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Sección 6.1: Desde visiones a planes de acción


Objetivos de la sección

Al finalizar la sección, los participantes serán capaces de

establecer un plan clave de acciones que formen el centro de la gestión estratégica cooperativa

preparar un simple marco lógico de referencia comenzando con el diseño de un “árbol de problemas”, para la preparación de una matriz de planeamiento, identificando suposiciones y definiendo indicadores y medios de verificación

realizar un análisis FDOA y aplicarlo a la situación de la cooperativa

Puntos clave de aprendizaje

Fijar objetivos y metas operativas

Identificar producciones, actividades e insumos para lograr las metas fijadas

Afrontar incertidumbres

Planear la realización de actividades

Principales instrumentos del planeamiento para la gestión estratégica

Analizar el marco lógico de referencia

Planeamiento como una secuencia de causa-efecto

Análisis de los sustentadores no asociados

Analizar el problema y desarrollar un árbol de problemas

Árbol de objetivos

Matriz de planeamiento

Identificar indicadores directos e indirectos y medios de verificación

Análisis FDOA

Elementos de un análisis FDOA

Utilizando un análisis FDOA

Estrategia de enseñanza

Ejercicio I

Organice una discusión de pequeño grupo en la cual los participantes describen y comentan cualquier actividad de planeamiento en que han sido implicados antes. Enfatice el hecho que no necesariamente ha de ser una operación de planear dentro de las actividades cooperativas; igualmente se puede referir a sus vidas privadas, situación laboral o actividad económica en la que han estado implicados. El propósito de este ejercicio es identificar los procesos y pasos que han recorrido, y destacar cualquier camino lógico seguido en el proceso. Solicite a los participantes que configuren una lista de pasos que han recorrido y que estén preparados para presentar los resultados a la clase.

Conceda cerca de 20 minutos para la discusión y vuelva a convocar al grupo en la sesión plenaria. Pida a los diversos grupos que presenten sus resultados y estimule un intercambio de opiniones sobre los varios enfoques seguidos.

Destaque los principios de los pasos del planeamiento clave como se esbozado en el material de referencia, aprovechando los resultados de la discusión.

Pida a los participantes que retornen a sus grupos y analicen críticamente los pasos que ellos habían identificado a la luz de lo que ha sido discutido en la clase y de la información adicional presentada respecto a los cinco pasos de planeamiento. Ruégueles que intenten referir cualquier problema o logro en la subsiguiente realización del plan respecto a cómo fue hecho el planeamiento elaborado (por ej. ¿Podría enfatizar más sobre determinados resultados o insumos que han reducido problemas de la realización?).

Ejercicio 2

Introduzca a los participantes en la razón fundamental de analizar con un marco lógico de referencia y la secuencia de causa-efecto. Destaque el hecho que si bien esos instrumentos se emplean en planear proyectos, pueden ser muy útiles para el planeamiento de actividades cooperativas.

Esboce las etapas clave de la preparación de un marco lógico de referencia.

Tras describir el enfoque del árbol de problemas, defina un problema (puede necesitar seguir el ejemplo del árbol de problemas ofrecido en el material de referencia) y pida a los participantes desarrollar un árbol de problemas. Si el tamaño de la clase es muy grande, Ud. puede necesitar que este ejercicio sea hecho en pequeños grupos, y luego reunirlos en un plenario.

Una vez completado el árbol de problemas, ayude a la clase a convertirlo en un árbol (o árboles) de objetivos, subrayando la necesidad de considerar enfoques alternativos.

Aproveche el mismo ejemplo del identificado problema/objetivo, para explicar las aplicaciones de la matriz-proyecto, destacando su relevancia y la práctica relevancia de presuposiciones externas, indicadores y medios de verificaciones.

Ejercicio 3

Introduzca los elementos del análisis FDOA y destaque la aplicabilidad de este instrumento para analizar el ambiente interno y externo de la cooperativa, y por lo tanto en el planeamiento del desarrollo de la organización.

Divida a los participantes en grupos y pídales que preparen un análisis FDOA para una cooperativa. Si ellos no provienen de la misma cooperativa, elija la cooperativa con el mayor número de representantes en la clase y asegure que uno de ellos esté presente en cada grupo. Después de 20 minutos, pida a los grupos volverse a encontrar en el plenario y consolidar sus resultados.

Oriente los participantes a ver las implicaciones de usar un análisis FDOA para fijar prioridades y, por tanto, para formular declaraciones de estrategia. Haga retornar los participantes a los mismos grupos y pídales que usen el análisis FDOA consolidado para fijar prioridades y preparar una declaración de estrategia. Al final de la sesión, vuelva a convocar los grupos en el plenario y pida a cada grupo que presenten sus declaraciones de estrategia. Traten los diferentes enfoques seguidos.

Notas

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Información de referencia

Desde visiones a planes de acción

Las cinco acciones clave de planeamiento que forman el centro de la gestión estratégica de la cooperativa incluyen:

Suponiendo que las principales metas y objetivos de la organización han de ser fijados internamente (por ej., por los asociados, líderes y gerentes), ahí necesitan de métodos que traduzcan visiones en objetivos claros. Muchos de estos métodos útiles son instrumentos normales usados también en otras empresas. Donde los ajenos a ellos tienen un legítimo interés en los resultados económicos y adopciones del proceso de planeamiento, es particularmente importante el uso efectivo de estos instrumentos. Un ejemplo serían potenciales donantes o bancos solicitados para prestar dinero a la cooperativa.

Fijando objetivos y metas operativas

Cuando comienza una cooperativa o cuando los cambios de situación fuerzan a un fundamental repensar, los asociados de la cooperativa necesitan hallar un propósito común compartido u objetivo principal, así como una jerarquía de sub-objetivos. Junto con gerentes ellos deben, pues, intentar acordar metas específicas y eventualmente planear las actividades relevantes convenientes. La decisión sobre si vender verduras al por menor o disponer de transporte, debería ser la ocupación principal de la cooperativa; debe ser decidido antes que hacer cualesquiera planes.

Dos instrumentos analíticos pueden probar ser útiles en esta etapa:

Los dos instrumentos tienen complementariedad pero propósitos diferentes. Mientras el análisis FDOA enfoca una cuestión hacia posibles vías que elegir, el análisis del Marco-Lóg puede ser usado como tránsito para determinar metas operativas actuales, necesidades de insumos, los horizontes de tiempo e indicadores para control y supervisión de factores internos y externos de éxito. El Marco-Lóg también encaja mucho más en el lado operativo de la organización para apreciarlo, mientras que el análisis FDOA contribuye a ponderar el estado y plan para el desarrollo de la organización. Por otra parte, las áreas menos cuantificables, tales como cultura de la organización o sistemas de incentivo, pueden transformarse en importantes fuerzas sobre las cuales construir. Éstas, en un Marco-Lóg, no han merecido mucho reconocimiento.

Fijando metas

El próximo paso, fijación de metas, representa la etapa de pre-factibilidad y ayuda a determinar qué resultados operativos podrían ser alcanzados, y con cuáles actividades e insumos. El resultado final de esta etapa es una selección general de operaciones. En nuestro ejemplo ciertas decisiones económicas fundamentales podrían tomarse en esta etapa, por ejemplo, qué cultivo de verduras producir, cuánto producir de cada una y dónde comercializarlas, etc.

Los resultados se refieren a servicios o productos (incluyendo reintegros por apoyo, etc.) respecto de los cuales deben decidir los asociados. Los gerentes y líderes cooperativos tienden a limitar su control sobre las actividades que deben dirigirse a la producción de esos resultados.

Antes de poder hacer planes operativos, los asociados necesitan ser conscientes de que ciertos resultados pueden ser mutuamente exclusivos o competir uno con otro. Por ejemplo, los crecientes reintegros por apoyo (a no asociados), a menudo significa menos excedentes netos (equivalentes a dividendos). Las ventajas y desventajas de resultados competitivos o de varias alternativas operativas pueden ser registradas, merecer prioridad y ser decididas. Alternativamente, asociados interesados podrían formar un grupo de trabajo e investigar hasta la siguiente etapa - la de descubrir y decidir sobre alternativas operativas para lograr esos resultados.

Lograr cada uno de esos resultados precisa una serie de actividades. Costo, tiempo y productividad son criterios que guian a elegir actividades alternativas. Es, pues, importante explorar esas opciones con gerentes así como con personal y asociados. Actuando así, además habrá el efecto adicional de aumentar la propiedad de las actividades elegidas, y de aquí, intensificando su sostenibilidad.

El proceso de planeamiento necesitará identificar todos los insumos requeridos para generar los resultados definidos. El planeamiento de insumo debe, por tanto, tomar en cuenta las verdaderas capacidades de la empresa cooperativa, la contribución de los asociados y los recursos externos. La combinación de resultados deseados, de ciertas actividades y los insumos que se prevén necesarios forman, pues, un plan operativo particular.

Estudio de factibilidad

Habiendo elegido un plan operativo, por ej., un proceso particular de producción, el próximo paso sería completar un estudio de factibilidad. Esto ayuda a decidir si el plan es práctico. Con referencia a nuestro primer ejemplo, podría significar decidir cuántos cultivos han de crecer y qué proceso ulterior sería realizado, sea empleando personal permanente o temporal, etc.

Ese estudio de factibilidad apreciará aspectos tales como:

Para más detalles sobre estudios de factibilidad ver FAO, libro Recurso del Grupo de Empresa, pág. 26).

Adaptación a incertidumbres

Por medio del proceso de planeamiento, han de hacerse algunas suposiciones acerca de riesgos, condiciones y circunstancias sobre las que ninguno de los gerentes de cooperativa, ni el grupo tiene algún control real. Las suposiciones necesitan basarse en información fundada acerca de factores externos, con el fin de juzgar su validez.

Los que planean (grupo, líderes y gestores) deben establecer los límites de responsabilidad de gestión especificando los sucesos, condiciones y decisiones esenciales para el éxito, pero que están fuera del control de quienes realizan los planes. La probabilidad de mantener supuestos verdaderos es crucial, y cualquier actividad basada en un conjunto de supuestos que improbablemente no van a suceder sólo tiene una oportunidad limitada de éxito. Además de hacer explícitos los supuestos que lo fundamenta, los planes deben dar orientación para observar cómo se desarrollan esos supuestos.

Planear realización de actividades

La próxima etapa es desarrollar un plan de gestión o empresa. Su grado de complejidad dependerá del tamaño y ambiciones de la cooperativa. En grandes cooperativas, divisiones separadas pueden cada una hacer su propio plan. Negociaciones acerca de asignar recursos disponibles tendrían, pues, lugar entre gerentes de divisiones y gerentes del más alto nivel; y, finalmente, todos los planes de división serían tomados en conjunto para formar un plan general de empresa para la cooperativa en su totalidad.

Un plan de empresa esencialmente es un conjunto de pautas para el grupo empresario. A pesar de tal hecho un plan de empresa generalmente se prepara por gerentes; no se convierte en guía para su aplicación sin al menos el compromiso de los líderes de los asociados, representantes o asamblea general de asociados.

El contenido principal de tal “plan de empresa” debe ser:

Es importante destacar que el plan no debe convertirse en una meta en sí mismo. El grupo debe mantener una comprensión tal que siempre serán posibles algunos mejoramientos y probablemente son necesarios algunos cambios.

Instrumentos de planeamiento para la gestión estratégica

Además del Análisis del Marco Lógico y del análisis FDOA que son apropiados en situaciones de planeamiento complejo, hay otros varios instrumentos que pueden ser usados para adquirir información, decidir ante alternativas y/o preparar la realización.

El escoger instrumento para ser usado, depende del asunto de que se trate y, a menudo, también de la etapa de planeamiento que es considerada. Mientras algunos instrumentos solamente convienen al planeamiento de cuestiones financieras, otros pueden usarse específicamente para planear responsabilidades y asignar insumos físicos. Presupuestos, balances, registros de existencias, previsiones de venta, y planes de métodos de trabajo, son ejemplos de instrumentos organizativos que pueden ser usados en procedimientos de planes financieros como en los de planes físicos. Ellos son los instrumentos básicos para planear con qué insumos (= uso de recursos) y, con frecuencia, asimismo implican expectativas de resultados físicos.

El planeamiento económico y financiero y los instrumentos de información incluiría:

Esos instrumentos ayudan a preparar decisiones, planear actividades físicas y procesos.

Conforme el planeamiento avanza, la necesidad de información crece desde lo general a lo específico. Mientras una visión contiene declaraciones justamente generales (tipo “qué podría ser”), un documento estratégico incluye una descripción más detallada de resultados, tanto en términos físicos como económicos.

Para concluir la preparación de la gestión y planes de actividad, igual que para completar estudios de factibilidad y análisis de impacto costo-beneficio, un análisis FDOA y estudios basados en un conjunto de instrumentos económicos y financieros, pueden resultar útil.

Cuáles de estos escoger para ser usados dependerá de las circunstancias específicas. Cuando la meta del estudio es convencer ajenos, tales como un financiero externo, puede ser útil averiguar sobre sus procedimientos y requisitos normales.

El plan de empresa necesita ser un documento de referencia para la organización misma. Esto podría ayudar a los asociados, líderes, personal, financistas, y en algunos casos, clientes que comprenden “lo que se espera que pase, y cómo”. Dependiendo de la empresa y de sus actividades proyectadas, el plan podría incluir:

Estos documentos pueden entonces usarse para realizar ambas, conducción y supervisión. Por una parte, las dos pueden ayudar a establecer los sistemas y responsabilidades de registrar datos sobre lo que va a suceder y lo que sucede. Por otra, ellas especifican qué datos el personal necesita reunir y examinar (controlando) regularmente en orden a seguir la marcha de los planes o ajustarlos (auto-evaluación de personal).

Un informe completo y regular de resultados, mostrando una comparación entre lo que se suponía lograr y lo que ha sido logrado; forma la base para seguir y evaluar participativamente, así como provee una guía útil para saber cómo las actividades podrían ser continuadas.

Esto, de ordinario, se hace utilizando datos contables, y regularmente preparando

Los informes sobre registros de existencias confirmadas (inventarios), personal, incluyendo niveles actuales y previstos, cambio del personal, absentismo, capacitación emprendida y prevista, y beneficios sociales que ayuden a definir una mejor imagen de lo que está sucediendo y cómo esto acompaña estrechamente planes y metas iniciales, y asumir decisiones, mejor informados.

El Marco Lógico

El Marco Lógico es uno de los varios instrumentos que podría ayudar a emplear el planeamiento, proveyendo guía para transformar una idea en un plan realista bien pensado.

El Marco Lógico (Marco-Lóg) es un instrumento analítico de planeamiento y gestión orientados por objetivos. Está basado en el concepto de que actividades, uso de insumos y resultados no son las medidas definitivas del éxito, sino más bien contribuciones a realizar los objetivos principales e inmediatos.

Basado en NORAD 1922: 22

Razón fundamental para el uso del enfoque del Marco Lógico

El enfoque del Marco Lógico ayuda a ver el desarrollo cooperativo como una sucesión de eventos de causa a efecto. Estos se describen a los cinco niveles representados debajo: Objetivo principal, objetivos inmediatos, insumos, actividades y resultados. Puesto que a la etapa de planeamiento no es clara si cualquiera de esos pasos siempre sucederá o no, puede también verse como la formulación de una jerarquía de hipótesis que se analizarán. Tal enfoque ayuda a identificar la raíz de las causas de problemas estratégicos.

En síntesis, el enfoque del marco lógico ayuda a elaborar una sucesión lógica de eventos, de modo tal que:

Si los insumos son disponibles, entonces tendrán lugar las actividades; si las actividades tienen lugar, se producirán los resultados, si los resultados se producen, se lograrán los objetivos inmediatos; y a la larga esto contribuirá al pleno cumplimiento del objetivo principal.

El Marco Lógico puede también ayudar al análisis de factores externos, a la forma en que pueden influir en el logro de los objetivos y metas, y a establecer un procedimiento para supervisar a sus desarrollos (para más detalles sobre esto, véase también NORAD, p.8).

Uso del Marco Lógico

En una cooperativa el enfoque del Marco Lógico podría usarse si hay necesidad de un cambio fundamental de dirección en su desarrollo - desde la idea original para establecer una cooperativa, o desde una re-dirección importante de actividades, a la amalgama con otras cooperativas o división, o aun cambios más radicales como el de cuestionar la adecuación de la estructura cooperativa y, quizás, hasta llevarla a su disolución.

El análisis del Marco Lógico incluye un número de etapas:

Análisis de intereses del sustentador

En el caso de la cooperativa, el análisis de sustentadores debe mirar a los varios actores implicados en la actividad cooperativa directa o indirectamente. Por tanto, debe incluir asociados, líderes de la cooperativa y gerentes, pero también clientes, proveedores de capital (por ej., bancos), autoridades locales, personas de las cooperativas secundarias o federaciones cooperativas, etc. Dependiendo de la cuestión particular analizada, el conjunto de sustentadores incluiría gente distinta.

El análisis de los sustentadores podría funcionar en la organización de un taller, con representantes de asociados, líderes y gerentes. Si es o no prudente incluir a todos los otros actores implicados en el análisis, es una cuestión separada y dependería de la situación. Sin mirar a la activa participación de ellos en el análisis, con todo, estos sustentadores deben ser identificados todos y sus motivos, expectativas e intereses, han de ser, pues, analizados. Si ellos no están físicamente presentes en el taller, podrían ser asignados participantes individuales que representen las posiciones de grupos diferentes durante las sesiones de trabajo.

Dentro del taller, todas las partes implicadas (sean activamente empeñadas o sólo afectadas marginalmente) podrían ser anotadas en tarjetas individuales, y éstas colgadas y agrupadas según la similitud de intereses. Entonces, debe tener lugar una discusión sobre el interés a qué se ha de dar prioridad, cuando sigue el análisis de los problemas.

Análisis de problema

Los problemas pueden sólo apreciarse sobre la base de información disponible y entendimiento de principales relaciones de causa/efecto, creando una visión detallada de la situación actual. En esta etapa, no deben ser consideradas decisiones como posibles soluciones, pues estas estrecharían la perspectiva, y así las posibilidades que podrían emerger más tarde. Sólo deben ser identificados los problemas reales existentes, no los imaginados o futuros. Por esta finalidad, un problema debe ser visto más bien como una situación actual negativa existente que como la ausencia de solución.

Cada participante de la sesión de trabajo debe anotar un problema focal, por ej.; describir qué considera como punto central de todo el problema.

Ejemplo de cómo formular tarjetas de problema

El taller debe entonces discutir cada propuesta y tratar de llegar a un acuerdo en un problema focal. Si no es posible lograr acuerdo, las tarjetas conteniendo los problemas podrían ser ordenadas en cuanto a sus relaciones. Desde esta discusión puede desarrollarse un árbol de problemas y, basado sobre los resultados, podría ayudar a identificar un problema focal.

Tormenta de ideas, desempeño de un papel, y otras ayudas para adoptar decisión, son instrumentos útiles para fomentar esta discusión. A fin de seleccionar las mejores decisiones, las opciones son la adjudicación de puntos a cada opción o proseguir la discusión hasta llegar a un acuerdo, trabajando a través de un problema focal por entonces. Cuando sea posible es prudente evitar el voto formal para obtener una decisión mayoritaria.

Desarrollando un árbol de problema

Tome el problema focal como la tarjeta central, y coloque las tarjetas describiendo sus causas principales y directas en una línea horizontal debajo de ella. Las tarjetas con efectos substanciales y directos deben ponerse en una línea horizontal sobre ella. Causas y efectos pueden pues moverse verticalmente arriba o abajo a distancia desde el problema focal, reflejando sus relaciones con el problema central. De tal manera, se desarrolla una red como un árbol, con un tronco (el problema focal), ramas y raíces, ramitas y raíces:

Diagrama: Desarrollando el árbol de problema

Las causas principales y directas del problema focal están por debajo de éste
Los efectos principales y directos del problema focal tienen lugar por encima de éste
Causas y efectos se desarrollan ulteriormente a lo largo del mismo principio para formar el árbol de problema.

Fuente: NORAD 1992: 38)

El análisis del problema puede concluirse cuando todos los participantes estén convencidos que ha sido incluida en la red toda la información esencial a fin de explicar la causa y efectos principales de relaciones que caracterizan el problema

Análisis de objetivos

En el análisis de objetivos el árbol de problemas es transformado en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y analizado. Comenzando desde la cima del árbol de problemas y descendiendo hasta abajo, son reformulados como condiciones deseables (declaraciones positivas). De modo semejante, el problema central se transforma en un objetivo.

Si las declaraciones carecen de sentido después de redactarlas a partir de los problemas, escriba un objetivo que reemplace o deje el problema sin cambiarlo. Compruebe que los objetivos menores alistados son suficientes para lograr aquellos más importantes en el nivel próximo. Si no, agregue nuevos objetivos menores.

Mientras problemas fueron formulados como, “Si A es causa, entonces B es efecto”, los objetivos son ahora leídos, “Los medios X en orden a lograr Y”. Pero, cuidado: una relación de causa y efecto no llega a ser automáticamente una relación de medio-fin. A veces, medios adicionales han de ser introducidos para alcanzar el fin deseado.

Finalmente trace líneas que indiquen las relaciones medios-fin en el árbol de objetivos.

Análisis de alternativas

El propósito de analizar las alternativas es identificar opciones de posibles alternativas, apreciar la factibilidad y ventajas comparativas de cada una de ellas y aceptar un proyecto de estrategia. En esta etapa, medios- ramas fin en el árbol de objetivos podría llegar a ser actividades o proyectos individuales identificados y girando en esta etapa: constituyen opciones alternativas. Estas opciones alternativas deben ser numeradas o etiquetadas; por ej., “enfoque de producción”, “enfoque de ingreso”, “enfoque de capacitación”, etc.

Con referencia a los resultados desde el análisis de sustentadores (paso 1), los participantes deben entonces discutir las opciones alternativas a la luz de cómo ellas afectarían a cada grupo de interés. Los instrumentos financieros (como es descrito en este módulo) podrían también ser usados para comparar y apreciar las diferentes opciones.

Todos los participantes del taller deben discutir las alternativas disponibles, y estar de acuerdo con su costo total respectivo; sus beneficios para los diversos grupos de sustentadores no asociados, su probabilidad de lograr los objetivos acordados y su riesgo social. Los aspectos adicionales a considerar mientras se evalúan las opciones incluyen idoneidad de tecnología y uso de recursos locales, acuerdos institucionales (capacidad, calidad, asistencia técnica, etc.) así como efectos ambientales. El equipo de planeamiento debe asesorar las varias opciones en relación a los diferentes criterios y hacer valoraciones aproximadas, por ej., alto/bajo; +/-; extensivo/limitado.

Basado en el resultado de la apreciación el equipo de planeamiento debe entonces estar en situación de acordar una estrategia.

Identificar programa principal o elementos de acción individual

Una vez elegida la estrategia, los elementos principales del programa deben ser tomados del árbol de objetivos y transferidos a la primera columna en la matriz del programa (MP). Comience desde la parte superior y trabaje hacia abajo, decidiendo sobre el objetivo principal y un objetivo inmediato a la vez. Si es necesario exprese en otras palabras los objetivos para hacerlos más exactos.

Matriz de planeamiento

1

OBJETIVO DE DESARROLLO

INDICADORES

FACTORES EXTERNOS


El objetivo más elevado que se aguarda del proyecto

Medidas (directas o indirectas) para verificar hasta qué punto el desarrollo se ha conseguido

Sucesos importantes, condiciones o decisiones que son necesarias para sostener los objetivos a largo plazo


(Mencionar grupos meta)

(Deben especificarse medios de verificación)


2

OBJETIVO INMEDIATO

INDICADORES

FACTORES EXTERNOS


El efecto que se aguarda alcanzar como resultado del proyecto

Medidas (directas o indirectas) para verificar hasta que punto fue alcanzado el objetivo inmediato

Sucesos importantes, condiciones o decisiones fuera del control del proyecto que debe prevalecer para el desarrollo que se aguarda alcanzar


(Mencionar conjunto de metas)

(Deben especificarse medios de verificación)


3

PRODUCCIONES

INDICADORES

FACTORES EXTERNOS


Los resultados que el proyecto debe ser capaz de garantizar

Medidas (directas o indirectas) para verificar en qué punto se generan las producciones

Sucesos importantes, condiciones o decisiones fuera del control de la gestión del proyecto, necesarias para lograr el objetivo inmediato


(Mencionar conjunto de metas)

(Deben especificarse medios de verificación)


4

ACTIVIDADES

INSUMOS

FACTORES EXTERNOS


Las actividades que tienen que ser emprendidas por el proyecto a fin de rendir los resultados

Bienes y servicios necesarios para emprender las actividades

Sucesos importantes, condiciones o decisiones, fuera del control de la gestión del proyecto, necesariamente para conseguir las producciones.

(Source: NORAD, 1992: 17)

Exprese resultados como metas a las que los gerentes de cooperativa deben apuntar dentro del curso ordinario de la empresa cooperativa. Su efecto acumulativo debe ser suficiente para lograr el objetivo inmediato. Con todo, el objetivo inmediato permanecerá fuera del control de gestión. Actividades son expresadas como procesos. Evite detallar actividades; indique estructura básica y estrategia y deje el resto a los gerentes de proyecto. Todos los resultados y cada actividad deben ser enumerados de tal modo que muestren cómo se relacionan entre si. Principales insumos son expresados en términos de fondos (financieros), personal y bienes.

Factores externos o suposiciones

Los factores externos o suposiciones son condiciones, fuera del control del proyecto, que deben existir si el programa o actividad ha de salir bien. Para todas las actividades, la cuestión necesita ser planteada si la actividad está completamente bajo el control de la cooperativa o si hay factores externos fuera del control que pueden impedir que se esté logrando.

Para todas las actividades planeadas, asegúrese que los factores externos son descritos con bastante detalle que puedan ser supervisados. Ejemplos de tales factores externos podían ser:

La relevancia de factores externos debe ser valorada a fin de indicar las oportunidades de éxito. Revise la lista de factores externos y controle su importancia y probabilidad de ser verdaderos. Deben eliminarse factores externos, que no son muy importantes, o prácticamente ciertos.

Si los participantes resuelven que un factor externo es muy importante para el resultado, pero no es probable que ocurra, entonces este es un factor destructivo. Si los factores destructivos son encontrados, el programa o actividad propuesta debe ser cambiada para evitar pérdidas o debe ser abandonada.

Indicadores (Matriz de Proyecto o MP)

En la segunda columna en la MP se especifican los indicadores. Determinan cómo podemos medir hasta dónde se han alcanzado los objetivos en diferentes tiempos. Las medidas pueden ser:

Los indicadores cualitativos deben ser medidos en cuanto posible. Donde no sea posible usar de indicadores directos puede ser necesario suplirlos por indirectos (sustitutos).

Ejemplo de indicadores directos e indirectos

PROPÓSITO

INDICADOR DIRECTO

INDICADOR INDIRECTO

Renta creciente de los pequeños agricultores

Ventas de cosechas

Compras hechas por consumidores típicos

Es preferible emplear diversos indicadores, desde que indicadores particulares rara vez comunican un cuadro completo del cambio. Conforme a NORAD (1992), un buen indicador es:

Substancial, es decir, refleja un aspecto esencial de un objetivo con un término exacto.

Independiente, a los diversos niveles: pues objetivos principales e inmediatos serán diferentes, y se espera que cada indicador refleje evidencia del logro; el mismo indicador normalmente no puede ser usado para más de un objetivo.

Fáctico: más que impresión subjetiva, cada indicador debe reflejar hechos. Así, debe tener el mismo significado para partidarios del programa y escépticos informados.

Plausible, esto es, los cambios registrados pueden atribuirse directamente al programa o actividad.

Basado en datos asequibles: indicadores deben recurrir a datos que son fácilmente disponibles, o que pueden ser recogidos con esfuerzo extraordinario razonable como parte de la administración del proyecto.

La medida ofrecida por indicadores debe ser bastante precisa para hacer al indicador objetivamente verificable. Un indicador es “objetivamente verificable” cuando diferentes personas utilizando igual proceso de medición independientemente una de otra, obtienen la misma medida.

En las primeras etapas de planeamiento, indicadores son exactamente valores de guía. Estos valores de guía deben ser revisados otra vez cuando el programa se convierte en operativo, y donde sea necesario, deben ser reemplazados por indicadores específicos del programa o actividad. En el anexo a este módulo se da un ejemplo sobre cómo formular indicadores apropiados.

Medios de verificación

El próximo paso es controlar y especificar los medios de verificación, por ej., asegurar que cuando se formulan los indicadores se especifiquen las fuentes de información necesaria para usarlos:

En muchos casos puede ser útil agregar una columna para “medios de verificación”.

Información sobre indicadores, sea reunida dentro o fuera de la cooperativa, debe ser accesible, confiable, simple, razonable y relevante, para que el indicador sea significativo.

Fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas: análisis FDOA

Un análisis FDOA (Swanson & Myers, 1992, Capítulo IV, p. IV-I) puede ayudar a la cooperativa a ganar una mejor comprensión de problemas internos y factores externos, permitiendo la mejor toma de decisiones. Esto mira a la organización desde cuatro ángulos diferentes:

Fuerzas

características internas tales como habilidades y recursos que, si son movilizados o usados más eficazmente, pueden beneficiar a la organización.



Debilidades

características internas que limitan el potencial de la organización, tales como, por ejemplo, insuficientes recursos o habilidades.



Oportunidades

factores externos que se espera mejoren la posición competitiva de la organización, y que deben ser aprovechados plenamente.



Amenazas

desventajas externas que se aguarda que impidan el progreso planeado de la organización.

Esto contribuye al proceso de transformar las visiones en planes dando un cuadro resumido del potencial interno y externo de las cooperativas para lograr los objetivos de la organización y/o del programa o metas operativas. Esto también ayuda a enfocar fuerzas y oportunidades únicas de las cooperativas.

Empleando un análisis FDOA

Un análisis FDOA puede usarse en el planeamiento del desarrollo de la organización, destacando las áreas con potencial mayor para la cooperativa. Puede ver a la organización como un todo o enfocar más específicamente sobre un programa/actividad. Puede servir como un punto de partida para apreciar y comparar la factibilidad de una serie de programas y actividades potenciales. Cuando se emplea para elegir entre una serie de programas o actividades potenciales puede sustituir el Análisis Costo-Beneficio más complicado y prolongado.

Aparte de estos resultados directos, la preparación de un análisis FDOA puede por sí misma probar un ejercicio positivo y loable. Cuando se lleva en un grupo, ayuda a todo interesado a compartir un cuadro común así como las oportunidades de las cooperativas para triunfar y posiblemente influencias críticas o desarrollos; por lo tanto, contribuye a fomentar una perspectiva compartida de metas.

Un análisis FDOA comprende cuatro pasos importantes:

Análisis FDOA - ejemplo

SISTEMA

FUERZAS

DEBILIDADES

COMERCIALIZACIÓN

1. Almacén está en un buen lugar. Fal
2. Nuestros precios son competitivos.
3. Tenemos seguidores constantes y leales Fal

1. Falta un plan bien pensado.
2. El almacén está congestionado y se pierden oportunidades de ventas.
3. De esa área geográfica tan extensa debe apartarse a fin de generar suficientes ventas.


OPORTUNIDADES

AMENAZAS


1. Nuevo desarrollo de viviendas va a construirse cerca, el próximo año.
2. Apertura de espacio próximo a la puerta para posible expansión del espacio de la cooperativa.
3. Economía en auge.

1. La clientela base comienza a desplazarse fuera de nuestro vecindario.
2. El competidor está entrando en línea de productos similar a la nuestra.
3. Gerente experimentado en Mercadeo deja la cooperativa

(Fuente: Walden; Myers 1992: IV II)

Identificando fuerzas y debilidades

Cuando se trabaja con un grupo cooperativo, debe estimularse a los participantes a destacar al menos tres fuerzas y tres debilidades relevantes. Esto puede hacerse mediante tormenta de ideas, por ejemplo, seguida por un ejercicio en clasificación prioritaria. Debe tenerse gran cuidado para escuchar todos los puntos de vista.

Identificando oportunidades y amenazas

Las cuestiones a analizar incluyen:

Los factores externos incluyen:

Esta evaluación es a menudo más difícil que la interna desde que comprende la anticipación de posibles eventos y el juzgamiento de su probabilidad, con frecuencia con no mucha información concreta disponible y por lo tanto, elaborando sobre lo que, a lo sumo, quedan conjeturas bien cultas. Realizar este análisis en equipo, tiene la ventaja de trabajar sobre diversas opiniones, ideas y perspectivas de las personas.

Fijando prioridades

El tercer paso en el Análisis FDOA es mirar a todos los elementos identificados, y priorizarlos. El grupo debe elegir los tres o cuatro que aparecen más importantes para el futuro inmediato.

Atendiendo al ejemplo esbozado arriba, las prioridades elegidas deben ser:

Con frecuencia hay un riesgo en de sobrevalorar las fuerzas, desde las fuerzas que supervisan desde que se relacionan a aspectos que están ya bien llevados. Puede suponerse que, por lo tanto, no necesitan consideración ulterior y ser desatendidos. Por el contrario, debe presionarse que se les dé consideración adecuada en la fijación de prioridades desde que uno de los fines de este ejercicio es construir sobre fuerzas.

Formulando declaraciones de estrategia

El cuarto paso es desarrollar una estrategia específica para el programa o actividad analizada. Esto debe comenzar con las fuerzas y oportunidadees identificadas. La declaración de estrategia debe destacar qué debe proseguir la dirección de la organización o de qué manera el programa/actividad debe enfocarse, dadas las fuerzas y oportunidades particulares identificadas.

Teniendo en cuenta que la declaración de estrategia describe un estado de asuntos deseado, deben intentarse en esta etapa planes de acción no detallados. El personal implicado en la actividad que se está planeando debe siempre interesarse en este proceso, para asegurar la plena comprensión de la estrategia y conseguir un sentido de propiedad. La declaración debe, desde luego, ser consistente con la misión total, o la declaración de visión y cualquier declaración estratégica clasificada más alta para la cual la organización se ha comprometido por sí misma.

Notas

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