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Aunque la mayoría de los productos que se elaboran en una empresa agroindustrial, sobre todo a partir de frutas y hortalizas, que es el caso que motiva este análisis, son de un conocimiento general, es decir, de manejo general doméstico, no es menos cierto que el lograr un proceso productivo evaluable, controlado, y sobre todo de una rentabilidad aceptable, requiere un cuidadoso manejo técnico y económico de todo el sistema.
De este modo, la capacitación es un proceso indispensable para asegurar el funcionamiento adecuado de la microempresa en un mundo de alta competitividad. Esto es válido ano para el caso en que la microempresa agroindustrial produzca bienes o servicios de consumo comunitario, regional o nacional, pues en todos los casos existen otras empresas que son competidoras en los mismos rubros.
Nunca se podrá ser el único en el rubro; por lo tanto, se deberá tratar siempre de ser el mejor, en todos los sentidos, en costos, en presentación, en diversidad, en estabilidad económica, en posicionamiento en los mercados en desarrollo constante.
1.3.1 Capacitación como necesidad permanente
Esto quiere decir que la capacitación, el aprendizaje nunca termina. Siempre habrán nuevos conocimientos que aprender e incorporar al proceso productivo de la empresa. El proceso de desarrollo comienza con la microempresa, nunca ésta es un fin en sí misma, es decir, nunca la meta será por sí sola la creación de una microempresa, ese deberá ser el comienzo de un proceso de desarrollo.
Para la situación de la Amazonia, ya se ha dicho que el crear microempresas puede resultar mucho más beneficioso que crear medianas o grandes empresas, pero si se tiene la conciencia de que el medio debe ser respetado y explotado racionalmente, si se crea todo un sistema tecnológicamente en equilibrio con el medio, la teoría de que la microempresa es sólo el principio puede tener absoluta validez también en la Región Amazónica.
1.3.2 Capacitación como mecanismo para ayudar a crear capacidades en los ejecutores de cualquier proyecto
Esto significa que cualquier actividad, por muy trivial que sea, requiere de algún proceso de entrenamiento, de aprendizaje. Ya se dijo antes que los productos que resultarán de un proceso agroindustrial aplicado a frutas y hortalizas, serán en muchos casos reconocidos por los ejecutores. Todo el mundo ha tenido alguna experiencia culinaria que le ha permitido tener contacto con los productos que se proponen en este Manual y es por ello que muchos piensan que elaborar mermeladas o dulces, conservas de frutas y otros productos alimenticios simples es un proceso sencillo y fácil. Sin embargo, la propuesta que se presenta aquí consiste en producir estos mismos productos en forma comercial y rentable, o sea, con costos y beneficios claramente establecidos y controlados.
Esto lleva a desarrollar un proceso industrial, donde los recursos siempre son limitados o escasos, donde el tiempo debe ser estrictamente controlado y donde la calidad de los productos, expresada especialmente como uniformidad, es un punto clave.
Así, ya no se trata de producir pequeñas cantidades para el autoconsumo; se trata de producir volúmenes comercializables en mercados exigentes y ello requiere capacidades especiales. Una microempresa no siempre tendrá posibilidades de contar con profesionales para su asesoría, pero siempre deberá responder por la calidad y la uniformidad de sus productos.
Los productos deberán satisfacer las necesidades de los consumidores, quienes no necesariamente son parte del grupo que los produce, que quizás ni siquiera hablan el mismo idioma, sino que pueden estar en otro hemisferio, viviendo bajo condiciones distintas y con culturas muy diferentes. Estos nuevos clientes serán más exigentes que los miembros de la familia o del grupo comunitario en el cual se vive; serán muy exigentes porque están pagando por el producto y muchas veces a un precio muy elevado.
A estos clientes, para los cuales se está haciendo el esfuerzo de crear capacidades, hay que darles lo mejor, una calidad a la cual están acostumbrados y para ello se requiere capacidad técnica, de preparación para manejar el negocio, de un nivel adecuado que les permita negociar, incorporar nuevas tecnologías, nuevos adelantos, adecuarse a las variables que el medio puede causar, especialmente en un medio tan diverso como es el amazónico.
La capacidad de planificar, de crear un proceso eficiente, de mejorarlo contínuamente, de adecuarlo a los cambios que constituyen lo único cierto de la realidad actual; esta capacidad de respuesta a los estímulos del medio es lo que se crea mediante los programas de capacitación como el que se propone en este Manual. La meta será hacer las cosas bien y a la primera, sin pérdidas de tiempo, sin pérdida de recursos, con un aprovechamiento racional de todos los elementos que determinan la eficiencia de los procesos productivos industriales. Aquello que es la forma natural de ejecutar la actividad productiva en las empresas medianas y grandes, no es lo común en las empresas de tamaño reducido y está muy lejos de ser la forma de actuar de las microempresas. Sin embargo, esta es la única forma de caminar hacia el éxito en la gestión. El éxito de algunas microempresas modelo será la base sobre la cual podría desarrollarse el conjunto de empresas capaces de hacer aportes significativos a la incorporación de comunidades amazónicas muy necesitadas de un mejor nivel de vida.
1.3.3 Mejoramiento continuo
Uno de los aspectos más significativos en el crecimiento y el desarrollo empresariales es que el proceso de capacitación debe llevarse a cabo en forma permanente. En las microempresas más que un proceso de reingeniería, es decir, de hacer todo de nuevo cada cierto tiempo, se debe promover un proceso de cambios paulatinos en forma continua. Este mejoramiento será el causante de la evolución y del crecimiento que se requieren para dar estabilidad en el tiempo a cualquier empresa.
1.3.4 Tipos y niveles de la capacitación
En este proceso de entrenamiento pueden darse distintos niveles y formas de capacitación. En efecto, es conveniente comenzar la capacitación con un entrenamiento formal, cuando la formación previa es deficiente en relación a los aspectos necesarios para el manejo adecuado de una empresa de esta naturaleza. Este proceso de capacitación formal considera cursos, talleres prácticos y entrenamiento en la línea de trabajo. Todos estos diferentes pasos en la capacitación de personal dedicado al procesamiento agroindustrial, requieren de material de apoyo como manuales, material audiovisual y sesiones prácticas donde el capacitando adquiera la capacidad necesaria para enfrentar los problemas de la producción industrial.
El proceso de capacitación debe considerar todos los aspectos relativos al manejo de una industria, tanto relativos a la línea de producción, como a los aspectos de administración y relaciones laborales. No se debe olvidar que una microempresa a menudo exigirá de los que la conforman una multiplicidad en sus actividades, o sea, cada persona deberá tener capacidad variada para asumir diferentes funciones, ya sea en el proceso como en la administración y comercialización. No es posible que una microempresa cuente con una estructura de personal muy especializado, más bien todo el personal debe tener un alto grado de versatilidad. Más que en ninguna actividad, en una microempresa la acción complementaria de todos será la fuerza que promoverá el éxito.
Un punto que debe ser especialmente considerado en cualquier proceso de capacitación relativo a microempresas agroindustriales de frutas y hortalizas es la naturaleza perecedera de la mayoría de sus materias primas y la necesidad de una conservación especial en la postcosecha. Este aspecto, unido a las características de higiene que deben cumplir procesos y productos, debe siempre ser considerado en la capacitación.
La cuenca amazónica cuenta con alrededor de 6 millones de kilómetros cuadrados de bosque tropical, con la mayor biodiversidad que existe en la Tierra y con una enorme disponibilidad de recursos naturales disponibles para un manejo racional.
Como resultado de la Mesa Redonda sobre Microempresas Agroindustriales como Factor de Desarrollo Sostenible de la Región Amazónica, realizada en Iquitos, Perú, en noviembre de 1994, se estableció la necesidad de considerar seriamente el establecimiento de microempresas agroindustriales en la Región, como una forma de fomentar el desarrollo sostenible de las comunidades más pobres. Comunidades pobres en medio de la inmensa riqueza natural que posee la Amazonia, es parte de la dicotomía que se desea contrarrestar en la implementación de este programa.
Se pretende, entonces, posibilitar a las comunidades más pobres, a los desnutridos, el acceso a los recursos que les permitan elevar su nivel de vida. No se trata de que los recursos frutihorticolas puedan por si mismos equilibrar el nivel de desnutrición de algunas comunidades, sino de promover el desarrollo de actividades que les permitan acceder a otros recursos por la vía de un aumento de su poder adquisitivo y de su capacidad gestora.
Vale la pena tener presente que el fomento del desarrollo debe hacerse siempre sobre la base de la posibilidad de implementar soluciones productivas concretas, es decir, entregar a las comunidades la posibilidad de ser autogestores de su propio desarrollo. Una microempresa tiene la necesidad de contar con gente comprometida, con mística por el trabajo conjunto, con espíritu de superación que sobrepase las diferencias siempre existentes y que entorpecen las actividades humanas.
Otro aspecto vital para logar el éxito en este tipo de empresas es la participación igualitaria de todos los miembros de la comunidad que conforman la microempresa. El que algunos asuman mayores responsabilidades que otros frente a beneficios similares del negocio, es la causa de gran parte de los problemas que han determinado que la cooperativa sea una forma de organización en franca retirada en las comunidades latinoamericanas. Con un tipo de participación igualitaria, en que las responsabilidades son compartidas por todos, en que los esfuerzos son similares, en que las decisiones son tomadas basadas en sólidos fundamentos, de manera comunitaria, en resumen, con relaciones sanas entre los protagonistas de la acción, gran parte del camino está asegurado y gran parte de las dificultades se habrán solucionado. La naturaleza tan especial de la Región Amazónica, podría favorecer las relaciones personales y por lo tanto promover las complementaciones necesarias para la implementación de microempresas fuertes y con gran futuro.
Un elemento especialmente importante para el éxito de los programas de desarrollo basados en las posibilidades de utilización agroindustrial de los recursos amazónicos es la uniformidad de la Región para los diferentes paises que la componen. Un aspecto que se debe potenciar en beneficio de las comunidades más necesitadas de la Región, es la cooperación multilateral entre los países que poseen parte de la Amazonía. Cada uno de ellos tiene experiencias propias que pueden ser de gran utilidad para los de menor desarrollo. Obviamente el nivel de todos ellos no es igual, por lo que el intercambio puede ser un factor muy importante para el cumplimiento de los objetivos de crecimiento y uso racional y sostenible de los recursos disponibles.
En general, las políticas de fomento deberán considerar los aportes que puedan realizar los diversos países de la Región y, dentro de ellos, las experiencias regionales y locales, que puedan ser de aplicación general. Resulta siempre más conveniente comenzar con la aplicación de soluciones inherentes a la idiosincrasia propia, que incorporar soluciones foráneas. Por tales razones, es necesario que, dentro de los mecanismos de fomento, se consideren políticas de cooperación multilateral en los países del TCA, en este caso. Estas políticas se refieren específicamente al intercambio en tecnología, en capacitación, en preparación de profesionales y técnicos.
Además, se debe considerar como muy importante el intercambio comercial relativo a los insumos propios de esta actividad. La provisión de envases y embalajes, de ciertos ingredientes y de medios de transporte adecuados, puede ser un aspecto relevante en las posibilidades de éxito de estas microempresas, algunas de las cuales pueden estar ubicadas en lugares muy aislados.
Cuando se piensa en mecanismos de capacitación, existen siempre diversos modelos para su aplicación práctica con los usuarios finales del proceso. Se denominan usuarios finales del proceso a aquellos potenciales microempresarios que no cuentan con una preparación formal en el tema de las microempresas procesadores de alimentos; en este caso, procesadores de frutas y hortalizas.
Se hace esta especial salvedad sobre los usuarios finales, porque dentro del proceso de implementación de programas de desarrollo, se destinan las etapas iniciales a la formación de monitores para que cumplan con funciones de multiplicadores y sean el contacto directo entre la materia de capacitación y el capacitado. Sin embargo, no debe perderse de vista que programas de esta naturaleza no constituyen mecanismos de perfeccionamiento académico de los profesionales y técnicos participantes en los programas, sino que son un mecanismo de fomento para promover el desarrollo de los que finalmente usarán la tecnología entregada en la capacitación.
Así, lo ideal sería poner al usuario final en contacto directo con la tecnología y que -por un proceso de autoaprendizaje- ésta pudiera ser traspasada sin interferencias de ninguna naturaleza, una vez validada en forma racional.
Este Manual forma parte de un paquete tecnológico que tiende a tal situación. Es la base para una capacitación práctica, directa entre los principios y los usuarios finales, validada por múltiples experiencias en la materia, en diversas condiciones y con personas de distinta cultura y nivel de formación. Lo que se solicita al usuario de este Manual es que lo use como base para su propio desarrollo; no es un esquema rígido por seguir, sino un marco de referencia que se espera sea lo más flexible posible a manera de permitir los siempre valiosos aportes de los usuarios. En resumen, se pone a disposición del capacitado un conjunto de elementos que deberán ser manejados y adaptados a cada realidad en particular; permitiendo, es más, fomentando la creatividad dentro de límites razonables de la eficiencia, la rentabilidad y la estabilidad del negocio, teniendo siempre presente que al elaborar alimentos para seres humanos, existen ciertas reglas insoslayables establecidas por cada comunidad, región o país en particular y, sobre todo, por el sentido común y el bienestar general de la población.
Este Manual, entonces, forma parte de un paquete didáctico que es susceptible de perfeccionar, pero que en la actualidad cuenta con un programa de entrenamiento teórico-práctico directo al usuario final, que consiste en clases teóricas (20%) y sesiones de aplicación práctica (80%) en las cuales se revisan todos los conceptos y principios que gobiernan el procesamiento de frutas y hortalizas a pequeña escala y, luego, se elabora realmente una línea de productos representativos de los procesos aplicables a las microempresas.
En este proceso de capacitación práctica, los capacitados participan activamente de las diversas formas de procesar las materias primas y, al mismo tiempo, son sensibilizados respecto de otros temas, como manejo de personal, cálculo de eficiencia técnica y económica, evaluación de los procesos en términos de costos y beneficios.
En las sesiones teóricas o en las prácticas se ha introducido un elemento que se encuentra en proceso de perfección que es la capacitación mediante métodos audiovisuales. Estos materiales, vídeos de aplicación práctica, sirven para dar la idea clara y precisa sobre la forma de realizar las diversas operaciones. Estos vídeos se han elaborado sobre la base de las sesiones prácticas de los propios cursos, es decir, no han sido editados a partir de material artificial, sino a partir de experiencias reales de cursos desarrollados en diversas condiciones, ambientes y con personas de distintos orígenes.
Este conjunto, que actualmente conforma un paquete de unidades complementarias, podría ser ampliado a otros medios de difusión y capacitación que se encuentran en estudio.
Por el momento, cada unidad puede ser usada independientemente, pero el beneficio completo se obtiene precisamente de la complementariedad de los diversos componentes. Las clases teóricas conforman la base de conocimiento que crea la capacidad, la cual es fortalecida por los vídeos de aplicación práctica y refrendada por la experiencia adquirida, desarrollando el trabajo realmente.
Un ingeniero de túneles será experto en túneles después de haber construido unos cuantos, antes será sólo un especialista.
Un empresario será experto en conservas, en mermeladas, en néctares o en encurtidos, cuando haya fabricado o preparado cientos o miles de envases de conserva, mermeladas, néctares o encurtidos, antes sólo será un empresario que conoce sobre el tema y tiene una hermosa visión de futuro.
La importancia de un experto no radica en la imagen que proyecte, aunque en algunos casos ayuda a la motivación de otros; sino en la capacidad que tiene de transferir conocimientos, de enseñar a otros, con conocimiento de causa.
En este capítulo, se darán algunas bases para el procesamiento de frutas y hortalizas a pequeña escala, situación que debe entenderse como el comienzo de una actividad microempresarial.
El procesamiento a pequeña escala debe ser capaz de originar productos de la misma o mejor calidad que aquellos producidos en la industria mediana o a gran escala. No se trata de promover la acción de producir unitariamente, sino de formar una linea de proceso lo más continua posible, pero el control se realiza sobre prácticamente cada unidad en proceso, y es lo que determina que la calidad pueda ser asegurada con mayor precisión, como resultado de los volúmenes más pequeños que se procesan.
El procesamiento de frotas y hortalizas en volúmenes pequeños, debe estar orientado a productos de especialidad. Este es un principio básico de manejo de una microempresa. Resulta muy difícil competir cuando se entra al negocio de los productos masivos, fácilmente industrializables por las grandes componías, es decir, cuando el procesamiento de las grandes compañías es altamente mecanizado, con una muy baja utilización de mano de obra y con volúmenes grandes de materias primas y productos en movimiento.
Es el procesamiento de productos escasos, de especialidad, de volúmenes pequeños de materia prima disponible para un proceso dado, el que origina los negocios satisfactorios a nivel microempresario. Es por ello que la decisión sobre los rubros y productos en los cuales se ha de trabajar, es un aspecto de primera importancia en la implementación de un proyecto o un emprendimiento microempresarial.
Algunos ejemplos pueden servir de ilustración a lo planteado, como el caso de la pasta de tomate de muy buena aplicación para este fin. El proceso de elaboración de pasta de tomate en el mundo actual es altamente tecnificado, incluso el proceso de envasado aséptico relativamente nuevo en su aplicación es una operación que involucra una tecnología de alto nivel, dentro de los procesos de elaboración de alimentos. La pasta de tomate constituye un "commodity", es decir un producto de comercialización masiva, con volúmenes de gran envergadura. No resulta, por lo tanto, económicamente conveniente procesar pasta de tomate en pequeña escala, cuando la calidad está determinada por un proceso de evaporación al vacio, por un sistema aséptico de flujos y por un envasado muy sofisticado, con el uso de envases flexibles de gran tecnología. Los sistemas más pequeños de eficiencia aceptable son equipos de una capacidad de varios cientos de toneladas de materia prima procesada por día.
Otro caso en el cual el enfoque es diferente, pero el resultado es el mismo, es el caso de la congelación de frutas, hortalizas o pulpas de las mismas materias primas. En general no existen equipos o líneas de proceso que permitan, en condiciones de una factibilidad económica y técnica aceptable, procesar volúmenes pequeños para los fines propuestos. Así resulta imposible competir con las compañias o empresas que cuentan con instalaciones muy costosas y que se insertan en el mercado con volúmenes importantes de los mismos.
Estos dos ejemplos sirven para dar una idea de la elección de los procesos y de los productos por escoger para desarrollar la actividad microempresarial. Necesariamente deberán ser procesos sencillos con niveles de inversión adecuados a la capacidad financiera de los empresarios, con niveles de tecnología adecuados a la formación del personal que se hará cargo de los emprendimientos, con volúmenes de producción manejables bajo condiciones de trabajo con poca mecanización y un alto componente de mano de obra.
Tampoco es conveniente comenzar una actividad de esta naturaleza con la idea preconcebida de que éste será el fin de todo el esfuerzo, o sea, que el objetivo de este negocio es permanecer como microempresario. Siempre es conveniente tener una visión más ambiciosa, que sea el motor de todas las acciones. En este sentido es conveniente tener claro que un proyecto microempresarial no debe ser un fin por si mismo, sino un medio para comenzar un camino hacia el progreso; un camino cuyo fin siempre será determinado por el esfuerzo y la convicción con que cuentan quienes serán los ejecutores de la acción.
Cuando se piensa en una microempresa, la tendencia es suponer que las actividades pueden darse en un ambiente de relativa informalidad, donde los acuerdos se tomen entre todos y los procedimientos son muy similares a los utilizados en el seno de una familia o de un grupo de amigos .
Es conveniente tener claro que este enfoque puede ser muy perjudicial para la estabilidad de este negocio. Sí, este es un negocio y como tal debe tener un grado de organización tal que permita su manejo en forma ordenada y con conocimiento de la información necesaria para poder planificar, tomar decisiones y adecuar los programas de producción a una realidad.
Lo anterior implica la formación de un organigrama sencillo que determine claramente las responsabilidades particulares de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo que conforman la microempresa. Este organigrama debe ser muy simple porque, como se explicó antes, muchas veces las responsabilidades por una cierta actividad son compartidas por varias personas y una persona puede tener múltiples actividades.
En una microempresa, muchas veces, las decisiones se toman colectivamente, pero siempre debe existir una persona encargada de resolver en úItima instancia aquellos aspectos que son motivo de indecisión, aquellos aspectos conflictivos, y esta persona debe contar con la confianza de todos, ser aceptada por todos. La pirámide de jerarquía en una microempresa es muy plana, es decir, el organigrama tiene un número pequeño de niveles jerárquicos, donde muy pocos mandan y muchos trabajan unidos al mismo nivel.
La organización debe darse en dos aspectos fundamentales, el manejo técnico de la empresa y el manejo administrativo contable de ella. Ambos aspectos pueden ser llevados por la misma persona, cuidando de aprovechar las ventajas comparativas de formación y de aptitudes de los miembros de la microempresa. Esta división entre aspectos técnicos y aspectos de administración es ficticia pues sólo sirve para poder realizar los balances de recursos que permitan evaluar continuamente el comportamiento económico-financiero de la empresa; no constituye una división real, pues la separación efectiva entre personas de una y otra sección no existe, todos deben realizar labores en ambos aspectos.
La formalidad en la constitución de la microempresa, en términos de una persona jurídica, casi siempre es imprescindible, debido fundamentalmente al hecho de que debe tener una representación frente a los entes financieros, ya sean públicos o privados; debe tener una representación frente a los entes técnicos controladores como los servicios de salud, impuestos y otros; y sobre todo porque deben tener una representación frente a los que serán sus proveedores en materias primas, insumos, servicios, etc. No siempre la microempresa estará formada por productores de materias primas o insumos. Esto debe tenerse claro. La propuesta no considera la transformación de campesinos en agroindustriales desarrollando las actividades mixtas, sino la inserción de una nueva clase de empresa que, aun conformada por ex campesinos, sea un ente independiente, que se relacione con los productores o recolectores de materia prima en forma horizontal y no vertical.
Un organigrama simple puede ser el que a continuación se muestra, en el cual la única persona formalmente representativa de la empresa es el gerente; las demás posiciones pueden ser servidas por cualquiera de los miembros de la empresa, incluso con un programa rotativo de responsabilidades.
Se plantea que el gerente es el único formalmente reconocible, pues es la persona legalmente responsable de la empresa. Aún una microempresa debe tener un representante legal, es decir quien responde legalmente de todo el funcionamiento de la misma.
Los otros tres cargos que se proponen en este esquema, deberán ser ocupados por personas con ciertas habilidades, a manera de permitir el trabajo eficiente de la empresa.
Quien se encargue del aspecto técnico deberá cumplir ciertos requisitos en materias técnicas, como por ejemplo tener un adiestramiento en aspectos de higiene y sanidad y manejo técnico de los procesos que se enfrentarán. Además deberá tener ciertas destrezas en el manejo del personal, es decir, ser capaz de obtener lo mejor de cada persona, para lograr la mayor productividad unitaria y, por lo tanto, la mayor productividad global. De la productividad dependerá la rentabilidad del negocio y la permanencia de la microempresa en el negocio. Lo importante es lograr la mayor productividad posible con la mayor calidad posible, o sea, ambos factores conjugados son los que determinarán el nivel de éxito de la microempresa. Esta parte de las responsabilidades está a cargo de quien asuma la tarea de encargarse de la producción.
El encargado del personal, generalmente, es conveniente que se maneje en forma independiente del aspecto administrativo general de la empresa. Esto se debe a que este recurso tan especial como es la mano de obra, presenta problemas particulares. Son tareas específicas del encargado de personal, el preocuparse por la calidad de vida del personal en el trabajo. Este es un tipo de empresa en la cual las relaciones personales habitualmente serán más cercanas que las relaciones en una empresa de mayor tamaño, y resulta, por lo tanto, muy importante mantener la armonía en el trabajo conjuntamente con un nivel de productividad alto. Esto está determinado por un conjunto de factores pequeños que hacen el quehacer diario. Es importante, entonces, tener respuestas a las inquietudes, respetar las opiniones y las sugerencias de todos, sin que ello signifique tener que cambiar contínuamente la operación de la empresa. El explicar al personal porque resulta imposible realizar un cambio que ellos estiman importante es tan significativo como el canalizar sus inquietudes hacia cambios concretos.
En este sentido, aunque el número de personas sea muy pequeño, es bueno que haya siempre una persona que sea el vínculo entre la empresa como ente y cada uno de los miembros en particular. Muchas veces este cargo lo ocupa el propio gerente general, en cuyo caso tal persona debe tener características particulares, una gran ascendencia sobre el resto de los miembros, porque compatibilizar los intereses particulares de cada uno con el resguardo de los intereses generales de la empresa, su función principal, no es siempre fácil o posible.
Esta posición de encargado de personal tiene una relevancia especial cuando la microempresa tiene personal contratado que no forma parte del grupo de dueños, es decir, cuando hayan personas ligadas la empresa por un sueldo o un salario y no por las utilidades de la empresa y, por lo tanto, no tienen clara conciencia de la visión de futuro de los miembros empresarios.
El encargado de los asuntos administrativos, por su parte, debe ser la persona más ordenada de toda la empresa. Se trata de consignar en un registro todos los eventos que ocurren en la empresa por pequeños o insignificantes que ellos parezcan. Un ejemplo que puede ilustrar esta situación es el caso de las pequeñas filtraciones que ocurren en las empresas de esta naturaleza. Como los operarios de la empresa son los mismos dueños, resulta bastante común el que pequeñas cantidades de material de diversa índole, se movilicen fuera de la empresa o sean consumidos en el acto de la producción por el mismo personal.
No se debe nunca olvidar que una tonelada no es mas que la suma de muchos gramos. Es decir, el consumir 10, 15, 50 ó 100 gramos por día puede resultar en filtraciones de toneladas al año.
Esto es muy importante, pues se debe tener presente que al formar una microempresa, por pequeña que ella sea, los bienes particulares aportados a ella adquieren carácter colectivo y, por lo tanto, dejan de pertenecer a cada individuo para ser de propiedad de la empresa, por lo que no se puede disponer de ellos libremente.
Pero esta situación que es de naturaleza voluntaria, tiene una contraparte de naturaleza involuntaria que es la pérdida por fallas o descuidos en el proceso, por una calidad ineficiente de las materias primas o de los insumos y por situaciones fortuitas independientes del manejo de las personas.
Todos estos casos deberán ser consignados en el registro, pues serán todos ellos altamente determinantes en la eficiencia de la empresa. Los rendimientos industriales de una materia prima determinada, la calidad de los envases de vidrio utilizados, las fallas en el suministro de agua potable, son los ejemplos clásicos de lo antes expuesto.
Muchos de esos problemas pueden ser resueltos con una adecuada gestión, pero para poder resolverlos, es necesario que existan datos y tales datos deben ser recolectados, ordenados y mantenidos en un registro con el fin de poder evaluar la magnitud del problema y establecer con precisión las causas-raíces de tales problemas. Esta función es responsabilidad de la persona encargada del manejo administrativo. Las decisiones sobre las soluciones es responsabilidad de gerencia y de los encargados del manejo técnico de la empresa.
El aspecto más relevante a cargo de la persona que tiene la responsabilidad administrativa es el registro de gastos e ingresos de la empresa y el manejo contable de tales antecedentes, con el objeto de colaborar con la administración general que realiza el gerente.
Para los fines del manejo contable, la microempresa puede asesorarse con servicios externos, de manera que lo importante es contar con la información adecuada, lo cual sí es una responsabilidad interna de la empresa.
Un aspecto que vale la pena remarcar es la importancia de contar con antecedentes sobre el proceso productivo de la empresa, pues ello permitirá evitar la recurrencia de errores, posibilitará la evaluación de los procesos y la implementación de mejoras que ayuden al desarrollo de la empresa. El mejoramiento continuo y la aplicación de planes concretos de calidad total sólo serán posibles cuando se cuente con un registro de eventos que permita elaborar un manual de calidad, de acuerdo a las necesidades del sistema productivo.
Como se planteó al comienzo de esta sección, la responsabilidad por las tareas de los cargos de manejo técnico, de personal y de la administración puede ser compartida por distintas personas entre los miembros de la microempresa, pero cabe hacer notar que en la medida que las personas adquieren una cierta habilidad para guiar a otras o para dirigir ciertas acciones, el resultado de tales acciones es más satisfactorio, por lo que resulta altamente inconveniente el exceso de rotación en los cargos de responsabilidad. El grado de complejidad de la organización de la empresa dependerá de la naturaleza de la misma y de la forma en que los miembros de ella vean la forma de ordenarse. Puede darse el caso que en una empresa exista un líder natural que sea el que asume todas las responsabilidades y la pirámide se aplana aún más, dando como resultado un esquema organizativo con sólo dos niveles, un jefe y un grupo operativo. Ello en muchos casos ha resultado de gran beneficio en la toma de decisiones y en los resultados del negocio.
