CL 125/11

Consejo

Índice

Introducción

Plan Estratégico (2004-2007) (doc. WFP/EB.3/2003/4-A/1)

Plan de gestión bienal del PMA (2004-2005)
(doc. WEB/EB.3/2003/5-A/1)

Informe del Auditor Externo sobre el examen de la estrategia del PMA en materia de recursos humanos (doc. WFP/EB.3/2003/5-B/1)

Segundo informe parcial sobre la aplicación de las recomendaciones del Auditor Externo contenidas en el informe de auditoría del bienio 2000-2001 (doc. WFP/EB.3/2003/5-C/1)

Procedimientos óptimos en materia de mecanismos de supervisión (doc. WFP/EB.3/2003/5-D/1)

Fecha y lugar del 106º período de sesiones

Introducción

1. El Comité de Finanzas presentó al Consejo el siguiente informe de su 105º período de sesiones.

2. Estuvieron presentes los representantes siguientes:

3. El Vicepresidente informó al Comité de que el Sr. Humberto Molina Reyes (Chile), Presidente del Comité de Finanzas, lamentablemente no podría asistir al período de sesiones. El Comité tomó nota de que el Vicepresidente actuaría como Presidente durante el 105º período de sesiones y que el Sr. Antonio A. Plaza Jiménez había sido designado para representar a Chile en ausencia del Sr. Molina Reyes. Además, el Comité tomó nota de que el Sr. Muhammad Saleem Khan no podría asistir al período de sesiones y que el Pakistán no estaría representado en éste.

Plan Estratégico (2004-2007)
(doc. WFP/EB.3/2003/4-A/1)

4. La Secretaría presentó el documento WFP/EB.3/2003/4-A/1, destacando que se trataba de la primera vez que el Plan Estratégico, uno de los nuevos instrumentos de gobierno introducidos por la Junta Ejecutiva del Programa Mundial de Alimentos (PMA) en 2000, se presentaba al Comité de Finanzas de esa forma.

5. La Secretaría explicó la metodología de uso del análisis de los puntos fuertes y las deficiencias, las oportunidades y las dificultades para ayudar a determinar la estrategia y las prioridades del PMA.

6. La Secretaría destacó las cinco prioridades estratégicas y su contribución a los objetivos de desarrollo del Milenio (ODM) de las Naciones Unidas, y explicó las nueve prioridades en materia de gestión con objeto de hacer frente a las deficiencias detectadas mediante el análisis de los puntos fuertes y las deficiencias, las oportunidades y las dificultades.

7. El Presidente explicó que todavía se estaba examinando la Sección V del documento y describió brevemente el proceso de consultas que estaba teniendo lugar entre los miembros de la Junta Ejecutiva del PMA y la Secretaría con el fin de lograr un consenso antes de la reunión de la Junta Ejecutiva prevista para octubre de 2003.

8. El Comité examinó la cuestión de la presencia del PMA en los países, que se planteaba en el párrafo 65 del documento. Se sugirió que los despachos regionales podían ser suficientes en algunos casos. La Secretaría explicó que por presencia del PMA no debía entenderse una oficina completa en el país en todos los casos, que el papel de los despachos regionales era sin duda importante y que, en algunos casos, cabía prever una presencia en los países reducida. La Secretaría hizo hincapié en la importancia de contar con conocimientos y presencia en el plano local con el fin de mantener un estado de “preparación” y citó algunos ejemplos de oficinas del PMA que habían tenido que abrirse de nuevo poco después de haberse cerrado. Si se hubiese mantenido una presencia mínima en esos casos, habría sido más fácil volver a abrir las oficinas.

9. El Comité llegó a las conclusiones siguientes:

1. el nuevo enfoque del Plan Estratégico era una respuesta excelente al pedido formulado en el proyecto sobre el sistema de gobierno de que el PMA revisara su planteamiento de la planificación institucional;
2. el análisis de los puntos fuertes y las deficiencias, las oportunidades y las dificultades representaba un instrumento de diagnóstico útil para abordar la situación a que se enfrentaba el PMA;
3. el examen de las prioridades estratégicas (lo que el PMA realizaría) y las prioridades en materia de gestión (lo que el PMA haría para fortalecer su capacidad institucional) se había estructurado bien y era convincente;
4. la matriz para la valoración de las realizaciones era decisiva para la gestión basada en los resultados, que constituiría uno de los elementos fundamentales del Plan Estratégico, como se recomendaba en el proyecto sobre el sistema de gobierno;
5. la prioridad atribuida a la gestión de riesgos era plenamente adecuada; y
6. la nueva proyección de los recursos basada en las necesidades era una innovación importante.

Plan de gestión bienal del PMA (2004-2005)
(doc. WEB/EB.3/2003/5-A/1)

10. La Secretaría presentó el documento WFP/EB.3/2003/5-A/1, en el que se ponía de manifiesto la justificación de un presupuesto orientado por las necesidades y la clara vinculación con las prioridades y las deficiencias señaladas en el Plan Estratégico. A continuación se resume el presupuesto propuesto para el bienio 2004-2005 examinado por el Comité:

11. Los costos operacionales de 3 900 millones de dólares EE. UU. previstos sobre la base de los proyectos y programas aprobados y los 883 millones de dólares en concepto de costos de apoyo correspondientes se presentaban en su contexto histórico, mediante su comparación con los costos de bienios anteriores. La Secretaría subrayó la necesidad de que se “remediara” en parte la presión a que se había visto sometido el PMA a causa de la ingente carga de trabajo resultado de las situaciones de urgencia en 2003, y señaló que habría sido preciso establecer en 2003 parte de la nueva capacidad presupuestada para 2004-2005.

12. La Secretaría proporcionó un desglose de los diversos elementos que constituían el presupuesto del PMA, por un total de 4 800 millones de dólares EE.UU. para el bienio, y destacó las cuestiones que habrían de ser objeto de la adopción de medidas y que requerirían la aprobación de la Junta Ejecutiva. Tales cuestiones se referían a los siguientes gastos: 305 millones de dólares, en concepto de costos administrativos y de apoyo a los programas (AAP), financiados mediante una tasa de CAI del 7,0 por ciento; 39 millones de dólares, en concepto de costos AAP de carácter excepcional, financiados con cargo al Fondo General; y 41 millones de dólares, en concepto de posibles variaciones del tipo de cambio, financiados con cargo a la cuenta de igualación del presupuesto AAP.

13. La Secretaría también expuso las proyecciones acerca de la situación financiera, los saldos del Fondo General y la cuenta de igualación del presupuesto AAP y afirmó que a finales del bienio 2004-2005 habría un saldo positivo (que ascendería aproximadamente a 70 millones de dólares EE.UU. en total respecto de los dos fondos, sobre la base de los supuestos presupuestarios para el bienio 2004-2005) y destacó la muy saneada situación contable en que se encontraría el PMA al final del bienio en curso (con un saldo proyectado de 32,7 millones de dólares en el Fondo General y de 150 millones en la cuenta de igualación del presupuesto AAP).

14. La Secretaría explicó las medidas de contingencia que el PMA adoptaría o podría adoptar en caso de que las proyecciones de los recursos y los ingresos correspondientes no se materializasen a lo largo del bienio siguiente.

15. A continuación se presentan las respuestas dadas por la Secretaría a las preguntas y observaciones formuladas por el Comité.

Presupuesto AAP actual y tasa futura de CAI

16. El presupuesto AAP del bienio en curso ascendía a 231 millones de dólares EE.UU. (102 millones para 2002 y 129 millones para 2003, incluida la suma adicional de 31 millones para el año 2003 consignada recientemente en vista de que el nivel de las operaciones había sido mayor de lo previsto). La Secretaría consideraba que durante el bienio en curso había sido necesario retrasar una parte sustancial de las actividades con cargo al presupuesto AAP debido a las situaciones de urgencia en gran escala que habían exigido una intervención, especialmente la del Iraq. De haberse llevado a cabo esas actividades, los gastos correspondientes al presupuesto AAP habrían sido del orden de 150 millones de dólares anuales, lo que habría situado el presupuesto del bienio en una cifra cercana a los 300 millones de dólares. Sin embargo, por las razones mencionadas, se había reducido el nivel de las actividades financiadas con cargo al presupuesto AAP, lo que había dado lugar a un saldo muy favorable de la cuenta de igualación del presupuesto AAP.

17. La Secretaría informó de que en su reunión con la Comisión Consultiva en Asuntos Administrativos y de Presupuesto (CCAAP), la Comisión había manifestado que en su opinión gran parte de los gastos correspondientes a las actividades de creación de capacidad y de los gastos de carácter excepcional pertenecían a la categoría de gastos AAP.

18. La tasa futura de recuperación de los costos de apoyo indirecto (CAI) se estableció en el 7,0 por ciento. Dicha tasa podría haber sido más reducida, y habría podido recurrirse en mayor medida al Fondo General y a la cuenta de igualación del presupuesto AAP. La tasa de CAI también podría ser menor si el PMA no llevara a cabo todas las actividades necesarias en materia de creación de capacidad. Por otra parte, también podría haberse establecido una tasa más alta y haberse recurrido en menor medida al Fondo General y a la cuenta de igualación del presupuesto AAP. No obstante, la Secretaría consideraba que la tasa del 7 por ciento representaba una buena solución intermedia, pues al tiempo que garantizaba la existencia de reservas suficientes en el balance sería aceptable para los donantes, muchos de los cuales opinaban que no se podía aceptar una tasa superior al 7,0 por ciento.

19. En cuanto a la posibilidad de aplicar múltiples tasas, la Secretaría señaló que la práctica actual consistente en aplicar una tasa uniforme se había seguido desde la puesta en marcha de la política revisada de recursos y financiación a largo plazo. El PMA había experimentado la fórmula de las tasas múltiples anteriormente y se había llegado a la conclusión de que no era conveniente para la organización y que su administración era onerosa e ineficiente. La Secretaría indicó que a juicio de la CCAAP la aplicación de una tasa única era preferible a la adopción de tasas adicionales o variables, pues resultaría más económica.

Actividades en materia de creación de capacidad e iniciativas de carácter excepcional

20. En el Plan de Gestión se facilitaba información detallada sobre esos costos en las páginas 41 a 69, en particular en los cuadros 30, 46, 47 y 48. Asimismo, podría proporcionarse prontamente más información, de carácter bilateral, a los miembros interesados.

Vinculación entre el Plan de Gestión y el Plan Estratégico, y proyecciones de recursos

21. El Plan de Gestión se había preparado al mismo tiempo que el Plan Estratégico, que todavía se estaba examinando, particularmente con respecto a la orientación de los recursos. El Plan de Gestión era exactamente eso, un plan. Las consignaciones presupuestarias, particularmente en las esferas programáticas, se ajustarían una vez que se hubiera ultimado el Plan Estratégico y las habilitaciones de créditos dependerían de las contribuciones. Una de las funciones que se habían incluido en el marco de las actividades de creación de capacidad era la previsión del gasto.

22. Refiriéndose a las proyecciones de los recursos y la dependencia de un número de donantes excesivamente reducido, la Secretaría señaló que una de las iniciativas del nuevo Departamento de Movilización de Fondos y de Comunicaciones era la ampliación de la base de donantes mediante la incorporación de nuevos donantes y del sector privado.

Aumento de la eficiencia

23. De conformidad con el enfoque del Plan de Gestión basado en los resultados, los servicios de presupuesto y de gestión basada en los resultados trabajarían conjuntamente para conseguir una mayor eficiencia en el futuro.

Presupuestos en materia de seguridad

24. En el Plan de Gestión había tres elementos relacionados con los costos de seguridad: i) una partida de 15 millones de dólares EE.UU. para la Oficina del Coordinador de Medidas de Seguridad de las Naciones Unidas (UNSECOORD), destinada a sufragar la parte correspondiente al PMA de los servicios de seguridad que suministraba ese órgano conjunto de las Naciones Unidas, sobre la base de los efectivos sobre el terreno; al PMA le correspondía una parte elevada porque la cuota se había establecido cuando la crisis del Iraq estaba en su punto álgido y era mayor el número del miembros del personal del PMA sobre el terreno; ii) tras la explosión en Bagdad del 19 de agosto, se había previsto una suma adicional de 10 millones de dólares EE.UU. (que aumentaría a 20 millones de dólares EE.UU.) para reforzar la seguridad en las instalaciones del PMA en países de riesgo medio y alto; iii) el tercer elemento abarcaba los aspectos normales de seguridad comprendidos en los costos de los programas en los países en que se llevaban a cabo operaciones.

Destino de los ingresos en concepto de intereses

25. La Secretaría indicó que los intereses devengados se acreditaban en el Fondo General y que solamente se podían utilizar previa autorización de la Junta.

Hipótesis varias

26. Se había dado instrucciones a todos los responsables de gestión de que planificaran una reducción del 10 por ciento de las partidas para imprevistos y estuvieran preparados para ajustar en consecuencia sus planes de trabajo y presupuestos. Al término de 2002 se había adoptado con éxito una medida similar, en consonancia con la reducción de la tasa de CAI del 7,8 por ciento al 7,0 por ciento. En cuanto a un posible crecimiento, la Secretaría señaló que la posibilidad de expansión había quedado demostrada en el bienio en curso, en el que el volumen de las operaciones del PMA se estimaba en 5 800 millones de dólares EE.UU., cifra que superaba en 1 000 millones de dólares el nivel del presupuesto previsto para el bienio 2004-2005. Con respecto a las medidas que se adoptarían en caso de que el PMA consiguiera un mayor nivel de recursos, la Secretaría indicó que el Director Ejecutivo creía firmemente que invertir en la educación de las nuevas generaciones era la mejor estrategia para cumplir los objetivos de desarrollo del Milenio, de manera que, cuando fuera posible, se destinarían recursos adicionales a la alimentación escolar, entre otras iniciativas.

Enfoque del presupuesto de base cero: experiencias adquiridas

27. La Secretaría informó al Comité acerca del enfoque adoptado para la preparación del presupuesto del base cero al elaborar el Plan de Gestión. En cuanto a la experiencia adquirida, la Secretaría señaló que la lección primera y más importante había sido que se necesitaría más de un ciclo presupuestario para aplicarlo correctamente. El cambio a la presupuestación de base cero entrañaba un cambio de cultura institucional, y se consideraba que sería difícil abandonar el hábito de preparar presupuestos incrementales. Era importante contar con la participación y el compromiso de los altos directivos. Se estimaba que la posición manifestada por el Director Ejecutivo era fundamental a este respecto. La iniciativa había tenido éxito en gran medida gracias al proceso de intercambio de información, llevado a cabo mediante talleres intensivos, sesiones de capacitación y visitas sobre el terreno, y con la ayuda del servicio de asistencia a lo largo de todo el proceso. La preparación del presupuesto resultó muy larga y difícil, pero la incorporación de los encargados de administrar los presupuestos y la mejor comprensión de los elementos del presupuesto en el plano de las unidades de costo hizo que mereciese la pena. El resultado había sido un Plan de Gestión y el correspondiente presupuesto centrados en las actividades y los resultados; cada actividad tenía un costo y una prioridad precisa. Todo ello proporcionaba a los altos directivos del PMA un instrumento de seguimiento de los costos frente a los resultados conseguidos.

Consecuencias respecto de la presentación de informes

28. De resultas de la labor realizada en relación con el Plan de Gestión, se adoptaría un nuevo estilo análogo de presentación de informes. La Secretaría señaló a la atención del Comité la sección titulada “Resultados por dependencias orgánicas”, que figuraba en las páginas 79 a 149 del Plan. Los resultados e indicadores, elaborados con la Dirección de Gestión Basada en los Resultados, constituirían el punto de partida respecto del cual se medirían las realizaciones y se informaría sobre éstas. La Secretaría señaló además que el Informe Anual de las Realizaciones correspondiente a 2003, que habría de presentarse en mayo de 2004, sería el modelo para futuros informes de ese tipo. Sin embargo, este informe no podría medir las realizaciones del mismo modo que se preveía que lo hicieran los futuros informes. Asimismo, se indicó que ya se había introducido el sistema de presentación de informes mensuales internos en relación con el balance y la cuenta de operaciones.

29. El Comité acogió favorablemente el nuevo estilo del Plan de Gestión y decidió señalar a la atención de la Junta Ejecutiva los siguientes aspectos:

1. el documento era una respuesta correcta a las solicitudes de la Junta Ejecutiva en relación con el sistema de gobierno;
2. al igual que en el Plan Estratégico, la nueva base para las proyecciones financieras representaba una importante innovación;
3. los dos documentos debían integrarse más profundamente, en especial después de la aprobación del Plan Estratégico;
4. las propuestas del Plan de Gestión estaban basadas, en gran parte, en la situación financiera actual, que era desusadamente sólida;
5. el enfoque de presupuestación de base cero era, en muchos sentidos, un instrumento útil y su aplicación por primera vez en el PMA había proporcionado enseñanzas valiosas;
6. el análisis de sensibilidad, que ya se había presentado al Comité y se presentaría a la Junta Ejecutiva, era importante y debía ser objeto de estudio y reflexión cuidadosos;
7. la propuesta de que todas las dependencias orgánicas contaran con indicadores de los resultados y las realizaciones era un importante paso adelante con miras a fortalecer la eficacia y la eficiencia del Programa;
8. el sistema de presentación de informes financieros mensuales internos adoptado era una importante medida a fin de mejorar la gestión financiera;
9. la propuesta sobre la forma de presentación del Informe Anual de las Realizaciones, otra recomendación formulada en el proyecto sobre el sistema de gobierno, se sometería al examen de la Junta Ejecutiva en mayo de 2004.

30. Un miembro del Comité expresó sus reservas acerca del Plan de Gestión; en especial señaló la necesidad de examinar las propuestas relativas al presupuesto para el bienio 2004-2005 que figuraban en dicho documento, a fin de determinar si eran realistas y adecuadas.

Informe del Auditor Externo sobre el examen de la estrategia del PMA en materia de recursos humanos (doc. WFP/EB.3/2003/5-B/1)

31. Al presentar el informe, el Auditor Externo hizo notar que se trataba del primer asunto examinado entre los que figuraban en el programa de trabajo debatido por la Junta Ejecutiva en febrero de 2003.

32. El examen del documento por parte del Comité dio lugar a las observaciones siguientes:

1. La Secretaría acogió con satisfacción las cinco recomendaciones, con las que concordaba, e indicó que se estaban adoptando las siguientes medidas para su aplicación:
1. creación de un sistema con objeto de seguir con mayor rapidez el número de funcionarios contratados en el plano nacional y los costos conexos;
2. evaluación al final del año, tras la ultimación del estudio sobre las competencias, de la estimación cuantitativa de los costos adicionales de la estrategia en materia de recursos humanos realizada, incorporada en el Plan de Gestión para el bienio 2004-2005;
3. seguimiento de las nuevas funciones de los coordinadores de dotación de personal que trabajan a tiempo parcial, a fin de determinar si en el ámbito de la organización, en pleno crecimiento, sería necesario que este personal trabajara en régimen de jornada completa;
4. inclusión en el presupuesto de las herramientas electrónicas previstas en el módulo de recursos humanos del sistema WINGS para proceder a su aplicación en 2004; y
5. ultimación, antes del final del año, del sistema de evaluación de la actuación profesional recién elaborado.
2. La estrategia en materia de recursos humanos examinada por el Auditor Externo se refería exclusivamente al personal internacional (alrededor del 15 por ciento de la plantilla total, de 9 852 personas). La Secretaría tenía proyectado realizar, en 2004, otro trabajo en relación con el personal nacional y por contrata.
3. La categoría “Otros”, que figuraba en el cuadro presentado tras el párrafo 39 del informe, comprendía al personal que trabajaba con diversos tipos de contratos, cuyos detalles se habían facilitado al Comité.
4. El examen de auditoría se había centrado en la evaluación de la recién elaborada estrategia en materia de recursos humanos y había aprovechado la experiencia en gestión de recursos humanos adquirida por el propio Auditor Externo en otras organizaciones. En esta fase inicial no se tenía intención de examinar la competitividad del PMA como empleador.
5. La sugerencia, formulada en el párrafo 6 del documento, de que el PMA debería, más adelante, examinar la posibilidad de introducir mecanismos más flexibles en materia de dotación de personal podía acarrear un mayor riesgo de pérdida de la memoria institucional, en caso de que se produjeran reducciones de personal. Sin embargo, el PMA era una organización única en su género que operaba en circunstancias difíciles, por lo que sus necesidades de personal, y la composición del mismo, no podían compararse con facilidad con las de otras organizaciones.

33. El Comité llegó a la conclusión de que se trataba de un informe valioso y de gran calidad sobre un tema importante. Tomó nota de que el Auditor Externo volvería a ocuparse del tema en su informe sobre el bienio y que la Junta Ejecutiva se encargaría del seguimiento de los progresos en materia de política y gestión de recursos humanos, en el marco del seguimiento de la aplicación del Plan de Gestión bienal.

Segundo informe parcial sobre la aplicación de las recomendaciones del Auditor Externo contenidas en el informe de auditoría del bienio 2000-2001 (doc. WFP/EB.3/2003/5-C/1)

34. Al presentar el informe, el Presidente puso de manifiesto el cuadro recapitulativo del párrafo 2, en el que las recomendaciones aparecían en una matriz donde se mostraban la prioridad relativa y los plazos de aplicación. Indicó que estaba previsto que todas las recomendaciones se hubiesen aplicado por completo para el final de 2003.

35. El Auditor Externo acogió con satisfacción la práctica de presentar a la Junta Ejecutiva informes periódicos sobre el seguimiento de las recomendaciones de auditoría. En el informe que presentaría al final del bienio figuraría un examen formal de la aplicación de las recomendaciones anteriores.

36. A petición del Comité, la Secretaría describió a grandes rasgos las actividades llevadas a cabo con respecto a las cuatro recomendaciones catalogadas como fundamentales, que ya se estaban aplicando.

37. El Comité tomó nota con satisfacción del considerable volumen de trabajo que ya se había realizado en relación con las recomendaciones y del calendario para la ultimación de las actividades pendientes.

Procedimientos óptimos en materia de mecanismos de supervisión (doc. WFP/EB.3/2003/5-D/1)

38. Tras una breve introducción a cargo del Presidente, la Secretaría explicó que, de conformidad con lo solicitado por la Junta Ejecutiva en octubre de 2002, el documento tenía carácter exploratorio. En él se examinaban las teorías sobre supervisión en boga en los sectores privado y público, en particular a la luz de los recientes escándalos empresariales, y se establecían cuatro temas principales que el PMA debería examinar: códigos de conducta, presentación de informes, comités de supervisión interna y gestión de riesgos. El propósito consistía en ofrecer un panorama de dichas teorías, tras lo cual el Director Ejecutivo determinaría el modo de proceder.

39. El Auditor Externo acogió con satisfacción el documento en cuanto valiosa plataforma para celebrar debates y adoptar medidas. Seguiría de cerca la evolución de los debates, entre otros motivos a causa de la labor que estaba llevando a cabo en relación con el sistema de gobierno del PMA. Centrándose en cuestiones específicas del documento, observó que, hasta la fecha, los avances hechos por las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas con respecto al establecimiento de comités de auditoría habían sido decepcionantes; que la gestión de riesgos era una cuestión de importancia vital que, sin embargo, debía plantearse en relación con el riesgo operativo y no sólo con el riesgo financiero; y que la elaboración satisfactoria de estrategias de gestión de riesgos dependía crucialmente del apoyo y la participación activa del personal directivo superior.

40. Tras el examen de los cuatro temas indicados en el documento y del consiguiente debate, el Comité llegó a las conclusiones siguientes:

1. efectivamente, los cuatro temas representaban las esferas de acción prioritarias del PMA, y la gestión de riesgos era el tema más importante;
2. códigos de conducta: el Comité no tenía observaciones que agregar;
3. presentación de informes: la publicación de una declaración anual del jefe ejecutivo en materia de controles internos se consideraba actualmente un nuevo procedimiento idóneo. El Comité alentó al Director Ejecutivo a establecer mecanismos que le sirvieran de apoyo con tal fin;
4. comités de supervisión interna: el Comité refrendó la idea de examinar el ámbito de actuación, la composición, la capacitación necesaria, la presentación de informes y otros aspectos relacionados con el actual Comité de Auditoría;
5. gestión de riesgos: el Comité esperaba con interés el informe provisional que se presentaría a la Junta Ejecutiva en octubre de 2004 y la ultimación de una política sobre gestión de riesgos y un plan de acción conexo antes de que finalizara el bienio 2004-2005. Observó que, al igual que en el caso del análisis de los puntos fuertes y las deficiencias, las oportunidades y las dificultades que figuraba en el Plan Estratégico, la participación de la Junta Ejecutiva en el análisis y la preparación de una estrategia de gestión de riesgos sería importante para que los miembros de la Junta pudieran comprender mejor las cuestiones estratégicas a las que se enfrentaba el PMA.

Fecha y lugar del 106º período de sesiones

41. Se informó al Comité de que se había previsto, con carácter provisional, que el 106º período de sesiones se celebrase en Roma del 10 al 14 de mayo de 2004. Las fechas definitivas del período de sesiones se decidirían en consulta con el Presidente.