquecer la base de conocimientos de la labor de la Organización y de incrementar sus efectos multiplicadores. El proceso de reforma trata de poner remedio a ello destacando el intercambio de conocimientos como sector prioritario de acción en toda la Organización y estableciendo una Dirección que tenga como objetivo desarrollar esta dimensión muy importante de la labor de la Organización y vincularlo mejor con sus programas de creación de capacidad externa así como con sus actividades de difusión de comunicaciones a través de los medios.

60. Fundamento de esta propuesta es el reconocimiento de que la FAO hasta la fecha sólo ha utilizado una pequeña parte de este potencial para prestar servicio como organización de conocimientos cada vez más eficaz. Reconoce que una parte considerable de conocimientos e ideas que entrañan un valor potencial máximo para sus Miembros no está escrito o disponible en los sitios web, sino que se encuentra almacenado en las mentes de su personal y de otros que comparten intereses análogos. Es el caso, en particular, de los conocimientos y la experiencia que se refieren a los problemas críticos emergentes –de los cuales existen muchos en la agricultura – que tienen que abordarse con arreglo al método de aprender mientras se va haciendo. La propuesta se basa también en la importancia de poder utilizar conocimientos interdisciplinarios para abordar muchas de las cuestiones más complejas relacionadas con el desarrollo que atañen al mandato de la FAO.

61. En el ámbito de las reformas, la FAO promoverá intensamente la creación de redes de conocimientos a dos niveles. Uno de los ejes será el de mejorar los sistemas de compartir e intercambiar conocimientos entre la Sede y las estructuras descentralizadas de la FAO mientras que el otro será entre la FAO y los expertos de los centros de excelencia de los Estados Miembros. Estas redes desempeñarán una función fundamental en crear capacidad para responder interactivamente a las cuestiones que se planteen a la Organización a través del mecanismo propuesto de “preguntar a la FAO”.

62. Ampliando deliberadamente su participación en las redes de conocimientos sobre base temática, la FAO estará mejor vinculada con la comunidad mundial de conocimientos y tendrá así una mayor influencia en los debates sobre cuestiones mundiales. Permitirá también a la Organización identificar buenas fuentes de expertos especializados que puedan participar en la formulación y ejecución de programas.

63. La responsabilidad de guiar y facilitar la creciente participación de la Organización en las redes de conocimientos será una de las principales funciones del Departamento de Intercambio de Conocimientos, Comunicaciones y Creación de Capacidad.

Apoyo a la creación de capacidad

64. La FAO dedica recursos considerables a la capacitación y creación de capacidad, en particular en el apoyo que presta a las actividades a nivel nacional y regional, a la población rural, a especialistas, a los encargados de formular de políticas y a las instituciones. La labor en este importante sector está distribuida a través de la mayor parte de los programas, pero no es visible como tal actividad en ninguno de ellos. Es una labor emprendida por muchas diferentes dependencias, proyectos y personas, que trabajan a menudo aisladamente unas de otras y pierden así el beneficio de posibles sinergias. No existe una coordinación oficial, aunque se han creado varias redes oficiosas para compartir ideas y experiencias entre el personal y con personas interesadas ajenas a la Organización.

65. El proceso de reforma responde al interés expresado por muchos Miembros de ver que la FAO desempeñe una función de mayor relieve en la creación de capacidad. Ello ha conducido a proponer el establecimiento de un programa específico para intercambio de conocimientos y creación de capacidad así como de una entidad orgánica dentro del Departamento de Intercambio de Conocimientos, Comunicaciones y Creación de Capacidad, con el fin de reforzar los aspectos de creación de capacidad de los programas de la Organización, coordinar las actividades de creación de capacidad en los distintos departamentos, proporcionar un sentido claro de orientación y establecer un programa de capacitación de amplio alcance. Se adoptaría un planteamiento colegiado en el que participaran protagonistas fundamentales de toda la Organización para establecer prioridades y objetivos así como para formular programas de capacitación, respetando el hecho de que el grueso de la labor de capacitación de la Organización podría continuar siendo realizada por el personal de las direcciones técnicas.

66. El enfoque temático de las actividades de capacitación variará a lo largo del tiempo, pero uno de los objetivos fundamentales consistirá en ofrecer oportunidades de capacitación sobre temas emergentes de mayor importancia, destinados tanto a los encargados de formular las políticas como al personal técnico cuya labor les obliga a tener un buen conocimiento de las ideas más actuales sobre tales temas.

67. Entre los principales sectores de atención para ampliar las actividades de capacitación se incluirán los siguientes:

68. En relación con sus objetivos de creación de instituciones, el programa se basaría en la experiencia, distribuida en toda la Organización, en crear instituciones, sintetizar las prácticas mejores, proporcionar apoyo metodológico a las distintas dependencias y promover el intercambio de experiencias.

b. Estructura orgánica

69. La reestructuración propuesta por el Director General comporta una amplia reorganización de los departamentos y direcciones de la Sede con objeto de lograr un equilibrio mejor y mayores sinergias tanto entre los distintos departamentos como dentro de ellos así como de ajustar lo más posible sus funciones a los cambios propuestos en la estructura de programas, según se han descrito anteriormente. También conferiría a la estructura descentralizada de la FAO una mayor eficacia para responder a las necesidades de los Miembros y contribuir a la utilización más eficiente de los recursos de personal.

Estructura en la Sede

Planteamiento general

70. La estructura propuesta para las dependencias de la Sede comporta la creación de 10 departamentos, con un Subdirector General al frente de cada uno. La Oficina del Inspector General y la Oficina del Programa, del Presupuesto y de Evaluación, al igual que la Oficina Jurídica, seguirían dependiendo directamente del Director General. En el Anexo II se proporciona el gráfico de la estructura.

71. Al definir las tareas de los departamentos, el objetivo ha sido reunir los conocimientos especializados pertinentes dentro de la Organización en entidades que persigan los objetivos básicos de ésta dentro de la estructura revisada de programas propuesta, y que rindan cuentas sobre su realización. Esto tiene el efecto de agrupar al personal que se dedica a problemas comunes o estrechamente relacionados y facilitará, de tal modo, una mayor sinergia en la ejecución de los programas.

72. También se espera que la reducción del número de programas facilite la creación de una estructura de gestión simplificada y menos jerárquica. Los servicios, o su equivalente, se transformarían en el nivel más bajo de gestión reconocido en la estructura de la Sede, reduciéndose así el número de funcionarios que desempeñan funciones directivas en otros niveles. La disminución propuesta del número total de servicios reduciría los gastos generales de gestión y permitiría una flexibilidad mayor en la asignación del personal, además de constituir un estímulo para el trabajo en equipo. Por otra parte, la eliminación de parte de las “capas” de gestión agilizaría considerablemente los procesos de adopción de decisiones.

73. En cualquier estructura orgánica se necesitan mecanismos eficaces para facilitar la colaboración entre los departamentos y entre las direcciones, a fin de sacar partido de las competencias multidisciplinarias para abordar cuestiones complejas. La estructura propuesta da lugar a la internalización de las funciones de diversas esferas prioritarias para la acción interdisciplinaria (EPAI) en entidades estructurales definidas. La responsabilidad oficial de la coordinación de las EPAI que se mantengan se asignaría a dependencias específicas dentro de la estructura, con la asignación de mayores responsabilidades a los coordinadores, vinculada a un nivel de financiación mayor. De la misma manera, algunas direcciones o servicios como los que tienen a su cargo las mejores prácticas, la creación de capacidad y la seguridad alimentaria, cuya eficacia depende considerablemente de su capacidad para lograr la participación de personal de otros departamentos en la aplicación de sus programas de trabajo, dispondrían de recursos que les permitirían “contratar” el aporte de expertos necesarios de otras dependencias en forma previsible.

74. En la propuesta también se contempla una “residencia institucional”, dentro de la estructura para las redes temáticas, con objeto de fortalecer las comunicaciones entre los funcionarios que tienen intereses en común con especialistas externos de centros de excelencia en los Estados Miembros. Por último, se está llevando a cabo un examen de la composición y las funciones de varios comités internos que actúan como grupos consultivos, prestan asistencia para la supervisión o coordinan el trabajo trascendiendo las responsabilidades de las distintas dependencias, con objeto de simplificar o fortalecer tales comités.

75. En los párrafos siguientes se presenta la motivación y los principales componentes de cada departamento. La descripción se centra principalmente en aquellos departamentos y dependencias orgánicas conexas que serían completamente nuevos o sufrirían modificaciones sustanciales; estas breves descripciones pueden leerse conjuntamente con la Sección III a) relativa a los programas y con las explicaciones del Anexo IV, que proporcionan más información sobre la orientación fundamental de los programas a cargo de los distintos departamentos.

Departamento de Coordinación y Descentralización

76. La creación de este departamento responde a cinco importantes necesidades relacionadas entre sí, con objeto de garantizar la máxima coherencia tanto dentro de la FAO como entre ésta y otras entidades del sistema de las Naciones Unidas. Por consiguiente, el Departamento reuniría una serie de funciones a fin de facilitar la aplicación de un planteamiento común y asegurar su supervisión general a cargo de un Subdirector General.

77. Dos de las funciones son sumamente específicas, a saber: i) constituir un centro de coordinación para toda la Organización a efectos de mantener la unidad de propósitos entre las distintas dependencias, independientemente de su localización; y ii) reunir en una entidad orgánica las funciones de garantizar la seguridad y la protección del personal y los bienes de la Organización y el cumplimiento de las normas de seguridad de las Naciones Unidas en todos los lugares donde la FAO desarrolla su actividad.

78. Los tres objetivos más amplios de la labor del Departamento consistirían en: a) promover la cooperación de la FAO dentro del sistema de las Naciones Unidas a todos los niveles, facilitando el desempeño de su papel de asociado en actividades de todo el sistema, en particular en relación con los objetivos de desarrollo del Milenio, y fomentando relaciones estrechas con distintos organismos asociados de las Naciones Unidas; b) velar por que las oficinas descentralizadas de la Organización sigan teniendo un lugar concreto a través del cual presenten sus informes a la Sede y reciban orientación; y c) seguir garantizando el funcionamiento eficiente de la Conferencia, el Consejo y los otros órganos rectores, y facilitar el flujo mejorado de información en los dos sentidos entre la FAO y los órganos intergubernamentales centrales de las Naciones Unidas, como el Consejo Económico y Social.

Departamento de Agricultura, Nutrición, Bioseguridad y Protección del Consumidor

79. Este departamento abordaría en forma holística toda la gama de cuestiones relacionadas con la bioseguridad y la cadena alimentaria, con un planteamiento “de la granja a la mesa”. Por consiguiente, incluiría la producción, ordenación y conservación de la agricultura y la ganadería, reuniría al personal que se ocupa de las enfermedades y plagas de las plantas y animales, y manejaría también el trabajo relacionado con la calidad de los alimentos y la protección del consumidor. Por consiguiente, el Departamento tendría a su cargo las contribuciones de la FAO al Codex Alimentarius en el marco del correspondiente programa conjunto con la Organización Mundial de la Salud. La División Mixta FAO/OIEA con sede en Viena seguiría prestando apoyo a la aplicación de la energía atómica (isótopos y radiación), los métodos biotecnológicos conexos y el análisis de calidad de los alimentos para mejorar las capacidades en los Estados Miembros.

Departamento de Montes

80. Aunque su mandato no sufriría mayores variaciones, la estructura del Departamento de Montes sería objeto de ajustes a fin de garantizar una mejor interacción entre las distintas facetas de su trabajo. Dos importantes temas intersectoriales que abordaría el Departamento son los incendios forestales y la reforestación.

Departamento de Pesca y Acuicultura

81. La inclusión de la acuicultura en el nombre departamento refleja la propuesta de asegurar un equilibrio mejor dentro de los programas, entre la pesca y la acuicultura, en vista de la importancia creciente de esta última en el suministro alimentario y los medios de vida rurales. El Departamento tendría una estructura similar al de Montes y también se ocuparía, por conducto de la oficina del Subdirector General, de cuestiones de carácter global como el Código de Conducta para la Pesca Responsable.

Departamento de Recursos Naturales, Tecnología y Desarrollo Sostenible

82. El Departamento tendría a su cargo un conjunto coherente de disciplinas relacionadas con la ordenación sostenible de los recursos naturales. La labor relacionada con los recursos de tierras y aguas traería aparejadas las cuestiones relativas a la tenencia de la tierra; el trabajo referente a los aspectos técnicos y ambientales del desarrollo sostenible incluiría ahora el desarrollo de las zonas de montaña, y la labor en materia de investigación y tecnología, incluidas las relaciones con el Grupo Consultivo sobre Investigación Agrícola Internacional (GCIAI) y con los sistemas nacionales de investigaciones agronómicas (SNIA), abarcarían la divulgación de los resultados de las investigaciones por medio de actividades de extensión. En la estructura del Departamento, así como en su programa de trabajo, se daría prioridad a los efectos del cambio climático en la agricultura. Un importante tema transversal para el Departamento sería la economía de los recursos naturales.

Departamento de Desarrollo Económico y Social

83. En este departamento se recogería todo el trabajo analítico y estadístico que constituye el fundamento de unas políticas y estratégicas eficaces, así como la labor relacionada con los estudios de perspectivas, la economía del desarrollo agrícola, la asistencia para las políticas, y el comercio y la comercialización. Se consolidaría en él la labor de la Organización en materia de seguimiento y presentación de informes sobre la seguridad alimentaria. Este trabajo se vincularía orgánicamente, al incorporarse al Departamento el Centro de Inversiones, a la evaluación de la FAO sobre las necesidades de los Estados Miembros en desarrollo y al apoyo a estos últimos en su esfuerzo por movilizar recursos en un nivel proporcional al tamaño y la naturaleza de sus problemas de desarrollo rural, reducción de la pobreza e inseguridad alimentaria.

Departamento de Programas Dirigidos al Exterior

84. El Departamento sería responsable de la coherencia, la calidad, el contenido y la magnitud de todas las actividades de la Organización dirigidas al exterior, incluyendo tanto las actividades normales de cooperación técnica como los programas de emergencia. Este departamento se ocuparía también de la movilización de recursos y del Programa de Cooperación Técnica. Estas actividades cumplen la doble función de traducir en operaciones y actividades concretas los conceptos y conclusiones elaborados a través de las actividades globales y de establecimiento de normas desarrolladas por la FAO y, por otra parte, enriquecer esa labor global con el aporte de la experiencia sobre el terreno.

85. El Departamento centraría sus esfuerzos en i) pasar de un gran número de proyectos pequeños a programas más integrados de cooperación técnica de componentes múltiples, vinculados a los programas de otros miembros de los equipos de las Naciones Unidas en los países y en plena consonancia con las prioridades de los gobiernos; ii) lograr una transición gradual de la elaboración de proyectos y programas destinados a la ejecución por la FAO a la prestación de apoyo a programas de desarrollo dirigidos y ejecutados en el ámbito nacional y regional; iii) establecer vínculos más estrechos entre la asistencia de la FAO en situaciones de emergencia, para actividades de rehabilitación y para actividades de desarrollo a más largo plazo; iv) establecer de manera inequívoca las responsabilidades y la rendición de cuentas, y mejorar el apoyo operacional y técnico a las oficinas subregionales y en los países; y v) aumentar la transparencia y el rendimiento mediante una supervisión, un seguimiento y una presentación de informes más eficientes y gracias a un conocimiento más profundo de los objetivos y programas de desarrollo nacionales y regionales. Asimismo proporcionaría una función de liderazgo dentro de la Organización para apoyar programas nacionales y regionales de seguridad alimentaria en gran escala, y velaría para que en los programas de cooperación de la FAO se incorporen las “mejores prácticas” identificadas y divulgadas a través de las actividades de intercambio de conocimientos de la Organización.

Departamento de Alianzas y Medios de Subsistencia Rurales

86. La creación de este departamento refleja la prioridad que ha de otorgarse a una actividad de promoción más enérgica, en el seguimiento de la Cumbre Mundial sobre la Alimentación: cinco años después y a fin de contribuir a la realización de los objetivos de desarrollo del Milenio. Permitiría reunir en un mismo marco diversas iniciativas de sensibilización y cooperación hasta ahora dispersas entre varias dependencias: la promoción de alianzas nacionales y de comités y asociaciones nacionales para la FAO; las asociaciones con las ONG y la sociedad civil; la cooperación con los parlamentos nacionales y con órganos descentralizados de los países como regiones, municipios y consejos económicos y sociales; y el Día Mundial de la Alimentación, TeleFood y otros eventos especiales.

87. Un segundo objetivo básico sería la incorporación generalizada de la atención a los aspectos de género y la cuestión de la equidad en las sociedades rurales, introduciendo un nuevo enfoque centrado en la nutrición infantil y abordando las necesidades especiales de las poblaciones indígenas y las personas que padecen enfermedades. El tercer ámbito en que se concentrarían las actividades sería el apoyo a las organizaciones de la población rural y otras instituciones rurales, a fin de abordar la cuestión del empleo rural como parte de las estrategias más amplias relativas a los medios de subsistencia rurales. Se buscarían asociaciones más estrechas en estos ámbitos con otras organizaciones de las Naciones Unidas, a nivel mundial y nacional.

88. El departamento hospedaría las secretarías de la Alianza Internacional contra el Hambre y de la Red del Sistema de las Naciones Unidas sobre desarrollo rural y Seguridad Alimentaria, y tendría una responsabilidad especial respecto del seguimiento de la aprobación de las Directrices voluntarias sobre el derecho a la alimentación.

Departamento de Intercambio de Conocimientos, Comunicaciones y Creación de Capacidad

89. La finalidad principal de este departamento sería asegurar que la FAO adopte un enfoque más proactivo en lo concerniente a elaborar y compartir información, conocimientos y mejores prácticas con los Estados Miembros y otros centros de excelencia y entre ellos. Agruparía las actividades fundamentales que comprenden el apoyo eficaz de intercambio de conocimientos, comunicación y creación de capacidad.

90. Ello incluye también al personal que presta apoyo a la infraestructura de comunicaciones y tecnología de la información que permite conectar a los expertos de la FAO con las contrapartes en los países en todo el mundo, así como al personal que elabora los sistemas de información que captan los conocimientos de la FAO y las mejores prácticas y las ponen a disposición de los demás, y a los analistas de información que clasifican y sintetizan los conocimientos de la FAO para hacerlos más fácilmente accesibles.

91. Ello incluye también al personal que presta apoyo a la infraestructura de comunicaciones y tecnología de la información que permite conectar a los expertos de la FAO con las contrapartes en los países en todo el mundo, así como al personal que elabora los sistemas de información que captan los conocimientos de la FAO y las mejores prácticas y las ponen a disposición de los demás, y a los analistas de información que clasifican y sintetizan los conocimientos de la FAO para hacerlos más fácilmente accesibles.

92. Las actividades de elaboración de sistemas de información se realizan actualmente en forma dispersa en toda la Organización. Para mejorar la integración entre los sistemas y evitar la duplicación de esfuerzos, todos los conceptos de sistemas de información así como las actividades de elaboración y gestión se agruparían en el departamento, que también proporcionaría la base de un sistema efectivo de gestión de la información para la adopción de decisiones por el personal directivo.

Departamento de Recursos Humanos, Financieros y Físicos

93. Una de las principales novedades del Modelo de Gestión de Recursos Humanos y un aspecto fundamental de las propuestas de reforma es la introducción de un Centro de Servicios Compartidos. Este Centro sería una entidad organizativa autónoma que proporcione servicios de apoyo centralizados de forma eficaz mediante la fusión de las funciones administrativas destinadas a prestar los servicios de la forma más eficaz y eficiente posible, evitando así toda fragmentación y duplicación, con objeto de que se logren economías de escala y se realicen ahorros de costos. Aparte de varias otras medidas de ahorro de costos en la prestación de servicios, con la introducción de dicho centro de servicios se obtendrían ahorros por eficiencia en la administración al recortar costos de funcionamiento y utilizar tecnología para eliminar la utilización de papel. Además de alojar este centro, el departamento proporcionaría los servicios de gestión esenciales respecto de los recursos humanos, financieros y físicos de la FAO.

La red descentralizada

Planteamiento general

94. Los cambios estructurales tienen por objeto elevar la capacidad de la Organización de atender las necesidades de los Estados Miembros así como los de sus respectivas organizaciones regionales y subregionales que desempeñan una función cada vez más importante en relación con la agricultura, la seguridad alimentaria y el comercio de productos alimenticios. Ello requiere una organización verdaderamente universal y reticulada que trabaje a nivel nacional, subregional, regional y mundial. La capacidad, los recursos y la autoridad en cada uno de estos niveles deberían ser proporcionales a la tarea que han de realizar, respetando el principio de ubicar la actividad al nivel al que puede ejecutarse más eficazmente con los recursos disponibles.

95. Los cambios en la estructura descentralizada tienen por objeto, sobre todo, prestar apoyo a las actividades emprendidas a nivel nacional y subregional. En este contexto, la función de la FAO consiste en hacer de sí misma un socio útil y valioso que contribuya, allí donde dispone de ventajas comparativas, al diseño y la aplicación de políticas, estrategias, programas y proyectos propios del país con relación a la consecución de los ODM y al crecimiento del sector agrícola, la ordenación sostenible de los recursos naturales y la participación en el comercio interregional e internacional.

96. El punto de partida de este planteamiento a nivel de países serán los marcos de prioridades nacionales a plazo medio (MPNPM), que habrá de elaborarse bajo la dirección de los FAOR en consulta con los funcionarios gubernamentales, los asociados para el desarrollo y la comunidad de donantes. Estos describirán en qué forma la FAO puede ayudar mejor al país a satisfacer sus prioridades, incluidas las metas de los ODM, teniendo en cuenta los intereses y programas de los asociados y los donantes así como otros marcos que pudieran existir ya, tales como las evaluaciones comunes de los países (CCA), los marcos de asistencia de las Naciones Unidas para el desarrollo (UNDAF) y los Documentos de Estrategia de lucha contra la pobreza (DELP). Además de su enfoque y aplicación orientados a los países, los MPNPM servirán también como elementos básicos para los programas regionales y subregionales de la FAO y como aportación importante para la adopción de decisiones acerca de la combinación de competencias técnicas necesarias a nivel subregional. De este modo, los programas de la Organización pueden basarse primera y principalmente en un fundamento de ámbito nacional, que, junto con los resultados de las conferencias regionales y otros órganos y comisiones regionales, pueden fundirse sucesivamente en las estrategias, planes y programas de trabajo de toda la Organización.

97. No obstante, para elaborar estos objetivos, será necesario ajustar el funcionamiento de la estructura descentralizada de la Organización. Tanto la Evaluación Independiente de la descentralización de la FAO como el examen de la aportación de la FAO a la consecución de los objetivos de desarrollo del Milenio subrayan la necesidad de mejorar y reforzar la capacidad de respuesta de la FAO a nivel de países, incluso mediante la adopción de medidas destinadas a asegurar la selección y capacitación apropiadas de los candidatos mejores posibles para los puestos de los FAOR. Al mismo tiempo, reconocen que es necesario que las oficinas en los países tengan la posibilidad de reunir la suficiente capacidad adicional técnica y en materia de políticas para poder ayudar a los países a formular importantes instrumentos como las estrategias para la reducción de la pobreza. En ambos documentos se reconoce también que el planteamiento más viable para proporcionar tal apoyo sería mediante el reforzamiento de equipos multidisciplinarios que combinen la capacidad de proporcionar asistencia técnica y de políticas en forma integrada, en emplazamientos óptimos dentro de las subregiones.

98. Se han introducido ya varias medidas para reforzar el plan de los FAOR, y es necesario emprenderlas ya. Las propuestas de reforma añaden una dimensión ulterior, en el sentido de que prevén un enfoque de "doble vía" en que las capacidades técnicas de los propios FAOR se considerarían parte integrante de la capacidad multidisciplinaria de las subregión en que están ubicados, y se recurría por tanto a ellas, como idóneas para la prestación de asistencia destinada a satisfacer las necesidades de los países vecinos. Evidentemente, tal planteamiento tiene sus repercusiones respecto de la dotación de personal de los FAOR, que en algunos casos necesitaría ser reforzada mediante profesionales de contratación nacional, pero permitiría una flexibilidad y eficiencia mucho mayores en el uso de los recursos humanos disponibles dentro de la Organización. La reorganización de la estructura descentralizada se ha concebido en esta perspectiva.

99. Otra cuestión fundamental examinada es la cobertura geográfica. En consonancia con el principio de universalidad en la prestación de servicios a los Estados Miembros, es esencial adoptar un enfoque global para asegurar que todos los Miembros tengan acceso suficiente a los servicios de la FAO, y la Red de Oficinas Subregionales permitiría adoptar un enfoque claro a fin de atender esta necesidad. Ello se reforzaría y complementaría mediante las oficinas en los países, en consonancia con el planteamiento descrito antes, pero aplicando un principio de selectividad en la asignación de una proporción mayor de los recursos totales para las oficinas en los países a los grupos de países identificados por la comunidad internacional como países que tiene mayores necesidades. En la práctica, ello significa que el volumen y el método de financiación de la presencia de la FAO en los países variarían más de lo que sucede en la situación actual.

Oficinas descentralizadas

100. En consecuencia, se propone la siguiente reforma de la red descentralizada:

101. En la propuesta descrita supra se presenta una estructura descentralizada más equitativa y más efectiva. Debería establecerse en forma gradual, respetando plenamente los acuerdos vigentes con los países y prestando especial atención a las consecuencias para el personal actual de las oficinas en los distintos niveles. En la sección VI se describen sus consecuencias presupuestarias generales.

Acuerdos y programas conjuntos con los asociados de las Naciones Unidas

102. Un aspecto importante de la propuesta de reforma, y que sería necesario atender activamente en el próximo bienio, es el fomento de acuerdos conjuntos de diversos tipos con otros organismos y organizaciones del sistema de Naciones Unidas. La FAO tiene establecidos acuerdos de larga data de esta naturaleza, tales como la División Mixta con el Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA); el Centro de Inversiones con el Banco Mundial y otras instituciones financieras internacionales; y el programa conjunto con la Organización Mundial de la Salud (OMS) sobre el Codex Alimentarius.

103. Tales acuerdos, que se basan en asociaciones estrechas y financiación conjunta de programas acordados, facilitan la cooperación sustantiva para abordar objetivos importantes, así como para proporcionar oportunidades de aumentar la eficiencia en función de los costos y eliminar posibles duplicaciones de actividades en sectores en que los mandatos se superponen. El Director General propone que se celebren consultas con posibles interlocutores para ampliar el recurso de la FAO a tales medidas destinadas a establecer acuerdos conjuntos sobre objetivos con plazos definidos y recursos compartidos, particularmente en los sectores siguientes: agricultura urbana (con UN-HABITAT), cambio climático (con la OMM); agroindustrias (con la ONUDI); enseñanza rural (con la UNESCO); empleo rural (con la OIT); la Convención sobre ICP (con el PNUMA); el hambre y la malnutrición infantil (con el UNICEF); sistemas de tecnología de la información (con la UIT); huertos escolares (con el PMA); la mujer en la agricultura (con el FNUAP); y comercio y comercialización (con la UNCTAD).

104. Una vez establecidos formalmente, con la aprobación de los órganos rectores de la FAO y de cada una de las organizaciones asociadas, tales programas formarían parte del programa, la estructura organizativa y el presupuesto de la FAO conforme a las mismas modalidades de los acuerdos actualmente vigentes.

c. Agilización de los procedimientos para aumentar la eficacia y el rendimiento

Contexto

105. En su 128º período de sesiones, celebrado en junio de 2005, el Consejo, al examinar el Resumen del Programa de Labores y Presupuesto para 2006-07, alentó a la Secretaría a una búsqueda más ambiciosa de mejoras de la eficiencia y aumentos de productividad2. En su debate sobre el seguimiento de la Evaluación Independiente de la Descentralización, el Consejo coincidió con la valoración del Comité del Programa en cuanto a la necesidad de un cambio importante en la cultura de la Organización, que incluyera una mayor responsabilización del personal y la adaptación de las prácticas de la Organización en materia de gestión de recursos humanos3.

106. La propuesta de reforma ofrece oportunidades de aumentar considerablemente el rendimiento y la eficacia operacional. En diversos ámbitos, por ejemplo en lo relativo a la gestión de los recursos humanos, existen ya importantes cambios en curso. En otros, se han examinado métodos de trabajos nuevos o mejorados pero no se han puesto en práctica, especialmente en casos en que su aplicación depende de que se completen las inversiones en tecnología de la información.

107. La estructura orgánica propuesta facilitará la realización más eficiente de las operaciones de la Organización. Por ejemplo, una estructura simplificada, más de descentralizada y con una rendición de cuentas más clara favorece ahorros por eficiencia, pero estos serán mucho mayores si se asocian con mejores métodos de trabajo. A efectos de determinar oportunidades inmediatas de incrementar el rendimiento del personal y la eficiencia de las operaciones, se llevó a cabo un examen de las esferas en que podían introducirse mejoras que proporciona la base para nuevas medidas, las cuales complementan las iniciativas previstas ya descritas en el documento principal del PLP4. Además, la Secretaría tiene intención de continuar realizando una evaluación exhaustiva del riesgo relacionado con todos los procedimientos administrativos en vigor, con objeto de determinar en qué medida podrían eliminarse o simplificarse aún más estos procesos manteniendo, al mismo tiempo, un mecanismo eficaz de control interno. A la luz de los resultados de este examen la Organización seguirá refinando, desde la perspectiva de las necesidades de recursos y de la estructura organizativa, la cantidad total de apoyo administrativo que requerirá la Organización reformada. La Organización reconoce asimismo que el sistema de delegación propuesto entraña un mayor riesgo financiero y que es necesario tomar medidas para reforzar el programa de gestión del riesgo financiero institucional.

108. Muchas de las prácticas de gestión en vigor reflejan una cultura institucional contraria a la asunción de riesgos, con la consecuencia de que para muchas actividades se requieren numerosas aprobaciones y el nivel jerárquico para la aprobación final tiende a elevarse cada vez más. Al aumentar la delegación de competencias y la descentralización, resulta oportuno estudiar las oportunidades de mayor eficiencia, reemplazando los controles ex ante y las aprobaciones múltiples que actualmente se requieren para la mayor parte de las operaciones por controles ex post respaldados por unos sistemas eficaces de información sobre la gestión. El objetivo consistiría en reducir los costos de transacción, acelerar la adopción de decisiones, reforzar la rendición de cuentas por parte de los administradores clarificando su comprensión de sus responsabilidades en materia de integridad financiera y control de los gastos presupuestados y, en general, incrementar la eficacia de la Organización. La sustitución de los formularios impresos por formularios electrónicos para la mayor parte de los trámites administrativos preliminares, combinada con una reducción del número de aprobaciones requeridas y del rango jerárquico de los funcionarios que deben otorgarlas, aumentará los beneficios ya obtenidos gracias a inversiones sustanciales en sistemas informáticos mejorados para la tramitación de las operaciones posteriores, además de mejorar la capacidad de respuesta operativa de la Organización.

109. Una reducción del número de dependencias y lugares en los que se tramitan las medidas administrativas también hará disminuir los costos de gestión, facilitará la normalización de los trámites en toda la Organización y generará economías de escala. Esto se logrará mediante la creación de un Centro de Servicios Compartidos que, basándose en la experiencia del Servicio de Apoyo a la Gestión creado en el año 2000 (con un ahorro de 60 puestos), centralizará una serie de tareas administrativas. Cuando proceda, se considerará la transferencia de determinadas funciones a lugares donde los costos son considerablemente inferiores que en Roma. Este enfoque se está experimentando mediante un proyecto piloto relacionado con la actividad de desarrollo de sistemas de información para el proyecto de Sistema de gestión de los recursos humanos (HRMS).

110. Estas mejoras constituyen un elemento básico del proceso global de reforma, y su aplicación permitirá que se logren muchos de los beneficios previstos de los cambios estructurales y programáticos; es por este motivo que se presentan a los Miembros.

Medidas de agilización

111. La Organización se ha comprometido a adoptar con rapidez una vasta gama de medidas de agilización relacionadas entre sí, que en muchos casos parecen poco importantes pero que en su conjunto tendrán un efecto profundo en la eficiencia de la Organización. Dichas medidas abarcan la gestión de los recursos humanos, los procesos y procedimientos internos y la creación de un Centro de Servicios Compartidos. El punto de partida de dicho proceso serán los exámenes independientes de la gestión realizados recientemente en dos direcciones del actual Departamento de Administración y Finanzas (AF), los cuales se ampliarán para incluir a las restantes direcciones del Departamento y recibirán el aporte de las oportunidades de simplificación derivadas del proceso de reforma.

Mejorar la gestión de los recursos humanos

112. La Organización tiene en curso actualmente los preparativos para poner en marcha, a finales de 2006, el Sistema de gestión de los recursos humanos (HRMS) de Oracle. Esto permitirá importantes mejoras en los procedimientos aplicados para la gestión de los trámites relacionados con el personal en toda la Organización, gracias a la introducción del Modelo de gestión de los recursos humanos (HRMM) que tendrá lugar simultáneamente con la del HRMS. Con el nuevo Modelo de gestión de los recursos humanos se aplicaría un sistema integrado de gestión de estos recursos en que la mayor parte de las operaciones se tramitan electrónicamente. El sistema reconoce la capacidad para adoptar decisiones sobre recursos humanos en una localidad física diferente de aquélla en la que tales decisiones se tramitan. Asimismo permitirá reorganizar la función relacionada con los recursos humanos a fin de racionalizar y consolidar la prestación de estos servicios, liberando recursos tanto con fines de ahorro como de mejorar la calidad de la planificación de los recursos humanos. Además, la delegación de competencias, el seguimiento y la rendición de cuentas aumentarían gracias a una notificación más eficaz de la información sobre gestión.

113. El nuevo modelo de gestión de los recursos humanos también proporcionará un sistema de información sobre gestión para facilitar el análisis de las tendencias y la obtención de informes en tiempo real sobre una vasta gama de cuestiones relacionadas con los recursos humanos. El sistema aumentará considerablemente la capacidad de la administración superior para el seguimiento de las atribuciones delegadas, mejorando así la rendición de cuentas.

114 Además de las mejoras mencionadas en la administración de los recursos humanos, la administración tiene intención de emprender de inmediato la adopción de medidas destinadas a aumentar la motivación del personal e incrementar progresivamente la flexibilidad dentro de la plantilla, para poner a la Organización en condiciones de responder mejor a los cambios en la demanda de sus servicios. La introducción de estos ajustes tendrá lugar en consulta con los órganos representativos del personal.

Aumentar la motivación del personal

115. Se elaborarán y aplicarán medidas destinadas a vincular el rendimiento del personal a las perspectivas de carrera. Esto requerirá que se fortalezca el proceso de evaluación del rendimiento del personal, en particular potenciando la rendición de cuentas por parte de los funcionarios superiores y utilizando dicha evaluación como una base objetiva para la posible introducción de ascensos por méritos y gratificaciones por desempeño meritorio, a la luz de la experiencia positiva de otros organismos especializados de las Naciones Unidas. Se reconocerá explícitamente la importancia del “crecimiento horizontal” en relación con las perspectivas de carrera, tanto por lo que se refiere al desempeño de funciones diferentes dentro de la Organización como a una mayor rotación del personal entre la Sede y las oficinas descentralizadas, secretarías conjuntas, divisiones mixtas y otros organismos de las Naciones Unidas. Asimismo, la Organización establecería y aplicaría regularmente un procedimiento para decidir, cuando queda vacante un puesto, si debe cubrirse mediante un ascenso o un anuncio de vacante interna o externa. Por último, a reserva del análisis de costos y de la disponibilidad de recursos, la Organización introduciría “años sabáticos” para los funcionarios que tengan un desempeño sobresaliente y alentaría activamente la participación del personal en las actividades de las asociaciones profesionales, otorgando vacaciones suplementarias para permitir la asistencia a reuniones y congresos de gran importancia.

116. En las oficinas descentralizadas, el establecimiento de puestos de oficiales profesionales regionales para proyectos específicos, financiados con cargo a dichos proyectos y por el tiempo de duración de los mismos, aumentará considerablemente la motivación del personal nacional que está asumiendo responsabilidades cada vez mayores en la gestión de proyectos específicos.

Aplicación de mayor flexibilidad en la dotación de personal

117. La Organización formularía una estrategia a medio plazo con objeto de adaptar las capacidades del personal a las nuevas demandas. Dicha estrategia servirá de base para determinar el equilibrio más apropiado entre puestos de plantilla y recursos humanos que no son funcionarios a fin de responder a las demandas de los Miembros y proporcionar un criterio de referencia para las decisiones relativas a la creación de listas de candidatos para puestos futuros y a los anuncios de vacantes, así como con respecto a las prioridades en materia de capacitación y readiestramiento. La flexibilidad también se incrementaría mediante un uso mayor de asociaciones con instituciones especializadas y asociaciones profesionales, intercambios de funcionarios, contratos de autor, y contratos de servicios efectivos y de disponibilidad con garantía de honorarios mínimos, con objeto de disponer de especialistas muy calificados para tareas específicas.

Agilizar los sistemas y procedimientos internos

118. El documento principal del PLP proporciona una relación de las iniciativas en curso, incluidas las relacionadas con el sistema HMRS, los viajes y la descentralización. Sin embargo, a la luz de esta propuesta de reforma se han indicado varias otras iniciativas que la administración deberá adoptar, siempre que se disponga de los recursos necesarios.

Gestión de la tramitación de viajes

119. Con objeto de sacar partido del rápido proceso de cambios y desregulación del sector de los viajes, la Organización busca actualmente concertar un nuevo contrato con la agencia de viajes. Las nuevas disposiciones prevén la retribución del agente de viajes en forma de cuotas por las transacciones. La Organización negociará las tarifas directamente con las compañías aéreas, y junto con los otros organismos con sede en Roma realizará un examen destinado a lograr ahorros adicionales.

120. Se introducirán procedimientos para ampliar el servicio de reservas por Internet con compañías de bajo costo, utilizando al agente de viajes como administrador de la reserva en la Sede. De esta manera se obtendrán más economías. Asimismo se establecerán servicios para la tramitación electrónica de las reclamaciones de gastos de viaje, acelerándose así su liquidación; por último, se están examinando las disposiciones en vigor de la Organización en lo que respecta a la opción de suma global para el pago de los viajes a que tiene derecho el personal, con objeto de tomar en cuenta los cambios en el sector de los viajes.

121. Las decisiones relativas a los viajes se delegarán en las estructuras descentralizadas, en los directos y en expertos, proporcionándoles la autoridad necesaria sobre sus presupuestos, con los sistemas de control ex post necesarios.

Mayor delegación de facultades para mejorar la capacidad de respuesta de la estructura descentralizada

122. Se llevará a cabo un examen de los actuales procedimientos administrativos de la Organización, y se harán propuestas destinadas a aumentar la delegación de facultades para las actividades de la Sede y sobre el terreno dentro de un marco adecuado de control interno

123. A fin de acelerar los procedimientos y poder responder con rapidez a las necesidades de los países, la Organización se propone elevar los niveles de delegación de competencias en los administradores de las oficinas descentralizadas, otorgándoles mayores facultades y autonomía para la asignación de fondos dentro de los presupuestos aprobados y la contratación de personal y consultores locales, y otorgar elevando las atribuciones de los responsables del presupuesto en lo relativo a las compras locales. Se introducirá un sistema adecuado de seguimiento y presentación de informes utilizando los modernos sistemas de comunicaciones.

Apoyo de los sistemas financieros a la nueva estructura descentralizada

124 Se proporcionará a todas las oficinas subregionales la misma plataforma de sistemas utilizada en la sede (Oracle), que les dará acceso a información financiera actualizada siempre que lo permita la infraestructura de telecomunicaciones local. Se está rediseñando el Sistema de Contabilidad sobre el Terreno a fin de que proporcione a los FAOR más funcionalidad, solidez y seguridad, así como mejores informes y una flexibilidad mayor.

Compras

125. as mejoras que han de introducirse en los sistemas de compras de la Organización, además de la mayor delegación de competencias indicada anteriormente, incluirán un uso más frecuente de acuerdos marco con los proveedores a fin de adquirir para toda la Organización artículos no especializados y uso frecuente a precios preestablecidos. Esto permitirá a los responsables del presupuesto realizar compras en el marco de estos acuerdos con cargo a los presupuestos aprobados sin necesidad de seguir remitiéndose previamente a las oficinas centrales. También se adoptarán medidas para establecer como práctica habitual la publicación simultánea de los avisos de licitación internacional a nivel mundial y en los países/subregiones de destino. Por último, a reserva de la disponibilidad de fondos, se actualizarán los programas informáticos utilizados para el seguimiento en tiempo real de los trámites relacionados con las compras.

Otros ahorros por eficiencia

126. Con la introducción del flujo de trabajo electrónico, la tramitación de los pagos de los consultores requerirá menos trabajo del personal. Esto permitirá ahorrar tiempo en toda la Organización y dejará tiempo libre al personal para dedicarse a actividades de mayor valor.

127. Hay algunos otros servicios que se prestan en toda la Organización y que serán unificados y proporcionados desde un solo lugar, permitiendo así ahorros por eficiencia. Los oficiales de tecnología de la información que actualmente trabajan en los departamentos y las oficinas regionales pasarán a una dependencia central y proporcionarán sus servicios a los departamentos y oficinas descentralizadas en el marco de acuerdos de servicios, ahorrándose así el equivalente del 50 por ciento de los costos de personal actuales. Además, en relación con las conferencias, las compras y la contratación de personal serán responsabilidad de los ámbitos funcionales pertinentes.

Centro de Servicios Compartidos (CSC)

128. La Organización establecerá también un Centro de Servicios Compartidos con objeto de lograr ahorros por eficiencia en la realización de las tareas administrativas reduciendo la fragmentación y la duplicación. Se partirá de la experiencia positiva del Servicio de Apoyo a la Gestión (MSS) creado en el año 2000, tras la introducción del sistema financiero Oracle, mediante la fusión de ocho dependencias de apoyo a la gestión (MSU) con la consiguiente reducción de 60 puestos. El Centro de Servicios Compartidos reunirá al MSS, una dependencia análoga existente en la Oficina de Coordinación de las Actividades Normativas, Operacionales y Descentralizadas (OCD) y las MSU de cada una de las oficinas regionales.

129. Gracias al establecimiento del CSC simultáneamente con la introducción del Sistema de gestión de los recursos humanos (HRMS) de Oracle ya está programada para finales de 2006, se podrán ahorrar 3,25 millones de dólares EE.UU. en el bienio 2006-07 y 6,5 millones de dólares EE.UU. en los bienios futuros. No obstante, conviene subrayar que las reducciones y ahorros dependerán de que se introduzca con buenos resultados el módulo HRMS de Oracle, sin el cual no se dispondría de la funcionalidad indispensable. Como se ha indicado anteriormente, una vez aplicado el sistema con buenos resultados la Organización estudiará las posibles opciones para desplazar a otros lugares la prestación de aquellas funciones del CSC que no requieran un contacto personal.

Otras reformas

130. Tal como se menciona en el documento principal del PLP, con los avances tecnológicos en los procesos de impresión y técnicas conexas la Organización dejará de imprimir sus publicaciones en Roma, fuera de las que soliciten los Estados Miembros y de los materiales de promoción que deban distribuirse en esta ciudad. En lugar de ello pondrá a disposición las publicaciones en formato electrónico y proporcionará una “cuota” anual en concepto de libros. Los Miembros podrían encargar (mediante una interfaz del tipo de Amazon Books) ejemplares impresos de cualquier publicación, deduciéndose su costo de la cuota del Miembro en cuestión. La FAO dejaría de imprimir publicaciones fuera de las solicitadas específicamente por los Miembros. Esto permitirá ahorros sustanciales, mejorará la disponibilidad de las publicaciones de la FAO y proporcionará a la Organización una indicación del interés de los Miembros por las distintas publicaciones.

Seguimiento

131. La Organización ha asumido el compromiso de lograr estas eficiencias, de manera que si así lo desean los Comités se informará al Comité de Finanzas sobre los progresos realizados al respecto.



1 C 87 REP, párr. 188.

2 CL 128/REP párr. 72.

3 CL 128/REP párr. 88.

4 C 2005/3 párrs. 114 a 137.

Pág. precedenteÍndiceSiguiente