FC 92/11  |
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Quatre-vingt-douzième session |
Rome, 3 - 7 mai 1999 |
Rapport du Bureau de l'Inspecteur général
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Le rapport annuel sur les activités du Bureau de l'Inspecteur général en 1998 est communiqué ci-après aux membres du Comité financier pour information.
1. Introduction
Le présent rapport annuel a essentiellement pour objet de regrouper les rapports d'activités trimestriels présentés au Directeur général sur les travaux du Bureau de l'Inspecteur général pendant l'année dernière. Il donne sous une forme simple un aperçu des principales questions traitées par le Bureau, accompagné de remarques sur les mesures prises en conséquence par l'Organisation. Il donne également une idée de la grande variété des questions abordées par le Bureau et de l'ampleur des activités de l'année dernière.
Conformément à la décision prise par le Directeur général de mettre le rapport d'activité annuel à la disposition des membres du Comité financier, le présent rapport est le troisième qui soit communiqué ainsi; il sera diffusé pour information avant la prochaine session du Comité, en mai 1999.
2. Questions revêtant une importance particulière
Cette section met en relief quelques-unes des questions importantes soulevées dans les rapports de vérification des comptes ou à la suite d'autres activités de vérification pendant l'année. Chaque fois que possible, elle expose brièvement les mesures prises par la direction à différents niveaux, pour y répondre.
Le coût des services de nettoyage du Siège dépasse 2,5 milliards de lires italiennes par an. Dans notre rapport, nous avons proposé d'apporter des modifications aux modalités d'appel d'offres et de renforcer les contrôles internes et le suivi du travail des entreprises sous contrat et de prendre des mesures pour améliorer la propreté du milieu de travail et la tenue des registres. La direction a accepté les recommandations et a exprimé l'intention de les mettre en _uvre dans les cas où aucune mesure corrective n'avait encore prise.
Les frais de déménagement des mobiliers et effets personnels sont de l'ordre de 5 millions de dollars par an. Nous avons examiné les modalités d'administration de ces dépenses et avons constaté que les besoins de l'Organisation ont beaucoup changé, en raison surtout de la décentralisation. Nous avons formulé une série de recommandations concernant la décentralisation des modalités d'achat et d'administration, la limitation des coûts et la modification des bases du contrat avec l'entreprise fournissant ce service. La direction examine actuellement nos propositions.
Les travaux en cours dans l'Atrium entre les bâtiments A et B ont fait l'objet de plusieurs examens. L'exécution des travaux a connu quelque retard, en raison surtout des difficultés rencontrées à propos des permis de construire avec les autorités italiennes en cause. Les bureaux compétents de la FAO s'en occupent activement ainsi que des autres questions en suspens, afin d'accélérer l'achèvement du projet.
Une étude complète de l'emploi et de l'administration des ressources humaines hors personnel (consultants) a été entreprise et elle a également servi de suite aux rapports antérieurs. Il est apparu de façon générale que des personnes qualifiées et expérimentées étaient employées dans le cadre des divers programmes contractuels. Toutefois, nous avons également relevé la nécessité d'améliorer et de normaliser les procédures applicables pour le recrutement, l'établissement des contrats, le suivi, le contrôle et l'évaluation des travaux des personnes employées sous des contrats de divers types.
Nous estimons également que le nombre de types de contrat devait être réduit, tandis que les types mêmes de contrat et les prestations correspondantes devraient être simplifiés. Des décisions ont été prises pour régler ces questions en liaison avec l'introduction du nouveau système Oracle.
Ce problème qui a été mentionné pour la première fois dans notre rapport de 1997 a fait l'objet d'un examen complémentaire en 1998. L'Organisation a mis en place un mécanisme approprié pour tenir constamment la question sous surveillance. Toutefois, nous avons identifié un certain nombre de domaines importants qui doivent bénéficier d'une attention immédiate: questions de structure, nécessité de porter une attention particulière aux bureaux décentralisés, besoins d'essai et reconnaissance qu'il s'agit d'une question de gestion à l'échelle de l'Organisation et pas simplement d'un problème technique.
Toutes ces questions sont actuellement traitées par l'équipe du projet An 2000 et la Direction de l'Organisation.
Pendant l'année 1998, trois rapports de vérification ont été établis sur ce Programme, concernant l'un les états financiers, le deuxième le contrôle des stocks et le troisième les problèmes de direction et de fonctionnement qui ont été à l'origine de l'accumulation de stocks considérables. Nous avons exprimé une opinion sans équivoque en ce qui concerne les états financiers et appelé l'attention sur diverses questions importantes liées à l'exécution de ce Programme, à sa gestion et à certaines questions de contrôle des stocks et d'autres contrôles internes.
La direction a élaboré un plan d'activités tenant compte de certains problèmes soulevés dans nos rapports. Ce plan est actuellement à l'examen et nous suivrons les autres mesures prises pour améliorer le fonctionnement et la gestion du Programme.
Un examen détaillé faisant suite à notre rapport de 1997 a été centré sur l'achat et la distribution d'intrants pour l'agriculture, l'entreposage, les services d'entretien, le soutien technique et la gestion des fonds affectés aux trois gouvernorats du nord de l'Iraq et sur les dépenses d'administration et de fonctionnement correspondantes.
Nous avons conclu que les procédures et pratiques appliquées donnaient raisonnablement l'assurance que les ressources financières et matérielles étaient gérées de façon économique et rationnelle et qu'elles étaient bien protégées et contrôlées, à une seule exception près: il serait nécessaire de réduire les risques liés à la gestion de la trésorerie et d'améliorer les contrôles financiers internes. Nous avons également pris note des améliorations apportées à l'efficacité des opérations et à la gestion des ressources humaines.
La direction a examiné nos préoccupations et nos recommandations sur toutes les questions soulevées, notamment les risques liés à la gestion de la trésorerie. Nous croyons savoir qu'on a réussi à réduire quelque peu l'accumulation de disponibilités financières dans le gouvernorat du nord et qu'on s'efforce toujours d'améliorer l'organisation du transport des fonds jusqu'à Bagdad.
Un examen complet du PCT articulé en trois volets a été effectué: le premier volet concernait la perspective globale, le second la capacité de gérer le Programme et le troisième la gestion du cycle des projets. Nous avons conclu que les procédures établies étaient appropriées pour l'essentiel, mais qu'il serait possible d'améliorer la coordination et le suivi; il est nécessaire de renforcer la capacité de gérer les activités ordinaires du Programme et, même si la maîtrise du processus PCT s'est améliorée, ce processus pourrait être accéléré, bien que la complexité croissante des activités impose une intensification de l'évaluation préalable. La direction du PCT a déjà donné suite à bon nombre de nos recommandations et étudie actuellement les autres.
Nous avons examiné les questions de gestion administrative et financière et de direction liées au programme plurinational relatif au riz au Viet Nam et aux Philippines. Nous avons constaté que pour l'essentiel l'organisation et la direction générale étaient bien adaptées à l'exécution du programme et que le personnel était motivé.
Au cours de notre examen, nous avons noté que des améliorations seraient nécessaires dans les domaines de la passation des contrats, du budget, de la comptabilité, du contrôle des stocks et de certains aspects de la gestion du personnel. Nous sommes satisfaits de la suite que la direction a donné à nos principales observations.
Plusieurs cas de difficultés et d'erreurs de comportement du personnel ont été identifiés, évalués et certains ont fait l'objet d'enquêtes et d'examens spéciaux. Ces cas se sont produits aussi bien au Siège que dans des bureaux extérieurs. Nous sommes satisfaits des dispositions prises par la direction, qui a appliqué des mesures disciplinaires officielles dans certains cas, tandis que dans d'autres les problèmes ont été résolus par d'autres moyens ou se sont révélés inexistants.
Les examens antérieurs ont fait apparaître qu'il était possible d'améliorer la coordination, de définir plus clairement les responsabilités et d'élargir l'accès aux systèmes de données et de comptabilité de l'Organisation, de façon à renforcer et à rationaliser les rapports entre le Siège et les bureaux décentralisés. Pendant l'année 1998, nous avons continué à faire le point de ces divers problèmes et avons pu relever des améliorations dans tous ces domaines; la direction a notamment pris des mesures pour assurer la formation du personnel et pourvoir rapidement les postes vacants.
L'Organisation a continué d'engager des cabinets d'audit locaux pour procéder périodiquement à la vérification de ses représentations et de ses bureaux de liaison en 1998. Pendant cette année, 412 rapports ont été adressés au Bureau de l'Inspecteur général. Il ressort de leur analyse que, pour environ 60 pour cent des bureaux examinés, les vérificateurs locaux n'ont communiqué ni constatations ni recommandations importantes. La situation est donc nettement meilleure qu'en 1996 et 1997. Pour les autres bureaux, les recommandations des cabinets portaient principalement sur des améliorations à apporter aux procédures comptables et procédures connexes, améliorations qui ont été suivies régulièrement en coopération avec la Division des finances.
Ces bons résultats ont permis de réduire la fréquence des rapports des cabinets de vérification qui a été ramenée d'une fois par mois en 1996 à une fois par trimestre en 1997 et une fois par semestre en 1999.
Le Bureau continue de considérer l'organisation de vérifications au niveau local comme un moyen de contrôle utile, notamment pour l'administration locale, qui s'insère dans le "système d'alerte rapide" de gestion des risques. Tout en fournissant des apports valables au processus de planification de la vérification interne et à l'évaluation des performances administratives sur le terrain, cette formule permet à l'Organisation de donner rapidement suite aux recommandations précises formulées par les cabinets d'audit locaux.
Au cours de l'année dernière, nous avons lancé une série d'examens du fonctionnement de ces unités administratives de soutien (MSU) au Siège et dans les bureaux régionaux. Le premier rapport, qui était fondé sur une grande enquête, a donné un aperçu global de la situation, le second porte particulièrement sur le Département de l'agriculture. En bref, le premier rapport indiquait que l'introduction imminente d'Oracle offrirait une bonne occasion d'apporter quelques modifications aux arrangements initiaux. Quant au rapport sur l'unité administrative de soutien du Département de l'agriculture, nous avons constaté que la direction du Département était satisfaite de ce service et faisait état de résultats positifs précis, mais que cette opinion n'était pas partagée par toutes les divisions du Département. La direction étudie actuellement les recommandations spécifiques qui ont été formulées.
Le Groupement d'achats du personnel offre une large gamme de produits internationaux à des prix concurrentiels au personnel de la FAO et du PAM, ainsi qu'aux représentants permanents des pays auprès des deux organisations. Il travaille en consultation avec le Comité mixte du Groupement d'achats et dans les limites de l'Accord de Siège. Dans le cadre de notre examen des comptes, nous avons étudié les contrôles administratifs, financiers et opérationnels. Dans l'ensemble, nous avons constaté que le Groupement d'achats fonctionnait conformément aux directives pertinentes et aux procédures établies. Nous avons également pris note de la grande amélioration du choix de produits disponibles et de l'organisation générale du magasin de vente et des réserves. Nous avons formulé diverses recommandations concernant l'amélioration du contrôle des stocks, le suivi des paiements en espèces, les produits perdus ou endommagés et diverses questions de comptabilité. Ces problèmes ont été discutés longuement avec la direction du Groupement d'achats qui s'est engagée à remédier aux insuffisances constatées et à améliorer les modalités de fonctionnement, chaque fois que de besoin.
3. Activités de vérification
Les activités de vérification du bureau sont organisées, gérées et font l'objet de comptes rendus par élément de programme conformément au plan de travail pour les vérifications. Le plan annuel de vérification est conçu comme une opération allant du haut vers le bas et se référant au Cadre stratégique, au Plan à moyen terme, au Programme de travail et budget, aux décisions et résolutions de la Conférence et du Conseil, aux débats du Comité du Programme et du Comité financier et aux diverses déclarations d'orientation générale et initiatives du Directeur général. Le plan est ensuite élaboré plus en détail par le bureau, en remontant du bas vers le haut, et présenté au Directeur général pour examen et approbation.
Les activités de vérification donnent principalement lieu à des rapports de vérification spécifiques mais ceux-ci ne représentent nullement l'ensemble de la contribution du Bureau de l'inspecteur général au processus global de contrôle de la gestion au sein de l'Organisation. Les sections ci-après exposent brièvement la nature et l'ampleur des travaux effectués au cours de l'année.
a_ Vérifications au Siège
L'unité du Siège constitue la principale source d'expertise du bureau pour les fonctions financières, juridiques, comptables et de trésorerie. Elle sert aussi de centre pour la bureautique et les autres secteurs des systèmes d'information et du traitement électronique des données. Elle a pour première tâche d'effectuer des vérifications complètes au Siège et de donner des avis à la direction, à tous les niveaux, sur les questions de sa compétence.
L'unité est également chargée d'examiner les états financiers mensuels et les prévisions de trésorerie qui sont présentés au Directeur général et de formuler des opinions à leur sujet. Elle examine et commente en outre les états mensuels des dépenses de la direction générale _y compris les rapports sur les dépenses du Directeur général_ ainsi que les dépenses connexes imputées sur les budgets des départements.
Des vérifications particulières ont été entreprises dans quinze secteurs du Siège et ont fait l'objet d'autant de rapports pendant l'année. Des examens importants ont visé sur l'emploi des consultants, le programme "Monnaies et Médailles", le problème du passage à l'an 2000, le fonctionnement des unités administratives de soutien, le système microbancaire et divers aspects de la Mutuelle de crédit.
b_ Vérifications sur le terrain
Cette unité est responsable de l'ensemble des vérifications, examens spéciaux, inspections et enquêtes effectués dans des bureaux extérieurs au Siège et des activités connexes gérées depuis le Siège. Elle couvre non seulement les bureaux régionaux et sous-régionaux et les bureaux de liaison mais aussi les représentations de la FAO et des projets particuliers sur le terrain. Elle constitue la principale source d'expertise du bureau pour les questions de décentralisation et de régionalisation et les travaux liés à l'emploi de cabinets de vérification locaux. C'est le principal centre pour les vérificateurs des quatre grands bureaux régionaux qui sont non seulement chargés de toutes les vérifications dans leur région mais donnent aussi des avis sur les questions de gestion comme la titularisation, le recrutement et la sélection du personnel ainsi que sur les questions d'organisation et de contrôle interne qui peuvent se poser périodiquement.
L'unité chargée des vérifications sur le terrain participe aussi activement au programme d'information et d'orientation de tous les représentants de la FAO récemment nommés, fournit des éléments d'information utiles pour l'évaluation de leurs résultats professionnels et participe aux procédures de transfert des responsabilités à la fin de leur mission.
Pendant l'année, cette unité a établi trois rapports spéciaux de gestion sur le Programme de coopération technique, 12 rapports sur divers aspects des bureaux régionaux et sous-régionaux, 11 rapports sur des représentations de la FAO _3 en Asie; 4 au Proche-Orient et 4 en Afrique_ et 19 rapports sur des projets particuliers _voir Annexe A_.
c_ Services consultatifs de gestion
Ce groupe s'occupe de la majorité des demandes d'information, inspections et enquêtes émanant de la Direction générale ou d'autres fonctionnaires de la direction ou, à l'occasion, de fonctionnaires individuels. Ces activités, notamment les enquêtes spéciales, n'aboutissent pas toujours à des rapports officiels mais se concluent le plus souvent par un exposé verbal ou un mémorandum confidentiel. Ce groupe suit également les questions d'achats _notamment les demandes d'exemption du processus d'offres concurrentielles et les opérations du Groupe des appels d'offres_, de communications, de voyages, d'assurance médicale et de prestations dont bénéficient les fonctionnaires. En outre, il représente la Direction générale au Comité de recours de la FAO.
Certains grands contrats comme les contrats de nettoyage, d'entretien, d'assurance médicale et d'expédition du mobilier et des effets personnels des fonctionnaires ont particulièrement retenu l'attention en 1998. En outre, dix rapports de vérification spécifiques ont été publiés pendant l'année.
4. Opérations du Groupe des appels d'offres
Les achats d'équipement, de fournitures et de services sont régis par les principes et procédures fixés dans le Manuel de la FAO qui assigne au Bureau de l'Inspecteur général la responsabilité de recevoir, ouvrir, enregistrer et conserver dans des conditions sûres toutes les offres soumises à la suite d'appels de façon à assurer l'objectivité, l'indépendance, la sécurité et la transparence du processus d'appels d'offres.
L'an dernier, le Groupe des appels d'offres s'est réuni 98 fois et s'est occupé de 278 appels, dans le cadre desquels 2 930 entreprises ont été invitées à présenter des soumissions et 1 311 soumissions ont été reçues. Ce niveau d'activité est assez proche de celui des années antérieures.
5. Activités de gestion
Le bureau participe activement en tant que membre ou observateur aux travaux d'un certain nombre de comités permanents importants de l'Organisation: Conseil de direction _PPAB_, ISRC _et son sous-comité_, Comité directeur FAO/WAICENT _Centre mondial d'information agricole_, Comité des achats, Comité consultatif mixte sur la couverture médicale, Comité consultatif pour les placements, Comité consultatif pour les emprunts, Comité directeur pour la mise en place d'ORACLE et Conseil d'administration de la Mutuelle de crédit. Il est également appelé à participer aux travaux des groupes d'étude ad hoc, équipes spéciales, groupes d'évaluation etc. intérieurs à l'Organisation. En outre, il suit avec attention les délibérations du Comité du Programme, du Comité financier, du Conseil et de la Conférence et tient de temps en temps des réunions avec des personnalités officielles et des représentants des Etats Membres. Il se tient aussi régulièrement en contact avec le Corps commun d'inspection et les autres services de surveillance du système des Nations Unies, des institutions spécialisées et d'autres organismes apparentés. Nos relations avec les vérificateurs extérieurs des comptes restent bonnes et nous sommes en contact permanent avec eux pour la planification des vérifications et d'autres questions importantes tout au long de l'année.
En ce qui concerne les effectifs, nous sommes maintenant pratiquement au complet et disposons d'un groupe bien équilibré de fonctionnaires du cadre organique et des services généraux hautement qualifiés et expérimentés. Toutefois, pendant la majeure partie de l'année 1998, nous avons fortement manqué de personnel, surtout au niveau supérieur, au Siège comme dans les bureaux régionaux, en raison de mutations internes, de détachements et de démissions imprévues. Nous avons réussi à faire face à ces difficultés en ayant recours à divers programmes de partenariat, en engageant des consultants pour de brèves durées ou en réorganisant le travail, selon le cas. L'Annexe B au présent rapport donne des renseignements détaillés sur la dotation en personnel, avec quelques précisions sur sa composition.
La formation et le développement constituent un aspect important des activités de gestion du bureau qui a comporté trois éléments en 1998: formation professionnelle à la vérification des comptes, formation linguistique et formation à l'utilisation de la bureautique. Pour les fonctionnaires du cadre organique, nous avons organisé un séminaire "sur place" sur la communication dans la vérification des comptes _séminaire dirigé par un éminent spécialiste_. Plusieurs organisations s_urs ont participé aux travaux en partageant les coûts. Un programme "interne" de formation linguistique a été mis en place pour le personnel d'AUD qui a besoin d'une telle formation et nous avons largement utilisé les moyens disponibles à la FAO même pour assurer la formation nécessaire à la bureautique. Un vérificateur des comptes suit un programme d'enseignement à distance dans une université du Royaume-Uni tandis qu'un autre participe à un programme de formation pour cadres supérieurs; ces deux activités ont été organisées par l'intermédiaire de la Division du personnel.
Nous avons organisé une série de réunions avec la Division de l'évaluation et pris contact avec la nouvelle équipe de commissaires aux comptes; AUD a participé activement à la réunion annuelle des chefs des services de vérification intérieure du système des Nations Unies et des institutions financières multilatérales et l'Inspecteur général a dirigé les débats de cette réunion concernant les relations avec les organes directeurs. En outre, l'Inspecteur général a présenté plusieurs exposés sur la vérification interne à la Conférence européenne sur la vérification intérieure des comptes. Nous continuons aussi d'organiser régulièrement des réunions thématiques pour les fonctionnaires au cours desquelles des experts de l'Organisation exposent au personnel des services de vérification l'évolution récente de leur spécialité, et les questions de vérification intérieure et d'administration _y compris le suivi du budget_ sont discutées.
En conclusion, le bureau tient à adresser ses remerciements à la direction et aux fonctionnaires de tous les niveaux qui lui ont apporté leur coopération et leur aide pour exécuter les diverses missions dont il a été chargé pendant l'année.
ANNEXE A
Liste des projets ayant fait l'objet d'un rapport spécifique en 1998
ANNEXE B
Tableau des effectifs du Bureau de l'Inspecteur général
|
Classe |
Hommes |
Femmes |
Vacance |
Total | ||||||
|
Postes du cadre organique: vérification |
15 | |||||||||
|
1 Directeur |
D2 |
1 |
||||||||
|
4 Vérificateurs principaux des comptes |
P5 |
21 |
22 |
|||||||
|
4 Vérificateurs régionaux |
P4 |
33 |
1 |
|||||||
|
1 Vérificateur |
P4 |
1 |
||||||||
|
3 Vérificateurs |
P3 |
24 |
1 |
|||||||
|
2 Vérificateurs |
P2 |
2 |
||||||||
|
Postes para-professionnels |
3 | |||||||||
|
1 Assistant de vérification |
G6 |
1 |
||||||||
|
1 Commis à la vérification |
G5 |
1 |
||||||||
|
1 Commis à la vérification |
G4 |
1 |
||||||||
|
Personnel de secrétariat |
3 | |||||||||
|
1 Secrétaire de direction |
G6 |
1 |
||||||||
|
1 Commis (80%) |
G3 |
1 |
||||||||
|
1 Sténographe |
G3 |
1 |
||||||||
|
Autre personnel d'appui |
1 | |||||||||
|
1 Commis aux registres |
G4 |
____ |
1 |
___ | ||||||
|
12 |
10 |
22 | ||||||||
|
Les pays ci-après sont représentés au sein du personnel: |
||||||||||
|
Pays |
Cadre organique |
Services généraux |
Total | |||||||
|
Siège |
Région |
|||||||||
|
Antigua |
1 |
1 | ||||||||
|
Bahamas |
1 |
1 | ||||||||
|
Canada |
1 |
1(RNE) |
2 | |||||||
|
Inde |
1 |
1 | ||||||||
|
Italie |
3 |
4 |
7 | |||||||
|
Jamaïque |
1(RAF) |
1 | ||||||||
|
Japon |
1(RAP) |
1 | ||||||||
|
Pakistan |
1 |
1 | ||||||||
|
Suède |
1 |
1 | ||||||||
|
Royaume-Uni |
1 |
3 |
4 | |||||||
|
Etats-Unis d'Amérique |
1 |
1(RLC) |
---- |
2 | ||||||
|
11 |
4 |
7 |
22 | |||||||
N.B. La moyenne d'âge du personnel s'établit à 45 ans.
1 Détaché à AFS
2 Un vérificateur principal (EOD 1.2.99)
3 Un vérificateur (EOD 9.1.99)
4 Un vérificateur (EOD, à déterminer)