INFORME SOBRE LA EJECUCIóN DEL PROGRAMA 2006-2007

II. INICIATIVAS DE LA ORGANIZACIÓN EN APOYO DE LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA

A. Aplicación de las propuestas de reforma aprobadas

275. La Organización aplicó activamente las reformas aprobadas por los órganos rectores en dos fases principales, a saber en el 33º período de sesiones de la Conferencia, celebrado en noviembre de 2005, y en el 131.º período de sesiones del Consejo en noviembre de 2006²¹. Se informó sobre los progresos alcanzados al respecto a los Comités del Programa y de Finanzas, al Consejo y en el PTP 2008-09²².

a) Sede

276. Al 1.º de enero de 2006, se aplicó una primera serie de cambios en la estructura de la Sede sin aumentar el número de departamentos. Con estos cambios se reagruparon varias actividades de promoción en una única unidad en la Oficina del Director General; se trasladó la División de Nutrición y Protección del Consumidor al Departamento de Agricultura; se agruparon las funciones de seguridad en una unidad bajo la autoridad del Subdirector General del Departamento de Administración y Finanzas y se creó el Centro de Servicios Compartidos (CSC), mediante la fusión de servicios administrativos prestados por varias unidades en la Sede, como paso previo a la aplicación paulatina de una estructura de varios centros. Se informa sobre la entrada en funcionamiento del CSC y los correspondientes cambios en los procesos en la Sección II.C: Ahorros por eficiencia.

277. La nueva estructura organizativa de la Sede, aprobada por el Consejo en noviembre de 2006, se aplicó a partir del 1.º de enero de 2007. Incluye los nuevos departamentos de Gestión de Recursos Naturales y Medio Ambiente (NR), y de Conocimiento y Comunicación (KC). En el Departamento de Conocimiento y Comunicación se integraron varias iniciativas importantes de promoción, lo que permitió el logro de mayores sinergias y eficiencias. En el PLP revisado para 2006-07 se presentaron los cambios de la estructura de los capítulos del PLP y los resultados de la reformulación de las entidades programáticas.

b) Aplicación de medidas de descentralización

278. En 2004, en la Evaluación independiente de la descentralización²³, se formuló una serie de recomendaciones relacionadas con la estructura y el funcionamiento de las oficinas descentralizadas de la FAO. Posteriormente, el Director General propuso, como parte de sus propuestas generales de reforma, cambios en la estructura y el funcionamiento de las oficinas descentralizadas con el fin de mejorar la capacidad de la Organización para responder a las necesidades de los países²⁴. En noviembre de 2005, la Conferencia de la FAO reconoció la necesidad de que se reforzara la descentralización y acordó que, como primer paso, se aplicaran las propuestas del Director General en la región de África y en la Oficina Subregional de Asia Central.²⁵

i) Nuevas oficinas subregionales y equipos multidisciplinarios
279. Durante el bienio, la FAO creó nuevas oficinas subregionales para África central en Libreville (Gabón) y África oriental en Addis Abeba (Etiopía). La Oficina Subregional para África Occidental se estableció en Accra (Ghana), ciudad que también continuó sirviendo de sede a la Oficina Regional para África. La Oficina Subregional reconfigurada para el África Meridional sigue estando ubicada en Harare (Zimbabwe). La nueva Oficina Subregional para el Asia Central se estableció en Ankara (Turquía). En la segunda fase, la Oficina Regional para Europa se transfirió de la Sede de la FAO en Roma a Budapest (Hungría).

280. Como resultado de las decisiones²⁶ posteriores de los órganos rectores, las reformas se extendieron asimismo a América Latina y el Caribe. Se creó una Oficina Subregional en Panamá, se estableció un equipo multidisciplinario en Santiago de Chile y se reestructuró la Oficina Subregional ubicada en Barbados. En noviembre de 2007, el Consejo también aprobó la creación de una nueva Oficina Subregional para los Estados del Consejo de Cooperación del Golfo y el Yemen, situada en los Emiratos Árabes Unidos. Se están examinando las medidas para el establecimiento de esta oficina y la reconfiguración de otras oficinas en la región del Cercano Oriente.

ii) Responsabilidad y relaciones
281. Se elaboró en 2006-07, en un proceso participativo amplio, una guía para la división de las responsabilidades y las relaciones entre la Sede y las oficinas descentralizadas y se publicó en junio de 2007. En el marco de este nuevo modelo de funcionamiento, las oficinas subregionales de la FAO rinden cuentas al Representante Regional y disponen de capacidades técnicas orientadas a las necesidades de la subregión. Se espera que los representantes de la FAO en la subregión participen como técnicos en los equipos multidisciplinarios existentes en las oficinas subregionales. Además, se han proporcionado importantes recursos materiales. Las oficinas subregionales son el primer punto de referencia para el apoyo técnico de que disponen las oficinas en los países.

282. Uno de los objetivos de la descentralización es fortalecer las alianzas con las organizaciones económicas regionales y subregionales. La finalidad consiste en proporcionar a los países un mejor apoyo a las políticas y en el aspecto técnico a través de los representantes de la FAO en los países. El Consejo fue informado del avance de la aplicación de estas reformas en noviembre de 2006²⁷ y en junio de 2007.

iii) Planes de acción subregionales
283. En el nuevo modelo descentralizado se prevé un plan de acción subregional bien definido. A lo largo de 2007 se celebraron talleres subregionales de programación correspondientes a la primera fase de las reformas en las cinco oficinas subregionales (África occidental, oriental, meridional y central, y Asia central). Los talleres fueron financiados conjuntamente por la FAO y el Gobierno de España.

284. En estos talleres se reunieron representantes nacionales de la FAO procedentes de los países de la subregión, los oficiales técnicos subregionales y especialistas de la oficina regional y de la Sede. Los participantes señalaron las prioridades subregionales a partir de las fijadas por las organizaciones subregionales y de los rasgos comunes de las diferentes prioridades nacionales. Se formuló un plan de trabajo subregional y una "hoja de ruta" para la aplicación del mismo.

285. Después de examinar los informes de los talleres, los gobiernos de la subregión y, en algunos casos, los asociados subregionales, formularon peticiones específicas de apoyo a la oficina subregional. Por ejemplo, en África central, acordaron un conjunto de propuestas en las que se abordasen tres áreas principales: i) una iniciativa subregional sobre el seguimiento de la seguridad alimentaria; ii) el apoyo a la CEMAC para la formulación de una estrategia subregional de semillas; iii) la elaboración de una política agrícola común para la CEAC.

iv) El trabajo de la FAO en los países
286. Desde la introducción de los Marcos nacionales de prioridades a medio plazo (MNPMP) en 2005, los representantes de la FAO dialogaron estructuradamente de manera creciente con los gobiernos y otros asociados sobre las prioridades para la colaboración entre la FAO y los gobiernos. Los MNPMP han resultado asimismo muy útiles para ayudar a integrar las prioridades agrícolas en los marcos de desarrollo de las Naciones Unidas, especialmente en los ocho países de la fase experimental. En el bienio se observó una tendencia a la mejora progresiva de la calidad de los MNPMP.

287. Se pueden sacar tres conclusiones principales de la experiencia relativamente corta de los MNPMP: i) un buen proceso de consulta en el país con los socios nacionales e internacionales es una condición necesaria para establecer prioridades de manera significativa; ii) la capacidad de que disponen las oficinas en el terreno de la FAO para participar en los programas conjuntos todavía debe ser mejorada mediante unos recursos extrapresupuestarios programables, más previsibles y proporcionados; iii) la función y las tareas de la FAO en los países (así como las de los demás organismos especializados de las Naciones Unidas) deben tener un mayor reconocimiento por parte de la comunidad de donantes, ya que son fundamentalmente diferentes de las de los fondos y programas esencialmente operacionales de las Naciones Unidas.

288. En 2006-07 se realizó un esfuerzo formativo extraordinario dirigido a 44 representantes de la FAO y sus asistentes de programa y administración, gracias a la contribución voluntaria y generosa del Gobierno de España. Todos los participantes señalaron que las actividades habían contribuido a la mejora de la capacidad operacional de sus oficinas y a la aplicación de la reforma o de la descentralización en mejores condiciones.

289. Por último, el mecanismo del PCT fue muy útil para proporcionar recursos destinados a la formulación de los MNPMP y para permitir que los representantes de la FAO fueran socios proactivos de los programas experimentales "Unidos en la acción" de las Naciones Unidas.

B. Gastos de apoyo al programa de campo

290. La prestación de asistencia técnica es parte importante del mandato de la Organización, como se especifica en el Artículo I 3 a) de la Constitución, donde se establece: “Serán también funciones de la Organización: Proporcionar la asistencia técnica que soliciten los gobiernos”. La asistencia técnica se facilita con cargo al Programa Ordinario – como en el caso del Programa de Cooperación Técnica (PCT) y el Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA) – o bien a recursos extrapresupuestarios en el marco del Programa de Cooperación con los Gobiernos, los Fondos fiduciarios unilaterales, el PNUD u otros acuerdos de contribuciones voluntarias al programa de campo. La Organización realiza una importante contribución adicional a la asistencia técnica mediante su apoyo a todas las actividades extrapresupuestarias a través de: i) servicios de apoyo técnico (SAT), que se proporcionan por lo general directamente a los Miembros; ii) servicios de apoyo administrativo y operacional (AAO), que se proporcionan para garantizar la ejecución de todas las actividades definidas en los proyectos, tanto los financiados por el Programa Ordinario (como los proyectos del PCT) como por contribuciones voluntarias (proyectos financiados con fondos extrapresupuestarios).

291. La Organización se esfuerza desde 1992 por cuantificar e informar de manera transparente acerca del costo del apoyo al programa de campo (y a otras actividades financiadas con fondos extrapresupuestarios) de los dos rubros señalados. Para ello se sirve de la Encuesta de Medición del Trabajo para la cual casi 1 000 funcionarios completan cada año un cuestionario detallado. Estos datos han sido utilizados de diversas formas:

en el caso de los SAT, para proporcionar una estimación del tiempo y los costos de personal correspondientes al Programa Ordinario que se han empleado en la prestación de dichos servicios;
en el caso de los AAO, para proporcionar una base apropiada sobre la cual establecer las tasas de reembolso de los costos de servicios a proyectos (PSC), así como para contribuir a acciones directas que permitan reducir dichos costos o mejorar su recuperación.

a) Servicios de apoyo técnico (SAT)

292. La cuantía general de los SAT²⁸ aparece indicada en el Cuadro 14, donde se compara el resultado de 2006-07 con el del bienio precedente.

Cuadro 14: Servicios de apoyo técnico (SAT) (millones de USD)

	2004-05	2006-07
Total de la ejecución de proyectos extrapresupuestarios, del PCT y del PESA	747,9	898,3
Total de costos de los SAT	76,6	81,5
Total de los SAT en porcentaje de la ejecución total	10,1%	9,1%
* Las cifras incluyen los efectos de la variación de los costos de personal, a fin de reflejar los costos efectivos al tipo de cambio presupuestario entre el euro y el dólar EE.UU.

293. El total del apoyo extrapresupuestario, el PCT y la ejecución del PESA aumentaron en casi un 20 % en 2006-07 (de 748 millones de USD a 898.3 millones de USD), mientras que el costo de los SAT aumentó en 4,9 millones de USD y alcanzó los 81,5 millones de USD. Así, los costos de los SAT en términos porcentuales de la ejecución total disminuyeron del 10,1 % en 2004-05 al 9,1 % en 2006-07.

294. El reembolso por los servicios de apoyo técnico ascendió a un total de 17,4 millones de USD en 2006-07, en comparación con 19,9 millones en 2004-05. La disminución reflejó una reducción del 50 % en la ejecución del PCT y una disminución correspondiente en el reembolso de los SAT de 12,7 millones de USD en 2004-05 a 6,0 millones en 2006-07. Los reembolsos por proyectos extrapresupuestarios aumentaron un 57 %, pasando de 7,2 millones de USD en 2004-05 a 11,4 millones en 2006-07, como resultado de un incremento próximo al 40 % en los fondos extrapresupuestarios y de los mayores esfuerzos por presupuestar los SAT en dichos proyectos.

295. Los SAT son prestados principalmente por divisiones técnicas de la Sede y las oficinas descentralizadas. Una gran parte de los SAT corresponden a tiempo de trabajo del personal. Por término medio, el 29 % del tiempo total de personal se dedicó a la prestación de SAT en 2006-07, la misma cifra que en 2004-05.

296. Anteriormente, la contribución de los FAOR a los SAT era mínima y no se informaba al respecto en el Informe sobre la Ejecución del Programa. En 2006-07, en coherencia con el nuevo modelo descentralizado, los FAOR y las oficinas subregionales dedicaron una mayor parte de su tiempo a la prestación de SAT, mientras que el tiempo dedicado por el personal profesional a los SAT en las oficinas regionales disminuyó del 50 % en 2004-05 al 42% en 2006-07.

297. En el cuadro inferior se muestra la distribución del apoyo en toda la estructura del programa. Aunque los SAT son evidentes en la mayor parte de los programas, en 2006-07, el tiempo dedicado por el personal a los SAT fue especialmente importante en los programas 3A: Multiplicación de los efectos de los recursos y de la inversión (54 %), 4A: Cooperación, integración y seguimiento en el ámbito de las Naciones Unidas (39 %), 2M: Infraestructura rural y agroindustrias (38 %) y 3G: Medios de vida rurales (38 %). El personal profesional dedicó el 31 % del tiempo de trabajo (la proporción mas alta) a la prestación de SAT en el marco del Capítulo 2: Sistemas alimentarios y agrícolas sostenibles, y más de un 25 % en el marco de los capítulos 3: Intercambio de conocimientos, políticas y promoción y 4: Descentralización, cooperación en el ámbito de las Naciones Unidas y ejecución de programas.

Cuadro 15: Proporción del tiempo del personal profesional dedicado a SAT en el programa de campo, 2006-07

Capítulo	Descripción	Sede	Oficinas Regionales	Oficinas Subregionales y oficinas de los FAOR	Total
	2A - Ordenación de los sistemas de producción de cultivos	32	54	33	35
	2B - Ordenación de los sistemas de producción ganadera	28	43	26	31
	2C - Enfermedades y plagas de animales y plantas	28	46	35	33
	2D - Nutrición y protección del consumidor	17	51	46	22
	2E - Información, estadísticas, economía y políticas en relación con el sector forestal	21	45	45	26
	2F - Ordenación, conservación y rehabilitación del sector forestal	34	45	43	37
	2G - Productos e industria forestales	19	44	43	25
	2H - Información, estadísticas, economía y políticas relacionadas con la pesca y la acuicultura	15	44	34	21
	2I - Ordenación y conservación de la pesca y la acuicultura	30	47	35	31
	2J - Productos e industria de la pesca y la acuicultura	23	38	34	24
	2K - Ordenación sostenible de recursos naturales	33	51	42	36
	2L - Tecnología, investigación y extensión	35	39	27	36
	2M - Infraestructura rural y agroindustrias	34	55	43	38
2	Sistemas alimentarios y agrícolas sostenibles	27	48	39	31
	3A - Multiplicación de los efectos de los recursos y de la inversión	51	15	50	54
	3B - Políticas alimentarias y agrícolas	25	45	37	31
	3C - Comercio y mercados	13	43	0	15
	3D - Información y estadísticas sobre agricultura	20	47	0	22
	3E - Alianzas e iniciativas de promoción contra el hambre y la pobreza	43	0	0	33
	3F - Género y equidad en las sociedades rurales	32	40	27	34
	3G - Medios de vida rurales	32	68	0	38
	3H - Intercambio de conocimientos y creación de capacidad	9	35	28	12
3	Intercambio de conocimientos, políticas y promoción	21	43	40	25
	4A - Cooperación, integración y seguimiento en el ámbito de las Naciones Unidas	25	48	28	39
	4B - Coordinación de servicios descentralizados	0	0	22	29
	4C - Seguridad alimentaria, reducción de la pobreza y otros programas de cooperación para el desarrollo	31	20	21	28
4	Descentralización, cooperación en el ámbito de las Naciones Unidas y ejecución de programas	31	26	21	29
	Media	25	42	42	29

298. La distribución regional del apoyo se muestra en la figura inferior. En términos generales, la mayor proporción de tiempo de personal dedicado a la prestación de SAT se dedicó en las oficinas subregionales de África y Europa, en las que se había implantado el nuevo modelo descentralizado. La proporción más alta de prestación de SAT por parte de los FAOR se dio en el Cercano Oriente y el norte de África (33 %) y en América Latina y el Caribe (32 %), regiones en las que, a su vez, las oficinas subregionales prestaron el porcentaje más bajo de SAT (22 % y 35 %, respectivamente).

Figura 15: Porcentaje del tiempo del personal profesional dedicado al apoyo al programa de campo, 2006-07

b) Servicios de apoyo administrativo y operacional (SAO)

299. Los costos de los servicios de AAO comprenden costos indirectos variables que pueden relacionarse con la entrega de insumos directos de proyecto²⁹.

300. En el bienio 2006-07, los costos totales relacionados con los servicios de AAO alcanzaron los 123 millones de USD, lo que representó un incremento de 17,4 millones de USD en comparación con 2004-05, si bien, en términos porcentuales de la ejecución total de proyectos, los costos de los servicios de AAO disminuyeron del 14,1 % al 13,7 %. Los factores clave del aumento de los costos de los servicios de AAO fueron la devaluación del dólar estadounidense frente al euro y otras monedas vinculadas al euro, que ha afectado a los costos de personal en las oficinas descentralizadas, y el incremento de los costos de personal en la Sede, especialmente los relacionados con el personal de apoyo. La disminución de los servicios de AAO como porcentaje de la ejecución total se debe, principalmente, al marcado incremento de la ejecución, así como a la relativa disminución porcentual de los proyectos del PCT (en vista del pequeño tamaño y la relativa complejidad de los proyectos del PCT que, proporcionalmente, requieren más servicios de AAO).

301. En el cuadro inferior se muestra que los gastos de funcionamiento relacionados con emergencias (efectuados por la División TCE) aumentaron de 16,1 millones de USD a 21,4 millones de USD. Sin embargo, en términos porcentuales de la ejecución de proyectos de emergencia, los servicios de AAO disminuyeron del 6,5 % al 5,6 %. En gran parte, se debe a que los gastos efectuados por las unidades de TCE se imputan parcialmente como gastos directos a los proyectos, aunque también se debe, en menor medida, a las eficiencias de escala, en vista de que la ejecución de proyectos aumentó en más de 145 millones de USD y alcanzó los 385 millones de USD.

Cuadro 16: Gastos de apoyo administrativo y operacional (millones de USD)

	2004-05	2006-07
Total de la ejecución de proyectos extrapresupuestarios, del PCT y del PESA	747,9	898,3
Costos operacionales de emergencia (incurridos en TCE)	16,1	21,4
Todos los demás AAO	89,5	101,5
Total de costos por AAO	105,6	122,9
Total de costos por AAO en porcentaje de la ejecución total	14,1%	13,7%
* Las cifras incluyen los efectos de la variación de los costos de personal, a fin de reflejar los costos efectivos al tipo de cambio presupuestario entre el euro y el dólar EE.UU. Los datos se han actualizado a fin de incluir los costos indirectos adicionales

302. El costo de los servicios de AAO se sufraga en parte mediante los reembolsos de los proyectos en concepto de cargos correspondientes a los costos de servicios a proyectos (PSC). En el cuadro inferior se muestra la cuantía de los reembolsos totales recibidos por servicios de AAO, incluidos los de los proyectos de emergencias y los proyectos del PCT y el PESA financiados por el Programa Ordinario.

Cuadro 17: Gastos de apoyo administrativo y operacional y alcance del reembolso recibido de las actividades del programa de campo y de otras actividades con financiación extrapresupuestaria (millones de USD)

	2004-05	2006-07	Variación
Gastos de apoyo administrativo y operacional	105,5	122,9	17,4
Reembolsos*	78,4	78,9	0,5
Déficit en la recuperación de los gastos de apoyo	(27,1)	(44,0)	(16,9)
Porcentaje neto de los gastos recuperados	74,3%	63,2%
* Incluye los AAO como costos directos recuperados a través de cesiones de personal

303. La diferencia de la recuperación de los costos aumentó del 26 % al 37 %, debido al incremento de los costos. Los reembolsos se mantuvieron constantes (alrededor de 79 millones de USD), lo que se puede considerar un logro si se tiene en cuenta que los reembolsos de 2004-05 incluyeron los ingresos por gastos de apoyo a proyectos que se acreditaron a la Organización en concepto del apoyo prestado en 2003 durante la finalización del Programa Petróleo por Alimentos. Por lo tanto, los reembolsos de los proyectos reflejan el efecto positivo del incremento de las tasas de los gastos de apoyo relacionados con los proyectos de emergencia y las actividades financiadas con fondos extrapresupuestarios que apoyan directamente al Programa Ordinario.

C. Ahorros por eficiencia

304. En el PLP 2006-07, la FAO se comprometió a alcanzar una tasa de ahorros por eficiencia típica del sector público del 1,0-1,5 % anual, reconociendo que la creciente complejidad de las medidas destinadas a reducir los gastos de manera constante haría preciso en adelante realizar inversiones o estar dispuestos a afrontar gastos durante la fase de transición. En las propuestas también se previó la aplicación de dos tipos de incentivos en 2007: un fondo de innovación y un impuesto de ahorros por eficiencia dirigidos a recompensar las buenas ideas y las buenas actuaciones personales en lo relacionado con los ahorros por eficiencia, que no fue posible poner en práctica durante el bienio, como se había pretendido. Debido a la difícil situación financiera que caracterizó casi todo el período, se puso en marcha un mecanismo general para determinar la posibilidad de mayores eficiencias en torno a cinco principios básicos expuestos en el PLP revisado 2006-07³⁰. Los principales logros se indican a continuación.

305. Se reconoció que los gastos variables no recuperados ocasionados por los servicios de apoyo administrativo y operacional (AAO) prestados a proyectos extrapresupuestarios gravaban en la práctica sobre el Presupuesto Ordinario, lo que limitaba la capacidad de la Organización para aplicar su programa de trabajo. El cambio de la política de gastos de apoyo y el incremento de la tasa de los gastos de apoyo que aprobaron los órganos rectores en noviembre de 2005 en lo relativo a los proyectos de asistencia en situaciones de emergencia y rehabilitación, el incremento de las tasas de los gastos de apoyo en relación con los proyectos de apoyo directo a las actividades del Programa Ordinario que aprobaron los órganos rectores en 2006, así como el aumento de la ejecución, resultaron en un incremento de los reembolsos al Fondo General de alrededor de 10 millones de USD³¹ y 3 millones de USD, respectivamente, en el bienio. La Organización también comenzó a cobrar a los proyectos por los gastos de mantenimiento y servicios relacionados con la ocupación por parte del proyecto de espacio de oficina en la Sede: el consiguiente reembolso a la Organización ascendió durante el bienio a 2 millones de USD.

306. Por lo que respecta a otras esferas de ahorros por eficiencia y aumento de la productividad, el Director General estableció un Grupo interdepartamental de trabajo que señaló 55 oportunidades concretas para racionalizar los procedimientos administrativos. Dicho proceso condujo a la publicación, el 5 de mayo de 2006, del boletín del Director General sobre la "Delegación de facultades y simplificación de procedimientos administrativos", que contenía 19 iniciativas de simplificación y 31 delegaciones de facultades en un amplio abanico de acciones directivas y administrativas. Estas medidas contribuyeron al incremento de la productividad, al dirigir los esfuerzos a las actividades más prioritarias.

307. La Organización siguió simplificando los procesos de adopción de decisiones y promoviendo la autonomía mediante la eliminación de capas de la Administración lograda reduciendo el número de puestos de categoría de directores y puestos conexos del cuadro de Servicios Generales en la Sede. Los ahorros conseguidos como resultado de la eliminación de 21 puestos de directores y de los puestos del personal de apoyo conexo, la mayor parte de los cuales se reasignó a las mismas unidades, ascendieron a alrededor de 9 millones de USD en 2006-07.

308. Los cambios aplicados en la estructura organizativa de la Sede condujeron a: i) la supresión de la Oficina de Seguimiento de la Cumbre Mundial sobre la Alimentación y de Alianzas (OFA) y la transferencia de la mayor parte de sus actividades a otras unidades; ii) el ajuste de los recursos no correspondientes a personal de las actividades de comunicación e información pública; iii) la eliminación de un puesto en la unidad encargada del PCT sin reducir los productos, por medio de la redistribución del trabajo. En conjunto, todas estas medidas permitieron hacer unas economías de 1,3 millones de USD en 2006-07, que se emplearon para reforzar esferas de elevada prioridad.

309. Fuera de la Sede, la Organización pudo descentralizar con éxito las tareas de desarrollo de los sistemas administrativos y de información relacionados con el Sistema de gestión de los recursos humanos (HRMS) y otros proyectos a Bangkok, una ubicación más económica. Además, la racionalización de los grupos de políticas y operaciones en las oficinas regionales permitió realizar ahorros por valor de 2,9 millones de USD en 2006-07.

310. En 2006-07, se pusieron en marcha complejos cambios de los procesos de gestión relacionados con el establecimiento completo del Centro de Servicios Compartidos (CSC), mediante los que se prevé que se lograrán ahorros por valor de 8 millones de USD en el bienio 2008-09, tras un período de transición. El establecimiento de equipos multidisciplinarios en las nuevas ubicaciones, en vista de que el costo de los insumos varía sustancialmente entre ellas, también empezó a reportar ahorros, debidos a los diferenciales favorables personal-costo, que permiten prever un ahorro de 4,1 millones de USD que se acumulará a partir de 2008-09. El establecimiento de nuevas oficinas subregionales brindó oportunidades a la Organización de beneficiarse de contribuciones sustanciales en especie y en efectivo por parte de los gobiernos hospedantes, dirigidas a sufragar los costos puntuales y de funcionamiento de dichas oficinas. Se acordó que se aportarían contribuciones bienales para cubrir los costos excesivos de funcionamiento de 300 000 USD de media por bienio y oficina. Las contribuciones prevén la contratación de alrededor de siete oficiales técnicos de nivel inicial y ocho funcionarios de apoyo en cada oficina subregional. El beneficio derivado de estos servicios y contribuciones, que se obtendrá principalmente a partir de 2008-09, se calcula en 15,9 millones de USD por bienio.

311. La entrada en funcionamiento del HRMS en marzo de 2007 proporcionó la base para seguir simplificando los procesos de gestión, incluida la tramitación a distancia de las actuaciones administrativas. Se inició el desarrollo de archivos electrónicos de personal y procedimientos de tramitación electrónica con el fin de extraer el máximo beneficio del nuevo sistema. Durante 2007, la Organización comenzó a distribuir el Modelo de gestión de los recursos humanos, un nuevo mecanismo para gestionar los procesos de recursos humanos y para prestar apoyo a los administradores en esta materia, que mejorará la calidad y eficiencia generales de la gestión de los recursos humanos y permitirá al mismo tiempo reducir los gastos. No obstante, al igual que ocurre con el CSC, la complejidad de la distribución requerirá que se siga invirtiendo en 2008-09.

312. La División de Finanzas preparó una nueva estructura de servicio bancario en la Sede que dará lugar a reducciones de los costos en 2008-09 mediante la consolidación de transacciones a través de un solo banco, una mayor automatización de los trámites bancarios y la eliminación gradual de los métodos de pago manuales. La División de Finanzas también siguió mejorando la eficiencia, gracias a la adopción de procedimientos de tramitación electrónica, como el formulario electrónico de solicitud de pago y la mejora de la función de pago a los consultores.

313. En el ámbito interinstitucional y del sistema de las Naciones Unidas, las reuniones conjuntas del Comité del Programa en sus períodos de sesiones 97.º y 99.º y del Comité³² de Finanzas en sus períodos de sesiones 118.º y 122.º, celebrados en septiembre de 2006 y en mayo de 2008³³, pidieron a la FAO que explorase en qué medida una colaboración más estrecha en relación con el trabajo de apoyo administrativo y de tramitación entre los organismos con sede en Roma, así como otras áreas de cooperación, podrían conducir a ahorros generales por eficiencia. Dichas áreas, señaladas en los recuadros inferiores, ilustran la amplia gama de servicios de las tres organizaciones donde se realizan servicios conjuntos de apoyo administrativo e indican los estrechos y eficaces mecanismos de colaboración existentes entre los administradores de las áreas funcionales de apoyo administrativo.

314. Con el fin de garantizar una coordinación constante a nivel superior, se creó un Comité Interinstitucional de Coordinación, compuesto por los responsables de los departamentos de administración y finanzas y los jefes de las unidades responsables de asuntos interinstitucionales de la FAO, el FIDA y el PMA, encargado de examinar, aprobar y establecer las prioridades del programa general de actividades entre organizaciones, proporcionar autoridad para los recursos necesarios y asegurar que las iniciativas aprobadas se incluyan en el plan general de gestión de cada organización.

Adquisiciones

Se elaboraron conjuntamente las especificaciones para la adquisición de bienes, los documentos de licitación, los modelos de contrato, los términos y condiciones, compartidos con el objetivo de converger hacia normas comunes entre los tres organismos. En los documentos de licitación se incluyeron cláusulas para extender la validez de las ofertas a todas las instituciones hermanas y se ofrecieron cursos comunes de capacitación sobre los procedimientos de compra. A través de los métodos mencionados y realizando un seguimiento conjunto con los contratistas de la ejecución de los contratos, se obtuvieron ahorros del 9-15 % sobre el costo de las compras. También se organizó una licitación conjunta para contratar servicios de viaje entre la FAO y el FIDA y se realizaron negociaciones conjuntas con líneas aéreas sobre el precio de los pasajes para el FIDA, la FAO y el PMA. Además, se cooperó en gran medida en las actividades de compra referentes a la TI. Por ejemplo, en la telefonía móvil, la FAO y el PMA prepararon conjuntamente el texto de la solicitud de propuestas y convocaron la licitación al mismo tiempo con los mismos licitadores y un volumen agregado común obteniendo así tarifas más bajas de las que cualquiera de las dos instituciones hubiera obtenido mediante licitaciones separadas.

Recursos humanos

Se estableció el Centro de Perfeccionamiento del Personal Directivo para las tres instituciones de las Naciones Unidas con sede en Roma como proyecto conjunto promovido por la red sobre recursos humanos del PMA, la FAO y el FIDA, con un apoyo considerable, todavía en curso, del Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID). Las tres instituciones colaboraron asimismo con la Escuela Superior del Personal de las Naciones Unidas en la creación, preparación y ejecución de un programa de todo el sistema de las Naciones Unidas para la capacitación de dirigentes, orientado a la propuesta de Red de Directivos Superiores. El FIDA y la FAO han prestado apoyo recientemente a la puesta en marcha de la Asociación Local de Cónyuges de Expatriados en Roma (LESA), cuya presidencia corresponde al PMA.

Finanzas

El FIDA colaboró directamente con la FAO y el PMA en una licitación conjunta relativa a la contratación de los nuevos actuarios para el Plan de seguro médico después del cese en el servicio (ASMC) y un examen actuarial conjunto del plan de prestaciones al personal después del cese en el servicio. Las tres instituciones han mantenido también debates e intercambios profundos en relación con la decisión de la Asamblea General de las Naciones Unidas de adoptar principios contables internacionalmente aceptados (las NICSP).

Intercambio de conocimientos

La colaboración en el diseño de sitios web y el desarrollo e intercambio de experiencias han impulsado los conocimientos y las tecnologías relativas a la web, lo que ha permitido reutilizar estructuras, soluciones y plataformas. Se preparó una plataforma común para la creación de un espacio de trabajo en colaboración y el intercambio de conocimientos, se establecieron directrices relativas al escaneado y la conversión de documentos y a la publicación en la web.

"Unidos en la acción"

La FAO ha participado activamente en los ocho programas experimentales en los países (Albania, Cabo Verde, Mozambique, Pakistán, Rwanda, Tanzanía, Uruguay y Viet Nam) del proceso “Unidos en la acción”. Una de las prioridades principales de la participación de la FAO ha consistido en contribuir a la conformación de un nuevo entorno operativo. En 2007, la iniciativa “Unidos en la acción” estableció nuevas modalidades de trabajo para el Equipo de las Naciones Unidas de apoyo a los países (UNCT), mediante la creación de nuevos marcos para la rendición de cuentas y el establecimiento del nuevo mecanismo operativo en los países.

D. Gastos de capital

315. La Conferencia, en su Resolución 10/2003, estableció un Servicio de gastos de capital para integrar la planificación de los gastos de capital en el marco presupuestario y financiero de la FAO, y determinó que en el Capítulo 8 del PLP se definirían y autorizarían los gastos de capital³⁴. En el PLP revisado para 2006-07 se incluyó un total de 13,6 millones de USD de recursos como asignaciones a varias entidades programáticas del Capítulo 8:

Aplicaciones administrativas de la Organización
Programas de servidores y licencias de Access Client para la Sede y las oficinas regionales
Apoyo de TI a las reuniones
Proyecto del Sistema de gestión de recursos humanos (HRMS)
Proyecto de sustitución del sistema de contabilidad en el terreno
Sistema de gestión de documentos electrónicos³⁵.

316. En 2006-07, se transfirieron 1,7 millones de USD adicionales de otros capítulos presupuestarios para cubrir el exceso de gasto en relación con el HRMS.

317. En 2006-07, la Organización aplicó con éxito muchos de los proyectos que se habían previsto en el marco del Servicio de gastos de capital. Los gastos del Capítulo 8 alcanzaron los 12,5 millones de USD y se transfirieron 2,8 millones de USD a la Cuenta de gastos de capital para su uso en ejercicios presupuestarios posteriores³⁶. Más adelante se destacan los proyectos principales.

318. El proyecto de HRMS siguió siendo la prioridad principal en el marco del Capítulo 8, de acuerdo con la orientación del Comité de Finanzas, y representó más de dos tercios del presupuesto para gastos de capital del bienio. La implantación del HRMS fue un requisito previo para un gran número de iniciativas de racionalización y de ahorro por eficiencia. Las actividades del bienio incluyeron: el apoyo puntual posterior a la introducción, la solución de los problemas iniciales y algún procesado en paralelo con los sistemas anteriores, la integración del HRMS en los sistemas existentes y la introducción de un nuevo Modelo de gestión de los recursos humanos, que aprovecha los fundamentos establecidos por el HRMS para reformar la gestión de los recursos humanos. Se facilitan más detalles en el recuadro.

319. A fin de reducir la exposición de la Organización en cuanto a funcionalidad, seguridad y continuidad en el servicio de TI, se invirtió en programas para servidores y en licencias de Client Access para la Sede y las oficinas regionales. El apoyo de TI a las reuniones permitió que la Organización obtuviera mayor eficiencia utilizando mayormente las videoconferencias, la difusión a través de la web y la digitalización del sonido de las salas de reuniones, así como a través de la mejora de los sistemas de interpretación simultánea en las propias salas de reuniones. Reconociendo que la tecnología y las necesidades profesionales de las oficinas de representación de la FAO habían evolucionado mucho recientemente, con la mejora del Sistema de Contabilidad sobre el Terreno se procuró que la información financiera fuera oportuna y exacta a fin de facilitar la adopción de decisiones. De esta manera se complementó la labor emprendida en las aplicaciones administrativas de la Organización en relación con la tecnología de la información y la comunicación en las oficinas subregionales de África y Asia central con la finalidad de dar acceso a estas oficinas a las aplicaciones técnicas, administrativas y operacionales de la FAO y para la sustitución programada de servidores obsoletos que servían de apoyo a los sistemas administrativos.

Cuestión destacada en relación con los gastos de capital

En marzo de 2007, la Organización implementó el Sistema de gestión de los recursos humanos (HRMS), basado en Oracle, que es un proyecto principal relacionado con el capital. La puesta en marcha del HRMS representó un hito importante en uno de los mayores proyectos relacionados con los sistemas de información que ha realizado la Organización. El proyecto comenzó en mayo de 2002 y entró en funcionamiento casi dentro del plazo previsto, en 2007. En todo el período 2006-07, la Organización no escatimó esfuerzos en relación con el HRMS, tanto en la fase previa a su entrada en funcionamiento como en lo relacionado con la ampliación de su funcionalidad.

Las funciones del HRMS que se introdujeron en 2006-07 abarcan todos los aspectos de los servicios de recursos humanos e incluyen todas las actividades relacionadas con las nóminas. Los servicios de recursos humanos cubiertos por el HRMS comienzan con la contratación y se extienden a lo largo de todo el historial de empleo hasta el cese en el servicio. Actualmente, la FAO dispone de uno de los sistemas de planificación empresarial de recursos (ERP) más actualizados y amplios del sistema de la Naciones Unidas, que abarca todos los procesos financieros, de adquisiciones y los relacionados con los recursos humanos (cf. FC 118/18, párrs. 4-5).

La instalación del HRMS se programó con un enfoque progresivo, en función de los requisitos específicos a las funciones y los volúmenes de transacciones de las ubicaciones. La instalación en los departamentos de la Sede comenzó en julio de 2007 y en las oficinas regionales, en octubre de 2007. El número de usuarios excede los 2 200 en la Sede y los 1 060 en las oficinas descentralizadas (cf. FC 118/18, párr. 7).

Gracias a la entrada en funcionamiento del HRMS, los procesos administrativos se han simplificado de la manera siguiente:

la prestación de servicios de recursos humanos se ha racionalizado de manera que se han producido aumentos de la eficiencia;
se ha introducido un punto de contacto único para los clientes;
los recursos se han desplazado de las funciones de tramitación de transacciones con poco valor añadido a funciones de concepción y de asesoría de mayor valor añadido.

Los beneficios de la implementación del HRMS se materializaron parcialmente en 2007 y más plenamente en 2008. En los años venideros se materializarán aún más, de conformidad con el plan de despliegue del HRMS.

Los costos asociados con el HRMS en el período comprendido entre 2002 y la puesta en funcionamiento en marzo de 2007 fueron de alrededor de 19,7 millones de USD y se financiaron con fondos del Programa Ordinario de la FAO (3,5 millones de USD), fondos de cuotas atrasadas (8,9 millones de USD) y fondos del presupuesto de capital de la Organización (7,3 millones de USD) (cf. FC 118/18 párrs. 12-15).

E. Servicio de gastos de seguridad: garantía de la protección y la seguridad del personal y el patrimonio de la FAO en todo el mundo

320. El Servicio de gastos de seguridad (SEF) fue aprobado por la Conferencia de la FAO en su 33.º período de sesiones, celebrado en noviembre de 2005, con el reconocimiento de que era necesario consolidar y cubrir completamente los gastos de protección y seguridad del personal y del patrimonio de la Organización en una única consignación presupuestaria³⁷. Antes del establecimiento del SEF, debido a la variabilidad e imprevisibilidad de muchos de los elementos relacionados con la seguridad, la Organización había tenido dificultades para garantizar una financiación suficiente de la seguridad y mantener al mismo tiempo la ejecución del programa de trabajo. El SEF mejoró la gestión financiera dentro de un contexto basado en los resultados y dio la visibilidad necesaria a los esfuerzos de los Miembros y la Organización por asegurar un entorno de trabajo seguro.

321. Con el establecimiento del SEF en el bienio 2006-07, los presupuestos y gastos relacionados con la seguridad del personal y el patrimonio de la Organización en la Sede y sobre el terreno se agruparon en un nuevo capítulo del PLP, dedicado exclusivamente a esta cuestión, y pasaron a ser administrados por el Servicio de Seguridad unificado en el Departamento de Recursos Humanos, Financieros y Físicos. Por tanto, se ha dado mayor efectividad a la programación y a la ejecución del presupuesto de seguridad y se han fortalecido la gestión y el control financieros de este importante sector del gasto. De hecho, el bienio 2006-07 fue el primero en el que los recursos de seguridad presupuestados se ajustaron a las necesidades.

322. En 2006-07, se presupuestaron recursos por un importe de 20,1 millones de USD en el marco del Capítulo 9: Gastos de seguridad, con la finalidad de cubrir todos los costos correspondientes y no correspondientes a personal relacionados directamente con la seguridad de la FAO en la Sede y sobre el terreno³⁸. Durante el bienio, los gastos alcanzaron los 19,3 millones de USD³⁹ e incluyeron:

la participación de la FAO en el Departamento de Seguridad y Vigilancia de las Naciones Unidas (UN-DSS), que permite beneficiarse del sistema unificado de gestión de seguridad de las Naciones Unidas en lugares de todo el mundo fuera de la Sede e incluye un equipo de campo de oficiales de coordinación de la seguridad sobre el terreno en el ámbito internacional;
los equipos y los guardias de seguridad en la Sede;
la dotación de equipos e instalaciones que cumplan las normas mínimas de seguridad operacional (NMSO), de conformidad con la política establecida por UN-DSS para las ubicaciones donde trabaja la FAO en cada una de las cinco fases de seguridad;
la dotación de equipo que cumpla las normas mínimas de seguridad de los domicilios (NMSD) y la adopción de medidas para reforzar la seguridad en el domicilio del personal de la FAO y sus familias;
la formación del personal y sensibilización en materia de seguridad, preparación y utilización del equipo de seguridad.

323. Se pueden encontrar más detalles sobre los recursos y los logros resumidos de este sector en el Anexo 4.

F: Políticas de idiomas de la FAO

324. En 1999, la Conferencia de la FAO, en su 30º período de sesiones, reafirmó "la necesidad de garantizar la paridad y el equilibrio en la utilización de todos los idiomas de la FAO y de supervisar la calidad de la traducción e interpretación. Expresando la esperanza de que se siguiera mejorando en el futuro, la Conferencia estuvo de acuerdo respecto de la necesidad de que los Miembros vigilaran de cerca los progresos mediante un seguimiento y evaluación periódicos".

a) Reuniones de la FAO

325. El número de reuniones contempladas en el PLP para 2006-07 representó una disminución del 16 % en comparación con 2004-05. El número de reuniones no programadas y canceladas también descendió: en 2006-07 se celebraron 229 reuniones, en comparación con 263 en 2004-05 (una reducción del 13 %).

Cuadro 18: Reuniones celebradas en la Sede y en ubicaciones descentralizadas

Descripción	2002-03	2004-05	2006-07
Reuniones aprobadas en el PLP	232	231	193
Reuniones canceladas, Programa Ordinario	6	62	23
Reuniones no programadas, Programa Ordinario	26	27	25
Reuniones no programadas, fondos fiduciarios	12	67	34
TOTAL	264	263	229
Sede	101	115	92
Ubicaciones descentralizadas	163	148	137
TOTAL	264	263	229
Porcentaje de reuniones descentralizadas	62%	56%	60%

326. El porcentaje de reuniones celebradas en todos los idiomas oficiales es un indicador del equilibrio en el uso de idiomas en las reuniones de la FAO (véase la Figura 16). En 2006-07, el porcentaje de reuniones celebradas en cinco idiomas descendió al 14 %, mientras que las que se celebraron en cuatro idiomas ascendió al 14 %; el 28 % que representan ambas categorías juntas es similar al porcentaje de 2004-05. El porcentaje de reuniones celebradas en tres idiomas aumentó al 25 %. En términos generales, las reuniones celebradas en más de dos idiomas aumentaron al 52 %, mientras que habían representado el 50 % en 2004-05.

Figura 16: Proporción de reuniones por número de idiomas (%)

b) Publicaciones

327. La publicación de documentos en los idiomas oficiales de la FAO siguió constituyendo una prioridad importante para la Organización. Todos los títulos principales se publicaron en los cinco idiomas, mientras que se editaron versiones de las publicaciones más técnicas en los idiomas apropiados para las necesidades del público al que iban dirigidas.

328. En el bienio 2006-07 se apreció alguna vacilación en el porcentaje de títulos publicados en diferentes idiomas (Figura 17). La proporción de publicaciones en inglés aumentó del 46 % en 2004-05 al 49 % en 2006-07; la del árabe creció del 4 % al 7 % y la del español aumentó del 18 % al 19 %. Por el contrario, el porcentaje de publicaciones en chino descendió del 13 % en 2004-05 al 7 % en 2006-07, debido principalmente a la reducción de la producción en el segundo año del bienio, cuando se estaban renegociando los mecanismos del Programa de Publicaciones en Chino de la FAO con el Ministerio de Agricultura chino. La proporción de publicaciones en francés también disminuyó (del 19 % al 15 %). Antes de que el ruso pasara a ser un idioma oficial de la Organización en 2008, los documentos publicados en ruso representaron cerca del 3 % del total de las publicaciones en 2006-07.

Figura 17: Publicaciones a la venta y publicaciones principales por idiomas

c) Material electrónico (WAICENT y el sitio de la FAO en Internet)

329. El Centro de Información Agraria Mundial (WAICENT) siguió mejorando su cobertura lingüística en los sitios web y en los documentos electrónicos. Mediante la digitalización de documentos por escáner y reconocimiento óptico de caracteres, se añadió material adicional en árabe y chino al depósito de documentos de la Organización y se incrementó la proporción de informaciones diseminadas en dichos idiomas. La introducción de nuevas herramientas de publicación en Internet (sistemas de gestión de los contenidos) facilitó la preparación y la gestión de los contenidos de la web en varios idiomas, especialmente en árabe y chino. El contenido por idiomas del depósito de documentos de la Organización se muestra en la Figura 18. En 2006-07, el 41 % de sus contenidos era en inglés, lo que representa un descenso en comparación con el 48 % de 2002-03. Los contenidos en chino aumentaron del 6 % en 2002-03 al 11 % en 2006-07. Los demás idiomas se mantuvieron más o menos estables (alrededor de un 20 % tanto en francés como en español y un 10 % en árabe).

Figura 18: Contenidos del depósito de documentos de la Organización por idioma

330. En 2006-07, se asignaron mayores recursos a las actividades de publicación en Internet en el marco del Programa para la mejora de la cobertura de idiomas, lo que fue de ayuda para la evaluación y adaptación de las plataformas de intercambio de conocimientos y las nuevas tecnologías de publicación en Internet, hizo aumentar el número de sitios web y portales institucionales en todos los idiomas de la FAO y facilitó el mantenimiento de los contenidos.

331. El Tesauro Multilingüe de Terminología Agrícola (AGROVOC) de la FAO se puso a disposición en línea en 16 idiomas y se comenzó a trabajar en el "banco de trabajo" de AGROVOC, con la finalidad de gestionar los contenidos semánticos en diferentes idiomas y permitir la realización de búsquedas coherentes. También se comenzó a vincular AGROVOC con el sistema de información terminológica de la FAO (FAOTERM), con la finalidad de facilitar el trabajo de los traductores.

332. Los usuarios que realizan búsquedas en el sitio web de la FAO se beneficiaron marco institucional del WAICENT, que gestiona eficientemente la información y los conocimientos multilingües de la Organización en el ámbito interno a través de sistemas de gestión de la información, como el Sistema de Gestión de Noticias y Acontecimientos (NEMS) y el Sistema Computerizado de Gestión de la Información (EIMS). De esta manera, se facilitó el acceso descentralizado a información y conocimientos multilingües a través del Foro de conocimiento de la FAO (Ask FAO, mejores prácticas y redes de conocimiento).

d) Servicios de apoyo lingüístico y terminológico

333. En 2006-07, la base de datos terminológicos FAOTERM se amplió a más de 70 000 registros en inglés, francés y español, más de 50 000 en árabe y chino, y aproximadamente 10 000 en italiano (véase la Figura 19). Durante el bienio, se añadieron a la base de datos alrededor de 2 500 nuevos registros terminológicos. Se desarrolló más la gestión de la base de datos para emplear al máximo la capacidad del flujo de trabajo. Además, se emprendieron acciones para desarrollar un portal terminológico que constituirá una plataforma general para la gestión y la difusión de la terminología en todo el ámbito de la Organización, Las tareas relacionadas con dicho portal terminológico propiciaron el incremento de la colaboración y las contribuciones del personal técnico de la FAO a las tareas terminológicas. El nivel de uso de los datos terminológicos se mantuvo estable (alrededor de 300 000 búsquedas por mes y una media de 12 000 usuarios).

Figura 19: Términos contenidos en FAOTERM por idioma

334. La traducción y las tareas asociadas se apoyaron cada vez en mayor medida en las tecnologías de la traducción asistida por ordenador. En particular, las memorias de traducción, las herramientas institucionales para los documentos multilingües y la correspondiente adaptación de los métodos de trabajo hicieron posible la búsqueda y recuperación de traducciones anteriores para aumentar la coherencia de los documentos de la FAO y acelerar la entrega de la documentación de reuniones.

e) Programa para la mejora de la cobertura de idiomas

335. Desde el bienio 2000-01, el Programa para la mejora de la cobertura de idiomas (financiado por el Programa 3J: Comunicación e información pública en 2006-07) viene proporcionando apoyo central para las inversiones que tengan una repercusión inmediata en los Estados Miembros con un costo relativamente bajo, que creen infraestructuras para disponer de capacidad permanente en los cinco idiomas oficiales y que corrijan las antiguas deficiencias en la cobertura de idiomas. Los gastos relacionados con dichos objetivos y con el apoyo a la continuación del acuerdo relativo a la traducción de documentos al chino en cooperación con la Academia China de Agronomía (CAAS) fueron superiores a los 994 000 USD en 2006-07.

336. Entre los demás gastos, cabe señalar los relacionados con la mejora de la cobertura de idiomas en los sitios web internos y externos de la FAO, la producción de material audiovisual y la edición de importantes publicaciones, así como la capacitación en idiomas. Las inversiones en infraestructuras incluyeron la traducción de la documentación de la formación relacionada con el HRMS y del ciclo del proyecto en español y francés, a fin de permitir la instalación del HRMS en las oficinas regionales. En previsión de que el ruso pasara a ser un idioma oficial de la Organización en 2008, se desarrollaron en este idioma la Sala de prensa de la FAO y una base de datos terminológica. Las inversiones destinadas a corregir antiguas deficiencias se centraron principalmente en la traducción de otros 20 títulos al árabe, prosiguiendo el esfuerzo iniciado en 2004-05.

G. Representación geográfica y equilibrio de género del personal profesional

a) Representación geográfica de la plantilla profesional

337. Los principios de representación geográfica de los Estados Miembros que aplica la Organización fueron establecidos inicialmente por el Consejo de la FAO en su 27.º período de sesiones de 1957. La Conferencia de la FAO, en su 32.º período de sesiones celebrado en noviembre y diciembre de 2003, adoptó una fórmula revisada de cálculo de la distribución geográfica similar a la aplicada por la Secretaría de las Naciones Unidas y varias organizaciones del sistema común de las Naciones Unidas. Con el nuevo método, el 40% de los puestos se distribuye en función de la condición de miembro, el 5% sobre la base de población del Estado Miembro y el 55% en proporción a la escala de cuotas. La aplicación de la nueva metodología entró en vigor el 1.º de enero de 2004 y se tradujo en un incremento considerable del número de países representados equitativamente.

338. En el Anexo 2: Representación geográfica del personal de categoría profesional, se presentan unos cuadros resumen en los que se indican los países que no tenían una representación equitativa al 31 de diciembre de 2007 (67 de 189⁴⁰ Estados Miembros).

339. A final de 2005, 11 países tenían una mayor representación de la que les correspondía, 17 países tenían una representación inferior a la debida y 31 países no estaban representados. A final de 2007, 10 países tenían una mayor representación de la que les correspondía, 19 países tenían una representación inferior a la debida y 38 países no estaban representados⁴¹. Cabe señalar que la Organización sigue priorizando la contratación de personal de la categoría profesional procedente de países no representados. A este respecto, tres de los 31 países no representados a final de 2005⁴² lograron representación a final de 2007, mientras que 28 países siguieron estando no representados. También es importante señalar que de los 28 países no representados a final de 2007, dos⁴³ habían ingresado como Miembros de la FAO en noviembre de 2005.

b) Equilibrio de género en la plantilla profesional

340. El aumento de la proporción de personal femenino de categoría profesional es uno de los principales objetivos de la política de recursos humanos de la Organización. Los esfuerzos realizados durante los seis últimos bienios han dado lugar a un aumento marcado del número de mujeres que ocupan puestos profesionales en la Sede, cuya proporción pasó del 21 % al comienzo de 1996 al 34 % al final de 2007, mientras que en todos los destinos pasó del 18 % al 30 % (véase el Gráfico 20). Estos porcentajes se basan en el número total de funcionarios profesionales con contratos a plazo fijo o continuos en la Sede y otras oficinas establecidas⁴⁴. Aunque el porcentaje de mujeres en puestos profesionales en oficinas de la FAO fuera de Roma es notablemente inferior al de la Sede, la tasa de aumento ha sido relativamente alta, ya que se ha pasado del 8 % en 1996 al 16 % en 2007.

Figura 20: Porcentaje de representación femenina en el personal internacional de categoría profesional

341. En el Cuadro 19 se muestra el número de funcionarios de ambos sexos, por grados, al final de 2007. Las mujeres constituyen, en conjunto, la mitad (51 %) del personal total de la Organización: el 66 % del personal de Servicios Generales (G1 - G7), el 33 % de los funcionarios profesionales (P1 - P5), el 35 % de los demás profesionales (profesionales de contratación nacional y profesionales asociados) y el 13 % del personal de las categorías de director y superiores (D1 - DDG). En el grupo del personal de las categorías directivas y superiores, cerca del 16 % de las categorías de Subdirector General (ADG) y D-2 son mujeres. En el grupo de los oficiales de la categoría profesional, la proporción de mujeres es del 56 % en el grado P-2, el 46 % en el grado P-3 y el 23 % en el grado P-5. La mayor proporción de mujeres en los grados P-2 y P-3 refleja el creciente número de jóvenes cualificadas que trabajan en las áreas técnicas de la Organización. Se prevé que, a medida que se jubile el personal de mayor edad, muchas de estas mujeres pasarán a ocupar los puestos vacantes de funcionarios superiores. Cabe señalar que se ha formulado un proyecto de Plan de acción sobre género y recursos humanos que debe permitir que la Organización logre un mejor equilibrio de géneros en el medio plazo y la paridad en el largo plazo. Actualmente, se prevé la aplicación del Plan de acción para finales de 2008.

Cuadro 19: Personal femenino y masculino, por grado al 31 de diciembre de 2007

Grado	Mujeres	Hombres	Total	% Femenino
DDG	0	1	1	0%
ADG	2	11	13	15%
D-2	7	37	44	16%
D-1	13	97	110	13%
DIRECTOR	22	146	168	13%
P-5	70	230	300	23%
P-4	98	278	376	26%
P-3	119	138	257	46%
P-2	54	43	97	56%
P-1	1	7	8	13%
PERSONAL PROFESIONAL	342	696	1 038	33%
PCN	33	79	112	29%
APO	27	31	58	47%
OTROS PUESTOS PROFESIONALES	60	110	170	35%
G-7	26	16	42	62%
G-6	160	56	216	74%
G-5	328	66	394	83%
G-4	383	134	517	74%
G-3	184	142	326	56%
G-2	50	143	193	26%
G-1	3	18	21	14%
SERVICIOS GENERALES	1 134	575	1 709	66%
Total	1 558	1 527	3 085	51%

H: Apoyo a la Evaluación Externa Independiente

342. En noviembre de 2005, la Conferencia aprobó la Evaluación Externa Independiente (EEI) de la FAO, que se debía realizar durante el bienio 2006-07. El informe final de la EEI⁴⁵ se transmitió al Consejo y la Conferencia en noviembre de 2007 y en la resolución 5/2007 se definieron el proceso y los hitos principales del seguimiento que se daría a la EEI en 2008.

343. En 2006 y 2007 la Organización apoyó activamente la labor del equipo de la EEI a todos los niveles. En términos generales, se prestó el apoyo mediante: i) la participación de funcionarios de categoría superior en la evaluación preliminar; ii) la realización de entrevistas y el establecimiento de grupos especializados de personal en todos los ámbitos y ubicaciones; iii) la prestación de apoyo al equipo de la EEI en las misiones a las oficinas sobre el terreno y ante los donantes; iv) la provisión de información básica, datos y análisis.

344. Durante las últimas fases del proceso, la Organización también participó intensamente en la revisión de los datos contenidos en el informe provisional de la EEI y en la prestación de apoyo al equipo de la EEI en lo relacionado con el cálculo de los costos y los ahorros provisionales asociados con la aplicación de las numerosas recomendaciones.

345. En junio de 2007, se iniciaron las disposiciones internas para la revisión del informe provisional y el informe final de la EEI y la preparación de la respuesta "en principio" de la Administración⁴⁶, que continuaron hasta septiembre de 2007. Entre las disposiciones prácticas, cabe señalar la creación de un equipo de funcionarios de categoría superior de cada uno de los departamentos y oficinas de la Sede y la preparación de consultas con las oficinas descentralizadas.

²¹ C 2005/3/Sup.1; PC 95/3 - FC 113/14; CL 131/18; CL 132/16 y los informes relacionados del Consejo; C 2007/3.

²² C 2007/3.

²³ PC 92/6 a) – FC 108/18.

²⁵ C 2005/3 Sup. 1

²⁶ CL 131/REP.

²⁷ CL 131/18; CL 132/16.

²⁸ Los SAT se definen como: diseño y formulación de proyectos; servicios de valoración de proyectos; seguimiento del proyecto y respaldo técnico en la Sede, las oficinas regionales o en el terreno; evaluación del proyecto y servicios de auditoría; presentación de informes relacionados con el proyecto; reuniones del proyecto y revisiones tripartitas.

²⁹ Entre ellos cabe mencionar: contratación, instrucción y servicios del personal de los proyectos; adjudicación de becas y prestación de servicios al respecto y formulación de planes de estudios; selección y adquisición de suministros y equipos; preparación y formalización de contratos; preparación, seguimiento y revisión de los presupuestos y control de los gastos de los proyectos; recibo, custodia y desembolso de los fondos; mantenimiento de cuentas del proyecto, información financiera y auditoría externa e interna; coordinación y supervisión de la ejecución del proyecto (FC 93/4).

³⁰ Las principios generales fueron los siguientes: incluir todas las actividades; acordar las metas con los directores, que serán posteriormente responsables de su consecución y de informar sobre los resultados; definir niveles apropiados de delegación y de control interno; establecer estrategias de fijación de precios e incentivos internos efectivos para promover una mayor colaboración interdisciplinaria; utilizar criterios y procedimientos comunes en las autoevaluaciones de todos los programas (PC 95/3 – FC 113/14, párr. 23).

³¹ En este bienio, se previó la integración de los ingresos por gastos de apoyo de los proyectos de emergencias en el PLP para 2006-07 y los reembolsos para prestar apoyo a unidades distintas de TCE.

³³ JM 07.1/3

¹ JM 08.1/2

³⁴ PLP 2006-07, C 2005/3, párr. 499; Resolución 10/2003 de la Conferencia.

³⁵ Aplicación de las decisiones de la Conferencia y propuestas del Director General (CL 131/18, Anexo 5: Asignaciones correspondientes a cada entidad programática).

³⁷ Resolución 5/2005, Enmienda al Artículo VI del Reglamento Financiero (Servicio de gastos de seguridad). Informe del 33.º período de sesiones de la Conferencia de la FAO (C 2005/REP).

³⁸ Presupuesto modificado para 2006-07 del Capítulo 9, de conformidad con el Estado de cuentas IV de la FAO: Estado de las consignaciones del Programa Ordinario.

³⁹ El gasto de 19,3 millones de USD se basa en el tipo presupuestario de la FAO y equivale a 20,2 millones de USD al tipo de cambio de las Naciones Unidas. La diferencia se atribuye a la variación cambiaria (nota al pie n.º 7 del Estado de cuentas IV de la FAO).

⁴⁰ No incluye Andorra y Montenegro, que ingresaron como Miembros en la Organización a partir del PTP 2008-09.

⁴¹ Incluye la Federación de Rusia, que ingresó como Miembro en la Organización en abril de 2006. Se consideró que la Federación de Rusia no estaba representada, ya que su representación deseable fue determinada por la Conferencia en noviembre de 2007 para que entrara en vigor el 1.º de enero de 2008.

⁴² Excluye la ex Yugoslavia.

⁴³ Incluye la Federación de Rusia.

⁴⁴ Queda excluido el personal de proyectos de campo y el personal con contratos de menos de 12 meses.

⁴⁵ C 2007/7A.1.

⁴⁶ C 2007/7 B.