|
|
|
|
الدورة التاسعة عشرة بعد المائة |
روما، 20 - 25/11/2000 |
تقرير عن الوفورات
الناجمة عن زيادة الكفاءة
|
1 - لاحظت لجنتا البرنامج والمالية فى اجتماعهما المشترك فى سبتمبر/ أيلول 2000، فى سياق مناقشة الخطة متوسطة الأجل، أهمية الاعتبارات المتعلقة بالكفاءة فى أية مناقشة بشأن الاحتياجات من الموارد، وطلبتا إعداد وثيقة تقدم لدورة المجلس فى نوفمبر/تشرين الثانى تتناول المكاسب الناشئة عن زيادة الكفاءة. كما أشارت اللجنتان الى احتمال تعذر الوفاء بالقواعد المعمول بها فى توزيع الوثائق فى هذه الظروف. واستجابة لطلب اللجنتين، تقدم الأمانة هذه الوثيقة التى تتضمن موجزا بالعملية التى بدأت بهدف تحسين كفاءة عمل المنظمة منذ أن تولى المدير العام منصبه فى يناير/كانون الثانى 1994.
2 - حدد مجلس المنظمة تعريفا للوفورات الناجمة عن
زيادة الكفاءة باعتبارها تمثل "تخفيضات فى
تكلفة المدخلات دون احداث تأثيرات سلبية مادية
للمخرجات". ووفقا لهذا التعريف، استطاعت
المنظمة، خلال هذه الفترة، تحقيق وفورات ناجمة عن
زيادة الكفاءة بثلاث طرق هى:
· مواصلة تطبيق التدابير الموجهة نحو المدخلات،
مثل اعادة النظر فى ترتيبات السفر جوا والاستعاضة
عن برنامج تعيين الموظفين الدوليين ببرنامج لتعيين
الموظفين المهنيين القطريين؛
· تحديد عملية موجهة نحو تحقيق الوفورات من خلال
زيادة الكفاءة، تركز على تغيير السياسات
والاجراءات وطرق العمل بهدف ترشيد العمليات
والمهام الادارية؛
· زيادة استرداد التكاليف من مختلف الخدمات التى
تقدمها المنظمة مثل خدمات الدعم الفنى المقدمة
لمختلف المشروعات.
3 - لما كانت الوظائف تشكل النسبة الكبيرة من ميزانية المنظمة (أكثر من 70 فى المائة)، فان تقليص عدد هذه الوظائف وتغيير اجراءات التعيين يوفران عرضا عاما فعالا لما حققته المنظمة من خفض فى وظائفها. ويبين الجدول التالى تخفيض عدد الوظائف المنشأة فى اطار البرنامج العادى (والممولة من جميع المصادر) بمقدار 677 وظيفة منذ عام 1994 بهدف الجمع بين تحقيق الوفورات الناجمة عن زيادة الكفاءة من جهة وإعادة تركيز البرامج من جهة أخرى.
مقارنة بين برنامجى العمل والميزانية للفترتين الماليتين 1996-1997 و2000-2001: تطــور الوظائــف (من جميــع مصــادر التمويــل)
| أساس برنامج العمل والميزانية للفترة
1996-1997 (C 95/3) (المقترح 1994-1995) |
ميزانية الفترة 2000-2001 (C 95/3) |
اجمالى التغيير: من أساس الفترة 1996-1997 للفترة 2000-2001 |
|
| الفئة المهنية | |||
| المقر الرئيسي | 186 1 | 972 | -214 |
| مكاتب المنظمة الاقليمية/الفرعية/مكاتب الاتصال/ الأقسام المشتركة | 146 | 286 | 140 |
| ممثليات المنظمة | 155 | 157 | 2 |
| المجموع الكلى للفئة المهنية | 487 1 | 415 1 | -72 |
| فئة الخدمات العامة | |||
| المقر الرئيسي | 765 1 | 134 1 | -631 |
| مكاتب المنظمة الاقليمية/الفرعية/مكاتب الاتصال/ الأقسام المشتركة | 246 | 353 | 107 |
| ممثليات المنظمة | 687 | 606 | -81 |
| المجموع الكلى لفئة الخدمات العامة | 698 2 | 093 2 | -605 |
| المجموع (الفئة المهنية وفئة الخدمات العامة) | |||
| المقر الرئيسي | 951 2 | 106 2 | -845 |
| مكاتب المنظمة الاقليمية/الفرعية/مكاتب الاتصال/ الأقسام المشتركة | 392 | 639 | 247 |
| ممثليات المنظمة | 842 | 763 | -79 |
| المجموع الكلى | 185 4 | 508 3 | -677 |
4 - ويسترعى الاهتمام بوجه خاص الى حجم التخفيض فى ملاك المنظمة على مستوى المقر الرئيسي، ولاسيما فى حالة وظائف الخدمات العامة حيث جرى تخفيض الوظائف بمقدار 631 وظيفة بنسبة 36 فى المائة. وفى حين قد لا يساهم تخفيض كل هذه الوظائف فى تحقيق الوفورات الناجمة عن زيادة الكفاءة، فان بعض الاتجاهات التنظيمية الرئيسية واضحة بما فى ذلك لامركزية الوظائف فى كل من فئتى الموظفين الفنيين والخدمات العامة، والتخفيضات فى عدد موظفي الخدمات العامة فى المقر الرئيسى للمنظمة والناجم عن تأثيرات تطبيق الوسائل الآلية فى المكاتب والاستعانة بالخدمات الخارجية (وسيرد شرح لذلك أدناه).
5 - فيما يلى موجز بالاجراءات الرئيسية التى تعتبر من بين تدابير الكفاءة الموجهة نحو المدخلات والتى تهدف الى الاستفادة من الفروق الايجابية فى التكاليف.
6 - اتفاقيات الشراكة الجديدة - تتضمن عملية توفير الخبرات المهنية فى الوقت الحاضر مجموعة من الترتيبات المبتكرة المتنوعة للشراكات، بما فى ذلك اتفاقيات استخدام الخبراء فى مجال التعاون التقنى فيما بين البلدان النامية والبلدان التى تمر بمرحلة التحول، والاستعانة بالخبراء الزائرين من المؤسسات الأكاديمية ومراكز البحوث، والاستعانة بالخبراء المتقاعدين والموظفين المهنيين الشبان. وفى حين يرمى الهدف الرئيسي من برنامج الشراكة لدى المنظمة الى تعزيز روح التعاون والشراكة استنادا الى المنافع المتبادلة، فان هذا التوجه يتضمن أيضا بعدا اقتصاديا واضحا. وينجم التأثير المالى المواتى من حقيقة أن متوسط تكاليف خبير مقابل كل شهر عمل فى اطار هذه الخطة يقارب 000 6 دولار، فى حين يبلغ متوسط تكاليف الخبير الاستشارى الدولى قرابة 000 15 دولار. واذا افترض أن كل شهر عمل من الخبرات يستخدم فى اطار هذه الترتيبات الجديدة (باستثناء المهنيين الشبان) يحل مكان نفس العدد من أشهر العمل للخبراء الدوليين، يكون قد تحققت وفورات تبلغ 11 مليون دولار خلال عام 1999. وفى حين أن هذا الافتراض قد يكون سليما فى العديد من الحالات، فانه يتعذر تحديد درجة الاستعاضة هذه بصورة فعلية.
7 - الاستعاضة عن مسؤولى البرامج الدوليين فى المكاتب القطرية بالموظفين المهنيين القطريين - بلغت وفورات التكاليف المرتبطة بالغاء وظائف مسؤولى البرامج المعينين دوليا فى المكاتب القطرية للمنظمة واحلال 65 موظفا مهنيا قطريا مكانهم مبلغ 5 ملايين دولار سنويا.
8 - تخفيض درجة الوظائف المهنية - اتسم توزيع درجات موظفي المنظمة بكونه أعلى من متوسط نظيره لدى الأمم المتحدة للفئة الفنية وما فوقها، وعلى ذلك فقد بذلت جهود منسقة بتحسين متوسط درجات الوظائف وذلك بتخفيض عدد وظائف المديرين، والوظائف من فئة ف5 مقابل زيادة عدد الوظائف الأقل رتبة. وعلى ذلك، فقد ألغت المنظمة منذ 1/1/1994 عدد 36 وظيفة مدير (أو 18 فى المائة) و45 وظيفة برتبة ف5 (أو بنسبة 12 فى المائة) فى حين عملت على زيادة الوظائف برتبة ف3 وف2 بمقدار 35 وظيفة أو بنسبة 14 فى المائة، الى جانب اجراء خفض عام فى عدد الوظائف. وتقدر الوفورات المتحققة بالأسعار الثابتة وباستخدام متوسط تكاليف كل وظيفة بنحو 4 ملايين دولار سنويا.
9 - ولدى العمل على تنفيذ التخفيضات المعتمدة فى مستوى الميزانية، حرصت سياسة المنظمة على أن تحمى قدر المستطاع قدراتها المهنية، ومن ثم فقد تركز الخفض فى الوظائف على فئة الخدمات العامة حيث يبرر انخفاض عبء العمل هذه التخفيضات. وقد تحقق ذلك من خلال جهدين رئيسيين هما:
10 - وضع الوسائل الآلية فى المكاتب - شرعت المنظمة بتطبيق تكنولوجيا معلومات على ثلاث جبهات تغطى عمل المنظمة بكامله:
11 - الاستعانة بالخدمات الخارجية - تمت الاستعانة بالخدمات الخارجية حيثما ظهرت المزايا الاقتصادية لمثل هذا الاجراء مع مراعاة الجوانب الانسانية والاجتماعية ذات الصلة بمثل هذه القرارات. ومن الأمثلة الناجحة على تطبيق الاستعانة بالخدمات الخارجية ما يتعلق بتوفير خدمات الصيانة من قبل شركات البناء حيث تم خفض عدد الموظفين للاستعاضة عن ذلك بالتعاقد مع الشركات المحلية بتكلفة اقتصادية أقل.
12 - ومن المقدر أن يساهم تخفيض 250 وظيفة من وظائف الخدمات العامة فى تحقيق هذه التحسينات وبلغ صافى الوفورات المتحققة من هذا التخفيض فى عدد موظفى الدعم زهاء 12 مليون دولار سنويا.
13 - تم خلال الفترات المالية الأخيرة اجراء توسع ملموس فى المكاتب الاقليمية التى تعتبر من بين المصادر الرئيسية لتقديم الدعم للمكاتب القطرية، وذلك بانشاء مجموعات تابعة للمصالح الفنية وفروع للمساعدة فى مجال السياسات، وأخرى فى جوانب التشغيل. وقد أدت لامركزية ما يزيد على مائة وظيفة من وظائف الخدمات العامة الى تحقيق وفورات تناهز 2 مليون دولار سنويا، بما يعزى الى الفوارق فى مستوى مرتبات الموظفين المحليين فى روما مقارنة بالأماكن الأخرى.
14 - تغيير عقود شراء بطاقات السفر جوا - غيرت المنظمة في 1996، في أسلوبها في شراء بطاقات السفر جوا بالتحول من العقود التي تقوم على استخدام البطاقات القابلة للتحويل إلى عقود بطاقات السفر غير القابلة للتحويل حيثما أمكن تطبيق ذلك. وفي 1998-1999، صدر زهاء 57 في المائة من بطاقات السفر على أساس عدم التحويل، بما حقق في المتوسط وفورات في تكاليف بطاقة السفر الواحدة بنسبة 32 في المائة. وقد حقق صافي الوفورات بنسبة 18 في المائة من تكاليف جميع البطاقات في 1998-1999 مبلغا يناهز 2 مليون دولار.
15 - وفي مايو/أيار 1999، تم توسيع خيار " الحصول على 80 في المائة"[المقصود بذلك إتاحة الفرصة لجميع الموظفين الذين يقومون بسفريات رسمية للحصول على نسبة 80 في المائة نقدا من السعر الكامل لشراء بطاقة السفر.]، والذي شمل في البداية حالات السفر باجازة زيارة الوطن، ليشمل جميع أشكال السفريات الرسمية الأخرى. ويجري في الوقت الحاضر وضع تحليل للوفورات الناجمة عن هذا التغيير.
16 - تكاليف الاتصالات - غيرت المنظمة موردى خدمات الاتصالات بمقتضى عطاءات دولية تنافسية. وعلى نسق الحالة في الوكالات الأخرى، أمكن تحقيق وفورات ملموسة من خلال تخفيض تكاليف الوحدة، كما أمكن إدخال تحسينات على طريقة العمل ونوعية الخدمات المقدمة إلى البلدان الأعضاء بفضل الزيادة التي تحققت في حجم جميع أنواع الاتصالات. وعلى الرغم من صعوبة تحديد الوفورات بدقة بالأرقام المطلقة بسبب الزيادة المقابلة في حجم الاتصالات، فهي تقدر بحدود 2 مليون دولار سنويا.
17 - تركزت الوفورات من خلال تدابير التغيير في أساليب العمل على السياسات والإجراءات وطرق العمل المتغيرة، بهدف تبسيط المهام التنفيذية والإدارية. وشمل ذلك إدخال تعديلات على عملية تفويض السلطات التي تمنح لموظفي المنظمة مع ضمان الاحتفاظ بالمستويات المقبولة للرقابة وإدارة الموارد. وعلى ذلك فقد أمكن تحقيق الوفورات بزيادة الكفاءة بتغيير أساليب العمل من خلال مبادرات إعادة الهيكلة وتدابير تبسيط الإجراءات ذات الصلة، الأمر الذي استلزم إجراء مناقشات داخلية مطولة وتقييم مكثف، كما استلزم وقت أطول لتنفيذها.
18 - قد يصبح تعدد مستويات الإدارة عائقا بوجه عملية صنع القرار بطريقة فعالة. وفي المنظمة، ظهرت، بمرور الوقت، فئة إضافية من مساعدي المدير العام المساعد أو على مستوى مساعدي مديرى الأقسام. وانحصر عمل هؤلاء - وهم في العادة من كبار الموظفين من رتبة المديرين - في استعراض جميع المسائل المعروضة على رؤسائهم ووضع توصيات بشأنها، الأمر الذي نجم عنه نشوء فئة إضافية غير رسمية لكنها فعلية. وقد ألغيت جميع هذه الوظائف من الهيكل التنظيمي للمنظمة بما حقق وفورات تقدر بنحو 3 ملايين دولار سنويا.
19 - أعيدت هيكلة السياسات المالية ذات الصلة بإنتاج المطبوعات من خلال التوسع في استخدام الموردين الخارجيين لأعمال التحرير والترجمة والطبع. وقد ألغيت في الواقع الإعانات الداخلية التي كانت جزءا من الترتيبات السابقة، وسمح للأقسام بالتعامل مع الجهات الخارجية فيما يخص جميع الوثائق والمطبوعات باستثناء عدد مختار منها. وقد تم التوسع، بالإضافة إلى ذلك، في استخدام الترجمة من بُعد للمؤتمرات الإقليمية، على نحو ملموس، بما حقق وفورات كبيرة ناجمة عن الاقتصاد في تكاليف السفر وبدل الإعاشة اليومي. ويبلغ مجموع الوفورات المتحققة في إطار هذه الفئة زهاء 6 ملايين دولار سنويا.
20 - تمكنت المنظمة، من خلال الدعم الكامل من جانب الأجهزة الرياسية، من إجراء تخفيضات ملموسة في تكاليف عقد الاجتماعات وذلك بتقصير فترة انعقادها، (من ذلك على سبيل المثال، تخفيض فترة استمرار اجتماعات المؤتمر العام للمنظمة والتي كانت تستمر في العادة لمدة ثلاثة أسابيع كاملة إلى 9 أيام عمل في 1999). وكذلك الحد من طول وثائق الاجتماعات. وتبلغ الوفورات المقدرة زهاء 2 مليون دولار سنويا.
21 - أجرت مصلحة الشؤون الإدارية والمالية استعراضا شاملا تناول جميع الإجراءات الإدارية والمالية بهدف تقليل عدد الخطوات المتعلقة بكل إجراء ولإلغاء أية خطوة مزدوجة أو يمكن الاستغناء عنها. وقد أثمر الاستعراض عن مراجعة عدد كبير من الإجراءات، ظهر أن بالإمكان تنفيذ العديد منها في إطار النظام المالي والإداري الجديد، الذي يستند إلى برنامج أوراكل. وعلى الرغم من أن من المتعذر تحديد الوفورات النوعية الناجمة عن بعض إجراءات الترشيد (شأن الإجراءات التي استهدفت خفض عدد الحسابات المصرفية التي تتولى المنظمة ادارتها)، فقد ساهمت تلك الإجراءات في تعزيز قدرة المنظمة على خفض مستوى موظفي الدعم، على النحو الذي يرد شرحه في القسم المعنون أدناه "إنشاء خدمات الدعم الإداري المركزية" و فى القسم المعنون أعلاه "خفض عدد موظفي الدعم".
22 - جرت خلال الفترة المالية 2000-2001، الاستعاضة عن وحدات الدعم الإداري في المقر الرئيسي للمنظمة بهيكل مركزي لدعم الإدارة، يرفع تقاريره إلى المدير العام المساعد لمصلحة الشؤون الإدارية والمالية، ويتولى تقديم خدمات شؤون الموظفين والدعم للعمليات المالية لجميع المصالح والأقسام في المقر الرئيسي. وقد استطاع النظام الجديد، وبفضل بعض التغييرات المباشرة في الإجراءات، زيادة عملية تفويض المسؤولية بشأن إدارة الموارد في إطار المصالح والأقسام. وبالإضافة إلى ذلك، سمح هذا النظام، بأن تبدأ العمليات الإدارية المباشرة في إطار الوحدة الصادرة منها بعد موافقة مسؤول الميزانية، مع إرسال المستندات الكترونيا إلى الوحدة المسؤولة في قسم الشؤون المالية. وقد حقق هذا الإجراء تخفيضا في تكاليف المناولة والحد من ازدواجية جهود الموظفين أثناء أداء هذه العملية. ويبلغ مجموع صافي الوفورات التي تعزى إلى إنشاء الهيكل الجديد لخدمات الدعم الإداري المركزية، قرابة 3 ملايين دولار سنويا، مع مراعاة بعض التكاليف المقابلة في إطار قسم الشؤون المالية.
23 - شكل تطبيق اللامركزية على العمليات الميدانية
جزءا من الاستراتيجية الشاملة لتحسين تسليم
البرامج وكفاءة أداء الخدمات التشغيلية. وقد تحدد
مسار هذه العملية بعدد من المراحل:
· تجميع الوحدات التشغيلية في إطار قسم العمليات
الميدانية التابع لمصلحة التعاون التقني التي
أنشئت حديثا (1994-1995)؛
· لا مركزية معظم أقسام العمليات الميدانية
وتوزيعها على عدد من وحدات العمليات الإقليمية في
المكاتب الإقليمية (1996-1998)؛
· التوسع في تطبيق اللامركزية بإحالة مسؤولية
العمليات الميدانية إلى المكاتب القطرية للمنظمة
حيثما أمكن ذلك (2000-2001).
24 - وحيث أن جميع هذه التغييرات قد حدثت في آن واحد ورافقها انخفاض ملموس في مستوى تسليم البرامج الميدانية، فإن من الصعوبة بمكان أن يعزى جزء معين من التخفيضات في التكاليف إلى "الوفورات الناجمة عن زيادة الكفاءة". بيد أن التحليل الأولي لعمليات اللامركزية يعكس تحقيق وفورات بما يقارب 5 ملايين دولار في السنة، إلى جانب الوفورات التي تعزى إلى فوارق التكاليف بالنسبة إلى موظفي الخدمات العامة على النحو المذكور في الفقرة 13 أعلاه. ولا يشمل ذلك الوفورات الإضافية الناجمة عن إكمال المراحل الثلاث، حيث مازالت هذه المرحلة قيد التنفيذ. ويقود التحليل إلى الاعتقاد بأن المستويات المحتملة للوفورات يمكن أن تؤدى الى إحداث تخفيض صاف جديد بمبلغ يصل إلى مليون دولار سنويا على الأقل.
25 - وعل نحو ما أشير إليه أعلاه، لا يمكن أن يعزى المجموع التقريبي للوفورات بكامله والمقدر بمبلغ 6 ملايين دولار سنويا إلى زيادة الكفاءة، ذلك لأن مستوى العمليات وكذلك الدخل المتحقق من تكاليف الدعم ذات الصلة قد انخفض خلال نفس هذه الفترة. من ذلك على سبيل المثال، أن الدخل المتحقق من التسليم في غير حالات الطوارئ ومن تكاليف الدعم ذات الصلة قد انخفض بنسبة تزيد عن 20 في المائة في الفترة من 1996 إلى 1999.
26 - ومن جهة أخرى، أوضح الهبوط في مستوى تكاليف الدعم الإداري والتشغيلي مستويات التحسن في كفاءة تسليم البرامج الميدانية، لدى تحديده بنسبة مئوية من التسليمات ذات الصلة. وعلى نحو ما ورد في تقرير تنفيذ البرامج (الوثيقة C2001/8) فقد هبطت هذه النسبة من 14 في المائة إلى 10.7 في المائة في الفترة ما بين عامي 1996 و1999.
27 - استلزمت القيود ذات الصلة بالميزانية خلال الفترة المالية الأخيرة إيجاد كل وسيلة ممكنة لتخفيض العبء على ميزانية البرنامج العادي، الأمر الذي شجع مجلس المنظمة على إدراج زيادة استرداد تكاليف خدمات الدعم الفني التي تقدمها المنظمة ضمن تعريفه لمفهوم "الوفورات الناجمة عن زيادة الكفاءة".
28 - وقد بذلت جهود منسقة لتحسين مستويات تعويض خدمات الدعم الفني المقدم للمشروعات الميدانية. وشمل ذلك جميع الأنشطة الميدانية الممولة من حسابات الأمانة ومن منظومة الأمم المتحدة (برنامج الأمم المتحدة الإنمائي على سبيل المثال) أو من البرنامج العادي. وتقدر المبالغ المستردة من خدمات الدعم الفني من مصادر التمويل الخارجي بما مجموعه 4 ملايين دولار سنويا.
29 - تحاول المعلومات المذكورة أعلاه تصنيف الوفورات الناجمة عن زيادة الكفاءة منذ عام 1994 في إطار عدد من العناوين الرئيسية. ومن المعلوم أن تحديد هذه الوفورات يمثل عملية إدارية مستمرة، ويتعذر من الناحية العملية وضع قائمة بجميع الإجراءات المتخذة وتحديدها كميا. وهذا ما ينطبق بصفة خاصة على النتائج الثانوية. من ذلك على سبيل المثال أن المستوى المنخفض للمطبوعات قد أدى إلى خفض تكاليف تخزينها الخارجي، وأن لا مركزية الموظفين الفنيين سيؤدي إلى خفض تكاليف السفر بالنسبة للموظفين الذين يسافرون إلى البلدان الواقعة في نطاق الإقليم الذي يعملون فيه.
30 - واستنادا إلى المعلومات الواردة أعلاه، يمكن القول بأن ما بين 50 مليون دولار، و60 مليون دولار سنويا من الوفورات المحددة قد نجمت عن ترشيد الإجراءات ومن تدابير زيادة الكفاءة الأخرى التي جرى تنفيذها خلال الفترات المالية الثلاث الأخيرة.
31 - وأخيرا، وعلى الرغم من التأثيرات المالية المستمرة التي تترتب على زيادة الكفاءة وتحسين تدابير الترشيد، ينبغي الحرص على عدم الانزلاق إلى افتراض إمكانية تحقيق المزيد من الوفورات بمثل هذا الحجم، حيث أن لزيادة الكفاءة حد يؤدى بعده الى تدهور مستوي الفعالية.
