CL 119/INF/12

理事会

引 言

1.    2000年9月计委和财委联席会议在讨论中期计划过程中指出：效率考虑与讨论资源需要量密切有关，并要求：为11月理事会会议编写一份关于效率收益的报告。两委还指出，在这种情况正常的文件分发规则不太可能得到遵守。根据这一要求，本文件概述了自总干事于1994年1月就任以来为提高本组织的效率在粮农组织内部开展的过程。

2.     粮农组织理事会确定效率节约为“减少投入费用而对产出不产生重大负面影响”。按照这一定义，本组织在此期间内从三方面努力实现效率节约：

• 采取了注重产出的措施，如修改航空旅行安排和用国家专业官员替代国际招聘的计划官员；
• 确定注重过程的效率节约，重点是修改政策、程序和工作方法，旨在精减活动和行政职能；
• 对本组织提供的各种服务，如对项目的技术支持服务，增加费用回收。

1994－2000年期间职位变动概况

3.    因为工作人员职位占粮农组织预算的绝大部分（70％以上），人员编制的缩减和变动实际提供了本组织缩减进展的概貌。下表说明：由于执行效率节约和重新调整计划重点，自1994年以来正常计划职位编制（所有资金来源）已减少677个职位。

1996－97年工作计划与预算基数与2000－01年工作计划和预算的比较：
职位变动（所有资金）

4.     请特别注意粮农组织总部的缩减程度，特别是一般服务人员职位减少了631个，即36％。因此尽管并非所有这些职位削减均可归因于效率节约，但一些主要组织趋势是明显的，包括专业人员和一般服务人员职位下放，因办公室自动化和外包（后面有解释）的影响，总部一般服务人员职位减少。

效率节约：注重投入的措施

5.     以下概述了采取的主要行动，据认为这些行动是旨在利用有利的费用差异并注重投入的效率措施。

采用更经济的手段获得专业能力

6.    新的伙伴协定－专业人才的获得目前涉及各种创新的伙伴安排，包括使用发展中国家间和转型国家间技术合作专家，学术机构和研究机构的访问专家，和退休专家及年轻专业人员的协定。粮农组织伙伴计划的主要目标是加强基于互惠的合作和伙伴精神，但也有明确的经济考虑。会产生了有益的财政影响，因为这些计划每个工作月的平均费用为6000美元，而一名国际顾问的平均费用大约为15 000美元。假定按这些新的的协定（不包括年轻专业人员）聘用专业人才每个工作月替代同样数量的国际专门人才的工作月，1999年产生了节约1 100万美元。尽管这一假定在许多情况下可能是适宜的，但尚无法实际确定替代的程度。

7.    用国家专业官员替代驻国家办事处的国际计划官员－撤消粮农组织驻国家办事处的国际招聘计划官员职位，以65名国家专业官员替代，产生的费用节约为每年500万美元。

8.    专业工作人员职位的降级－因为粮农组织的职等分布高于联合国专业人员和更高职等工作人员的平均水平，进行了协调一致的努力来减少D级和P－5职位的数量，增加较低职等职位的数量，从而改善平均职等水平。因此自1994年1月1日以来本组织撤消了38个D级职位，即18％，45个P－5职位，即12％。尽管总量有减少，而P－3和P－2职位增加35个，即14％。按不变价格、利用每个职位的平均费用，估计每年节约大约400万美元。

减少支持人员

9.     为了努力达到批准的预算减少水平，本组织的政策是尽可能保护本组织的专业能力，从而将人员削减集中在一般服务人员类别，工作量的减少可允许进行这种削减。通过两项重大努力实现这一目标：

10.   办公室自动化－粮农组织全组织在三个方面采用了信息技术：

• 通过普遍提供最新技术的个人计算机，并辅予有效的培训；
• 通过执行涵盖总部和所有下放办事处的通讯网络，可能时包括进入粮农组织内联网站；
• 通过开发主要的实质性主题事项、规划、行政和财政应用包。

11.   外包－认为经济有利时则进行外包，适当考虑这种决定的人情和社会方面。成功外包的一个例子涉及由建筑行业提供维修服务，减少工作人员中并以与当地公司更经济的合同来替代。

12.    估计减少个一般服务人员职位可归因于这些改进，支持人员削减产生的净节约额每年大约1　200万美元。

通过权利下放实现的节约

13.     区域办事处是支持国家办事处的主要来源，近几个两年度中得到大大扩充，建立了技术部小组、政策援助处和执行处。100多个一般服务人员职位的下放每年创造节约大约200万美元，因为罗马的当地工作人员与其他地点的薪金水平存在差异。

获得非工作人员投入的效率提高

14.    购买机票的合同变动－1996年本组织改变了购买机票的方式，从采用可转签票合同改为不可转签票合同。1998－1999年约57％机票按不可转签票签发，平均每票节约32％。这使1998－99年机票总费用净节约18万美元。

15.    而且在1999年5月，原先仅为回国休假才提供的“80％”¹选择扩大到包括所有各种应享旅行。目前正在分析这一变动产生的节约。

16.    通信费用－本组织按照具有竞争力的国际投标选择通信服务供应商。和其它机构的情况一样，通过减少单位费用实现了大量节约，各种形式的通信量增加有可能改善对成员国的业务过程和服务质量。虽然通信量增加产生了抵消作用，难于确定准确的节约绝对数值，但估计每年大约为200万美元。

效率节约：注重过程的措施

17.     注重过程的节约重点是改变政策、程序和工作方法，旨在精减业务和行政职能。它们包括修改授予本组织官员的权限，同时确保内部控制和资源管理保持在可接受的水平上。因此注重过程的效率节约的实现要通过改革有关活动和有关的精减措施，这些活动和措施要求进行广泛的内部讨论和评价，通常执行期更长。

线性管理安排

18.     管理层次量可能成为高效决策的制约因素。在粮农组织里多年来出现了一个额外的管理层，其形式是助理总干事的助理，甚至是司长的助理。这些高级工作人员通常为D类人员，往往审查各种事项，再向其上级官员提出建议，其效果是产生了一个非正式但非常确实的额外管理层。从结构中消除所有这类职位，每年节约大约300万美元。

文件和出版物制作的新安排

19.     改革了出版物制作的基本财务政策，增加使用外部编辑、翻译和印刷供应商。实际消除以前安排内在的内部补贴，允许各用户司外包所有产品，但若干产出除外。而且区域会议远程翻译使用量大大增加，促成旅差和每日生活补贴大量节约。这类节约总额每年约为>600万美元。

管理方面的节约

20.     在领导机构的全力支持下，通过缩短会期（如以往会期达3个整周的大会1999年会期减少到9个工作日）和减少会议文件长度，会议管理费用方面实现了大量节约。估计每年节约大约200万美元。

精减行政和财务程序

21.     行政及财务部对所有行政及财务程度进行了一次大审查，以期减少每项程序的步骤和消除任何重复或不会增值的步骤。这促成修改了许多程序，其中许多可在基于奥拉克尔（Oracle）包的新的财务和行政系统中执行。尽管难于将具体节约归因于一些精减行动（如旨在减少本组织操作的银行帐户数量的行动），但这类行动加强了本组织减少支持工作人员量的能力。详见题为“创建中央管理支持处”（见下文）和“减少支持工作人员”（见上文）两节中的介绍。

创建中央管理支持处

22.    在2000－01年期间总部的管理支持组已为中央管理支持机构所替代，该机构向行政及财务部助理总干事报告工作，为总部各部和各司提供人事服务和财务会计处理支持。新系统及其一些近期程序变化推动了各部和各司内部的资源管理责任下放过程。而且它可以处理在提出单位内部直接采取并经预算所有者批准的行政活动，文件直接用电子方式发给财务司内的有关业务单位。结果是处理费用减少，整个过程的重复努力减少。创建中央管理支持处结构产生的净节约总额，考虑财务司产生某些抵消性费用，每年大约为300万美元。

改革实地计划活动

23.     下放实地活动已成为提高执行服务交付和效率总战略的一部分。这分若干阶段：

• 将执行机构重新组合成为新组建的技术合作部下属的一个单一实地执行司（1994－95）；
• 实地执行司大部分下放到位于区域办事处的区域执行组（1996－98）；
• 可行时将执行责任进一步下放到粮农组织驻国家办事处。

24.     因为所有这些变动都是同时发生的，使实地计划交付量大大减少，因此难于将费用减少的某一部分归因于“效率节约”。然而对权利下放的初步分析，节约量每年接近500万美元，归因于上述第13段的一般服务人员费用差额产生的节约除外。这并未包括三个阶段中最后阶段实现的额外节约，因此该过程的这一部分仍在进行。对可能的节约额的分析使我们得出结论：每年至少可以再净减少费用100万美元。

25.    如上所述，每年节约的大约600万美元不能完全归因于效率，因为同期内执行量和有关的支持费用收入已经减少。例如1996－1999年的非紧急交付额和有关的支持费用收入减少20％以上。

26.     另一方面执行实地计划的效率提高的明显证据是：行政和业务支持费用占有关交付额的百分比减少。如计划执行报告（C 2001/8）中报告的那样，在1996－1999年期间这一比例从14.1％降到10.7％。

效率节约：增加费用回收的措施

27.     近几个两年度的预算限制要求寻找一切可能的手段来减少正常计划预算的负担，促使粮农组织理事会将本组织提供的技术支持费用回收增加列为“效率节约”的定义。

28.     进行了协调一致的努力来增加对实地项目技术支持服务的偿还额。这包括所有实地活动，不论是由信托基金、联合国系统（如开发计划署），还是由正常计划提供资金。估计从外部供资来源回收的技术服务费用总额每年为400万美元。

结 论

29.    以上提供的资料试图将自1994年以来实现的效率节约分成若干主要类别。寻求效率节约是一个持续管理过程，不可能列举和量化所采取的所有行动，特别是二级效应。例如减少出版物库存量促成了减少外部储存费用，专业工作人员下放将促成减少工作人员在其工作区域的国家的旅差费。

30.     然而根据以上提供的资料，可以得出结论：过去三个两年度采取的精减和其它效率措施促成。每年可以确定的节约为5 000－6?000万美元。

31.     最后尽管这些效率和精减改善措施具有持续财政影响，但必须慎重不要假定可以再实现如此数额的进一步节约，因为效率会有限度，最终反映在效果会下降。

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1 工作人员在应享旅行时可选择全票价的80％现金。