Gestión moderna

PLANIFICACIÓN

De conformidad con las propuestas del Director General para fortalecer la gestión estratégica de la Organización, se previó un marco de planificación a largo plazo, además del Plan a medio plazo de seis años y el Programa bienal de Labores y Presupuesto.

En septiembre de 1997, los Comités del Programa y de Finanzas examinaron una propuesta de gran alcance relativa a la formulación de un Marco Estratégico con una perspectiva cronológica de 10 a 15 años. En noviembre de 1997, la Conferencia de la FAO aprobó la Resolución 6/97, «Fortalecimiento del Proyecto FAO 2000», en la que se prestaba particular atención a la necesidad de consultas con una base amplia, en el marco de las estructuras existentes, para la formulación del Marco Estratégico. Durante el proceso que siguió, se celebraron amplias consultas, no sólo con los Miembros de la FAO, sino también con asociados y entre el personal. Se prepararon proyectos sucesivos del Marco Estratégico, que se examinaron en 1998 y 1999 en los Comités del Programa y de Finanzas y el Consejo de la FAO, y en los Comités de Problemas de Productos Básicos, Agricultura, Pesca y Montes, así como en las reuniones ministeriales sobre pesca y actividades forestales. Este proceso culminó en noviembre de 1999, cuando la Conferencia de la FAO aprobó la versión final del Marco Estratégico para la FAO: 2000-2015.

El Marco Estratégico, que se revisará cada seis años aproximadamente, se ha concebido con el fin de establecer una perspectiva a más largo plazo para el trabajo de la FAO e indicar la misión y visión de la Organización, así como sus objetivos estratégicos. El Plan a medio plazo, que se actualizará cada bienio, traduce los objetivos estratégicos a largo plazo identificados en un programa coherente de trabajo de seis años de duración, y define los objetivos y productos accesorios. Por último, el Programa de Labores y Presupuesto comprende las repercusiones para los recursos y los detalles de la ejecución del Plan a medio plazo durante un período de dos años.

COORDINACIÓN

Los instrumentos de gestión moderna han sido fundamentales para mejorar la capacidad del Director General de coordinar con eficacia y efectividad la labor de la Organización. Desde 1994 se han celebrado periódicamente reuniones de personal directivo superior presididas por el Director General o, en su ausencia, por el Director General Adjunto. En ellas participan el Director General Adjunto, todos los jefes de Departamento y el Director de Gabinete, quienes analizan cuestiones normativas importantes antes de su posterior examen en la Junta Consultiva de Programas y Políticas (PPAB), de carácter más amplio. La PPAB, que comprende a todos los jefes de las reuniones y está presidida por el Director General, se reúne en general todos los meses. El Grupo Superior de Gestión examina también asuntos de carácter urgente que no pueden esperar hasta la siguiente reunión de la PPAB o cuestiones que no es conveniente debatir en un grupo tan amplio. Hasta la fecha, el Director General ha presidido unas 80 reuniones del Grupo Superior de Gestión y 50 de la PPAB.

En 1999 se creó el Foro de Información de Oficiales Superiores con el doble objetivo de concentrar el programa propuesto para la PPAB en los asuntos normativos y de crear un foro de difusión de información sobre todas las actividades en curso de la FAO entre todos los jefes de las direcciones. Las reuniones del Foro de Información de Oficiales Superiores se celebran bajo la presidencia del Director General Adjunto.

Foros para el intercambio interno de información

Con el fin de garantizar el examen adecuado de las cuestiones que interesan a toda la Organización y proporcionar un foro para el intercambio de información y la interacción, se han introducido en la FAO comités o grupos permanentes de tipo horizontal. El objetivo es evitar situaciones en las que determinados servicios o direcciones llevan a cabo actividades o proyectos de manera aislada -recurriendo a su propia lista de consultores- y por consiguiente no se benefician de la ventaja comparativa de la multidisciplinariedad. Desde enero de 1994 se han creado o revisado cierto número de comités y grupos permanentes de este tipo, como parte de un sistema en el que los proyectos, propuestas programáticas y actividades de la FAO no quedan ya relegadas a programas de una sola dirección, sino que son el resultado de una colaboración interdisciplinaria. Estos comités y grupos son actualmente los siguientes:

Comité Conjunto del Programa Especial, Comité de Políticas del Programa Especial y Comité de Ejecución del Programa Especial): Se han tomado medidas en la Sede de la FAO para asegurar la vigilancia multidisciplinaria constante y la evaluación periódica del Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA), tanto en relación con el programa general como en el plano de los países. El Comité Conjunto, presidido por el Director General, garantiza la coordinación global del Programa Especial, supervisa su aplicación y vigila sus progresos. El Comité de Políticas se encarga de la orientación normativa general y el Comité de Ejecución de la supervisión de todas las operaciones, desde la preparación de los proyectos hasta su evaluación y la valoración de sus repercusiones.

Comité Directivo de EMPRES: Este Comité proporciona asesoramiento normativo y facilita la adopción de decisiones sobre asuntos sustantivos y operacionales relativos al Sistema de prevención de emergencia de las plagas y enfermedades transfronterizas de los animales y las plantas (EMPRES). Vigila los progresos globales, examina la orientación , el ámbito y los criterios generales del Sistema EMPRES, en particular los aspectos ecológicos, y supervisa la coordinación entre el Sistema EMPRES y las dependencias de la FAO, así como entre la FAO y sus asociados externos. El Comité está presidido por el Director General y forman parte de él los Subdirectores Generales (ADG) y los Directores de los Departamentos y Direcciones competentes de la Organización.

Grupo de Coordinación de las Situaciones de Urgencia: Ante la importante reestructuración que han sufrido en los dos últimos años los mecanismos de coordinación humanitaria interinstitucional de las Naciones Unidas, se ha solicitado cada vez más la participación de la FAO en las respuestas coherentes y sistemáticas de las Naciones Unidas a situaciones complejas de urgencia. Con el fin de mejorar la capacidad institucional de la FAO para responder a las peticiones crecientes de asistencia humanitaria, en 1999 se reorganizó y reforzó el Grupo de Coordinación de las Situaciones de Urgencia (GCSU). Junto a la ampliación del número de sus miembros, que representan los conocimientos técnicos multidisciplinarios de la Organización, el mandato revisado del GCSU abarca una gama más vasta de cuestiones relacionadas con la prevención y la preparación. Sus nuevas funciones son, entre otras: garantizar una actuación preventiva coherente y una respuesta sistemática de todas las dependencias competentes de la FA y mantener un papel destacado y una fuerte influencia en los diversos foros consultivos interinstitucionales relacionados con las situaciones de urgencia; realizar convocatorias en el caso de catástrofes naturales y situaciones de urgencia de origen humano o de crisis económicas en gran escala, y garantizar que se adopten medidas coordinadas; disponer que se preparen planes de acción para cada fase de las intervenciones de la FAO y supervisar las operaciones; y determinar las medidas apropiadas con las que se fortalezca la capacidad de la FAO para movilizar recursos.

Comité de Ética en la Alimentación y la Agricultura: Con el fin de garantizar que la Organización se mantenga al corriente del creciente interés público por las cuestiones éticas relacionadas con las tecnologías alimentarias y agrícolas, en 1998 se estableció a nivel de ADG este Comité, que está presidido por el Director General Adjunto. Recibe asistencia de un Subcomité integrado por personal especilizado, y en el 2000 se establecerá un Cuadro de Expertos Eminentes sobre la Ética en la Alimentación y la Agricultura. El Comité, el Subcomité y el Cuadro de Expertos examinarán una variedad de cuestiones técnicas, entre ellas los aspectos éticos de la utilización de los recursos naturales y de las nuevas tecnologías, como por ejemplo los organismos modificados genéticamente, y asesorarán al Director General sobre problemas éticos relacionados con la alimentación y la agricultura.

Comité Interdepartamental sobre la Mujer en el Desarrollo: Este Comité se estableció a fin de garantizar la preparación y coordinación constantes y eficaces de actividades en el marco del Plan de Acción revisado de la FAO para la Integración de la Mujer en el Desarrollo. Entre otras funciones, coordina, proporciona asesoramiento normativo y facilita la adopción de decisiones sobre asuntos sustantivos y operacionales relativos a la integración de la mujer en el desarrollo. En particular, lleva a cabo esta labor vigilando los progresos realizados en la aplicación del Plan de Acción en la Sede y sobre el terreno. Además, evalúa periódicamente los resultados y repercusiones generales del Plan e informa al respecto a la PPAB y al Grupo Superior de Gestión.

Comité de Comunicaciones de la Organización: Antes de 1994, la FAO no disponía de un mecanismo claro para definir los mensajes básicos de la Organización o para comunicarlos con eficacia al público en general y a destinatarios importantes, como autoridades, investigadores, ONG y medios de difusión. Además, los departamentos técnicos preparaban planes y presupuestos para las publicaciones, pero no necesariamente para otros productos de información.

Con el fin de abordar esta situación, se formuló una Política y Estrategia de Comunicación de la Organización. Se basa en un proceso de planificación para toda la Organización y comprende todas las actividades de comunicación. El programa de publicaciones de la FAO desempeña una función esencial en la aplicación de la Política y Estrategia, cuyo seguimiento está a cargo del Comité de Comunicaciones de la Organización (CCC). El CCC, que sustituyó al antiguo Comité de Publicaciones, asesora sobre propuestas conexas para su inclusión en el Programa de Labores y Presupuesto, y vigila también la aplicación de la política de idiomas de la FAO. También se han creado Comités de Comunicaciones y Publicaciones departamentales y regionales para facilitar la formulación de planes de comunicaciones y publicaciones, que se someten al examen y la aprobación del CCC.

Comité de Gestión y Tecnología de la Información. En 1982 la Organización estableció un foro interdepartamental denominado Comité de Sistemas y Recursos de Información (ISRC) para garantizar la utilización eficaz de la informática y la elaboración coordinada de sistemas de información. Desde entonces, se han producido avances importantes en la tecnología de la informática y la comunicación, impulsados en su mayor parte por la aparición de Internet, y el eje de interés se ha desplazado de la tecnología para orientarse más a la gestión de la información.

Reconociendo la importancia estratégica de estas novedades, en 1999 se estableció el Comité de Gestión y Tecnología de la Información (CGTI) en sustitución del ISRC. El CGTI está presidido por el Director General Adjunto y forman parte de él todos los Subdirectores Generales y los jefes de las direcciones más directamente interesadas en la gestión y la tecnología de la información, incluida la Dirección OCD que representa también a las oficinas descentralizadas. El CGTI es un grupo de políticas y coordinación, que recibe asistencia de dos subcomités, uno de los cuales se ocupa de la gestión de la información y el otro de la tecnología de la información. Cada subcomité asesora al CGTI sobre cuestiones de política en sus respectivas esferas de competencia y constituye un foro interdepartamental de la Organización para el examen y la coordinación de proyectos y actividades.

Comité Coordinador de Políticas y Comité Operativo para el Día Mundial de la Alimentación/TeleFood: El Comité Coordinador de Políticas, presidido por el Director General, ofrece asesoramiento y dirección en materia de políticas, incluida orientación general y prioridades anuales, sobre cuestiones relacionadas con el Día Mundial de la Alimentación/Programa Telefood. El Comité Operativo vigila la ejecución de los actos especiales del Día Mundial de la Alimentación y las actividades del Programa Telefood en los diversos países y grupos lingüísticos de países y presenta informes al respecto; identifica los sectores con problemas y define las respuestas apropiadas; y somete al examen del Director General cuestiones concretas.

Comité Consultivo sobre Seguridad e Higiene en el Trabajo: Este Comité asesora al Director General sobre asuntos relativos a la higiene y seguridad del personal tanto de la Sede como sobre el terreno. Solicita y examina informes sobre peligros potenciales y accidentes graves o frecuentes, y analiza las características de los accidentes, enfermedades o muertes durante el servicio. Seguidamente aconseja medidas para mejorar la seguridad de los métodos y procedimientos de trabajo y la ergonomía de los lugares de trabajo.

Grupo de investigación sobre el hostigamiento sexual: De conformidad con las recomendaciones formuladas por el Comité Administrativo de Coordinación (CAC), el Director General aprobó en 1996 una política sobre la prevención del hostigamiento sexual en la FAO, con inclusión de procedimientos para tramitar las denuncias de hostigamiento sexual. El Grupo está integrado por tres funcionarios nombrados por el Director General previa consulta con los representantes del personal. Los Miembros son nombrados a título personal para que presten servicios durante dos años. El Grupo realiza sus propias investigaciones, incluidas entrevistas con el denunciante, el presunto infractor, los posibles testigos y otras personas que puedan estar en condiciones de facilitar información de interés.

Reuniones especiales presididas por el Director General

A pesar de sus numerosas obligaciones de viaje, el Director General ha seguido manteniendo estrechos contactos con el personal en la Sede mediante la celebración de reuniones especiales. En total, desde 1994 el Director General ha celebrado 500 reuniones colectivas y 900 reu-niones individuales con funcionarios de la FAO a diversos efectos. Los temas de estas reuniones han abarcado las principales decisiones adoptadas por la Conferencia de la FAO, los efectos de la descentralización y la reestructuración, y la respuesta de la Organización a las situaciones de urgencia en Rwanda y, más recientemente, en el Kosovo. En ambas situaciones de urgencia, la respuesta del personal a la petición del Director General de voluntarios para prestar asistencia sobre el terreno fue extraordinariamente alentadora.

CAPACITACIÓN

Un elemento esencial de la reforma del estilo de gestión de la FAO ha sido la considerable importancia concedida por el Director General a la capacitación del personal. La mayoría de los funcionarios han tenido que adaptarse a varios cambios como resultado de la reforma, entre ellos nuevas funciones, nuevos instrumentos y métodos de trabajo, e incluso con frecuencia nuevos lugares de destino. Por consiguiente, las necesidades de capacitación fueron enormes, particularmente en el sector de la tecnología de la información.

En 1996 y 1997 se realizó en toda la Organización una evaluación general de las necesidades de capacitación y se elaboró un plan de perfeccionamiento del personal. Se establecieron prioridades en materia de capacitación en consonancia con las estrategias generales de la Organización, entre las que se incluyeron el apoyo al cambio orgánico, el mantenimiento de la FAO como centro de excelencia, la mejora de la eficacia orgánica mediante un mayor despliegue de tecnología de la información y el aumento del apoyo a la capacitación en las oficinas descentralizadas. Al mismo tiempo, el porcentaje de los gastos de personal que cada dirección u oficina dedica a la capacitación aumentaron del 0,66 por ciento en 1996/97 al 1 por ciento en 1998/99.

Se ha puesto en marcha un programa importante de mejoramiento de los conocimientos prácticos en apoyo de la aplicación del proyecto Oracle, nuevo sistema modular de administración y gestión financiera (véase la sección Sustitución de los sistemas administrativos y contables, página 57. Al final de 1999 unos 1000 funcionarios, dos tercios aproximadamente de ellos en la Sede y un tercio en las Oficinas Regionales, habían participado en los cursos de capacitación de Oracle. Con la aplicación del tutor de Oracle, también ha sido posible facilitar procedimientos, guías de capacitación y manuales del usuario al personal de la FAO por conducto de Intranet. Este es un paso importante en el apoyo a la capacitación mediante el uso de tecnología de aprendizaje a distancia.

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

La motivación del personal es esencial en la vida de una organización, y en ella influirá inevitablemente una reforma tan amplia como la que se ha llevado a cabo en la FAO. Este cambio no siempre ha sido fácil para los funcionarios, muchos de los cuales han debido trasladarse a nuevos puestos y lugares, lo que significa que también sus familias han debido adaptarse a la nueva situación. Otros han dejado de prestar servicios a la Organización, aunque siempre de manera consensuada.

Al comienzo de 1994, se habían congelado todos los puestos vacantes en espera de una decisión del Consejo de la FAO sobre el programa, la estructura y las políticas de la Organización, de manera que pudieron utilizarse posteriormente para la redistribución del personal. No obstante, todos los casos de funcionarios afectados fueron objeto de un examen individual por los dos Grupos de Acción sobre Redistribución, integrados por representantes de la administración de la FAO y de las respectivas asociaciones del personal. Los Grupos de Acción determinaron las soluciones más apropiadas teniendo debidamente en cuenta las situaciones personales y el interés de la Organización. Esta ardua y compleja labor, que exigió amplias consultas,comenzó a principios de 1995 y se completó con éxito en abril de 1998.

Se han realizado grandes esfuerzos para determinar y satisfacer las necesidades del personal. Como se ha indicado más arriba, un ejemplo de ello es la labor del Comité Consultivo sobre Seguridad e Higiene en el Trabajo para promover el conocimiento de cuestiones relativas a la salud y la higiene y apoyar programas de información y capacitación sobre la prevención de accidentes y enfermedades, así como su asesoramiento con respecto a cambios tecnológicos importantes que podrían afectar a la salud del personal.

El Director General y el personal directivo superior, en diálogo directo con los representantes del personal, han tratado de satisfacer las necesidades personales de los funcionarios. Recientemente se ha destinado espacio en la Sede para actividades recreativas y deportivas del personal. Lamentablemente, no ha sido posible establecer una guardería en los locales de la FAO porque el espacio disponible para este fin no cumplía la reglamentación del Gobierno italiano. No obstante, se reconoce en general que el entorno de trabajo en la Sede ha mejorado. Además, la mayor utilización de tecnologías de la información modernas (que se explica con más detalle en la sección Tecnología moderna de oficina e información, página 57) ha contribuido a mejorar tanto la motivación como la productividad del personal al proporcionar instrumentos y condiciones de trabajo mejores.

CONTROLES DEL RENDIMIENTO

Otro aspecto importante de la gestión moderna ha sido el fortalecimiento de las medidas de control sucesivas que ha adoptado la administración para establecer normas de rendimiento, medir y evaluar éste y tomar medidas correctoras cuando proceda. Como parte del examen general de los programas, políticas y estructuras de la FAO comenzado en 1994, la Oficina del Auditor Interno de la FAO examinó todas las oficinas regionales, las representaciones en los países y las oficinas de enlace. Como resultado de esta actividad especial de auditoría, se destinaron auditores internos a las cuatro oficinas regionales principales. Se puso en marcha un programa de auditorías locales sistemáticas, que preveía exámenes periódicos de los registros contables, el efectivo y los procedimientos bancarios y de otro tipo, y se introdujo un sistema de vigilancia más intensa.

La función de auditoría interna, inspección y control de la gestión ha seguido evolucionando. El concepto de auditoría integral se ha incorporado en un enfoque multidisciplinario que combina los aspectos financieros, de cumplimiento y de eficacia en el uso de los recursos de la auditoría con la inspección y la investigación. Como consecuencia de esto, la Oficina del Auditor Interno cambió en octubre de 1997 su nombre por el de Oficina del Inspector General. Al mismo tiempo, el Director General decidió poner a disposición del Comité de Finanzas el informe anual sobre las actividades del Inspector General. Los miembros del Comité acogieron con satisfacción la mayor transparencia y el espíritu de cooperación de la Secretaría y los representantes de los Estados Miembros.

Este espíritu se potenció ulteriormente al comienzo de 1999, cuando el Director General anunció que cualquier otro informe que se le comunicara se pondría a disposición del Comité de Finanzas si el Inspector General lo considerase oportuno. También se decidió que se consultaría con el Comité de Finanzas siempre que hubiera un cambio de titular en el puesto de Inspector General. Por último, se elaboró la Carta para la Oficina del Inspector General, que incorporaba normas, reglamentos, políticas y prácticas vigentes e incluía el derecho del personal a ponerse en contacto con el Inspector General sin temor a represalias.

Se mantiene una estrecha cooperación entre el Inspector General y el Auditor Externo mediante reuniones frecuentes e intercambios de planes de trabajo. Además, el Auditor Externo tiene acceso, siempre que lo solicite, a cualquier informe del Inspector General. El Director General ha reforzado ulteriormente esta vinculación en la cadena de responsabilidades dando instrucciones para que éste sea un procedimiento normalizado y automático.

Cartas a las oficinas locales

También se ha observado una mayor eficacia en la gestión interna de las Representaciones de la FAO desde que se introdujo un sistema de cartas semestrales sobre asuntos de gestión . El objetivo es que las dependencias de la Sede puedan facilitar a los Representantes de la FAO información amplia y unificada sobre diversos temas, con miras a mejorar el funcionamiento de las oficinas en los países. A fin de asegurar controles periódicos del uso de los recursos, las cartas sobre asuntos de gestión se combinan con un sistema de auditorías de todas las operaciones locales a cargo de empresas privadas para todos los proyectos de campo que mantienen sus propias cuentas bancarias.