Première partie. Propositions révisées du Directeur général

I. LES ARGUMENTS EN FAVEUR D'UNE RÉFORME DE LA FAO

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Les priorités en évolution et les nouvelles opportunités évoquées dans la section précédente, suffiraient déjà en soi à justifier la nécessité que la FAO s'adapte à ces changements pour pouvoir continuer à desservir ses Membres avec efficacité dans les années à venir. Il va de soi que l'Organisation a été en constante adaptation au cours des six dernières décennies et qu'elle pourrait continuer ainsi à répondre à des exigences nouvelles et diverses selon un processus de mutation et d'amélioration graduelles dans le temps. Il s'agirait alors simplement de maintenir la stratégie habituelle.

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La décision du Directeur général de proposer plutôt une réforme de grande envergure et d'application immédiate a été dictée à la fois par l'évolution du système des Nations Unies au sens large, et par une série de réflexions et de consultations tenues principalement durant l'année 2005, au niveau du Secrétariat et dans le cadre des organes directeurs de l'Organisation. La présente section fait le point de la situation et expose le processus de consultation sur ces propositions afin d’appliquer les décisions de la Conférence de novembre 2005 et de promouvoir un consensus sur les questions en suspens lors de la session du Conseil de novembre 2006.

La réforme du système des Nations Unies

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L'année 2005 a été marquée par une succession de faits importants d'un grand retentissement pour la FAO. Le Sommet mondial 2005 des Nations Unies a mis encore plus vivement en lumière la nécessité d'agir en vue de réaliser les objectifs convenus au niveau international, et en particulier l'objectif primordial du Millénaire pour le développement (OMD 1) qui reconnaît explicitement les liens entre la faim et la pauvreté et la nécessité impérieuse d'éradiquer ces deux fléaux. Ce message était au cœur de l'action de la FAO durant les deux Sommets mondiaux de l'alimentation qu'elle a organisés au cours de la dernière décennie: le fait qu'il soit reconnu dans le cadre plus vaste de ces objectifs de développement au niveau mondial est la consécration des efforts déployés par la FAO en faveur des populations victimes de l'insécurité alimentaire. Si l'énoncé de ces objectifs a constitué une étape fondamentale, ceux-ci sont néanmoins encore loin d'être atteints et les organisations des Nations Unies ont un rôle important à jouer en aidant les pays à les réaliser.

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Les Membres des Nations Unies demandent une réforme du système pour pouvoir relever ce défi. Dans une importante section du Document final du Sommet mondial 2005, les chefs d'État et de gouvernement se sont engagés à «rendre sa vocation à un système des Nations Unies, plus efficace, plus efficient, plus responsable et plus crédible». Après l’adoption de la résolution sur l’examen triennal d’ensemble des activités opérationnelles de développement du système des Nations Unies, la Conférence a demandé au Directeur général de prendre les dispositions nécessaires et de soumettre à la prochaine session de la Conférence un rapport intérimaire sur la mise en application de cette résolution. La FAO, qui est une des plus anciennes institutions spécialisées des Nations Unies, se doit d'examiner sérieusement la situation dans laquelle se trouve, à l'heure actuelle, l'ensemble du système, qui doit faire face à des appels pressants l'invitant à une réforme qui permettra d'éliminer les chevauchements dans les activités et les mandats et d'assurer davantage de cohérence et d'efficacité à l'échelle du système. Une telle volonté de changement est due en partie aux concepts de partenariat, de coordination et d'harmonisation qui ressortent de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide au développement: appropriation, harmonisation, résultats et responsabilité mutuelle, adoptée à Paris lors du Forum à haut niveau tenu en mars 2005. Les organisations des Nations Unies se doivent de tenir compte des changements dans l'approche adoptée par les principales institutions de financement internationales et par les donateurs bilatéraux, en visant à promouvoir une véritable appartenance nationale des stratégies et des programmes de développement, et la responsabilité des pays à l'égard des résultats.

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Le processus de réforme des Nations Unies est en cours depuis plusieurs années. Au départ, toutefois, les efforts visaient essentiellement à assurer une meilleure cohérence entre les fonds et les programmes des Nations Unies, au niveau central et dans les pays. L'attention devrait être désormais concentrée plus particulièrement sur les institutions spécialisées, et c'est dans un tel contexte qu'une intervention résolue de la FAO s'avère nécessaire. Des études conduites récemment par des donateurs ont montré que ces institutions, et notamment la FAO, avaient été lentes à s'adapter à l'évolution du cadre élargi de la coopération pour le développement. Du fait de leur mandat sectoriel mondial, les institutions sont de nature très différente des fonds et des programmes des Nations Unies, des institutions de financement internationales ou encore des organismes donateurs. Elles ont des responsabilités importantes pour l'établissement de normes et la production de biens publics mondiaux dans leurs domaines de compétence; concernant l'appui aux efforts nationaux, leur principal avantage comparatif se situe, pour certains, au niveau des activités de promotion, des avis politiques et techniques, et du renforcement des capacités; pour d'autres, il se situe dans l'élaboration de projets pilotes servant de base à un élargissement au niveau national et à la coordination des programmes régionaux et internationaux.

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En règle générale, elles doivent relever des défis similaires en maintenant le juste équilibre entre leurs travaux à l'échelon mondial et la nécessité de fournir des services aux pays membres pris individuellement. Elles sont toutefois détentrices et dépositaires de savoirs dans leurs domaines de compétence respectifs et représentent l'important investissement effectué par leurs Membres, au fil de nombreuses années, pour constituer un patrimoine d'informations, d'expériences, de connaissances techniques et de capacités analytiques, qui leur permet de fournir des avis éclairés sur les différentes options politiques et techniques et de faciliter le renforcement des capacités et le transfert de connaissances. Il est donc essentiel que les institutions spécialisées participent de manière active et dynamique à la prochaine phase du processus de réforme des Nations Unies, qui devrait trouver les moyens de tirer parti de toutes les connaissances et expériences disponibles au sein même du système pour soutenir le développement dans les pays membres.

La réalisation des OMD

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La nécessité urgente d'une intervention décisive de la FAO face à de tels enjeux, est apparue encore plus clairement à l'occasion des débats au sein du Conseil des Chefs de secrétariat des organismes des Nations Unies (CCS) durant lesquels les nouvelles tendances indiquées plus haut ont fait l'objet d'un examen collectif de la part des responsables des organisations des Nations Unies. Au début de 2005, la FAO a procédé à un nouvel examen de tous ses programmes à la lumière des Objectifs du Millénaire pour le développement et du processus actuel de réforme des Nations Unies. Cette analyse a permis de constater qu'une grande partie des travaux de la FAO contribuaient déjà directement ou indirectement à la réalisation des OMD. Il a été conclu qu'environ la moitié des efforts déployés par l'Organisation en relation avec ces objectifs concernaient la réalisation de l'OMD 1 - réduire l'extrême pauvreté et la faim. D'importantes contributions sont également apportées à l'OMD 7 - assurer un environnement durable, et à l'OMD 3 - promouvoir l'égalité des sexes et l'autonomisation des femmes. Des contributions indirectes appréciables sont faites à l'OMD 4 - réduire la mortalité infantile; à l'OMD 5 - améliorer la santé maternelle; et à l'OMD 6 - combattre le VIH/SIDA, le paludisme et d'autres maladies. La participation accrue de la FAO à des alliances et des partenariats, ainsi que ses travaux concernant les produits de base et les échanges commerciaux, contribuent à l'OMD 8 - mettre en place un partenariat mondial pour le développement.

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Toutefois, l'examen ainsi effectué a également montré que l'Organisation devait «procéder à un nouvel examen critique de son propre rôle au sein du système [des Nations Unies] et indiquer clairement comment elle comptait faire face aux défis qui l'attendent». Il a été noté qu'un tel effort devra être déployé essentiellement au niveau des pays et que la FAO devra indiquer où et comment ses capacités seront le plus utilement employées à ce niveau dans le cadre de la contribution globale du système des Nations Unies à ce processus. La stratégie proposée pour renforcer la contribution de la FAO à l'action collective du système des Nations Unies face au défi des OMD, prévoyait quatre éléments principaux: une action de promotion visant à accélérer l'élan vers la réalisation des objectifs; un meilleur ciblage des programmes de la FAO; des alliances et des partenariats stratégiques; et une coopération au niveau national, dans le cadre du réseau des Coordonnateurs résidents des Nations Unies.

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Il a été conclu que la FAO devrait affermir son rôle en tant que conseiller privilégié des gouvernements dans ses domaines de compétence, et s'engager résolument dans les processus de réforme lancés à l'échelle du système des Nations Unies, en renforçant sa capacité de travailler en partenariat plus étroit dans le cadre des mécanismes des Nations Unies, tels que le CCS et les autres arrangements de coordination pertinents. Elle devrait également apporter une contribution aux processus de coordination au niveau national, notamment les bilans communs de pays et les Plans-cadres des Nations Unies pour l'aide au développement (PNUAD). L'Organisation doit considérer ces plans-cadres et les documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté (PSRP) ou autres stratégies nationales pertinentes, comme des points de référence clés pour une meilleure définition des priorités de ses propres programmes au niveau des pays.

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L'examen effectué a également souligné l'existence de vastes perspectives d'expansion de la portée des programmes réalisés conjointement avec d'autres institutions des Nations Unies, sur la base de l'expérience fructueuse de la Division mixte FAO/Agence internationale de l'énergie atomique (AIEA) des techniques nucléaires dans l'alimentation et l'agriculture, du Programme conjoint avec l'OMS sur le Codex Alimentarius, et du Programme de coopération FAO/Banque mondiale. L'une des conclusions a été qu'à l'avenir la FAO pourrait renforcer son aide aux pays pour la réalisation des OMD concernant la mortalité infantile, la santé maternelle et la lutte contre les maladies, domaines dans lesquels une nutrition adéquate revêt une importance cruciale, et qu'une telle action pourrait s'inscrire dans le cadre de travaux conjoints avec d'autres organisations des Nations Unies s'occupant de ces groupes cibles.

Les nouvelles tendances au sein de la FAO

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Parallèlement à l'étude sur la contribution de la FAO aux OMD, une enquête approfondie a été entreprise pour examiner le rôle de la FAO en tant qu'Organisation chargée de recueillir, de produire, de traiter, d'harmoniser, de diffuser, de transférer et d'appliquer des connaissances en un cycle continu. La conclusion selon laquelle 80 pour cent des connaissances appartenaient aux gens eux-mêmes, au sein de la FAO et ailleurs, a eu des conséquences considérables qui ont abouti au concept de réseaux de connaissances.

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La préparation de l'examen de la FAO en tant qu'Organisation détentrice d'un savoir et de la contribution de la FAO aux OMD ainsi que de la réforme des Nations Unies a coïncidé avec l'analyse des conclusions de l'Évaluation indépendante de la décentralisation de la FAO. Les recommandations de cette évaluation n'ont pas été véritablement surprenantes, car la FAO s'efforçait déjà d'affronter certains des problèmes évoqués, mais elles avaient de profondes implications. Il apparaissait clairement que le processus de décentralisation - l'un des principaux éléments du réaménagement de l'Organisation effectué en 1994 et poursuivi au cours des exercices suivants - n'avait pas encore produit tous les avantages escomptés. L'évaluation reconnaissait que le contexte de réduction des ressources dans lequel la décentralisation s'était inscrite, avait eu des répercussions majeures sur son efficacité. Les recommandations formulées par l'Évaluation indépendante prévoyaient néanmoins des modifications substantielles à la structure et au fonctionnement du réseau des bureaux décentralisés de la FAO.

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L'évaluation a mis en relief la nécessité de renforcer la capacité de l'Organisation à répondre aux besoins de ses Membres de manière pertinente et rapide, à l'aide de fonctionnaires et de consultants dotés des compétences requises et ayant une bonne connaissance des conditions des pays. Pour ce faire, des arrangements flexibles ont été considérés comme essentiels pour l'identification des priorités nationales au niveau des pays en coopération avec des partenaires multilatéraux, de même que la décentralisation effective des pouvoirs et la localisation du personnel à proximité des pays, notamment dans les régions du monde où les communications physiques sont difficiles. Il a également été jugé important de renforcer l'efficacité des réseaux de l'Organisation afin d'améliorer les échanges entre le Siège et les bureaux décentralisés. Concrètement, la mise en application de ces indications et autres recommandations demandait des changements simultanés au niveau de la structure du Siège de la FAO pour en permettre et en renforcer l'exécution. Les mesures prévues pour l'application des recommandations devaient être accompagnées par des interventions destinées, comme l'avait indiqué le Conseil, à modifier radicalement les pratiques de l'Organisation, pour une plus grande souplesse d'exécution et des responsabilités plus claires à l'égard des résultats.

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L'Évaluation indépendante de la décentralisation de la FAO n'était qu'une des dernières séries d'études et d'évaluations extérieures sur lesquelles des rapports ont été soumis aux organes directeurs de la FAO. Ces examens, dont une liste figure à l'Annexe 1, ont porté sur divers aspects des programmes et des interventions de la FAO à la suite des premières mesures de réforme lancées par le Directeur général en 1994. Leurs recommandations ont été étudiées avec attention et mises en application dans la plus grande mesure possible, mais il allait de soi que, comme dans le cas de l'évaluation de la décentralisation, des modifications substantielles à la structure de la FAO et à ses modalités de travail pouvaient constituer un terrain plus fertile pour la mise en œuvre de certaines des principales conclusions de ces examens.

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Au moment des débats au sein du Conseil concernant la décentralisation, certains Membres ont manifesté clairement leurs préoccupations quant au système de planification et de programmation de la FAO. Afin d'assurer une plus grande transparence, comme cela avait été demandé, l'Organisation a considérablement modernisé et systématisé ses processus de planification, de mise en œuvre, de surveillance et d'évaluation, augmentant le volume de données fiables et d'informations détaillées qu'elle est en mesure de fournir aux organes directeurs. Cela pourrait avoir donné parallèlement l'impression d'une fragmentation accrue au niveau du programme et dans l'affectation des ressources. En demandant de rationaliser et de simplifier les procédures, le Conseil invitait le Secrétariat non seulement à réduire le volume de la documentation, mais aussi à obtenir une structure du programme et une forme de présentation qui permettent aux Membres et au Secrétariat de centrer leur attention sur les grandes priorités.

Le processus

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Dans la perspective de formuler des propositions qui permettraient d'accroître sensiblement la capacité de l'Organisation de répondre aux attentes, le Directeur général a été amené à demander à ses collaborateurs les plus expérimentés de consulter le personnel pour obtenir leur point de vue sincère concernant les défis en matière de gestion et les priorités de programme de la FAO pour l'avenir. Des opinions franches ont été formulées, suivies par la présentation des priorités de chaque département. La conclusion tirée de ses propres réflexions et de celles du personnel a été qu'un changement était nécessaire et qu'il ne devait pas s'agir de modifications marginales mais d'un véritable réaménagement de l'Organisation, au niveau de ses programmes et de sa structure de gestion.

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Il est intéressant de constater que cette réflexion interne a permis, entre autres, de conclure que si des gains d'efficience ont pu être obtenus grâce à l'introduction de nouveaux systèmes de gestion budgétaire et financière, et que d'autres dériveront de leur extension à la gestion des ressources humaines, la FAO doit toutefois dépasser les aspects purement techniques de ces gains et se concentrer sur la transformation des procédures générales de l'Organisation afin d'éliminer les redondances au lieu de se limiter à les rationaliser. Le réaménagement du programme et de l'organisation devrait accélérer ce processus de transformation et permettre à l'Organisation d'intervenir de manière plus cohérente face aux principaux enjeux et possibilités. Un dernier aspect important concernait l'équilibre à maintenir entre les activités «normatives» et «opérationnelles», une distinction quelque peu artificielle sur laquelle les Membres ont toujours eu des opinions et des perceptions différentes. Une focalisation sur les activités principales de la FAO en tant qu'organisation détentrice de savoirs, offrirait un paradigme bien plus logique dans lequel inscrire les programmes futurs.

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Le Directeur général a donc pris la décision de présenter à la Conférence de la FAO, à sa trente-troisième session, un ensemble cohérent de propositions à mettre en œuvre à partir de 2006. Ces propositions figurent dans le Supplément du Programme de travail et budget 2006-2007 (C 2005/3 Sup.1). À partir d'août 2005, date à laquelle les propositions de réforme ont été annoncées, le Directeur général a entrepris un processus d'information et de consultation avec le personnel de la FAO, à la fois au Siège et, dans les bureaux régionaux et sous-régionaux, ainsi qu'avec divers Représentants de la FAO. Il y a eu des réunions avec des fonctionnaires de direction et avec le Conseil de direction (PPAB) qui rassemble les chefs de département, les directeurs de division et les chefs des bureaux indépendants, avec la participation des associations du personnel. Le Directeur général a également rencontré séparément les représentants des associations du personnel. Il a rencontré tous les fonctionnaires du cadre organique et des services généraux du Siège au cours d'une série de réunions de divisions. À l'issue des sessions du Comité du Programme et du Comité financier, il a consulté par téléconférence tous les bureaux régionaux et sous-régionaux. Pour finir, il a établi un certain nombre de groupes de travail interdépartementaux chargés d'étudier et de recommander des mesures détaillées pour la mise en œuvre des réformes et il s'est entretenu avec eux.

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Le Directeur général a tenu compte des avis exprimés par le Comité du Programme et le Comité financier, des informations tirées de toutes ses réunions avec le personnel, du document du Sommet mondial 2005 et des suggestions des différents États Membres et groupes de Membres, pour modifier les propositions qu'il avait initialement présentées dans le Supplément au Programme de travail et budget 2006-2007. Ces modifications figurent dans le document C 2005/3 Sup. 1 Add. 1 contenant des informations complémentaires.

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Le Directeur général a également rencontré les États Membres et les groupes de Membres représentés à Rome, à plusieurs reprises depuis le début du processus. Chaque document publié a été immédiatement mis sur le site de l'Organisation et distribué à tous les États Membres dans leur capitale, ainsi qu'à tous les représentants des Membres à Rome, conformément à la procédure établie. Dans les pays où la FAO est représentée, ces documents ont été apportés personnellement aux Ministres.

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La Conférence a examiné le Programme de travail et budget 2006-2007, y compris les réformes proposées par le Directeur général et a adopté deux résolutions, l’une sur les ouvertures de crédit pour l’exercice 2006-07 et l’autre sur les réformes de l’Organisation. S’agissant des ouvertures de crédit, le montant approuvé du budget est de 765,7 millions de dollars EU, ce qui représente une augmentation nominale de 16,6 millions de dollars EU par rapport au budget de 2004-05, essentiellement destinée à couvrir les coûts en forte hausse de la sécurité. Le budget ne compense pas l’inflation pendant l’exercice biennal, ce qui signifie qu’en 2006-07, il faudra absorber un montant de 38,6 millions de dollars EU au moyen de nouveaux gains d’efficience et de réduction de programmes. La résolution sur les ouvertures de crédit adopte la structure par chapitre réformée telle qu’elle a été proposée par le Directeur général et demande qu’un document révisé du PTB soit présenté aux sessions de mai 2006 du Comité du Programme et du Comité financier, pour approbation.

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La résolution de la Conférence sur les réformes de l’Organisation figure dans l’encadré ci-dessus. La Conférence, dans le dispositif de cette résolution: autorise la mise en oeuvre progressive d’une première série de propositions de réforme portant sur la structure administrative au Siège; reconnaît la nécessité d’une décentralisation accrue et demande, dans une première phase, d’appliquer les propositions dans une région et une autre sous-région; et appuie la rationalisation des processus administratifs et financiers, en autorisant la création d’un centre de services partagés. Le Conseil a reçu le mandat de décider de la poursuite ou non de la mise en oeuvre des propositions de réforme dès et ainsi qu’il le jugera bon.

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Depuis la Conférence, le Directeur général a poursuivi son processus de consultation interne avec les présidents des différents groupes de travail internes créés précédemment et dans le cadre de réunions avec les hauts dirigeants et le Conseil de direction de l’Organisation, en présence des représentants du personnel. Il a déjà pris des dispositions pour créer un Groupe conjoint consultatif, où sont représentés à la fois la direction et le personnel. Les propositions de réforme nécessitent un processus d'ajustement dûment planifié et bien orchestré, visant à assurer que l'introduction des changements suit une progression logique et comporte un dérèglement minimum des travaux de la FAO. Sur la base de l'expérience de l'Organisation, la transparence dans la gestion des mouvements de personnel sera assurée par des équipes spéciales chargées du redéploiement auxquelles participeront les représentants du personnel. Leur rôle crucial consistera à faire concorder les postes avec les compétences, tâche qui sera grandement facilitée par le nombre de postes déjà vacants et les départs obligatoires à la retraite attendus durant l'année 2005 et l'exercice biennal à venir.

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Conscient des implications sociales et humaines de ces propositions de réforme, le 3 août 2005, le Directeur général a donné pour instruction de bloquer le recrutement des effectifs des services généraux et du cadre organique, afin que des postes restent vacants pour faciliter le redéploiement du personnel en place, le cas échéant. Par conséquent, au 15 décembre 2005, il y avait 154 postes vacants au Siège et 38 dans les bureaux hors siège pour le cadre organique et les catégories supérieures. Pour les services généraux, il y avait 84 postes vacants au Siège et 79 dans les bureaux hors Siège. Durant le présent exercice biennal et au cours du prochain exercice biennal, d'autres postes deviendront vacants du fait du départ obligatoire à la retraite de 79 fonctionnaires au Siège et 47 fonctionnaires dans les bureaux hors Siège, pour le cadre organique et les catégories supérieures. Les départs obligatoires à la retraite, durant la même période, pour la catégorie des services généraux libéreront 53 postes au Siège et 30 dans les bureaux hors Siège. D'autres possibilités de redéploiement du personnel au Siège viendront du départ volontaire ou du départ à la retraite de fonctionnaires.

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Les postes vacants dans les catégories du cadre organique et des services généraux offriront des possibilités de transferts latéraux qui seront examinées attentivement avec la participation des représentants du personnel dans le cadre des équipes spéciales chargées du redéploiement. Les changements approuvés par la Conférence au Siège et dans les bureaux décentralisés sont actuellement mis en oeuvre et d’autres changements auront lieu progressivement dès qu’ils seront approuvés et que les négociations auront été conclues avec les pays hôtes dans les bureaux hors Siège. Les équipes spéciales chargées du redéploiement examineront également, comme par le passé, des possibilités de licenciements à l'amiable.

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Comme prescrit par la Conférence, le Directeur général a tenu des consultations avec les Membres, par l’intermédiaire de leurs Représentants permanents à Rome, concernant un nouvel examen des réformes par les organes directeurs. La conclusion de ces consultations était la suivante: il n’était pas nécessaire de tenir une session extraordinaire du Conseil à la mi-2006, mais les propositions modifiées de réforme pourraient être soumises, pour examen, aux sessions de septembre 2006 du Comité du Programme et du Comité financier et à la session de novembre 2006 du Conseil. Cette décision permet également d’envisager un examen des propositions de réforme lors de toutes les conférences régionales, pour que l’apport des Membres participant à ces conférences puisse être pris en considération lors des décisions des deux Comités et du Conseil, vers la fin de l’année. La Section V décrit la teneur des propositions de réforme, modifiées en fonction des décisions prises par la Conférence.

II. OBJECTIFS ET GRANDES LIGNES DE LA RÉFORME

Objectifs

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Le but de la réforme est de permettre à l'Organisation de jouer un rôle plus efficace dans l'aide qu'elle apporte à ses Membres afin qu'ils réalisent leurs objectifs en matière de lutte contre la faim et qu'ils produisent des aliments et des fibres pour le commerce mondial dans le respect des ressources naturelles et de l'héritage culturel et de la diversité des populations rurales de la planète. Toutes les activités de l'Organisation doivent contribuer à cet effort, dans le respect des engagements du Sommet mondial de l'alimentation de 1996 et du Sommet mondial de l'alimentation: cinq ans après, tenu en 2002.

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L'évolution des priorités et les possibilités nouvelles qui s'offrent à la FAO exigent que l'Organisation adapte ses programmes et ses modalités d'intervention, afin de mieux réagir, à l'avenir, aux besoins et aux attentes des pays et de la communauté internationale. De plus, il convient que la FAO donne suite immédiatement, et de manière dynamique, au processus de réforme du système des Nations Unies, ainsi qu'aux recommandations des organes directeurs, des évaluations externes et internes qui, pris dans leur ensemble, supposent une restructuration de grande envergure.

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Ces changements doivent être transcrits dans les programmes de l'Organisation, qui doivent être définis plus précisément et axés plus spécifiquement sur les priorités identifiées par ses Membres, et dans sa structure organisationnelle, qui doit répondre à la nécessité absolue de mettre en place une FAO unifiée, exerçant ses activités par l'intermédiaire d'une structure plus cohérente et plus décentralisée. Les pratiques de la FAO doivent être rationalisées, afin de renforcer l'efficacité et d'améliorer les résultats; il faut également assouplir les mécanismes d'allocation des ressources et renforcer les systèmes de contrôle, d'évaluation et de suivi.

Grandes lignes de la réforme

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Afin d'atteindre ces objectifs, les propositions de réforme invitent à refondre l'Organisation dans son ensemble. La teneur de ces propositions est la suivante:

• Redéfinir les programmes de l'Organisation afin qu'ils expriment davantage les principales orientations de son action, qu'ils regroupent des activités se renforçant mutuellement, qu'ils redéploient les ressources des programmes à priorité faible vers des programmes à priorité élevée, éliminant les activités pour lesquelles d'autres institutions sont plus compétentes.

• Accentuer le rôle de la FAO en tant qu'organisation de renforcement des capacités, qualifiante et détentrice de savoir, qui aide les pays, leurs responsables, leurs spécialistes techniques et leurs institutions, à développer leurs propres capacités et à tirer un meilleur parti des activités de l'Organisation, notamment par des projets pilotes pour le transfert de technologies appropriées destinées à un élargissement ultérieur aux niveaux national et régional.

• Axer les activités globales de la FAO consacrées aux politiques sur des interventions préconisant une priorité accrue au développement agricole et rural durables et à la sécurité alimentaire et axer les activités de mobilisation des ressources de la FAO sur l'augmentation des investissements provenant de sources nationales ou internationales dans le secteur rural.

• Renforcer le rôle de coordination de la FAO pour aider les pays à prévenir et maîtriser les grandes menaces pour les cultures, l'élevage, la production et la consommation halieutique et forestière, afin de mettre en place des programmes de redressement et de rétablir les capacités productives.

• Accroître l'impact de l'Organisation en mettant en place davantage d'alliances, de partenariats et d'activités conjointes avec d'autres institutions, principalement au sein du système des Nations Unies.

• Faire en sorte que la FAO soit plus transparente, réceptive, réactive et tournée vers l'extérieur, qu'elle fournisse davantage d'informations aux Membres et améliore toutes les formes de communication avec ses différents interlocuteurs et le grand public.

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Les propositions qui suivent ont pour but de faciliter la réalisation de ces objectifs:

• Restructurer les départements et les bureaux du Siège afin d'associer plus étroitement la structure organisationnelle aux programmes et de parvenir à un meilleur équilibre au sein des unités, en adoptant une structure moins hiérarchisée et plus «aplatie» et en permettant un déploiement plus souple du personnel.

• Refondre le réseau des bureaux décentralisés afin de renforcer les capacités de réaction aux besoins d'avis techniques et d'assistance aux politiques des pays en développement membres de la FAO et des organisations régionales d'intégration économique par le biais d'une décentralisation plus poussée vers les bureaux sous-régionaux, d'une accentuation du rôle des pays, d'une meilleure définition des priorités, d'une plus grande synergie avec d'autres acteurs et d'un recours accru à la coopération Sud-Sud.

• Associer les réformes structurelles à l'introduction simultanée de processus de travail rationalisés et d'une plus grande délégation des pouvoirs, afin de rendre plus claires les obligations redditionnelles, d'améliorer la motivation du personnel, d'augmenter l'efficience dans l'utilisation des ressources en personnel et de faciliter le travail d'équipe interdisciplinaire.

• Tirer pleinement parti des ressources limitées en introduisant une plus grande souplesse dans leur affectation, notamment en augmentant la proportion des fonds opérationnels par rapport à ceux des ressources humaines, et en transférant des ressources en personnel vers des ressources hors personnel.

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La volonté d'aménager et de créer un espace pour un changement culturel à l'intérieur de l'Organisation transparaît dans ces propositions. Certes, un tel changement prendra du temps, mais il est essentiel si l'on veut améliorer la réactivité de l'Organisation vis-à-vis de ses Membres, accroître son efficacité en tant qu'organisation détentrice de savoir et renforcer son impact au niveau mondial.

Restructurer les programmes de la FAO

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Pour réaliser les objectifs de la réforme, il faut redéfinir la structure globale des programmes de la FAO. La Conférence a adopté la nouvelle structure par chapitre présentée dans l'encadré ci-après.

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Les Chapitres 1, 5, 6, 8 et 9 contiennent les dispositions budgétaires nécessaires à l'Organisation pour s'acquitter de ses responsabilités en matière de gouvernance et de gestion (l'ancien Chapitre 7, Imprévus, devient le Chapitre 6 car le nombre total des chapitres est inférieur, mais les Chapitres 8 et 9 ne changent pas de numéro car ils sont mentionnés précisément par les numéros 8 et 9 dans les Textes fondamentaux). Les Chapitres 2, 3 et 4 traitent des trois principales orientations interdisciplinaires des activités de la FAO, et chacun de ces trois chapitres rassemble plusieurs groupes de programmes connexes. Dans l'ensemble de ces programmes, il a été décidé que certaines activités seraient supprimées, que d'autres seraient maintenues mais exécutées différemment, et que d'autres encore disposeraient de ressources moindres, afin de pouvoir accorder une attention accrue à des activités placées plus haut dans la liste des priorités. Comme prescrit par la Conférence, des propositions spécifiques dans ce sens seront insérées dans le Programme de travail et budget 2006-2007, qui sera élaboré jusqu’au niveau des entités de programme. Ce document, présentant des propositions révisées, au niveau du budget approuvé, sera examiné par le Comité du Programme et le Comité financier en mai 2006.

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De nouvelles priorités interprogrammes - à savoir l’utilisation des réseaux de connaissances thématiques, l’identification, la synthèse et la diffusion des pratiques optimales, et la place importante accordée au renforcement des capacités aux niveaux individuel et institutionnel - influeront profondément sur le choix et la mise en oeuvre des activités dans l’ensemble des trois chapitres. La FAO assurera la promotion des nouveaux réseaux de connaissances et ce à deux niveaux: le premier axe de travail consistera à améliorer le partage et l'échange de connaissances entre les membres du personnel qui travaillent dans des lieux différents alors que le second portera sur le partage et l'échange de connaissances entre la FAO et les experts travaillant dans les centres d'excellence des pays membres. En élargissant délibérément sa participation à des réseaux de connaissances thématiques, la FAO sera mieux reliée à la communauté mondiale déjà experte dans ces domaines et aura donc une plus grande influence sur la recherche de solutions aux problèmes mondiaux. S'agissant des pratiques optimales, les expériences de l'Organisation acquises dans le domaine de programmes et projets et celles d'autres partenaires et États Membres devront être synthétisées et rendues plus largement disponibles, sous des formes convenant aux différents types d'utilisateurs - il s'agira de les rendre accessibles non seulement à l'intérieur du Secrétariat et dans les programmes de coopération technique, mais également aux décideurs et aux praticiens des pays membres.

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Le ciblage thématique des activités de formation pourrait varier au fil du temps, mais l'un des principaux objectifs serait de proposer des possibilités de formation sur des thèmes d'actualité. Ces activités de formation couvriront les grands domaines suivants:

• bourses d'études - adoption d'une approche orientée vers l'avenir pour identifier et saisir les possibilités d'octroi de bourses pour une formation de spécialisation universitaire et professionnelle, au Nord comme au Sud;

• création de programmes de formation en matière de politiques, composés de cours, de séminaires, d'ateliers et de colloques, dont certains se tiendront à Rome et d'autres utiliseront les systèmes de télé-enseignement ciblés sur les responsables politiques et les analystes confirmés;

• amélioration de l'accès des adultes des populations rurales aux possibilités de formation, y compris par des programmes d'écoles d'agriculture de terrain et autres méthodes de vulgarisation;

• renforcement des institutions pour les coopératives, les organisations d'agriculteurs, les chambres d'agriculture, etc.;

• cours théoriques et pratiques de production, de conservation, d'entreposage et de transformation de produits agricoles pour le personnel chargé de la vulgarisation, assurant un effet multiplicateur grâce à la formation de formateurs

Chapitre 2: Systèmes alimentaires et agricoles durables

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Le Chapitre 2 inclut les domaines d'activité qui posent les fondements des systèmes agricoles et alimentaires durables, notamment les forêts, les pêches et l'aquaculture. Il regroupe la plupart des activités de l'Organisation liées à la chaîne alimentaire - incluant la culture, l'élevage, la production alimentaire, par le biais des infrastructures et du secteur industriel pour garantir la protection du consommateur. Il met également l'accent sur les programmes qui contribuent à une gestion et une conservation responsables des ressources naturelles ainsi que leur utilisation durable. Dans ce vaste domaine d'activités, l'Organisation concentrera progressivement ses ressources sur les domaines dans lesquels elle peut conserver un degré élevé d'excellence du fait de son rôle de pivot et de son personnel multidisciplinaire. Les activités retenues incluront la promotion, le développement et le renforcement des cadres réglementaires et institutionnels pour l'alimentation, l'agriculture, la foresterie et la pêche, notamment par le biais d'instruments internationaux.

38

Dans la rubrique Agriculture, biosécurité, nutrition et protection du consommateur, la FAO traitera l'ensemble des questions concernant la chaîne alimentaire, ou l'approche dite de «la ferme à l'assiette». Cette nouvelle priorité contribuera à la concrétisation de la vision initiale des fondateurs de la FAO, qui estimaient que l'Organisation avait pour vocation principale de prendre en charge les intérêts du consommateur et ceux du producteur. Les programmes couvriront les domaines suivants:

• la production, la gestion et la conservation des cultures et du bétail, notamment la suite à donner au Traité international sur les ressources phytogénétiques pour l'alimentation et l'agriculture;

• la prévention et l'éradication des organismes nuisibles et des maladies transfrontières du bétail et des cultures, notamment et sans exclusive le criquet pèlerin et la grippe aviaire, l'accent étant mis sur la Convention internationale pour la protection des végétaux;

• l'intensification des efforts pour relever les défis récents liés à tous les aspects de la qualité des aliments, de la biosécurité et de la protection des consommateurs, y compris les contributions de la FAO au programme commun mis en œuvre avec l'OMS dans le cadre du Codex Alimentarius;

• les applications de biotechnologie, notamment les activités de la division mixte FAO/AIEA.

39

Les activités relevant des Forêts comprendront des ajustements internes pour mettre en exergue l'importance des aspects économiques des forêts, leur gestion et leur conservation. Les activités thématiques intersectorielles concerneront la prévention et la maîtrise des incendies, et le reboisement. Dans la rubrique consacrée aux Pêches et à l'aquaculture, une importance accrue sera accordée à l'aquaculture du fait de son importance croissante dans la production halieutique mondiale et les moyens d'existence des populations rurales. Parmi les priorités intersectorielles, citons les efforts permettant de mieux comprendre le Code de conduite pour une pêche responsable et sa mise en œuvre et notamment la surveillance des bateaux de pêche et les mesures prises pour assurer la sécurité des pêcheurs, ainsi que d'autres initiatives en faveur d'un meilleur équilibre entre les stocks de poissons marins et les niveaux de capture.

40

La rubrique Ressources naturelles, technologie et développement durable concerne le regroupement et le renforcement des activités de l'Organisation dans les domaines suivants:

• le changement climatique, y compris la contribution de l'agriculture aux processus de changement climatique et l'incidence de ces derniers sur le système de production agricole;

• la gestion durable des ressources naturelles, en particulier en ce qui concerne le rôle essentiel de l'eau pour des systèmes sûrs et productifs et la dégradation et l'épuisement des sols, les questions liées au régime foncier, au développement durable des montagnes et à la biodiversité, et leur interaction avec la culture, le bétail, les forêts et la production aquacole;

• Le développement et la diffusion des technologies et de la recherche, notamment les questions liées à la promotion des systèmes de recherche internationaux et au renforcement des instituts nationaux de recherche agronomique par le biais d'une formation postuniversitaire de leur personnel et de bourses dans les institutions de recherche pertinentes; renforcement des services de vulgarisation nationaux par le biais de l'assistance aux politiques, de la formation à l'acquisition de connaissances théoriques et de l'expérience acquise sur le terrain;

• les infrastructures rurales et les agro-industries, étant donné que l'absence de maîtrise de l'eau, de routes rurales, d'installations de conditionnement et de stockage, de marchés, d'abattoirs, de ports de pêche, d'écloseries et de bassins aquacoles et de chaînes du froid pour les produits agricoles, figurent parmi les facteurs les plus importants qui limitent le développement d'une agriculture compétitive et productive et que l'ajout de valeur grâce aux agro-industries est fondamental pour créer des emplois et des revenus.

Chapitre 3: Échange des connaissances, politiques générales et activités de plaidoyer

41

Le Chapitre 3 regroupe les programmes de développement social et économique de la FAO et souligne l'importance accordée à l'amélioration des activités de l'Organisation qui viennent en soutien de l'échange des connaissances et du renforcement des capacités. Ces activités essentielles n'ont pas été jusqu'à présent explicitement mises en valeur dans le programme.

42

Les programmes relevant de la rubrique Développement économique et social assureront la continuité des activités statistiques et analytiques qui sont le fondement de l'assistance aux politiques. Ils encourageront la coopération entre centres d'excellence pour explorer les connaissances de pointe ainsi que les enseignements des expériences historiques et géographiques de développement agricole et l'interface entre le secteur primaire et les autres éléments de la macroéconomie. Les domaines de travail incluront également les études prospectives à long terme, l'établissement de rapports sur la situation de l'alimentation, de l'agriculture et de l'insécurité alimentaire, les questions de commerce et de commercialisation, les aspects économiques des systèmes agricoles et alimentaires, et les statistiques, tous éléments dans lesquels on puisera pour fournir des avis en matière de politiques et une assistance au renforcement des capacités. En ce qui concerne la mobilisation des fonds d'investissement pour les membres, par le biais des programmes conjoints de l'Organisation avec les institutions financières internationales, et de la coopération avec l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et d'autres institutions spécialisées, l'accent sera placé sur l'aide fournie aux pays en développement membres afin qu'ils puissent formuler les Programmes nationaux d'investissement à moyen terme et les projets d'investissement assimilés qui répondent à leurs besoins les plus urgents. La suite donnée au Sommet mondial de l'alimentation de 1996 puis à celui de 2002 inclura le Comité de la sécurité alimentaire mondiale, ainsi que d'autres efforts visant à assurer une place centrale à la sécurité alimentaire dans les programmes internationaux et à promouvoir les politiques et les stratégies pour réaliser les OMD, notamment l'OMD 1. Le soutien à la participation des États Membres au système du commerce international sera poursuivi et renforcé, notamment par le biais d'initiatives en matière de renforcement de capacités et de formation.

43

Les programmes s'inscrivant dans la rubrique Alliances et moyens d'existence des populations rurales montrent l'importance qui doit être accordée aux différentes parties prenantes des États Membres et à celles qui interviennent au niveau international afin d'accroître l'impact de l'Organisation, étant entendu que la concrétisation des Objectifs du Millénaire pour le développement ne sera pas seulement tributaire des mesures prises par les gouvernements, mais également de celles prises par les acteurs non étatiques et les associations populaires. Les activités rattachées à cette rubrique incluront la sensibilisation aux questions de parité hommes-femmes, l'équité dans la société rurale, la nutrition des enfants et des communautés, ainsi que les besoins particuliers des populations indigènes et des personnes souffrant de maladies. Ces activités importantes seront étroitement liées au soutien des organisations fédérant des populations rurales et au traitement de l'emploi rural. Les partenariats et les programmes conjoints joueront un rôle particulièrement crucial dans ces domaines qui concernent divers OMD et recoupent les mandats de plusieurs organisations des Nations Unies. En ce qui concerne la promotion de la sécurité alimentaire et du développement rural, la coopération de la FAO avec d'autres institutions des Nations Unies basées à Rome et avec des partenaires de la société civile, des parlementaires, des conseils économiques et sociaux, des associations nationales et des entités nationales décentralisées sera incorporée dans un programme qui assurera également le secrétariat de l'Alliance internationale contre la faim et celui du Réseau du Système des Nations Unies sur le développement rural et la sécurité alimentaire. Ce programme encouragera l'adoption des Directives volontaires à l'appui du droit à une alimentation adéquate dans le contexte de la sécurité alimentaire nationale, et gérera les activités en relation avec la Journée mondiale de l'alimentation et le TeleFood.

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La nécessité impérative pour la FAO d'adopter une approche plus dynamique en matière de création, de partage et de pratiques optimales à l'intérieur de l'Organisation et avec les Membres, voire avec d'autres centres, doit transparaître dans tous les programmes importants de la FAO. Des activités spécialisées continueront à être entreprises dans le cadre des programmes pertinents. Cette démarche exige toutefois d'être planifiée, coordonnée et simplifiée, et il faut également suivre, examiner et évaluer ses résultats, ce qui est la fonction des programmes classés dans les programmes Échange des connaissances, communication et renforcement des capacités. Ces programmes doivent créer davantage de possibilités d'échanges d'informations, d'harmonisation des méthodologies et de normalisation des systèmes d'information et contribuer par là même au développement des capacités des institutions nationales, ainsi qu'à la production de matériels de communication pour le grand public. Ce programme accorderait une place privilégiée aux activités entreprises dans le cadre du Centre mondial d'information agricole (WAICENT), instrument primordial d'incitation à l'échange d'informations et au renforcement des capacités dans la gestion des informations, et des outils qui lui sont associés, notamment l'extension des éléments du modèle institutionnel WAICENT au niveau des pays. Le programme inclurait également l'ensemble des services de bibliothèque de la FAO, ainsi que le Système mondial d'information et d'alerte rapide sur l'alimentation et l'agriculture (SMIAR). Une autre tâche importante serait de conduire la mise en œuvre progressive des systèmes interactifs venant en appui des services «La FAO vous répond», qui fournissent un accès plus direct et plus immédiat à toutes les personnes ou institutions potentiellement intéressées par la richesse des informations accumulées par l'Organisation et dans les États Membres, notamment la diffusion des pratiques optimales. Cette activité apporterait également sa contribution aux programmes de vulgarisation de l'Organisation.

Chapitre 4: Décentralisation, coopération à l'échelle du système des Nations Unies et exécution du programme

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Le Chapitre 4, Coordination et décentralisation, témoigne de la priorité qui sera accordée par l'Organisation au renforcement de la coopération avec les autres organisations des Nations Unies, tant au niveau international que sur le plan national. Il devrait favoriser le programme de coopération, entrepris dans le cadre de différents programmes techniques de la FAO, avec d'autres institutions spécialisées, fonds et programmes des Nations Unies. Il sera aussi responsable de la promotion et de la coordination d'une interaction avec les organes intergouvernementaux, en particulier le Conseil économique et social de l'ONU, ainsi qu'avec les secrétariats. Les efforts de la FAO pour accroître la visibilité des secteurs de l'agriculture, des pêches et des forêts ne doivent pas rester limités à son cercle étroit, mais doivent s'élargir par une participation constante aux réunions d'autres organismes, si elle veut communiquer son message avec force aux décideurs au-delà du cadre des ministères qui sont les interlocuteurs traditionnels de la FAO. Ces mesures doivent être complétées par l'instauration d'un dialogue et d'un soutien au niveau national, dans le cadre d'une approche cohérente du système des Nations Unies favorisée par l'action des équipes dans les pays et du Coordonnateur résident. Ce chapitre offre également un cadre pour la coordination des services décentralisés fournis par la FAO aux Membres, pour la surveillance de la contribution de la FAO aux Objectifs du Millénaire pour le développement, la promotion de l'élaboration de nouveaux arrangements conjoints avec d'autres institutions des Nations Unies dans différents domaines d'intérêt commun et l'instauration, par le réseau décentralisé, de liens plus étroits avec les organisations régionales et sous-régionales.

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Les Programmes tournés vers l'extérieur incluent à la fois les activités habituelles de coopération technique et les programmes de gestion des urgences et de l'après-crise. La pertinence, la cohérence, la qualité, le contenu, l'ampleur et le financement de ces programmes seront contrôlés et surveillés étroitement, par un suivi et un appui à la conception et à la mise en œuvre de toutes les interventions de coopération technique et d'urgence, notamment en ce qui concerne les Programmes de sécurité alimentaire nationaux et régionaux complexes et les autres initiatives relatives aux Objectifs du Millénaire pour le développement et aux documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté. Ces programmes incluent également la collecte et l'analyse d'informations sur les objectifs et les stratégies de développement dans les pays et les sous-régions en ce qui concerne la fixation des priorités de l'Organisation. Les activités de coopération technique ont un rôle double: d'une part, elles permettent de concrétiser les concepts mis au point et les connaissances acquises dans le cadre des mesures prises par la FAO à l'échelle globale et dans le domaine de la définition de normes, d'autre part, elles enrichissent les activités globales de l'Organisation grâce aux enseignements tirés des expériences réalisées sur le terrain. Un des aspects importants de la réforme proposée est l'introduction d'une série de mesures destinées à renforcer la durabilité et l'incidence de toutes les activités de coopération technique de la FAO. Cela nécessitera des ajustements de la conception des programmes, une planification en vue d'assurer la durabilité vers la fin de la phase d'exécution et l'établissement obligatoire de rapports trois mois après la fin des opérations du programme, sur les mesures prises pour assurer la durabilité.

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La mobilisation de ressources pour la mise en œuvre des programmes de la FAO et des programmes nationaux connexes inclura la gestion du Programme de coopération technique et des relations avec les donateurs et les bailleurs de fonds nationaux, pour veiller à ce que les activités de la FAO répondent aux besoins prioritaires des pays et soient entreprises dans le cadre des efforts nationaux de développement. Du fait de coupes budgétaires, la quantité d'assistance technique fournie par la FAO a diminué au fil du temps. L'Organisation a essayé de remédier à ce problème en mobilisant davantage d'experts avec les mêmes ressources, en ayant recours au Programme des experts retraités, aux programmes de coopération technique entre pays en développement et pays en transition, et également en utilisant des chercheurs dans le cadre de programmes de coopération avec des instituts universitaires et de recherche. En outre, l'élément de coopération Sud-Sud du Programme spécial pour la sécurité alimentaire (PSSA) a permis de mobiliser plus de 600 techniciens et experts et des milliers d'autres pourraient être mobilisés pour des travaux de terrain avec des agriculteurs, des éleveurs et des aquaculteurs, des pêcheurs et des forestiers, à des coûts minimes, grâce à la solidarité entre pays en développement, avec l'appui des institutions financières internationales et de donateurs bilatéraux. L'appui des donateurs serait aussi crucial pour permettre d'utiliser les services des jeunes cadres des pays en développement, comme le permet déjà le Programme des cadres associés des pays développés.

Structure de l'Organisation

Siège

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Étant donnée que la responsabilité de l’exécution des programmes est définie dans la structure de l’Organisation, la proposition de réforme comprend un réaménagement des départements et des bureaux au Siège. La structure initialement proposée par le Directeur général à la Conférence comprenait 10 départements, deux de plus qu’actuellement, sans accroître le nombre de postes de sous-directeur général; les Bureaux de l’Inspecteur général et du programme, du budget et de l’évaluation, ainsi que le Bureau juridique étaient les seuls bureaux indépendants qui continuaient à faire rapport au Directeur général. L’objectif de la redéfinition des responsabilités des départements était de regrouper les compétences disponibles au sein de l’Organisation dans des entités responsables de la réalisation des grands objectifs de l’Organisation et de réunir les personnels travaillant dans des domaines semblables ou proches, afin d’accroître les synergies pour la mise en oeuvre du programme.

49

Cette proposition visait à maintenir des départements séparés pour les principaux domaines techniques comme les forêts et les pêches. Elle a également conditionné la recherche d’un équilibre logique en ce qui concerne la taille des départements, compte tenu des ressources à gérer au titre du Programme ordinaire et des programmes financés par des ressources extrabudgétaires. Un corollaire important de cette proposition était la mise en place d’une structure de gestion destratifiée et moins hiérarchisée, de manière à limiter le nombre de services dans les départements, réduisant ainsi les postes consacrés à des fonctions de gestion, d’où réduction des frais généraux de gestion, souplesse accrue pour l’affectation du personnel et encouragement du travail d’équipe. De plus, l’élimination de strates de gestion devrait sensiblement rationaliser les processus de décision.

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Conformément aux instructions de la Conférence, la structure administrative proposée pour le Siège, qui figure à l’Annexe 2, conserve huit départements, comme c’est le cas actuellement. Compte tenu de cette décision, l’Organisation s’est efforcée dans la mesure du possible d’atteindre les objectifs suivants: a) équilibre entre les départements, du point de vue des domaines techniques abordés et des ressources à gérer et b) déstratification des rouages de gestion afin de dégager des ressources, notamment dans le cas d’un scénario CNZ, ce qui permettra aussi de répondre de façon souple à des questions de fond. Quatre mesures approuvées par la Conférence ont déjà été mises en oeuvre à partir du 1er janvier 2006, à savoir: regroupement des différentes activités de plaidoyer au sein d’une seule unité, renforcement de la gestion des connaissances et du renforcement des capacités, intégration des activités de nutrition et de protection des consommateurs au sein du Département de l’agriculture et intégration des fonctions de sécurité. Par ailleurs, la nécessité d’adapter la structure du Siège à un nombre moindre de départements porterait à surseoir à l’application de propositions qui avaient été approuvées par la Conférence, à savoir l’intégration des activités du Centre d’investissement et des fonctions d’assistance aux politiques au niveau des pays au sein du Département économique et social. Ce même département comprend maintenant deux divisions du Département du développement durable actuel qui, selon la proposition antérieure, auraient dû être regroupées dans un département chargé des alliances et des moyens d’existence en milieu rural. Le fondement logique des propositions révisées du Directeur général est expliqué ci-après.

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Dans le Département de l’agriculture et de la protection des consommateurs, les deux divisions chargées de la production, de la gestion et de la conservation des plantes cultivées et des animaux d’élevage traiteront de tous les aspects des systèmes de production, jusqu’à la sortie de l’exploitation. Une nouvelle division des maladies et des ravageurs des animaux et des plantes regroupera les activités liées à la protection de la santé des animaux et des plantes aux niveaux national et international: politiques, normes, mesures de prévention et questions transfrontières - et sera chargée d’assurer la cohérence de la riposte de l’Organisation en cas de crises nationales et internationales. Le regroupement des fonctions de protection de la santé des animaux et des plantes dans une même division, indépendamment des structures chargées de la promotion de la production et des échanges, s’inspire du modèle adopté par un certain nombre de pays développés et en développement. Dans certains cas, les questions de sécurité sanitaire des aliments sont également intégrées; c’est ainsi que l’OMC regroupe, dans le même cadre de l’Accord SPS, les questions de maladies et de ravageurs des animaux et des plantes, ainsi que les problèmes de sécurité sanitaire des aliments. Une telle approche vient confirmer la validité de la décision visant à placer la Division de la nutrition et de la protection des consommateurs dans ce département. Comme souligné par la Conférence au moment de l’approbation de ce transfert, la Division continuera à mettre l’accent sur la planification et l’évaluation de la nutrition, ainsi que sur les programmes de sécurité alimentaire des ménages et d’éducation, tout en renforçant les travaux du Codex Alimentarius ainsi que ceux portant sur l’évaluation de la sécurité sanitaire des aliments et de contrôle de la qualité des aliments, dans l’ensemble de la filière alimentaire, selon l’approche «de l’étable à la table». La Division mixte FAO/AIEA située à Vienne restera rattachée administrativement à ce département.

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La Division chargée des terres et des eaux sera transférée du Département de l’agriculture vers le nouveau Département des ressources naturelles, du développement durable et de la technologie, étant donné que le Département est chargé des ressources naturelles dont dépendent non seulement les forêts et les pêches, mais également l’agriculture. Pour cette même raison, le Département comprendra également les divisions chargées de la gestion de l’agriculture durable, des changements climatiques et des ressources naturelles, de la recherche, de la technologie et de la vulgarisation et des infrastructures et agro-industries rurales. Il s’agit de domaines dans lesquels la FAO doit développer ses propres activités et établir des liens plus étroits avec les partenaires du secteur public et privé pour encourager les mesures et les investissements nécessaires à la mise en valeur durable de l’agriculture, des forêts, des pêches et de l’aquaculture. Une question transversale importante confiée à ce département sera l’économie des ressources naturelles.

53

Il est prévu de maintenir des départements séparés pour couvrir les secteurs des forêts et des pêches, comme c’est le cas actuellement. Le Département des forêts subira une légère restructuration interne pour englober les domaines de travail identifiés dans le programme restructuré, dans le Chapitre 2 du budget. Il en va de même du Département des pêches, dont le nouveau nom (Département des pêches et de l’aquaculture) reflétera la priorité nettement accrue accordée à l’aquaculture dans le programme.

54

Le nouveau centrage sur l’amélioration de l’échange des connaissances et le renforcement des capacités, qui intéresse tous les programmes de la FAO, exige le regroupement de diverses fonctions fondamentales (jusqu’à présent éparpillées dans plusieurs départements) au sein du nouveau Département des connaissances et de la communication. Ce département comprendra le Service de la bibliothèque et de la documentation, les Divisions des systèmes de technologie de l’information, de conceptualisation, de développement, de gestion et de maintenance (dérivant de la Division actuelle des systèmes et des techniques d’information du Département AF), la Division de l’échange des connaissances et du renforcement des capacités, et la Division de la communication, qui poursuivra les travaux de la Division actuelle de l’information. La Division de la Conférence et du Conseil sera également rattachée à ce département, au lieu de dépendre du Département des affaires générales et de l’information, comme c’est le cas actuellement.

55

Le Département du développement économique et social regroupera la Division du commerce et de la commercialisation, la Division de l’économie du développement agricole et la Division de la statistique et sera chargé de mettre en oeuvre des programmes importants du nouveau Chapitre 3, en s’attachant à améliorer la production de connaissances. Cela comprendra, dans le cadre des politiques alimentaires et agricoles, les travaux de la FAO sur la surveillance de la sécurité alimentaire et l’établissement de rapports à ce sujet, ainsi que sur le suivi des deux Sommets mondiaux de l’alimentation, par l’intermédiaire du Comité de la sécurité alimentaire mondiale, ainsi que la promotion de politiques et stratégies visant à réaliser les Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD). Les Divisions chargées de la parité et de l’équité dans les sociétés rurales ainsi que de la participation populaire et de l’emploi rural se chargeront des travaux auparavant réalisés dans d’autres unités de l’Organisation, après révision des priorités. L’avantage de ce transfert sera de renforcer la capacité du département à aborder de façon intégrée les aspects sociaux et économiques du développement et à regrouper, dans le cadre de réseaux, les compétences disponibles dans l’Organisation et celles détenues par des centres d’excellence extérieurs.

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Les propositions révisées attribuent à trois bureaux relevant du Bureau élargi du Directeur général la responsabilité de certains aspects revêtant une importance pour l’ensemble de l’Organisation, au titre des Chapitres 3 et 4 de la nouvelle structure du programme. Le Bureau de coordination des activités décentralisés (OCD) reprendra les fonctions attribuées au bureau OCD actuel, sauf pour les fonctions de sécurité, qui seront transférées au nouveau Service de la sécurité et pour les fonctions d’appui des ressources humaines, qui seront transférées au Centre de services partagés, qui dépendent tous deux du Département des ressources humaines, financières et matérielles.

57

Le Bureau du Conseiller spécial du Directeur général et de la Coordination à l’échelle des Nations Unies (SUN) regroupera les unités de SAD et TCD chargées actuellement de la coopération de la FAO avec les organisations du système des Nations Unies, sur le plan international et national. Le Bureau du suivi du SMA et des alliances (OFA) regroupera, comme préconisé par la Conférence, diverses activités de plaidoyer, y compris le TeleFood, le programme des Ambassadeurs de bonne volonté, les activités de coopération avec les ONG et le secteur privé et l’Alliance internationale contre la faim.

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Le Département de la coopération technique conservera en grande partie la même structure, avec quatre divisions couvrant le Centre d’investissement, l’assistance aux politiques, les opérations de terrain (dont la responsabilité s’étendra au Programme de coopération technique) et les opérations d’urgence et de réhabilitation. Une priorité accrue sera toutefois accordée, dans les programmes gérés par ce département, à la mobilisation de ressources et à l’investissement en faveur du secteur rural des pays membres en développement.

59

Le Département des ressources humaines, financières et matérielles (AF) continuera à englober des divisions chargées des finances, de la gestion des ressources humaines et des services administratifs. Ses responsabilités actuelles en matière de technologie de l’information seront transférées au nouveau Département des connaissances et de la communication. Outre le Centre des services partagés et le Service de la sécurité, dont la création a été autorisée par la Conférence, le Département restera responsable du Service médical.

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Dans toute structure organisationnelle, il est nécessaire de disposer de mécanismes efficaces pour favoriser les activités interdépartementales et interdivisionnelles, afin de mobiliser utilement les compétences multidisciplinaires pour traiter les problèmes complexes. Dans la structure proposée, les fonctions de plusieurs Domaines prioritaires pour une action interdisciplinaire (DPAI) sont converties en programmes situés dans des entités structurelles définies, dans un cadre permettant une coopération a priori plutôt qu'a posteriori en matière de planification, programmation, mobilisation des ressources, suivi et évaluation, et réorientation des activités interdisciplinaires. Les responsabilités sectorielles continueront à relever des départements techniques compétents. La responsabilité officielle de la coordination des autres Domaines prioritaires serait confiée à des unités structurelles spécifiques, en accordant davantage de responsabilités aux coordonnateurs.

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Pour la même raison, ces propositions prévoient également la création dans cette structure de «foyers institutionnels» destinés à des unités de stimulation chargées des priorités horizontales. Ces unités seront composées de réseaux thématiques visant à renforcer la communication avec des spécialistes extérieurs dans des centres d'excellence des États Membres, les activités interinstitutions concernant les meilleures pratiques et l'accent désormais mis sur le renforcement des capacités. Pour ces priorités, les unités compétentes du Département des connaissances et du renforcement des capacités seront chargées de la collecte et de la maintenance de l'information, ainsi que de la planification, de l'émission d'avis sur les méthodologies, du contrôle, de l'évaluation et de la réorientation d'activités fondée sur les résultats, alors que les départements technique concernés fourniront le cadre intellectuel et scientifique nécessaire aux travaux mis en œuvre.

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Enfin, la composition et les fonctions d'un certain nombre de comités internes, qui servent de groupes de consultation, contribuent à la surveillance ou coordonnent les activités qui dépassent les responsabilités des différentes unités, sont actuellement à l'étude afin d'être soit simplifiées soit renforcées. Le Comité chargé de l'examen de programmes et de projets fera l'objet d'un examen afin que l'on s'assure que l'accent est bien mis sur les OMD et pour veiller à un examen critique des propositions de projets et de programmes, basé non seulement sur les mérites individuels, mais encore sur la synergie avec d'autres projets et programmes, à la fois de l'Organisation et des pays concernés. Cette évaluation couvrira tous les projets et programmes devant être lancés par la FAO.

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En ce qui concerne les comités, commissions et autres organes statutaires de l'Organisation, des propositions seront faites en vue de rationaliser les procédures pour les réunions et d'aider à cibler les débats entre les membres, par exemple en limitant le nombre de points à débattre, les autres points étant présentés pour information. Les exposés du Secrétariat seraient plus brefs. Si nécessaire, des événements parallèles pourraient être organisés.

Bureaux décentralisés

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Les conclusions de l'évaluation indépendante de la décentralisation de la FAO, associées à celles de l'évaluation interne du rôle joué jusqu'à présent par l'Organisation dans la concrétisation des Objectifs du Millénaire pour le développement et le processus de réforme de l'Organisation des Nations Unies, ont indiqué qu'il était indispensable de faire en sorte que le réseau décentralisé de la FAO réponde plus efficacement aux besoins des Membres et de garantir, par là même, une utilisation plus rationnelle des ressources humaines. Conformément au principe selon lequel les activités doivent être situées là ou elles peuvent être le plus utilement mises en œuvre, le principal objectif de ce changement est de renforcer la capacité de l'Organisation de fournir des services dans les pays et les sous-régions, afin d'aider les Membres à atteindre les OMD, en fixant les priorités de l'assistance de la FAO dans les cadres existants, notamment les DSRP, les évaluations communes s'appliquant à tous les pays et les PNUAD, et dans le cadre des priorités nationales à moyen terme.

65

Les capacités au niveau des pays seront renforcées par la fourniture d'un appui technique et administratif plus vigoureux aux représentants de la FAO, par la formation du personnel, par création de postes supplémentaires fonctionnaires supplémentaires recrutés sur le plan national et par l'accroissement des pouvoirs délégués aux représentants de la FAO. Le principe d'universalité oblige la FAO à tout faire pour veiller à ce que tous les Membres puissent participer à la vie de l'Organisation et en tirer avantage, mais la nécessité d'être sélectif dans l'affectation des ressources contraint à aider en premier lieu les États Membres qui en ont le plus besoin. C'est pourquoi la FAO propose d'assumer l'intégralité des coûts de la représentation dans les pays, pour les pays les moins avancés (PMA), les pays à faible revenu et à déficit vivrier (PFRDV), les pays sans littoral en développement et les petits États insulaires en développement (PEID), qui sont actuellement au nombre de 115. Dans ce groupe de pays, on aura recours à des accords d'accréditation multiple, le cas échéant. Dans les autres pays, toutefois, l'Organisation attendra des gouvernements qu'ils couvrent tous les autres frais, à l'exception des dépenses directes pour un cadre recruté sur le plan international administrateur et un fonctionnaire d'appui, qui seront financées par la FAO.

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Chaque bureau de pays aura accès aux services d'une équipe multidisciplinaire de spécialistes des politiques générales et des questions techniques située dans un des 16 bureaux sous-régionaux. Les chefs des bureaux sous-régionaux seront recrutés à la classe D-1 (la plupart d'entre eux venant de mutations latérales issues de l'allègement de la structure administrative du Siège) et ils seront responsables de la coordination des équipes multidisciplinaires. Les effectifs des bureaux sous-régionaux proviendront du Siège et des bureaux décentralisés. Les représentants de la FAO devront consacrer jusqu'à 30 pour cent de leur temps à participer, dans leurs domaines de compétences techniques, à l'élaboration et à la mise en œuvre du programme d'activités des bureaux sous-régionaux, et en transférant leur expérience parmi les pays. Des cours de recyclage à l'intention des représentants de la FAO et la mise à jour des informations dans leurs domaines de spécialisation seront organisés, grâce, notamment, aux technologies des télécommunications.

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Les bureaux régionaux seront axés sur les activités régionales, notamment la liaison avec les bureaux régionaux, la formulation des politiques et stratégies régionales, la fourniture de services aux commissions régionales et la coordination ou la mise en œuvre de programmes régionaux. Ils continueront également à organiser les conférences régionales. Sous réserve de l'agrément des Organisations d'intégration économique régionales, les fonctionnaires de la FAO seront nommés pour faciliter la coopération avec ces organisations. Des agents de coordination de la FAO, relevant de la nouvelle Division de la communication, seront également en poste dans certains pays développés, afin de renforcer l'action de l'Organisation auprès du grand public et de différentes parties prenantes, au moyen d’activités d’information, de communication et de sensibilisation.

Rôles et interactions

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En règle générale, le Siège est l'organe le mieux placé pour s'occuper des questions et des programmes globaux, alors que les bureaux décentralisés bénéficient d'un avantage comparatif dans le domaine de la définition, de l'application et de la répartition des interventions définies en vue de répondre aux demandes des régions, des sous-régions et des pays. C'est pourquoi les représentants régionaux, les coordonnateurs sous-régionaux et les représentants de la FAO sont chargés de fournir, en temps opportun, des contributions pertinentes en réponse aux demandes des États Membres et des organisations d'intégration économique régionale, et ce, de manière coordonnée et complémentaire. Il leur revient également de donner leur avis au Siège sur les méthodes les mieux adaptées pour que les intérêts régionaux, sous-régionaux et nationaux soient pris en compte dans les stratégies, politiques, programmes et projets de la FAO. Des mécanismes et structures rationnels de coordination seront mis en place afin de garantir une unité de vues et à stimuler les complémentarités entre les fonctions globales de l'Organisation liées aux biens publics et l'assistance fournie aux Membres. La coordination et le travail d'équipe seront assurés notamment grâce à des équipes spéciales chargées de pays et de projets, aux cadres nationaux sur les priorités à moyen terme établis à l'échelle des pays, à la participation des bureaux des représentants de la FAO aux travaux des équipes pluridisciplinaires des bureaux sous-régionaux, à la mobilité du personnel et à la création de réseaux axés sur les connaissances.

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En substance, les principales responsabilités des bureaux décentralisés peuvent être décrites comme suit:

• les bureaux des représentants de la FAO dirigeront les interventions de l'Organisation visant à satisfaire les besoins des pays en matière d'assistance, principalement grâce à l'appui des bureaux sous-régionaux.

• Les coordonnateurs sous-régionaux et les équipes pluridisciplinaires qu'ils coordonnent appuieront les activités des bureaux des représentants de la FAO et dirigeront les interventions décidées par l'Organisation en vue de satisfaire les besoins des sous-régions, y compris celles des organisations d'intégration économique régionale.

• Les représentants régionaux se chargeront des questions régionales et dirigeront les activités de soutien aux organismes régionaux.

Les bureaux sous-régionaux continueront à faire partie des bureaux régionaux et les Représentants de la FAO suivront la même voie hiérarchique. Les bureaux sous-régionaux auront les pouvoirs et les ressources nécessaires pour fournir une aide aux politiques et une assistance technique aux pays qu'ils desservent, à la demande des Représentants de la FAO, sans qu'il soit nécessaire d'en référer aux bureaux régionaux ou au Siège. Un système financier, administratif et opérationnel adéquat sera mis en place pour assurer l'information, la planification, le suivi et l'établissement de rapports sur les activités, en prévoyant les contrôles et les vérifications voulus.

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Les voies hiérarchiques entre les bureaux décentralisés et le Siège seront définies avec soin, en tenant compte des fonctions des départements au Siège. Le Bureau de la coordination et des activités décentralisées sera chargé de garantir l'unité de vues au Siège et dans les bureaux décentralisés; de contrôler les résultats des bureaux décentralisés, d'étudier les facteurs ayant une influence sur ces résultats et d'établir les rapports y afférents, en donnant des orientations à l'ensemble des unités sur les questions de coordination et d'actualité, sur les procédures applicables et sur la répartition des responsabilités entre le Siège et les différents niveaux des structures décentralisées. Les départements et divisions techniques au Siège seront chargés, outre les activités liées au questions de nature globale, de la validité et de la qualité du volet technique des programmes et projets de la FAO, quel que soit le lieu, et du contrôle de la pertinence et de l'impact de ces derniers, ainsi que des résultats obtenus. Ils donneront des conseils aux bureaux régionaux, aux bureaux sous-régionaux et aux bureaux des représentants de la FAO concernant les démarches et les méthodes les plus adaptées en matière de techniques et de politiques et fourniront une expertise technique spécialisée, selon qu'il conviendra. Le Département de la coopération technique est chargé de la portée, de la teneur, de la cohérence et de la qualité des activités d'intervention directe de l'Organisation, notamment les activités de coopération technique et les programmes d'urgence. Le Département fournira ainsi des avis, des orientations et un appui aux personnes responsables de l'exécution de ces programmes, au sein des bureaux décentralisés. Tous les programmes et projets à réaliser sur le terrain passeront par le Département de la coopération technique, qui confiera leur exécution aux bureaux régionaux, aux bureaux sous-régionaux ou aux Représentants de la FAO, selon les cas.

71

La Conférence a reconnu la nécessité de renforcer la décentralisation de l’Organisation et a demandé, dans une première phase, que les propositions du Directeur général soient mises en application dans une région et une sous-région supplémentaire, tout en donnant pour instruction au Conseil de décider de la poursuite des réformes. Conformément à cette approche graduelle, le Secrétariat applique actuellement les propositions à la région Afrique et à la sous-région d’Asie centrale. Dans les autres zones géographiques, aucun changement structurel ne sera introduit pour le moment et les rôles et relations actuels seront maintenus, mais les bureaux décentralisés pourront bénéficier de la rationalisation des processus administratifs, de la délégation accrue de pouvoirs et d’autres mesures indiquées ci-après, qui relèvent de l’autorité du Directeur général.

Amélioration de l'efficacité et des résultats

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Pour réaliser des gains d'efficience supérieurs et améliorer encore les résultats, il convient d'établir un nouveau modèle d'activité visant à mettre en œuvre une structure de gestion aplanie et moins fragmentée, associée à un renforcement des obligations redditionnelles et à un recours accru à la délégation des pouvoirs et des responsabilités aux dirigeants, en particulier ceux des bureaux décentralisés. Il convient surtout de délaisser une culture institutionnelle fondée sur une aversion pour le risque et sur des hiérarchies profondément ancrées et en vertu de laquelle toute initiative individuelle est découragée par la nécessité d'obtenir une multiplicité d'approbations, au profit d'une culture stimulant et récompensant la créativité et incitant le personnel à confronter les expériences et à partager les connaissances. Le nouveau modèle reposera sur la volonté résolue de tirer les enseignements tant des réussites que des échecs de l'Organisation et sur la transparence au niveau de la communication des résultats de ce processus d'apprentissage. Le modèle préconise la diminution de la part relative de l'établissement de rapports concernant des activités mises en œuvre au profit de l'évaluation de l'impact et de la viabilité des activités de l'Organisation. Il devra s'accompagner de mécanismes nouveaux permettant aux membres du personnel spécialistes de disciplines différentes travaillant sur des thèmes connexes, mais dans des unités ou lieux différents, de collaborer avec leurs collègues en vue de définir les meilleures pratiques et de concrétiser des objectifs partagés et prévoyant des mesures d'incitation pour ces membres du personnel.

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Le recours accru à la décentralisation et à la délégation de pouvoirs, pour pouvoir assurer des gains d'efficacité, doivent s'accompagner d'une surveillance a posteriori plutôt que de contrôles a priori. Ces mesures, auxquelles s'ajoute l'emploi des outils électroniques, réduiront le coût des transactions, accéléreront le processus de décision et renforceront l'obligation redditionnelle des gestionnaires. La réduction du nombre d'unités et d'emplacements dans lesquels les décisions administratives sont exécutées diminuera également les dépenses de gestion, permettra des économies de personnel et facilitera la normalisation des processus de transaction au sein de l'Organisation. Ces améliorations des systèmes de gestion sont un élément essentiel du processus de réforme. Elles se traduiront, au cours de l'exercice biennal, en une série de mesures visant à améliorer la gestion des ressources humaines, à motiver et former le personnel (notamment par une rotation des effectifs entre le Siège et le terrain), à introduire plus de souplesse dans la structure du personnel et à renforcer les mécanismes permettant d'améliorer la collaboration et le partage des connaissances entre les effectifs sur les thèmes prioritaires parmi les départements, les divisions, les emplacements et les disciplines, en tirant pleinement parti du pouvoir des technologies de l'information et de la communication pour assurer l'excellence et une compréhension commune des meilleures pratiques.

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D'autres mesures de renforcement de l'efficacité permettront de limiter les dépenses de voyage, de comptabiliser rapidement les dépenses engagées par les bureaux décentralisés, et d'instaurer des accords avec les fournisseurs pour l'achat d'articles non spécialisés fréquemment nécessaires. Un nouveau logiciel de gestion électronique des documents sera introduit, accompagné de mesures visant à limiter l'impression des publications à Rome, pour favoriser la distribution électronique des publications qui seront reproduites dans les pays mêmes. Le Département des ressources humaines, financières et matérielles, chargé d'assurer les services administratifs de l'Organisation, gérera le regroupement des fonctions d'appui administratif et de mise en valeur des ressources humaines, actuellement éparpillées entre différentes unités, au sein du Centre des services communs. Certaines activités du Centre pourraient être délocalisées ou externalisées vers d'autres institutions des Nations Unies ou de Bretton-Wood, toutes possibilités qui sont à l'étude. Lorsqu’elle a autorisé la création du Centre des services communs, la Conférence a également approuvé la rationalisation des processus administratifs et financiers, afin de dégager de nouveaux gains d’efficience.

Éléments des propositions budgétaires

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Les réformes proposées à la Conférence de 2005 par le Directeur général envisageaient une réduction globale de 122 postes permanents du Programme ordinaire et prévoyaient une réduction des postes de directeur, entraînant une baisse du pourcentage du budget consacré aux ressources en personnel, ainsi qu’un redéploiement important de postes du cadre organique vers les bureaux extérieurs. Les propositions prévoyaient également une augmentation des ressources prévues pour l’utilisation souple de connaissances spécialisées à court terme, selon les besoins, ainsi que des crédits pour des équipements, des voyages et des activités opérationnelles.

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Les lignes de force des propositions faites précédemment restent inchangées: réduction des ressources en personnel dont la part dans le budget ordinaire passerait de 66 pour cent en 2004-05 à 60 pour cent pour l’exercice actuel, augmentation de la part du budget consacrée aux autres ressources humaines et augmentation du personnel du cadre organique détaché dans des bureaux décentralisés, de 30 à 40 pour cent; il s’agit d’objectifs quantitatifs valables pouvant être réalisés de manière progressive et ordonnée. L’approbation d’un budget 2006-07 qui est inférieur de 10 pour cent à celui prévu dans les propositions de réforme soumises à la Conférence pèsera sur le rythme de mise en oeuvre des réformes.

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La réduction globale des effectifs devra être gérée en tenant particulièrement compte des incidences sur le plan humain et des conséquences sociales du changement. Ces réductions doivent, dans la mesure du possible, être mises en parallèle avec les ouvertures créées par les postes actuellement vacants et les prochains départs à la retraite, ce qui devrait réduire les coûts supplémentaires liés à la cessation de service du personnel et aux licenciements à l’amiable. Compte tenu de ces considérations et conformément aux propositions soumises à la Conférence de 2005, le Directeur général maintiendra une réduction globale de 122 postes permanents du Programme ordinaire, y compris une réduction des postes de directeur, et augmentera la proportion des postes du cadre organique affectés dans des bureaux extérieurs.

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Le Tableau 1a de l’Annexe 3 résume l'évolution des postes du Programme ordinaire dans chaque structure administrative (Siège, bureaux régionaux, bureaux sous-régionaux, bureaux de liaison et Représentations de la FAO) proposée à la Conférence. Les chiffres qui y figurent restent des objectifs valables pour l’application des réformes en fonction du montant approuvé du budget. Toutefois, afin de mitiger les effets de la restructuration sur le personnel en place, quatre bureaux sous-régionaux seront installés dans les locaux des bureaux régionaux, comme indiqué au Tableau 1b. Ces tableaux montrent que 40 pour cent des postes du cadre organique financés par le Programme ordinaire (y compris le cadre organique recruté sur le plan national) seraient concentrés dans des bureaux décentralisés, contre 30 pour cent pour l'exercice biennal en cours.

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Il convient de rappeler qu’à part le Programme ordinaire, qui est principalement financé par les contributions mises en recouvrement, l’Organisation reçoit également des contributions volontaires qui fournissent un appui direct à l’exécution des activités du Programme ordinaire ou appuient l’aide technique et l’aide d’urgence fournies aux gouvernements. Les fonds fiduciaires gagnent en importance, ce qui reflète en partie la confiance accrue portée à l’Organisation, et les activités financées par les fonds fiduciaires atteignent à peu près le même montant que celles du Programme ordinaire. Plus de 70 pour cent des activités des fonds fiduciaires sont exécutées dans des emplacements décentralisés et sont principalement réalisées à l’aide de ressources hors personnel. En conséquence, avec l’application des réformes, l’essentiel des ressources gérées par l’Organisation sera dépensé dans des lieux décentralisés et pour financer des apports hors personnel.

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D'autres mesures permettant d'accroître la souplesse opérationnelle viseraient à faciliter le travail des unités dont l'efficacité dépend dans une large mesure de leur aptitude à engager du personnel d'autres départements pour mener à bien leur programme de travail. Ces unités seront dotées des moyens nécessaires pour leur permettre de mobiliser les compétences requises auprès d'autres unités de manière prévisible et selon un système de coûts plus pertinents. Après son approbation par la Conférence de 2005, le budget de la FAO comprend à présent un chapitre distinct pour les dépenses de sécurité. Les deux unités de la FAO chargées précédemment de la sécurité au Siège et dans les bureaux hors siège ont été fusionnées et rattachées au Département des ressources humaines, financières et matérielles. Le Directeur général, en tant que représentant de plus haut niveau des organisations des Nations Unies en Italie, a récemment accepté l'invitation de l'ONU à faire office de fonctionnaire chargé de la sécurité des Nations Unies en Italie.

Renforcement de la surveillance, de l'évaluation et de la supervision

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Le réaménagement de la structure du programme de l'Organisation permettra de renforcer considérablement le cadre de gestion basé sur les résultats qui vise à garantir que les activités entreprises par l'Organisation permettent d'obtenir les résultats escomptés de la manière la plus rentable possible. Le modèle de programmation repose sur une approche logique à la planification comprenant, notamment, la définition des motivations, des objectifs et des résultats, et englobe aussi un ensemble de documents de planification et de rapports a posteriori pour un examen d'ensemble du programme par les organes directeurs mettant l'accent sur l'obligation redditionnelle, l'évaluation et la supervision.

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Le processus de surveillance et de budgétisation fondé sur les résultats sera comme toujours complété par une forte fonction d'évaluation englobant toutes les activités et conçue pour examiner les programmes de l'Organisation; analyser les avantages effectifs pour les Membres et la possibilité d'agir de manière plus efficace et percutante. Les évaluations comprennent donc une fonction d'obligation redditionnelle en ce qui concerne les résultats, mais l'accent porte sur l'amélioration du programme et de l'organisation. Le Service de l'évaluation, qui a une fonction indépendante, est situé dans le Bureau du programme, du budget et de l'évaluation pour des raisons administratives et pour permettre de répercuter les résultats pour une amélioration du programme et de l'organisation. Ce Service est également responsable de l'évaluation des programmes financés de source extrabudgétaire et du soutien de l'auto-évaluation entreprise par les unités du Secrétariat. Un financement ultérieur est proposé pour auto-évaluation en 2006-07. En outre, une nouvelle fonction de suivi et d'inspection sera introduite dans le Département de la coopération technique. Le Comité du Programme supervise le système d'évaluation et le Directeur général est conseillé par un Comité d'évaluation interne sur les questions ayant trait aux évaluations.

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Comme cela a toujours été le cas, le Bureau de l'Inspecteur général restera indépendant et rendra compte directement au Directeur général et, à la discrétion de l'Inspecteur général, au Comité financier. Il fournit au Directeur général et aux organes directeurs l'assurance que les résultats de la FAO sont produits dans le plein respect des règles et réglementations et en tenant dûment compte des considérations d'économie, d'efficience et d'efficacité. Le Comité de vérification, créé en avril 2003, fournit des avis au Directeur général et au Bureau de l'Inspecteur général sur les questions de vérification interne. Le Bureau entreprend des vérifications d'ensemble portant sur les aspects financiers, le respect des réglementations et la gestion ou l'optimisation des ressources, et il enquête sur les cas de gaspillage, d'abus d'autorité, de fraudes, de fraudes présumées ou d'activités indésirables. Il s'appuie sur des sociétés locales privées d'audit sur le terrain. L'évaluation externe est une fonction de supervision indépendante relevant directement des organes directeurs. La vérification des comptes est l'aspect le plus important de l'évaluation externe; elle consiste à émettre une opinion sur les états financiers de l'Organisation. En outre, des vérifications des résultats sont menées dans certains domaines.