CAPÍTULO 6 LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES EN LA ECONOMÍA MUNDIAL DEL BANANO

6.1 Introducción

La exportación de frutas frescas, como el banano, representa un desafío dada su naturaleza perecedera. Las exportaciones de banano en gran escala sólo se hicieron posibles a comienzos del siglo XX con la mejora de los buques de vapor y el transporte refrigerado. Tradicionalmente, las exportaciones de banano en gran escala han evolucionado junto con el transporte ferroviario y el transporte marítimo^[43]. El carácter perecedero del banano requiere un riguroso control de toda la cadena de comercialización en cada una de sus etapas, desde la producción hasta la venta al por menor. Este control permite a las empresas de comercialización garantizar un nivel suficiente de calidad cuando el producto final llega al consumidor.

Por ello, no es sorprendente que desde comienzos del siglo XX el comercio de banano haya estado dominado por empresas integradas verticalmente que por lo general controlan la producción, el empaquetado, el envío, la importación y la maduración. De 1900 a 1920, la compañía UFC (United Fruit Company) dominó el mercado estadounidense, mientras que Fyffes tenía casi el monopolio en el Reino Unido y era predominante en el resto de Europa. La integración vertical permite a las empresas hacerse con una parte mayor del valor añadido total del producto y obtener beneficios de las actividades en materia de servicios (expedición, maduración y distribución), que aportan mayores ingresos que la producción.

La producción de banano se realiza en zonas tropicales que son propensas a sufrir desastres climáticos como huracanes, fuertes lluvias e inundaciones. Además, la influencia de plagas es especialmente elevada en los climas cálidos y húmedos, y el árbol del banano es susceptible a varias enfermedades. En las grandes plantaciones también existen riesgos de huelgas de los trabajadores y otros tipos de conflictos laborales. La inestabilidad política en los países productores supone también un riesgo, y para reducirlo y garantizar un suministro regular y gradual, las grandes empresas de comercialización de banano tuvieron que diversificar su abastecimiento de fruta estableciendo plantaciones en varios países. Ya en los años ochenta, la empresa Boston Fruit Company, predecesora de UFC, que se abastecía de bananos de Jamaica, compró tierras en Cuba y en la actual República Dominicana.

La producción y comercialización de grandes cantidades de banano permite a las empresas transnacionales generar economías de escala en todos los niveles de la cadena de comercialización. La producción intensiva se realiza en grandes plantaciones modernas de 1 000 hectáreas o más, en donde se racionaliza la utilización de insumos y los costos de mano de obra. La producción de grandes cantidades permite cargar todo el buque, lo que reduce el costo unitario de transporte. Las empresas de comercialización de banano invirtieron desde un principio en barcos frigoríficos de banano (Chiquita era famosa por su 'Flota blanca'). La posesión de barcos les permitía controlar la disponibilidad de los fletes marítimos. La utilización de amplias instalaciones de maduración también genera economías de escala.

A pesar de su naturaleza bastante oligopolista, el comercio de banano es extremadamente competitivo, lo que hace que los márgenes unitarios sean bajos. Las empresas transnacionales son capaces de generar beneficios gracias a las grandes cantidades de banano que comercializan. Además, el volumen otorga a la empresa los recursos económicos para invertir en innovaciones tecnológicas.

Las mayores empresas de comercialización de banano producen o generan bananos en al menos cuatro países distintos, poseen barcos e instalaciones en puertos, y tienen instalaciones de almacenamiento, maduración y distribución en varios países importadores. Por estos motivos, suelen llamarse «empresas multinacionales» o «empresas transnacionales». En el Cuadro 24 que aparece a continuación se muestran datos fundamentales sobre las cuatro principales empresas transnacionales de banano. El término «empresa transnacional» suele excluir a aquellas empresas que exportan fruta desde un único país. Sin embargo, algunas de estas empresas «nacionales» comparten características propias de las empresas transnacionales, como es el caso de la empresa ecuatoriana Noboa (Bonita), el cuarto exportador de banano del mundo.

Cuadro 24 Resultados de las cuatro primeras empresas transnacionales de banano (2001)

Fuente: informes anuales de las empresas. Las cifras entre paréntesis son estimaciones de la FAO.

6.2 La función esencial de las empresas transnacionales en el comercio de banano internacional

a) Producción

La importancia de las empresas transnacionales en la producción de banano para exportar varía de forma notable de un país a otro. En algunos países de América Central como Panamá, Costa Rica y Honduras, estas empresas tienen una participación directa en la producción por medio de plantaciones propiedad de la empresa (Cuadro 25). En los casos de Ecuador y Nicaragua su implicación es escasa (Dole es la única empresa extranjera que posee plantaciones en Ecuador). En África y Asia, las empresas transnacionales tienen un cierto control sobre la producción, por lo general mediante operaciones conjuntas. Del Monte está presente en Camerún y Dole lo está en Camerún y en Côte d'Ivoire (mediante una participación del 40 por ciento en la empresa francesa Compagnie Fruitière). Chiquita, Dole y Del Monte tienen acuerdos u operaciones conjuntas con productores de banano en Filipinas. En general, se estima que casi la mitad de los bananos comercializados por Dole y Del Monte proceden de plantaciones propiedad de la empresa (Rabobank 2001ª).

Cuadro 25 Concentración de la producción nacional de banano destinada a la exportación por empresas transnacionales en 2001

Fuente: estimaciones de la FAO

No obstante, la participación de las empresas transnacionales en la producción ha cambiado con el paso del tiempo. A finales de los ochenta esta participación se incrementó, ya que las empresas se preparaban para la apertura del mercado comunitario del banano, pero se redujo a partir de 1993 debido a una situación de mercado más difícil y a una serie de problemas en el nivel de la producción. Fyffes solía tener plantaciones en Jamaica, Belice y las Islas de Barlovento, pero actualmente se ha retirado. De las cuatro empresas transnacionales más importantes, Fyffes es la única que no posee plantaciones y adquiere sus bananos a través de contratos con los productores. En el Caribe, las empresas transnacionales ya no están directamente involucradas en la producción.

Chiquita ha reducido su número de plantaciones en América Central. En 1984, el 64 por ciento del total de sus exportaciones se originó en explotaciones propiedad de la empresa (FAO 1986), pero la proporción se redujo al 49 por ciento en 2002 después de que la empresa vendiese su división Armuelles en Panamá. Tras el huracán Mitch en 1998, tanto Chiquita como Dole redujeron su superficie de plantaciones en Honduras al no reconstruirlas totalmente.

El hecho de desinvolucrarse de la producción responde en parte a un cambio en el poder de negociación dentro de la cadena de comercialización. El control del extremo final de la cadena de comercialización se ha convertido en algo más importante que el control de la producción, tal y como demuestran los buenos resultados obtenidos por Fyffes. La empresa irlandesa obtuvo cuotas de mercado en la CE en parte gracias a la expansión de su red de comercialización y distribución tras el reglamento comunitario sobre la importación de banano de 1993.

b) Exportaciones

Prácticamente todos los bananos exportados son de la variedad Cavendish, que representa un 43 por ciento de la producción mundial de banano. Aproximadamente el 26 por ciento del cultivo total de Cavendish se exporta, lo que significa que sólo el 11 por ciento de la cosecha mundial de banano llega al mercado internacional. Este comercio está sumamente concentrado, y se estima que en el año 2000 las tres principales empresas transnacionales representaban el 56 por ciento de las exportaciones mundiales de banano (Cuadro 26).

Las empresas transnacionales controlan una parte de las exportaciones del país productor mayor de lo que su cuota de producción podría indicar. Además de su producción propia, establecen contratos a largo plazo con cultivadores independientes. En Costa Rica, por ejemplo, mientras que éstos controlan algo menos de la mitad de la producción nacional, las tres principales empresas transnacionales representan el 84 por ciento de las exportaciones nacionales. No poseen plantaciones en Nicaragua, pero Chiquita comercializa casi toda la producción del país a través de la empresa Bananic. Prácticamente todas las exportaciones de Honduras son realizadas por Standard Fruit (Dole) y Tela (Chiquita). Chiquita en Panamá representa casi el 90 por ciento de las exportaciones. Como promedio, las empresas transnacionales representan el 80 por ciento del total de las exportaciones procedentes de América Central.

La función de las empresas transnacionales es menos importante en América del Sur, donde comercializan más o menos un tercio de las expediciones. Esto es debido a su baja proporción en las exportaciones de Ecuador (menos del 30 por ciento), aunque representan más de la mitad de las expediciones de Colombia.

Cuadro 26 Proporción (estimaciones) de las exportaciones de banano de las tres principales empresas transnacionales en 2000 (millones de cajas)

Fuente: FAO y Corbana

En Filipinas, las empresas transnacionales han realizado operaciones conjuntas y asociaciones con productores y exportadores locales, que les dan casi dos tercios del mercado de exportación. Aunque también están presentes en Camerún y Côte d'Ivoire, representan menos de un tercio de las exportaciones puesto que las empresas de comercialización comunitarias están ya bien establecidas en estos países. De igual forma, las tres principales empresas transnacionales tienen una proporción baja en las exportaciones caribeñas debido a la posición dominante de Fyffes. Fyffes es el único exportador de banano de Belice.

Pese a estas asociaciones, la contribución de las tres primeras empresas transnacionales a las exportaciones mundiales de banano descendió en los noventa. Estas empresas representaban más del 65 por ciento de las exportaciones en 1980, pero su cuota ha disminuido desde entonces a entre un 56 y un 59 por ciento a comienzos del siglo XXI (Cuadro 27).

Cuadro 27 Proporción (estimaciones) de las tres principales empresas transnacionales en las exportaciones de banano, 1980-2002

Fuente: FAO y Corbana

c) Importaciones

La proporción de la importaciones mundiales de banano de las empresas transnacionales es mayor que su proporción de exportaciones. Esto se debe, además de a sus propias exportaciones, a que también compran fruta de otros exportadores independientes. Las estimaciones de las cuotas de mercado varían considerablemente, ya que las empresas son reacias a comunicar sus volúmenes exactos de banano vendido en los principales mercados. La referencia citada con mayor frecuencia es un documento de Adelien van de Kasteele (1998), en el que se estima que la cuota mundial de mercado de las cinco principales empresas de comercialización de banano era del 86 por ciento en 1997, y el 66 por ciento correspondía a las tres empresas más importantes. Otro autor (Roche 1998) indica cuotas de mercado más bajas en 1996 (el 73 y el 57 por ciento respectivamente), pero estas estimaciones podrían no incluir las importaciones de empresas controladas indirectamente por empresas transnacionales.

Si bien las tres primeras empresas transnacionales dominan América del Norte, con cerca del 90 por ciento del mercado, sus cuotas en los mercados de Japón y la CE son muy inferiores. Dole es el líder del mercado en los Estados Unidos y Japón, mientras que Chiquita es el líder en la CE. Del Monte se encuentra en tercer lugar en los Estados Unidos, en cuarto en la CE y segundo en Japón.

Sólo tres empresas transnacionales comercializaron bananos durante el período de 1970 a 1984. Su proporción en el comercio mundial había aumentado de forma constante del 47 por ciento en 1972 al 65 por ciento en 1980. No obstante, desde 1985 han surgido dos empresas transnacionales (Noboa y Fyffes), y para finales de los noventa su porcentaje conjunto del mercado mundial de banano ascendió al 85 por ciento (Cuadro 28).

6.3 Cambios en las posiciones competitivas entre las empresas transnacionales

En el siglo XX se produjo la erosión gradual de la concentración del comercio del banano. El cuasi-monopolio de United Fruit se vio desafiado a finales de los años veinte con la aparición de Standard Fruit Company. Tras una resolución antimonopolio de un tribunal estadounidense que obligó a United Brands a vender su filial Compañía Agrícola de Guatemala, surgió una tercera gran empresa en 1972 cuando Del Monte la compró. En 1986, Chiquita vendió Fyffes a Fruit Importers of Ireland. United Fruit Company había comprado en 1903 el 50 por ciento de Elders y Fyffes, y las participaciones restantes en 1910, lo que significa que Fyffes había sido filial de Chiquita durante 83 años. La venta de Fyffes iba a hacer aparecer la cuarta multinacional bananera en los años noventa.

Las cuotas relativas de las empresas transnacionales en el mercado mundial cambiaron durante los años ochenta y noventa. En el Cuadro 28 se muestra cómo las cuotas de Chiquita aumentaron entre 1980 y 1992, mientras que las de Dole y Del Monte permanecieron casi inalteradas. Esto responde a las expectativas de Chiquita de que la CE liberalizaría su mercado bananero con la concertación del Mercado Único Europeo en 1993. Sin embargo, esto no ocurrió y Chiquita en realidad perdió cuota de mercado en la CE (y en el mundo) como consecuencia de las nuevas normas de importación. En 1997, Dole superó a Chiquita como principal empresa bananera del mundo por vez primera. Desde entonces, las dos empresas han estado codo con codo, con casi la cuarta parte del mercado mundial bananero cada una. La parte correspondiente de Del Monte se ha mantenido relativamente estable en el 15 por ciento durante los dos últimos decenios.

En el período entre 1970 y 1984 hubo sólo tres empresas de comercialización de banano dominantes, pero al menos cinco participantes de importancia a finales de los noventa. Noboa (Exportadora Bananera Noboa) fue creada en 1952 por un grupo expedidor y de comercialización de Ecuador. Comenzó vendiendo bananos a Standard Fruit (Dole), pero cuatro años después realizaba envíos directamente a los Estados Unidos. Sus exportaciones aumentaron de forma considerable después de que la industria bananera de Ecuador se recuperase de la crisis de comienzos de los ochenta. Ecuador se vio perjudicialmente afectado por la reforma de 1993 del sistema de importaciones comunitario y no formaba parte del Acuerdo Marco de 1994 entre la CE y otros abastecedores de América Latina.

Noboa se ha aprovechado del crecimiento de las nuevas economías (países de Europa Central, Rusia, China y Oriente Medio) para aumentar sus envíos bajo la marca Bonita. En 1997, el total de sus exportaciones alcanzó un nivel récord sin precedentes de 75 millones de cajas, otorgando a Noboa el 13 por ciento del mercado mundial. Aunque este porcentaje disminuyó después, se estimó en cerca del 10 por ciento a finales de los noventa (Cuadro 28). La empresa ReyBanCorp (Favorita) es otro competidor ecuatoriano, aunque de menor tamaño. En 1999-2000, representaba el 4 por ciento de las exportaciones mundiales.

La cuota de mercado de las tres empresas transnacionales más importantes se vio también desafiada en los noventa por el crecimiento de Fyffes que exporta sólo a Europa (el mercado más rentable). La empresa irlandesa aumentó de forma importante su cuota en el mercado comunitario desde 1993 tras la reforma del sistema de importación de la CE. La cuota de Fyffes en el mercado mundial se estimó entre el 7 y el 8 por ciento a finales de los noventa.

Cuadro 28 Estimación de la parte correspondiente de las empresas transnacionales en las importaciones mundiales de banano, 1980-1999

Fuentes: FAO (1986) para 1980, Chambron (2000) para 1999 y Van de Kasteele (1998) para otros años

6.4 Cambios en las políticas comerciales y las empresas transnacionales: repercusiones y reacciones

a) El Acuerdo sobre la Agricultura y las reducciones arancelarias

La Ronda Uruguay de negociaciones comerciales multilaterales iniciada en 1986 finalizó en 1994 con la firma del Acuerdo sobre la Agricultura, en virtud del cual los países se comprometían a reducir sus aranceles aplicados a las importaciones agrícolas. Aunque varios países redujeron sus aranceles sobre las importaciones de banano, las consecuencias sobre las empresas transnacionales no fueron significativas, ya que los principales países importadores de banano contaban ya con aranceles bajos (a excepción de la CE, véase infra).

b) El sistema o sistemas de importación de banano de la CE

Reacciones de las empresas ante la Organización Común de Mercados en el Sector del Plátano

Con la concertación del Mercado Único Europeo en 1993, la Comisión Europea tenía que armonizar el mercado de banano entre los diferentes países comunitarios (véase Capítulo 3). En suma, se crearon dos contingentes arancelarios, uno reservado a los denominados 12 «países ACP tradicionales» (abastecedores tradicionales de banano en las antiguas colonias de África, el Caribe y el Pacífico) y uno para todos los demás países. Si bien la mayoría de exportadores ACP comercializan en divisas europeas, otros abastecedores suelen comercializar los bananos en dólares EE.UU., y por ello este contingente llegó a conocerse como el «contingente dólar».

El «contingente dólar» se asignó a través de un complejo sistema de licencias de importación basado en la zona geográfica de origen de la fruta (países ACP / otros países) y en el tipo de actividades de los operadores (importador primario / importador secundario / maduración). Del total de 2 millones de toneladas del contingente dólar (ampliado más tarde a 2,2 millones de toneladas y luego a 2,553 millones de toneladas en 1995), el 66,5 por ciento se asignó a operadores tradicionales de la zona dólar (es decir, principalmente las tres primeras empresas transnacionales), el 30 por ciento se asignó a operadores tradicionales comunitarios o ACP, y el resto a recién llegados. La finalidad de esta asignación era permitir que las empresas comunitarias equilibraran sus costos generales («subvenciones múltiples»), permitiéndoles importar banano más barato de la 'zona dólar' junto con bananos ACP relativamente caros. Como resultado, las tres empresas transnacionales perdieron una parte del mercado comunitario en beneficio de las empresas tradicionales europeas. Las tres empresas transnacionales disfrutaron de un oligopolio virtual en los mercados abiertos de Europa septentrional hasta 1993, como por ejemplo Alemania, los Países Bajos, Bélgica y Dinamarca, pero esta situación cambió repentinamente con la creación de la Organización Común de Mercados del Sector del Plátano (COMB).

Las reacciones de las empresas transnacionales ante esta nueva organización fueron muy distintas. Chiquita, por ejemplo, esperando que la CE abriese su mercado en 1993, aumentó su producción en América Latina a finales de los ochenta y principios de los noventa. Con el 30 por ciento del mercado comunitario en 1992, era líder en Europa y esperaba beneficiarse de la liberalización del mercado para reforzar su liderazgo. Chiquita se valió de su experiencia en el mercado alemán y del reconocimiento de la marca para hacer frente a sus competidores. En su lugar, la COMB recortó su cuota de mercado a cerca del 19 por ciento, lo que supuso un fuerte revés para la empresa, ya que el mercado comunitario es uno de los más rentables del mundo. La empresa tuvo que desviar sus excedentes a otros mercados, lo que hizo descender los precios mundiales.

Chiquita tuvo una doble reacción. En los Estados Unidos, la compañía participó en una intensa promoción política de intereses para empujar al gobierno a cursar una demanda contra la Organización Común de Mercados en el Sector del Plátano en la OMC. Esta promoción estuvo sustentada por cuantiosas donaciones a los principales partidos políticos^[44]. Chiquita consiguió convencer al gobierno de los Estados Unidos para iniciar un conflicto comercial (la denominada 'guerra del banano de la OMC') con la CE. La empresa apoyó también las demandas cursadas por países exportadores de América Latina contra la COMB. En la CE, Chiquita utilizó su filial Atlanta para apoyar diversas recusaciones a la COMB por parte del gobierno alemán ante el Tribunal de Justicia Europeo. El tribunal rechazó las recusaciones, pero en la OMC las demandas tuvieron mejores resultados. En 1997, la OMC dictaminó que la COMB violaba las normas internacionales de comercio en varios aspectos y otorgó de plazo a la CE hasta el mes de enero de 1999 para modificar sus reglamentos. La CE reformó la COMB en 1999, pero volvió a considerarse que el sistema incumplía los acuerdos de la OMC. A finales de los noventa, Chiquita aún no había conseguido modificar la COMB a su favor.

Contrariamente a Chiquita, Dole no suponía la apertura del mercado comunitario a los bananos de la zona dólar. En previsión de la creación de la COMB, estableció una división de Dole Foods en Londres en 1989 y se concentró en fortalecer su mercadeo y su red de distribución en la CE y en llevar a cabo asociaciones con minoristas en gran escala. En 1994 se hizo con una participación del 35 por ciento en Jamaican Producers Fruit Distributors Ltd., que tenía cerca del 20 por ciento del mercado bananero del Reino Unido. A continuación, en 1996 adquirió una importante participación en Paul Kempowski and Co., un importante madurador y distribuidor alemán y compró Pascual Hermanos, el mayor comerciante de fruta y hortalizas en España. Dole puede ya valerse de una red de distribución e instalaciones de maduración en Francia, Italia, Alemania, España y Bélgica.

Dole también realizó cuantiosas inversiones en países ACP a través de la participación en empresas locales o comunitarias para obtener licencias de importación de banano. Compró el 49 por ciento de Compagnie Fruitière, una empresa francesa que produce banano en África occidental y lo distribuye en Francia y España. Las dos empresas realizaron inversiones comunes en Camerún y Côte d'Ivoire. En 1997, Dole compró las plantaciones de SCB en Côte d'Ivoire a través de Compagnie Fruitière. SCB realizaba envíos a la CE correspondientes a casi 100 000 toneladas de banano. En total, Dole tiene acuerdos de suministro con productores en los países ACP de Jamaica, Camerún y Côte d'Ivoire, así como en los territorios comunitarios de ultramar de Martinica, Guadalupe (Francia) y las Islas Canarias (España).

Del Monte siguió una estrategia parecida a la de Dole hasta 1996, aunque en menor escala. Invirtió en países ACP (Camerún) y en empresas comunitarias de importación y distribución, como por ejemplo Interfrucht Weichert en Alemania y Banacol en Bélgica, con objeto de acceder a licencias de importación y fortalecer sus canales de distribución en Europa. Para reducir su dependencia del mercado comunitario, invirtió también en Asia (Indonesia, Filipinas). La reacción de Del Monte al régimen comunitario se vio obstaculizada en parte por dificultades económicas y cambios de propiedad, hasta que en 1996 fue adquirida por el grupo de inversiones IAT.

Fyffes no afrontó los mismos problemas que Chiquita, Dole y Del Monte cuando se aplicó la COMB. La compañía había sido un importador tradicional de banano de Belice, Suriname, Jamaica y las Islas de Barlovento, lo que le otorgaba una parte razonable de las licencias de importación. Fyffes adoptó la estrategia inversa a Dole: diversificó sus fuentes de suministro en países latinoamericanos no ACP, de manera que tuviese acceso a bananos menos costosos. No obstante, no le resultó fácil. Cuando Fyffes intentó formalizar contratos con cultivadores de Honduras que acababan de finalizar sus contratos con Chiquita en 1989, esta última intentó evitar el acuerdo afirmando que el contrato con los cultivadores aún existía. Surgió un grave conflicto entre las dos empresas que llevó consigo pleitos. Por fin, a raíz de la presión diplomática de la Comisión Europea y la intervención del presidente hondureño, el conflicto se arregló y Fyffes pudo adquirir bananos de Honduras (Roche 1998).

A diferencia de otras empresas transnacionales, Fyffes sólo poseía unas pocas explotaciones de banano. En lugar de invertir fuertemente en producción, recurrió a contratos a largo plazo con productores independientes. También firmó un acuerdo a largo plazo con Dole para realizar expediciones de banano de América Latina en barcos de Dole. Actualmente Fyffes se abastece de banano de Honduras, Guatemala, Costa Rica y Colombia, además de países ACP.

Fyffes aumentó su cuota de mercado centrándose en la parte final de la cadena de suministro. Forjó una serie de asociaciones y alianzas con productores y distribuidores, y participó en operaciones conjuntas. También realizó una serie de adquisiciones importantes de empresas europeas. Fyffes se hizo con una participación del 50 por ciento de EurobanaCanarias (España) y de Brdr Lembcke (Dinamarca) en 1993. En 1994, compró participaciones de Velleman & Tas (Países Bajos), Kahl-Munich (Alemania), Sofiprim SA y Tropic SA (Francia), y Valley Gold (Reino Unido), y en 1995 compró la mitad de las participaciones de Swithenbanks. Adquirió el 50 por ciento de Anaco International (Países Bajos) y de Peviani Spa (Italia) en 1996. El mismo año realizó su adquisición más importante, la de la compañía bananera del Reino Unido Geest, a través de una operación conjunta con la Empresa de Exportación y Desarrollo del Banano de las Islas de Barlovento (WIBDECO). Fyffes y WIBDECO poseen cada una el 50 por ciento de Geest.

Repercusiones: ganadores y perdedores (1993, 1999 y 2001)

Fyffes y Dole fueron las principales beneficiarias de la Organización Común de Mercados del Sector del Plátano en el período de 1993 a 2000. De modo discutible, Fyffes se benefició de un sistema de importación favorable a los importadores tradicionales de bananos ACP. Sin embargo, la empresa irlandesa tenía también una estrategia astuta y ambiciosa de adquisiciones y asociaciones. La prioridad dada a las inversiones en el circuito de comercialización en vez de la producción tuvo claros beneficios. Fyffes aumentó sus ventas de banano de 14 millones de cajas (18,14 kg/caja) en 1992 a más de 45 millones de cajas en 1996 (Cuadro 29). Su cuota en el mercado comunitario creció de un 10 por ciento en 1992 a un 16-17 por ciento en 1997. A finales de los noventa, el Grupo era líder de mercado en el Reino Unido, Irlanda, España y Dinamarca.

Cuadro 29 Ventas de bananos de Fyffes, 1992-1996 (millones de cajas)

Fuente: Roche 1998

La pragmática y hábil estrategia de Dole de diversificación e inversión en empresas comunitarias y ACP se reflejó en el incremento de la cuota de mercado tal y como muestran los Cuadros 28 y 30. En 1997, la empresa superó a Chiquita como principal comercializador de banano del mundo y del mercado comunitario. Luego representó más de una cuarta parte de las ventas mundiales de banano y casi un quinto de las ventas comunitarias. Su total de ventas de banano en Europa superó los mil millones de dólares EE.UU. en 1996, frente a unos 570 millones de dólares en 1993 (Van de Kasteele 1998).

En cambio, Chiquita aparecía como claro perdedor a mediados de los noventa. Su cuota en el mercado europeo se redujo de más del 30 por ciento en 1992 a un 15 por ciento en 1997 (Cuadro 30). Aunque había sido durante mucho tiempo el líder en el mercado comunitario, en 1997 ocupaba el tercer lugar, por detrás de Dole y Fyffes. Igualmente, su cuota de mercado mundial se redujo de un tercio en 1992 a casi un cuarto en 1997. Resulta obvio que la estrategia de Chiquita de presión política y pleitos para forzar un cambio en la COMB no funcionó en los noventa. Con falta de visión para invertir en empresas comunitarias y ACP, la compañía no obtuvo licencias de importación ni mejoró su control del mercado. En cualquier caso, la carencia de recursos para poder enfrentar posibles adquisiciones redujo gravemente sus opciones.

El efecto general de la COMB sobre Del Monte es más difícil de cuantificar, ya que desde mediados de los ochenta hasta 1996 la empresa tuvo problemas internos y cambios de propietarios (véase infra). Pese a ello, consiguió aumentar su cuota en el mercado comunitario e incrementar sus beneficios a partir de 1996.

La reforma de 1999 de la Organización Común de Mercados en el Sector del Plátano

La CE reformó la Organización Común de Mercados en el Sector del Banano (COMB) dos años después del dictamen de la OMC de 1997. En la nueva versión de la COMB, el cambio más importante para las empresas transnacionales fue la reforma del anterior sistema de asignación de licencias. El período de referencia escogido para calcular la asignación de licencias era de 1994 a 1996. Se retiró la distinción entre categorías de operadores por un sistema más simple que diferenciaba entre 'operadores tradicionales' y 'recién llegados'. Los primeros obtenían el 92 por ciento del contingente arancelario A/B (contingente dólar). La nueva definición de operador tradicional no se adecuaba a Chiquita, ya que favorecía a empresas comunitarias. Por ello, la reforma de 1999 de la COMB no modificó de forma considerable la relación de poder entre las empresas transnacionales.

La reforma de 2001

Sin embargo, la nueva COMB pronto se dictaminó incompatible con las normas de la OMC, y la CE tuvo que volver a reformarla. Esta vez, en vista del anterior fracaso para la aceptación de la COMB, la CE buscó un enfoque bilateral. En abril de 2001 estableció dos acuerdos independientes con los Estados Unidos y Ecuador respecto a un sistema que pudiese ser aceptable para la mayoría de las partes y que no fuese cuestionado nuevamente en la OMC. En esencia, la reforma mantenía las características fundamentales de la COMB de 1993 (un contingente arancelario para los abastecedores ACP y otro para los 'abastecedores dólar'), pero se asignaba un 83 por ciento del 'contingente dólar' a los 'operadores tradicionales'. La nueva definición de 'operadores tradicionales' sólo correspondía a las empresas involucradas en la producción o el envío de bananos en los países productores. La asignación de licencias de importación seguía basándose en sus importaciones durante el período de 1994 a 1996. Este nuevo sistema dio a Chiquita una cuota de mercado mayor, más próxima a la que la empresa tenía antes de 1993. Además, en enero de 2002, se traspasaron 100 000 toneladas del contingente ACP al 'contingente dólar' con objeto de otorgar a las empresas ecuatorianas una mayor cuota en el mercado comunitario en compensación por el acuerdo EE.UU.- CE. La CE anunció su intención de cambiar a un régimen exclusivamente arancelario a más tardar a partir de enero de 2006.

En cierta manera, Chiquita consiguió lo que había estado buscando durante diez años: un cambio de orientación de la COMB y la recuperación de su cuota de mercado próxima al nivel que tenía antes de 1993. La empresa recuperó su liderazgo en el mercado comunitario con una cuota estimada de entre el 21 y el 22 por ciento. Su parte correspondiente en las exportaciones mundiales aumentó del 21,4 por ciento en 2001 al 22,5 por ciento en 2002. Los perdedores de las soluciones adoptadas en 2001 fueron Dole y Del Monte. Dole había apoyado la propuesta inicial de la Comisión de un sistema basado en el enfoque «Primero en llegar, primero en ser atendido», hasta que se estableciera el sistema exclusivamente arancelario en 2006 (Dole 2001). Mostró sus protestas ante las soluciones adoptadas, pero no había mucho que hacer, ya que los gobiernos habían sellado ya los acuerdos. Además, el largo conflicto del comercio del banano había generado demasiada incertidumbre y había desestabilizado la industria bananera. Muchos en el comercio se alegraron de ver un final a este prolongado conflicto comercial y la vuelta a la estabilidad.

Cuadro 30 Proporción (estimaciones) de las empresas transnacionales en las importaciones comunitarias, 1992-2003

Fuentes: Estimaciones de la industria para 2003 y Van de Kasteele (1998) para otros años

(1) Dole estima su cuota de mercado para 2002 en un 17 por ciento

(2) En 1992 y 1995, Fyffes y Geest eran dos empresas independientes. Los datos para Fyffes incluyen a EuroBananCanarias

Sorprendentemente, Fyffes pareció no verse perjudicado por los acuerdos de 2001. La empresa escribió en su informe anual que el efecto fue 'neutral' (Fyffes 2002). Incluso sus importaciones en Europa crecieron en 2002. Aunque el acuerdo causó la pérdida de algunas licencias, Fyffes pudo asumir o participar en colaboraciones con suficientes importadores, maduradores y distribuidores para mantener una cuota sólida en el mercado comunitario. Este enfoque culminó a finales de 2002 cuando adquirió la empresa importadora alemana Interfrucht Weichert de Del Monte. Según el portavoz de la compañía, esto aumentaría su cuota de mercado del 15 al 17 por ciento. Fyffes posee el 50 por ciento de EurobananCanarias SA, y la otra mitad pertenece a Coplaca, una cooperativa de cultivadores de banano en las Islas Canarias. Si se tiene en consideración la fruta comercializada por EurobananCanarias, la cuota total en el mercado comunitario de Fyffes y sus colaboradores supera el 20 por ciento, muy próxima a la de Chiquita.

6.5 Los cambios económicos y las empresas transnacionales: repercusiones y reacciones

a) El exceso de oferta y las crisis de precios de los años noventa: origen de la crisis

Tal y como se indica en el Capítulo 1, la producción mundial de banano aumentó de forma importante desde mediados de los ochenta hasta comienzos de los noventa. Los orígenes de este aumento se encuentran en una serie de factores entre los que la función desempeñada por las empresas transnacionales es fundamental. En primer lugar, con el colapso de la Unión Soviética y la conversión de muchos países centrales y europeos a las economías de mercado, las empresas transnacionales tenían grandes expectativas de que surgiesen importantes mercados de banano. Anteriormente, el bloque oriental había importado bananos principalmente de países tropicales con orientación socialista, como por ejemplo Cuba o Nicaragua, donde las empresas transnacionales estaban prácticamente ausentes. De igual modo, la liberalización gradual del comercio exterior de China en los ochenta ofrecía perspectivas halagüeñas de incrementar las exportaciones de banano. Las empresas transnacionales identificaron estas posibilidades de crecimiento y aumentaron la producción en América Central y del Sur (Costa Rica, Honduras y Colombia). En Ecuador, Noboa identificó el crecimiento potencial de los mercados de Europa oriental y Asia, y aumentó su producción en consecuencia. En Filipinas, se observó un comportamiento parecido entre los grupos de productores que tenían acuerdos de suministro con empresas transnacionales y esperaban el crecimiento del mercado chino.

En segundo lugar, las perspectivas de una liberalización del mercado comunitario de banano levantaron grandes expectativas entre las empresas transnacionales, cuyo acceso a algunos países europeos (Francia, el Reino Unido, Italia, Grecia y España) había estado limitado durante mucho tiempo. Chiquita, en concreto, creyó que la CE abriría más que nada su mercado a los 'bananos dólar' y se involucró en un ambicioso programa de expansión de la producción en capacidad de transporte oceánico. Una vez que las empresas transnacionales se dieron cuenta de que el mercado no se abriría totalmente y que las licencias de importación se asignarían en virtud de las importaciones históricas, éstas aumentaron sus exportaciones a la CE para obtener más licencias de importación en el futuro (Hallam 1997). La CE (1994) señaló que «en 1992 se registró el nivel máximo de comercio especulativo de banano, ya que los comerciantes intentaron maximizar sus cuotas de mercado en previsión del mercado único para el banano». En consecuencia, las importaciones comunitarias desde la «zona dólar» aumentaron de 2,36 a 2,73 millones de toneladas entre 1990 y 1992^[45].

Sin embargo, las expectativas de un importante aumento del consumo mundial de banano no se materializaron. El mercado bananero de la CE se armonizó, pero no se abrió totalmente. Hubo una liberalización parcial en los países que habían estado limitados, pero mercados de acceso libre como el de Alemania, Dinamarca y los Países Bajos estaban ahora restringidos. Como resultado, las importaciones comunitarias desde la 'zona dólar' se redujeron a 2,44 millones de toneladas en 1994 y a 2,40 millones de toneladas en 1995. Otros mercados que habían abrigado esperanzas de fuerte crecimiento, sí crecieron, aunque no tal y como se pronosticó. Las importaciones chinas de banano aumentaron de forma considerable, desde prácticamente cero a inicios de los noventa hasta casi medio millón de toneladas en 1996, y se mantuvieron en este nivel en los años siguientes. De igual forma, las importaciones en países de Europa central y oriental crecieron considerablemente hasta 1995, en que llegaron a un estancamiento y luego descendieron a partir del año 2000. Las importaciones rusas se redujeron en 1998 tras varios años de incremento.

Los mercados de China y de países de Europa oriental y central no cumplieron las expectativas por algunos motivos. La presunción de que la conversión de las economías socialistas al capitalismo llevaría a un rápido aumento del poder de adquisición demostró ser un exceso de optimismo. Se produjo un crecimiento económico en muchos países, pero mucho menor que el esperado, y el incremento de los ingresos no se distribuyó de forma igual ni general. Además, la falta de infraestructura adecuada para la refrigeración y el transporte significaba que el envío de bananos a grandes ciudades y zonas portuarias estaba limitado. Otro factor que frenó la demanda fue la fuerte subida del dólar en la segunda mitad de los noventa. Puesto que la mayoría de productores y expedidores latinoamericanos venden sus bananos en dólares, un dólar más fuerte hace aumentar los precios de importación en países que utilizan otras divisas.

En resumen, la crisis de los precios en los noventa se debió a un desequilibrio entre una demanda estática y una oferta en crecimiento. Los precios mundiales del banano disminuyeron de forma importante durante la primera mitad de los noventa, sobre todo en Europa, y se recuperaron en parte en 1998 al descender la oferta debido a las condiciones climáticas desfavorables en América Latina (fuertes lluvias e inundaciones causadas por el fenómeno El Niño en Ecuador, el huracán Mitch en Honduras y Guatemala). Sin embargo, los precios volvieron a bajar en 1999 y alcanzaron niveles mínimos sin precedentes en el año 2000, al aumentar la diferencia entre la oferta y la demanda.

b) Repercusiones sobre las empresas transnacionales

Todas las empresas transnacionales se vieron perjudicadas por la crisis económica, pero Chiquita sufrió al encontrarse en una situación económica más débil a raíz de la COMB (Cuadro 31): con una gran especialización en el banano, la pérdida de cuota en la CE, donde los precios son estables y remunerativos, tuvo como resultado un deterioro ulterior de sus finanzas. De 1991 a 1999 registró pérdidas netas en todos los años, excepto en tres, y en 2001 se acogió al Capítulo 11 de protección contra quiebra en los Estados Unidos.

Del Monte también se encontraba en una situación difícil. En 1989, la empresa de inversiones KKR se hizo cargo de RJ Reynolds (propietaria de Del Monte). Del Monte se dividió en tres empresas diferentes: Fresh Del Monte Produce; una empresa de alimentos elaborados; y una empresa internacional de alimentos y bebidas. El nuevo propietario de Fresh Del Monte, Polly Peck, se declaró en quiebra en 1992 y la empresa se vendió al Grupo Empresarial Agrícola Mexicano (GEAM). Tras varios problemas legales, GEAM vendió la compañía en 1996 al Grupo IAT, propiedad de la familia Abu-Ghazeleh. Desde entonces, la compañía ha sacado provecho de una gestión estable y ha mejorado su situación financiera. Actualmente, GEAM ha demandado a las empresas del Grupo IAT ante los tribunales de EE.UU. en relación con las absorciones.

Dole pudo superar la crisis del banano gracias a la comercialización de una variedad más diversificada de frutas y hortalizas y a su propio tamaño. En 2003, Dole Food Co. fue privatizada en una adquisición apalancada por David Murdock, que en la actualidad dirige la empresa.

Cuadro 31 Ingresos netos de las cuatro principales empresas transnacionales de banano, 1992-1999 (en millones de $ EE.UU.)

Fuente: Taylor (2003)

c) Reacciones de las empresas transnacionales a la crisis

Si bien los efectos de la crisis variaban según la empresa, las reacciones fueron bastante parecidas. Las empresas transnacionales aplicaron estrategias de reducción de costos, recortando empleos tanto en los países exportadores como importadores. Se pasó de la utilización de barcos propiedad de la empresa a barcos arrendados, lo que reducía la inversión y daba más flexibilidad a las empresas. Se produjeron cambios internos y reestructuraciones destinadas a poner más énfasis en frutas y hortalizas. Por ejemplo, en 1995 Dole separó su división de productos frescos de Castle and Cooke (la división de propiedad) y se deshizo de filiales no rentables (empresas de frutas secadas y operaciones de zumos en los EE.UU.). Igualmente, Chiquita vendió su división de carne y sus actividades de aceite comestible en Costa Rica en los noventa.

Ante el exceso de oferta, estas reaccionaron mediante el abandono parcial de la producción: se vendieron explotaciones a intereses locales y se reemplazaron con contratos a largo plazo con productores independientes. Chiquita se deshizo de 1200 hectáreas de las tierras menos productivas en Honduras a mediados de los noventa. Fyffes vendió su participación en explotaciones de América Central en 1996, y vendió su interés agrícola restante en el Caribe (Belice) en 2000 (Fyffes 2002). En general, el porcentaje de bananos con origen en explotaciones propiedad de empresas transnacionales descendió de casi el 60 por ciento en 1984 (FAO 1986) a casi el 50 por ciento en 1996 (Rabobank 2001). Esta retirada fue paralela a un desplazamiento del lugar de origen hacia países con menores costos de mano de obra y, en algunos casos, con legislaciones más favorables a las empresas transnacionales. Las empresas transnacionales disminuyeron las compras desde Panamá y Costa Rica e incrementaron los envíos desde Guatemala y Ecuador. También se hicieron inversiones en la diferenciación de productos, tal y como se explica en la siguiente sección.

Las empresas transnacionales intentaron aumentar su variedad de frutas frescas para reducir su exposición a las crisis periódicas de los precios del banano. Los logros más importantes fueron las alianzas de Fyffes con grandes proveedores de productos y juntas de mercadeo (Capespan en África del Sur, Maroc en Marruecos, ENZA y Zespri en Nueva Zelandia, Carmel). Fyffes es en la actualidad el mayor distribuidor de productos frescos de Europa y el segundo del mundo. Ofrece una amplia variedad de frutas y hortalizas frescas a lo largo de todo el año procedentes de muchos países. Dole era ya una empresa diversificada y siguió realizando adquisiciones en el sector de los productos frescos. En los noventa, compró SAMAN, una empresa francesa de frutas secas, Agrofruta, un exportador chileno de fruta fresca, y las operaciones en Nueva Zelandia de Chiquita, por citar sólo algún ejemplo. Como consecuencia, el ananás, otras frutas frescas (naranja, kiwi, uvas, manzanas) y los alimentos preparados representaban el 65 por ciento de sus ventas en 1999. Del mismo modo, Chiquita compró algunas compañías de fruta fresca como Blueberries Farms en Australia en 1997. En ese año, menos del 35 por ciento de las ventas de Fyffes y Dole fueron de banano, si bien la proporción para Chiquita y Del Monte fue mayor (Cuadro 32).

Cuadro 32 Ventas de banano de las empresas transnacionales como porcentaje de su volumen total de operaciones (1999)

Fuente: Rabobank 2001a

Se realizaron otros intentos de diversificar las actividades, pero no está claro si tuvieron siempre buenos resultados. Por ejemplo, Chiquita invirtió en industrias de hortalizas enlatadas mediante tres adquisiciones en 1997 y 1998. El enlatado de hortalizas correspondió en el año 2000 a casi el 15 por ciento de los ingresos de Chiquita, pero la empresa vendió este negocio en 2001 (Chiquita 2002). Dole invirtió en flores cortadas. En cambio, Fyffes se concentró en el negocio de los productos frescos, y liquidó sus otras empresas. En 1999, vendió su participación en United Beverage Holdings al Guiness Ireland Group (Rabobank 2001).

d) Concentración en el sector minorista

En los años ochenta, el sector minorista empezó a concentrarse más, y este proceso ha seguido acelerándose en los noventa. Era una situación sin precedentes para las empresas transnacionales, que estaban acostumbradas a comercializar con una multitud de mayoristas y minoristas. La aparición de grandes empresas minoristas invirtió la balanza de poder. El exceso de oferta fortaleció también la capacidad de negociación de los minoristas. Así mismo, la aparición de grandes exportadores nacionales de banano en países como Ecuador y Colombia debilitó más la posición de las empresas transnacionales frente a los minoristas. Las empresas transnacionales vieron caer sus precios y márgenes, y reaccionaron llevando a cabo las estrategias de reducción de costos anteriormente descritas.

Para servir mejor a las cadenas de supermercados, las empresas transnacionales de banano prestan especial atención al envío, el mercadeo y la disposición de servicios. Estas actividades generan mayores márgenes de beneficios que la producción. Se adoptaron innovaciones en la comercialización y la logística para satisfacer mejor las necesidades de los minoristas. Una de éstas fue la utilización de contenedores refrigerados en lugar de los barcos convencionales para el transporte de banano^[46]. Esto contribuyó a mejorar la calidad, a reducir los costos de manejo y distribución, y a mejorar la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes minoristas.

El fomento de marcas importantes ha sido otra reacción a la crisis de exceso del oferta y al aumento del poder de los minoristas. United Brands International cambió su nombre por Chiquita Brands International en 1990, con objeto de sacar provecho del amplio reconocimiento de la marca Chiquita por parte de los consumidores. Castle and Cooke cambió su nombre por Dole Food Company el año siguiente.

Además, algunas empresas transnacionales aplicaron una estrategia de diversificación en el banano. Dole lanzó una variedad de 'bananos para bebé' en pequeños paquetes para niños y comercializó bananos orgánicos (véase a continuación). Fyffes comercializó bananos de 'comercio justo' procedentes de las Islas de Barlovento. Chiquita utilizó su Proyecto para el Mejoramiento del Banano como argumento de venta a minoristas europeos.

6.6 Las empresas transnacionales y la responsabilidad social

a) Presión en favor de una mayor sostenibilidad ambiental y social

El aumento de la producción de banano a finales de los años ochenta y comienzos de los noventa se basó en la intensificación del uso de insumos en grandes plantaciones, lo que generó una serie de problemas ambientales y laborales. En 1992, el segundo Tribunal Internacional del Agua en Amsterdam condenó a Standard Fruit Company (Dole) por contaminar gravemente la región atlántica de Costa Rica mediante sus operaciones en el sector del banano en el Valle de la Estrella. En los noventa, los antiguos trabajadores de Del Monte, Dole y Chiquita demandaron a estas compañías y empresas agroquímicas por los daños sufridos como consecuencia de su exposición en el período de 1965 a 1990 a un nematicida ('Nemagon') que contiene dibromocloropropano (DBCP) químico. Además, se cursaron muchas demandas de sindicatos ante la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Se produjeron violaciones de las convenciones de la OIT y las leyes nacionales en muchos casos, entre las que figuran el trabajo infantil, el exceso de horas de trabajo, el hostigamiento sexual y la violación de las normas de salud y seguridad. La oposición de los administradores de las plantaciones a las asociaciones independientes de trabajadores generó tensas confrontaciones que, en ciertos casos, tomaron una forma violenta. Los líderes de sindicatos denunciaron hostigamiento, amenazas de despido y ataques por parte de milicias contratadas por las empresas.

La participación de las empresas transnacionales en la política nacional de algunos países de América Central y su apoyo a gobiernos no democráticos fue durante años un importante tema mediático. El término 'república bananera' viene de esta asociación. En su informe del año 2000 sobre la responsabilidad social de las empresas, Steve Warshaw, entonces Presidente y Director Ejecutivo de Chiquita escribió:

«Pero en la cadena, United Fruit Company llegó a conocerse como 'el pulpo', una organización con fama de tener tanta influencia y un alcance tan amplio que podía dominar a los gobiernos y las vidas de sus empleados. Esta reputación surgió de muchas cosas, como por ejemplo las alegaciones de la participación de la compañía en la supresión de los derechos del trabajo en Colombia en 1928 y la involucración en el derrocamiento del gobierno de Guatemala en 1954, así como su participación en un escándalo de soborno en Honduras en 1975. Y desde entonces, algunos argumentarían que la Compañía ha mantenido una postura cerrada y defensiva a la hora de afrontar las preocupaciones sobre sus normas y prácticas. [...] Los tiempos han cambiado. Y nuestra Empresa también.»

(Chiquita 2000)

En consecuencia, las empresas transnacionales sufrieron cada vez más críticas por parte de una serie de ONG involucradas en cuestiones ambientales y de derechos humanos. Muchas de las ONG tenían su sede en Europa y Estados Unidos, pero también había sindicatos y ecologistas de América Latina. Las críticas alcanzaron su máximo nivel en los noventa, impulsadas por la gran cobertura mediática del conflicto del comercio del banano en los Estados Unidos y la CE. Las dos controversias se entrelazaron cuando algunos defensores de la COMB sostuvieron que esta política había permitido a las empresas bananeras en países ACP ofrecer un trato justo a los trabajadores y proteger el medio ambiente. Estas ONG y grupos ACP alegaron que abandonar la COMB tendría como consecuencia 'una caída en picado' en la industria del banano, donde los países con leyes flexibles en materia de trabajo y medio ambiente podrían vender a precios menores que sus competidores gracias a los bajos costos.

Formada por varias ONG en los años noventa (Banana Link junto con la ONG del Reino Unido Farmers Link^[47]), la Red Europea del Banano (EUROBAN) se ha convertido en uno de los grupos más agresivos y abiertos. Ejerce presión sobre las empresas transnacionales para que mejoren sus prácticas y vigila su comportamiento en materia ambiental y social. Banana Link puso en marcha una campaña conjunta con un sindicato bananero de Costa Rica (SITRAP), la World Development Movement (una ONG del Reino Unido) y la Unión Internacional de Trabajadores de la Alimentación, Agrícolas, Hoteles, Restaurantes, Tabaco y Afines (UITA). En 1998, organizó una Conferencia Internacional sobre el Banano con objeto de proponer un acuerdo internacional sobre el banano para establecer un comercio más responsable del mismo (Kox 1998).

Las críticas a las empresas transnacionales encontraron importantes apoyos en el movimiento del Comercio Justo, cuyo objetivo es ayudar a los pequeños productores de banano desfavorecidos a conseguir el acceso a los mercados de importación (véase Capítulo 5). El comercio justo trabaja en favor de los derechos y las condiciones laborales de los trabajadores en las plantaciones, contra casos de daño social y al medio ambiente en las plantaciones de banano en gran escala, y ejerce presión sobre los minoristas en gran escala para el abastecimiento de bananos de comercio justo.

Además de la oposición desde organizaciones de la sociedad civil, y tal vez debido a sus exitosas campañas para aumentar la concienciación, se incitó también a las empresas transnacionales a mejorar su comportamiento social y ambiental mediante la presión de accionistas, ya que los conceptos de Responsabilidad Social de las Empresas y empresa ética se hicieron más habituales en la comunidad empresarial.

Hubo también algunas iniciativas a nivel intergubernamental. En 2000, Naciones Unidas aprobó el Pacto Mundial, un grupo de directrices voluntarias sobre el gobierno de las empresas basado en nueve principios fundamentales que rigen los derechos humanos, los derechos del trabajo y el medio ambiente. Sin embargo, las críticas, incluidas las ONG que participaban en el Pacto, decían que esta iniciativa era demasiado lenta y que no llegaba a incluir un sistema para verificar la pretensión de cumplimiento de las empresas (The Financial Times 2003). En consecuencia, el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos elaboró proyectos de normas sobre las responsabilidades de las empresas transnacionales. Las normas requerían que dichas empresas fuesen «objeto de una vigilancia periódica y verificación por parte de Naciones Unidas» (UNHCHR 2003). En ellas figuran disposiciones relativas a la discriminación, el trabajo infantil, los trabajos forzados, la remuneración de los trabajadores, la libertad de asociación, etc. La Subcomisión para la Promoción y Protección de Derechos Humanos aprobó el proyecto de normas en agosto de 2003, pero aún debe ser aprobado por la Comisión de Derechos Humanos, formada por 53 países.

Por último, factores de mercado como el exceso de oferta, la competencia violenta, la presión de los minoristas y el cambio de preferencias de los consumidores forzaron a las empresas transnacionales a diferenciar sus productos con objeto de mantener su cuota de mercado. Ofrecer bananos «inocuos para el medio ambiente» y otros tipos de bananos «éticos» se consideró una forma de obtener o mantener el espacio de estantería en los supermercados y atraer a más consumidores.

b) Reacciones

Nota: en el Capítulo 5 pueden encontrase más detalles sobre los programas de certificación ambiental y social mencionados a continuación.

Durante decenios, las empresas transnacionales habían reaccionado ante las críticas de las ONG con una mezcla de indiferencia y rechazo. Sin embargo, la presión se intensificó a comienzos de los noventa. La primera medida adoptada fue el establecimiento de códigos de conducta industriales o empresariales, como por ejemplo, el código del Grupo de importadores de banano del Reino Unido. Las empresas transnacionales redactaban, aplicaban y supervisaban sus códigos ellas mismas y, por ello, pronto se les acusó de ser juez y parte. La aplicación de los códigos de las empresas transnacionales comenzó también a ser auditada por sus clientes, pero los posibles conflictos de interés hicieron que este tipo de vigilancia no fuese de fiar.

En consecuencia, las empresas transnacionales se pasaron de forma gradual a la certificación con arreglo a normas establecidas por externos. En este sistema, un órgano independiente de certificación vigila la aplicación de la norma (verificación por terceros).

Chiquita fue la primera empresa transnacional que se involucró en un programa de certificación. El crecimiento de la producción de banano había llevado las preocupaciones en materia de medio ambiente hasta el programa en Costa Rica y varios participantes debatieron la idea de establecer normas mínimas a comienzos de los noventa. Uno de ellos fue la Rainforest Alliance, una ONG conservacionista con sede en los Estados Unidos, con experiencia en certificación ambiental a través de su programa Smartwood. Las negociaciones entre la Rainforest Alliance y Chiquita continuaron y pusieron en marcha el Proyecto para el Mejoramiento del Banano en 1992. Dieciocho meses después, se certificaron las dos primeras explotaciones (independientes). Para 2001 todas las explotaciones de banano de Chiquita en América Latina estaban certificadas. Aunque el Proyecto de Mejoramiento del Banano estaba abierto a otras empresas (ReyBanPac se unió en 1994 y certificó todas sus plantaciones en 1999), algunas ONG y competidores lo consideraban el programa de Chiquita.

A mediados de los noventa, tanto Dole como Del Monte se involucraron en el proceso de certificación de sus explotaciones conforme a la norma ISO 14001 para sistemas de gestión ambiental. En 2002, la mayor parte de las plantaciones de América Latina estaban certificadas. Las explotaciones de Chiquita también tenía la certificación ISO-14001. Además, Dole promovió la producción de banano orgánico en algunas de sus explotaciones de Honduras en los noventa. En 2001, llegó a acuerdos con los productores de la República Dominicana y Perú para comercializar sus bananos orgánicos bajo su marca.

En contraste con el medio ambiente, las empresas transnacionales tardaron más en participar en programas para la certificación del cumplimiento de las normas del trabajo. La mano de obra es un factor estratégico determinante en la industria del banano y las empresas temían perder competitividad si se adherían a prácticas de gestión del trabajo más exigentes. No fue hasta el año 2002 cuando Chiquita certificó sus primeras plantaciones con arreglo a la norma SA-8000 de responsabilidad social (en Costa Rica). Actualmente, se ha comprometido a certificar todas sus plantaciones conforme a esta norma. A partir de 2000, Chiquita ha publicado informes anuales detallados sobre la responsabilidad social. Los informes ofrecen un amplio examen del comportamiento ambiental y social de la empresa, incluidos los ámbitos en los que son necesarias mejoras. Otras empresas transnacionales aún no han avanzado mucho en la certificación conforme a normas internacionales del trabajo. Aunque Dole ha sido un miembro signatario de Social Accountability International (SAI) desde 1999, sólo sus divisiones de banano (Stanfilco en Filipinas) están certificadas con arreglo a la norma SA-8000.

Fomentar las relaciones de colaboración con los sindicatos requería un cambio radical en la cultura de gestión después de décadas de polémicas relaciones. En 1997, Bandeco (una filial de Del Monte en Costa Rica) firmó un acuerdo con SITRAP, el sindicato local del banano. Sin embargo, el acuerdo pronto fracasó. Chiquita firmó un acuerdo en 2001 con la UITA y COLSIBA, la federación de América Central de sindicatos del banano, en presencia del Director General de la OIT. En virtud de este acuerdo, Chiquita reafirmaba su compromiso de respetar las convenciones fundamentales de la OIT, incluida la convención sobre la libertad de asociación (UITA 2001). Según la UITA, el acuerdo ha ocasionado mejoras concretas en Colombia y Honduras (UITA 2003).

c) Repercusiones de la certificación social y ambiental en las empresas transnacionales

Al principio, las empresas transnacionales se encontraban bajo una fuerte presión por parte de las ONG, minoristas y accionistas para mejorar su imagen mediante la certificación (algunos críticos hablaron de 'lavado verde'). Las certificaciones son un buen argumento de venta en las negociaciones con compradores como las cadenas de supermercados, así como de gran utilidad en las campañas de relaciones públicas^[48]. Sin embargo, las empresas transnacionales eran algo reacias a incluir la certificación social y ambiental. Involucrarse en sistemas de vigilancia por terceras partes era difícil ya que las empresas transnacionales tenían una filosofía de secreto y no solían trabajar con organizaciones de la sociedad civil. Además, los procesos participativos de negociación con la sociedad civil son largos, lo que a menudo se opone a la necesidad de las empresas transnacionales de obtener resultados rápidos en la materia, según documentó Bendell (2001). Más adelante, algunos directivos empresariales reconocieron que la certificación podría traer beneficios más allá de la simple mejora de la imagen de la empresa: la certificación permitía la reducción de costos gracias a la reducción de la utilización de insumos, el reciclaje, un descenso de los índices de enfermedad y pérdida de días de trabajo, y ausentismo, así como una mayor motivación de la plantilla. La certificación también facilitaba las relaciones con las comunidades locales y los sindicatos.

La colaboración con las ONG y los programas de certificación independientes han ayudado a las empresas transnacionales a reducir las críticas a su actuación. Tal vez el cambio más sorprendente fue el de Chiquita, que pasó de ser el objetivo más habitual de las ONG a crear una imagen en evolución de empresa responsable. Ahora que las empresas transnacionales han comenzado a producir de forma más sostenible en sus plantaciones, la atención de los activistas de derechos humanos y los ecologistas se volvió hacia sus proveedores independientes y las empresas nacionales de comercialización menos conocidas. En 2002, Human Rights Watch, una ONG con sede en los Estados Unidos, publicó un informe detallado en el que indicaba que en el sector del banano en Ecuador tenía lugar de forma generalizada el trabajo infantil y la restricción de sindicatos (Human Rights Watch 2002). El informe alegaba que Chiquita, Dole y Del Monte violaban sus propias políticas de empresa al comprar a proveedores que cometían estos abusos. A finales de 2002, se sospechó que Noboa había instigado un ataque a sindicalistas durante una huelga de trabajadores en una de sus plantaciones.

Algunas normas son criticadas por los ecologistas por no ser lo suficientemente exigentes. El ISO-14000, en particular, es sólo un sistema de gestión, que deja libertad a la compañía para establecer sus objetivos de actuación ambiental según desee. En cualquier caso, los bananos certificados con arreglo a la norma ISO-14001 o BBP no llevan etiqueta, y por ello no es probable que tengan un gran efecto sobre los consumidores.

6.7 Perspectivas a plazo medio para las empresas transnacionales

El inicio del siglo XXI presenta una serie de desafíos para las empresas transnacionales. En primer lugar, necesitarán adaptarse a los cambios del régimen de importación de banano de la CE. Diez países de Europa central y oriental se incorporarán a la CE a mediados de 2004, y sus sistemas de mercado del banano pasarán del libre acceso a la aplicación de contingentes. La Comisión Europea también ha dicho que aplicaría un sistema exclusivamente arancelario para enero de 2006. Actualmente, las empresas transnacionales se benefician de las rentas económicas generadas por el sistema de contingentes (la denominada «renta contingentaria»). Un mercado abierto permitiría a las empresas transnacionales enviar mayores cantidades de banano, pero las rentas contingentarias se transformarán en ingresos arancelarios comunitarios y los precios podrían caer hasta tal punto que el mercado podría volverse menos rentable.

Un segundo desafío es el fortalecimiento de los reglamentos en materia de inocuidad de los alimentos en varios países, como por ejemplo la Ley estadounidense contra el bioterrorismo o el reglamento de la CE sobre los límites máximos de residuos, que incrementa los costos y la carga burocrática sobre las empresas de comercialización y producción de banano. Además, es probable que la concentración en el sector minorista tenga como consecuencia el establecimiento de requisitos de calidad más estrictos (por ejemplo, rastreabilidad, certificación), lo que ejercerá presión sobre los márgenes de beneficio de las empresas transnacionales.

Un tercer desafío es el descenso previsto de los precios mundiales del banano a plazo medio. La FAO calcula que en la década de 2000 es probable que la oferta supere a la demanda, y como consecuencia se prevé que los precios desciendan un 1,5 por ciento anual (FAO 2003a). Los programas nacionales e internacionales dirigidos a reducir las superficies de banano y promover la diversificación más allá del banano han tenido un éxito dispar, y cabe esperar una mayor competencia para las empresas transnacionales por parte de los exportadores ecuatorianos, especialmente si la CE abandona su sistema de licencias a la importación y contingentes arancelarios en 2006. Así mismo, es probable que el aumento de las importaciones de frutas durante el invierno desde países del hemisferio sur ejerza presión sobre el banano y se espera que las empresas transnacionales respondan con la diversificación en otros productos frescos o bien ofreciendo tipos diferentes de banano. También está previsto que los cambios de preferencia de los consumidores, incluido comer fuera del hogar, y los alimentos elaborados ejerzan presión sobre los precios del banano.

Un cuarto problema es el cambio tecnológico. Los buenos resultados de Fyffes y Dole y los problemas afrontados por Chiquita en los noventa han demostrado que en la era de la tecnología de la información y la mundialización, el viejo paradigma de la integración vertical, que dirigió la industria bananera durante casi un siglo, se ha vuelto menos importante. En el contexto actual de exceso de oferta y comunicación a bajo costo, el control de la producción de fruta ha pasado a ser menos fundamental. En su lugar, se ha demostrado que una estrategia de coordinación vertical en la que las empresas transnacionales participen en contratos a largo plazo con proveedores independientes, arrienden o alquilen barcos, y controlen la parte inferior de la cadena de comercialización (importación, maduración y distribución) resulta más rentable. La coordinación vertical permite a las empresas hacerse con una parte mayor del valor del producto final, les da la oportunidad de diversificar sus productos y las sitúa en un nivel más parecido al de los minoristas en gran escala. Sin embargo, la mayor parte de la investigación señala un aumento de los rendimientos para los minoristas en gran escala, a veces a expensas de las empresas transnacionales. Algunos de los minoristas predominantes están estableciendo contratos a largo plazo para el suministro con una única empresa transnacional a bajos precios, según interpretan algunos comerciantes, lo que supone una nueva incógnita en la ecuación competitiva de las otras empresas transnacionales.

Por último, pero no de menor importancia, las empresas transnacionales siguen afrontando problemas sociales y necesitan demostrar progresos reales hacia la sostenibilidad social y ambiental. Han puesto en marcha una serie de iniciativas de certificación, pero no han conseguido convencer a muchas críticas de que éstas han beneficiado a los trabajadores, a comunidades locales y al medio ambiente. Es probable que las empresas transnacionales tengan que trabajar más estrechamente con organizaciones de la sociedad civil y ONG para conseguir su confianza. Si no, estas presiones podrían seguir acelerando el proceso de retirar a las empresas transnacionales del final de la producción de la cadena de productos básicos. Según se informa, Dole y Fyffes llegaron a acuerdos de expedición con importadores europeos de bananos de comercio justo, lo que demuestra que se están realizando progresos.