معلومات أساسية في مجال السياسات

4 - إن جميع البرامج والأنشطة التي تقوم بها المنظمة والممولة من الميزانية العادية للمنظمة (من الاشتراكات الالزامية المقررة) وتلك الممولة من الموارد من خارج الميزانية، من مساهمات طوعية، تخضع للتقييم. ولقد حددت البلدان الأعضاء في الأجهزة الرئاسية، وكذا المدير العام، السياسات لتقييم هذه البرامج. ويهدف التقييم إلى ما يلي:

(أ) المساءلة حول النتائج، وخصوصا من حيث دليل المساهمة في التأثيرات المستدامة لفائدة البلدان الأعضاء؛
(ب) مساعدة الأجهزة الرئاسية وإدارة المنظمة في اتخاذ القرارات كجزء من منهج يقوم على النتائج في اتخاذ القرارات.

5 - وإن التأكيد على توفير دروس مستفادة تقوم على الدليل بشأن المحتوى الفني لعمل المنظمة بما يشمل السلامة والجدوى والتحسينات في المستقبل، يميز محاور التركيز في التقييم عن تلك المتبعة في المراجعة ويضمن التتام والتكامل.

6 - ويسترشد المجلس، بصورة أساسية، بلجنة البرنامج، في وضع سياسات التقييم. كذلك يسترشد المدير العام بلجنة التقييم الداخلي التي يرأسها نائب المدير العام، والتي أنشئت في عام 2004. وكانت هناك ثلاثة وثائق لها أهميتها الخاصة في رسم سياسات التقييم، وهي:

(أ) نشرة المدير العام رقم 2001/33 (نوفمبر/تشرين الثاني 2001): تعزيز نظام التقييم في المنظمة؛

(ب) تقرير الاجتماع المشترك للدورة التسعين للجنة البرنامج والدورة الرابعة بعد المائة للجنة المالية (سبتمبر/أيلول 2003) – استقلالية موضع إدارة التقييم – المضي في تحليل الخيارات؛

(ج) نشرة المدير العام 2004/34 (ديسمبر/كانون الأول 2004): لجنة تقييم المنظمة (داخلية) التي اشتملت على ملحق يتضمن القرارات التي تم اتخاذها تمشيا مع مشورة اللجان المشتركة (أعلاه) والتي أيدها المجلس.

7 - وقد حدث تطور آخر مهم يتمثل في الموافقة في أبريل/نيسان 2005 على مجموعة من الأنماط والمعايير بشأن التقييم في منظومة الأمم المتحدة⁴ من جانب مجموعة تقييم الأمم المتحدة (التي تتكون من رؤساء التقييم في جميع منظمات الأمم المتحدة). وهذه الأنماط والمعايير تتمشى، إلى حد كبير، مع معايير لجنة المساعدات الإنمائية التابعة لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية وهدفها، كما جاء في بيان الديباجة: الوصول إلى منظومة للأمم المتحدة تخدم شعوب العالم على نحو أفضل والتغلب على جوانب القصور وتعزيز جوانب القوة، اعتمادا على أدلة قوية. وهي تتيح الآن قاعدة أساسية يمكن أن تعتمد عليها جميع المنظمات والبرامج في منظومة الأمم المتحدة في أداء مهامها.

8 - وتنضوي تقييمات المنظمة حاليا في الفئات الرئيسية التالية، والتي هي متكاملة:

(أ) التقييمات الرئيسية للأجهزة الرئاسية: تم إقرارها من جانب لجنة البرنامج، وتشمل تقييمات كل من: البرامج الإفرادية للمنظمة؛ والعمل لتحقيق الأهداف الاستراتيجية كما وردت تحديدا في الإطار الاستراتيجي للمنظمة والقضايا المؤسسية الشاملة. وهناك ما بين أربعة وخمسة تقييمات في كل فترة مالية. وهي تتضمن جوانب الأعمال المشمولة في ميزانية البرنامج العادي والتمويل من خارج الميزانية، وتتناول الأعمال المنفذة في المقر الرئيسي وفي المكاتب الإقليمية والقطرية (التعاون المعياري والفني). كذلك فإن التقييمات الشاملة لجميع أعمال المنظمة، على المستوى القطري، قد تم إدراجها الآن؛

(ب) التقييمات التي يتم تنفيذها بناء على طلب إدارة المنظمة والتي يمكن أيضا التعويل عليها في عرضها على الأجهزة الرئاسية. وغالبا ما تعنى هذه التقييمات بالأعمال على المستوى القطري، بما في ذلك الاستجابة لحالات الطوارئ؛

(ج) التقييمات التي تجريها أفرقة مستقلة لبرامج ومشروعات خاصة بتمويل من خارج الميزانية؛

(د) التقييم الذاتي الذي يجريه المديرون لأعمال البرنامج العادي.

دور لجنة البرنامج في التقييم

9 - تتلقى لجنة البرنامج تقارير التقييم الرئيسية المقدمة إلى الأجهزة الرياسية. وإن مهامها، فيما يتعلق بالتقييم، هي تقديم المشورة إلى المجلس حول السياسات والإجراءات العامة بشأن التقييم، فضلا عما يلي:

(أ) اتخاذ القرار بشأن برنامج العمل بخصوص التقييمات الرئيسية؛

(ب) استلام ودراسة تقارير التقييم الرئيسية (التي تكون مرفقة باستجابة الإدارة للنتائج والتوصيات). وتعرض اللجنة، في تقريرها إلى المجلس، استنتاجاتها حول كل من التقييم واستجابة الإدارة؛

(ج) تتلقى تقارير مرحلية عن تنفيذ نتائج وتوصيات التقييم، وتعرض على المجلس وجهات نظرها.

إدارة التقييم

10 - تتولى إدارة التقييم مسؤولية ضمان جدوى التقييم في المنظمة ونوعيته واستقلاليته. وهي موجودة، لأغراض إدارية، في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم، والذي يشكل جزءا من مكتب المدير العام⁵. وتتلقى الإدارة التوجيهات من لجنة البرنامج ولجنة التقييم (الداخلي). وهي وحدها المسؤولة عن إجراء التقييمات الرئيسية للأجهزة الرئاسية، فضلا عن التقييمات الرئيسية الأخرى، بما في ذلك اختيار المقيمين واختصاصات التقييم. ولذا فهي تتمتع بدرجة عالية من الاستقلالية داخل المنظمة. وبالإضافة إلى مسؤولياتها بشأن إجراء التقييمات، فهي مسؤولة أيضا عما يلي:

(أ) تسهيل استرجاع المعلومات من التقييمات في المتابعة المباشرة للتقييمات الإفرادية وفي ابلاغ الدروس من أجل التطبيقات العامة؛

(ب) رصد مدى تنفيذ تلك التوصيات الواردة في التقييم، والتي وافقت عليها الأجهزة الرئاسية والإدارة.

11 - وإن إدارة التقييم، على خلاف وحدات التقييم في بعض المنظمات الأخرى في الأمم المتحدة، تدعم التقييم الذاتي من قبل المدراء ولكنها لا تتولى مسؤولية واسعة في مجال الإدارة القائمة على النتائج حرصا على درجة عالية من الاستقلالية في أعمال التقييم التي تتولاها. كذلك فإن هذه الإدارة لا تشارك في تقييم بناء القدرات في البلدان الأعضاء. وفيما يتعلق بتدريب الموظفين، تقدم ملاحظاتها عن متطلبات التدريب إلى قسم الموارد البشرية فيما يتعلق بمتطلبات التدريب.

ميزانية التقييم في المنظمة

12 - بالنسبة للفترة المالية الراهنية 2004-2005 زادت ميزانية التقييم بالقيمة الحقيقية بنسبة 27 في المائة، بحيث بلغت الاعتمادات لهذه الفترة المالية قرابة 4.6 مليون دولار⁶ (أي ما مجموعه زهاء 0.5 في المائة من الاعتمادات المتاحة لبرنامج العمل العادي). أما الموارد للتقييم من خارج الميزانية، فهي حاليا في حدود 1.3 مليون دولار للفترة المالية (ما يقرب من 0.25 في المائة من مصروفات حساب الأمانة). وتغطى من خارج ميزانية التقييم ترجمة وإصدار وثائق التقييم المقدمة للأجهزة الرياسية وبعض تكاليف التقييم غير المباشرة مثل المكاتب.

عملية ومنهجية التقييمات الرئيسية للأجهزة الرئاسية

13 - تغطي تقييمات لزوم الأجهزة الرئاسية، عادةـ هدفا استراتيجيا، أو استراتيجية تشمل عموم المنظمة، كما حددها الإطار الاستراتيجي للمنظمة، سواء كبرنامج أو كوحدة تنظيمية. وفي السنوات الأخيرة، اتجهت هذه التقييمات نحو معالجة قطاعات كبرى من العمل على مستوى البرنامج، أو على المستوى الاستراتيجي، حتى يمكن تعظيم فائدتها للأجهزة الرئاسية والإدارة العليا.

14 - اختيار موضوعات التقييم: عندما تختار إدارة التقييم موضوعات التقييم لتعرضها على لجنة البرنامج في خطة التقييم المتجددة، فإنها تأخذ في حسبانها الاهتمامات التي أبدتها الأجهزة الرئاسية والمديرون في المنظمة. وتتجه النية إلى وجوب أن يركز التقييم على تلك المجالات التي تكون فيها للأجهزة الرئاسية والإدارة في حاجة ماسة إلى المعلومات القائمة على الدليل فيما يتعلق بالعمليات والترتيبات المؤسسية والنتائج والآثار. ولتحقيق التغطية المتوازنة والتدريجية لاستراتيجيات وبرامج المنظمة، فإن العوامل الرئيسية التالية هي التي تقرر المقترحات المراد طرحها: (أ) تغطية التقييمات للسنوات الخمس الأخيرة؛ (ب) تغطية التقييم الذاتي والدراسات الأخرى. كذلك تشمل المعايير: حجم البرامج أو مجالات العمل؛ الطلب من البلدان الأعضاء؛ ومجالات العمل المعروضة للدراسة لتوسيعها بسبب جدواها وفائدتها المنظورة، أو إلغاؤها، أو التقليل من حجمها. وعندما تكون هناك موافقة أصلا من الإدارة ومن الأجهزة الرياسية على أن أعمالا معينة ليست لها أولوية دائمة، فإن التقييم لا يكون مألوفا ويمكن أن يحتاج إلى المساءلة، لكن من المحتمل أن يؤدي إلى عبر فيما يتعلق بالتطلع للمستقبل. وتقرر لجنة البرنامج أولويات التقييم تنتقيها من قائمة من الموضوعات المحتملة، ويمكن أن تدخل موضوعات إضافية إذا ارتأت أنها مهمة. كذلك فهي تستطيع، بل وهي تطلب، تقييمات تكون أحيانا خارج دورة التقييم المعتادة، ويتم تعديل الخطة لتتلاءم مع هذه التغييرات.

15 - صلاحيات التقييم: تقوم إدارة التقييم بإعداد ورقة نهج بشأن كل تقييم على حدة، وذلك بعد المناقشات مع الوحدات التي تكون أكثر انخراطا في تنفيذ الاستراتيجية أو البرنامج. وعلى نحو متزايد، فإن رئيس فريق التقييم يتم اختياره، ويشارك في وضع الصيغة النهائية لمهام التقييم.

16 - فريق التقييم: كانت معظم التقييمات في الماضي تتم بقيادة موظفي إدارة التقييم، لكن هذا الأسلوب قد أصبح في السنتين الأخيرتين يعتمد على تقييمات بقيادة استشاريين خارجيين، وفي حالة ما إذا كان فريق التقييم مكونا من استشاريين خارجيين⁷، فإن إدارة التقييم تقوم بمهام الدعم الفني وضمان الجودة. ويتم اختيار استشاريي التقييم على أساس الكفاءة، مع إيلاء الاهتمام أيضا إلى التوازن الإقليمي والتكافؤ بين الجنسين. ويطلب من رؤساء أفرقة التقييم المشورة، حسب الاقتضاء، حول تشكيلة بقية أعضاء الفريق. أما حجم الأفرقة فيتوقف على حجم التقييم ومدى تشابكه، والعدد المعتاد يتراوح بين ثلاثة وأربعة استشاريين أول.

17 - نطاق التقييم ومنهجيته: يتم تحديد الأساليب المستخدمة تبعا للتقييمات الإفرادية. وهناك سمات معينة مشتركة. والعامل النهائي لتحديد قيمة برنامج، استراتيجية أو أو عملية هي الفائدة التي تتحصل عليها حكومات البلدان الأعضاء في المنظمة وشعوبها. أما القضايا الأساسية للتقييمات فتشمل ما يلي:

(أ) التغييرات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة؛
(ب) مدى الصلة باحتياجات وأولويات البلدان الأعضاء والمجتمع الدولي؛
(ج) فعالية ووضوح الأهداف والاستراتيجيات والتصاميم وخطة التنفيذ لتلبية تلك الاحتياجات والأولويات؛
(د) كفاءة وفعالية العمليات المتبعة؛
(هـ) جوانب القوة والضعف من الناحية التنظيمية، بما في ذلك الثقافة المؤسسية ومدى شمولية العملية؛
(و) نوعية وكمية المخرجات مقارنة بالموارد المستخدمة في تنفيذ الأعمال؛
(ز) نوعية وكمية النتائج (الآثار) الناجمة عن الأنشطة والمخرجات، بالمقارنة مع الموارد المستخدمة في تنفيذ الأعمال؛
(ح) الآثار ومدى استدامتها من حيث المنافع للأجيال في الحاضر والمستقبل بشأن الأمن الغذائي والتغذية والرفاه الاجتماعي والاقتصادي والبيئة وغير ذلك.
(ط) المزية النسبية للمنظمة في معالجة الاحتياجات ذات الأولوية.

18 - إن التقييمات هي تقييمات استشرافية. وبالتالي فإن اهتمامها الرئيسي هو تحديد جوانب القوة والضعف في برامج المنظمة ونهجها وهياكلها فيما يتعلق بالمستقبل. وعند دراسة فعالية وتأثير البرنامج، فقد وجد عموما أن لأكثر جدوى هو دراسة نتائج وتأثيرات الأعمال المكتملة، وقيد التنفيذ، خلال السنوات الأربع إلى الستة الأخيرة (ذلك لأن الفترات التي تزيد عن تلك المدة يصعب فيها الحصول على المعلومات التفصيلية والربط بين الأسباب والآثار). وإن تقييمات العديد من القضايا المؤسسية إنما تُعنى، بصورة جوهرية، بفعالية وكفاءة التطبيقات الراهنة، وليس التاريخية، فضلا عن المنافع المحتملة للإصلاحات الجارية.

19 - وقد تبين أن الاستعراض المكتبي الأولي وتحليل جوانب القوة والضعف والفرص والمخاطر⁸ أمور أساسية في تصميم التقييمات، وتحديد القضايا المطلوب إخضاعها لدراسة متعمقة. وإن تطبيق نموذج للتخطيط يستند إلى النتائج في عام 2000 في المنظمة، قد سهل في تحديد النتائج والآثار (الأهداف) التي تعمل البرامج من أجلها، لكن يظل من الأمور الأساسية توضيح مبررات البرامج كخطوة أولى في عملية التقييم، وتحديد مؤشرات التثبت الملائمة لاستخدامها في التقييم.

20 - وتستعرض التقييمات مؤسسات أخرى يمكن مقارنتها مع المنظمة، خصوصا في النظام متعدد الأطراف. وهذا الأمر مهم بشأن تحديد المعالم البارزة للعمليات ونوع العمل وما إلى ذلك. ولما كان أداء المنظمة لا يمكن الحكم عليه في معزل عن شركائها ومنافسيها، فإنه من الضروري أيضا إصدار الأحكام فيما يتعلق بمجالات جوانب القوة والضعف النسبي للمنظمة.

21 - وأيضا فيما يتعلق بالمنهجية:

(أ) التقييمات هي مشاورات مع أصحاب الشأن. وهذا يتم من خلال زيارات إلى عينة من البلدان والشركاء، وعن طريق استبيانات وحلقات عمل؛

(ب) يتم تجميع المعلومات من خلال البحث الوثائقي، المسوحات ومجموعة محورية، ومقابلات إفرادية، باستخدام قوائم المراجعة. إضافة إلى الأسئلة الصريحة، فإن الاستبيانات تستخدم أسئلة مغلقة بدقة لتسهيل التحليل الإحصائي؛

(ج) كانت التأثيرات والاستدامة دائما مجالات رئيسية للتحريات من جانب أفرقة التقييم. ونظرا للمدخلات الضئيلة نسبيا من المنظمة للعمليات الإنمائية على المستويين القطري والعالمي، فإن الأسئلة الرئيسية تتعلق بمدى المساهمة في العملية المبررة. وتطبق حاليا دراسات إفرادية لتأثير عينات مستقلة، وذلك في التقييمات القطرية، وهي ربما تشكل جزءا من بعض تقييمات البرامج؛

(د) وتقوم أفرقة التقييم بترتيب المشروعات وكيانات البرنامج العادي تبعا لما يلي: الجدوى، والتصميم، والتنفيذ، ومسار العملية، والمخرجات، والنتائج، والتأثيرات المستدامة. وهذا من شأنه أن يسهل إمكانيات المقارنة بين نتائج التقييم والتحليل الكلي للاتجاهات وجوانب القوة والضعف؛

(هـ) يستخدم الخبراء استعراض الأنداد لتحديد القضايا لزوم التقييم، ولتقديم معطيات إضافية بشأن نتائج التقييم.

22 - تقرير التقييم: تقتضي المنهجية أن يستشير فريق التقييم أصحاب الشأن، بمن فيهم إدارة المنظمة، لكن الفريق يظل المسؤول الوحيد عن تقريره، بما في ذلك النتائج والتوصيات. ودور إدارة التقييم هو ضمان التقيد بالاختصاصات وبالموعد وتقديم الدعم الفني للتقييم، لكن الإدارة ليس لها قول نهائي حيال النتائج والتوصيات. ويحضر قادة أفرقة التقييم المستقل الخارجي أكثر فأكثر عند مناقشة التقارير في لجنة البرنامج.

23 - وجميع تقارير التقييم وثائق عامة، تتاح في كل لغات المنظمة وتوضع على موقع التقييم. ويطلب من التقرير عرض توصيات التقييم بصيغة عملية، وأن يشمل التوصيات بشأن التحسينات، دون زيادة في الميزانية (كما لوحظ أن أفرقة التقييم غالبا ما يقدمون مقترحات بشأن التوسع في العمل والميزانية في المجال الذي يخضع للتقييم، ولم يكن ذلك عمليا دائما).
24 - المتابعة: تطلب لجنة البرنامج من الإدارة تقديم إجابة على كل تقييم بخصوص تلك النتائج والتوصيات التي توافق عليها أو ترفضها وتبيان السبب. كذلك تطلب من الإدارة، كجزء من إجابة الإدارة، تقديم خطة عمل تبين كيف تعتزم للمتابعة. وقد شهد هذا المجال تقدما ملحوظا في السنوات القليلة الماضية، كما أن لجنة البرنامج أكدت أنها تود أن تكون الإجابات بصيغة عملية بقدر أكبر. كذلك تطلب لجنة البرنامج تقرير متابعة حول الإنجاز الذي تحقق في التنفيذ بعد عامين.

تقييم البرامج الممولة من خارج الميزانية

25 - تتمثل سياسة المنظمة في أن تخضع جميع البرامج للتقييم، بما في ذلك التي تمول من موارد خارج الميزانية، وهناك قاعدة متفق عليها عموما تقضي بأن تخصص للبرامج ما بين 1 و2 في المائة من مجموع الموارد للتقييم المستقل⁹. وأشارت الأجهزة الرئاسية كذلك إلى أنها لا تود أن يدعم البرنامج العادي تقييم الأنشطة الممولة من خارج الميزانية. ويشار إلى أن 61 في المائة من المشروعات الميدانية الممولة بحسابات أمانة بتمويل ثنائي، والتي تتجاوز قيمتها مليوني دولار (باستثناء الطوارئ)، والتي أنجزت في السنوات 2000 إلى 2004، قد خضعت للتقييم. وكان الرقم النظير، بالنسبة لمشروعات برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، 27 في المائة (نظرا لأن هذا البرنامج يقوم الآن عموما بتقييم البرامج القطرية، وليس المشروعات الإفرادية)، في حين أنه لم يخضع للتقييم أي من مشروعات حسابات الأمانة الأحادية، وعددها 14، والممولة من البلدان ذاتها. وكما هو متوقع، فإن الأرقام تقل عن ذلك كثيرا، عندما تتراوح ميزانية المشروعات بين مليون ومليوني دولار. ومن بين مشروعات الطوارئ، وعددها 53 مشروعا، والتي تتجاوز قيمة الواحد منها 1 مليون دولار، فإن مشروعين فقط قد خضعا للتقييم بصورة منفصلة.

26 - وخضعت المشروعات الممولة من خارج الميزانية للتقييم من قبل بعثات تقييم ثلاثية الأطراف، وذلك عادة عندما يتجه المشروع نحو الانتهاء، وتكون أعمال المتابعة قيد الدراسة. وتتكون مثل هذه البعثات من ثلاث أو أربع مقيمين مستقلين، تتم تسميتهم، على التوالي، من جانب مصدر التمويل، والبلد أو البلدان المستفيدة، والمنظمة. ومن جهة أخرى، فإن عددا من التطورات في العشرية الأخيرة، قد قللت من تطبيق هذا الأسلوب. وهناك زيادة في عدد المشروعات الميدانية الضئيلة نسبيا، وإن إيفاد بعثة من هذا النوع، لتقييم هذه المشروعات، لن يكون استخداما مجديا للموارد. كذلك لوحظت زيادات كبيرة في الاستجابة لحالات الطوارئ وبرامج إعادة التأهيل، حيث تقدم الموارد على شكل رزمة إجمالية من مختلف الجهات المانحة لمواجهة الأزمات. كذلك حدث نمو مهم في المشروعات غير التقليدية التي تدعم أعمال المقر الرئيسي، أو تمثل مزيجا متكاملا من الدعم المعياري والعمل الميداني على المستوى القطري.

27 - المشروعات الإنمائية القطرية والإقليمية التي تبلغ قيمة الواحد منها مليوني دولار أو أكثر: تتمثل السياسة المرعية حاليا في أن المشروعات الإنمائية الميدانية، التي تبلغ قيمتها مليوني دولار أو أكثر، ينبغي أن تستمر في إخضاعها للتقييم الإفرادي للمشروعات بواسطة فريق مستقل. ولا يزال هذا الإجراء يشتمل على زيارة قطرية يقوم بها فريق التقييم ويحدد موعد التقييم تبعا للوقت الذي يمكن فيه تقديم أقصى مساهمة في أعمال المساعدة في إطار المشروع. وتوضح إدارة التقييم الصلاحيات وتشكيلة الفريق، كما تثبت أن تقرير التقييم يلبي معايير الجودة الضرورية.

28 - المشروعات الإنمائية الميدانية الصغيرة: وبشأن المشروعات الإنمائية الميدانية الصغيرة، تدور محادثات مع الجهات المانحة الإفرادية لتلبية رغباتهم، بتخصيص مبلغ ضئيل في إطار كل مشروع، ووضعه في حساب أمانة للتقييم، يخص الجهة المانحة. وبالتشاور مع الجهات المانحة، تخضع مجموعات المشروعات بعدئذ للتقييم من جانب أفرقة مستقلة، تكون في بعض الحالات جزءا من تقييمات قطرية أو مواضيعية أشمل¹⁰. وهكذا، فإن تقييم مشروعات برنامج التعاون الفني في المنظمة يتم إجراؤه بهذا الأسلوب، وهو يسهل التقييم اللاحق، فضلا عن تقييم المشروعات قيد التنفيذ.

29 - حالات الطوارئ الرئيسية: وبخصوص حالات الطوارئ الرئيسية، تحتاج المنظمة إلى أن تقيم، بأسلوب متكامل، الجدوى والفعالية والفائدة المستدامة من استجابتها لإجمالي حالة الطوارئ. وقد استخدم، حتى الآن، تمويل مخصص لهذا الغرض¹¹، واتخذت الإدارة قرارا بإدراج عنصر التقييم في ميزانيات المشروعات، تجمع منها الموارد لتقييم استجابة المنظمة، سواء أثناء تقديم المساعدات، أو ما بعد ذلك. ومع أن التقييمات الأولى لحالات الطوارئ الرئيسية لم تنفذ بالتشاور الكامل مع الجهات المانحة أو البلدان المتضررة، فإن النية تتجه إلى تحقيق شراكة أكمل، حسب المستطاع، وأن تستمر إدارة التقييم في تنظيم عمليات التقييم. ومن جهة أخرى، فإن التقييم المستقل المتعدد الأطراف لحملة مكافحة الجراد في الفترة 2003-2005، والذي يبحث في استجابة المنظمة والبرامج القطرية والجهات المانحة، والذي توجد له لجنة توجيهية من جميع الشركاء لمراقبة أعماله، ربما تسفر عن بعض الدروس المفيدة في هذا المضمار.

30 - وأما تمويل تقييم البرامج الممولة من خارج الميزانية التي تدعم مجالات البرنامج العادي، أو تكون بمثابة مزيج من الأعمال المعيارية والأعمال الإنمائية الميدانية، فتوضع حاليا، بالتشاور مع الجهات المانحة الإفرادية، آليات تقييم تلائم كلا من البرامج الإفرادية.

31 - إن استجابة الإدارة ومتابعة تنفيذ التوصيات أمر مطلوب لتقييم البرامج الممولة من خارج الميزانية وأيضا بشأن أعمال البرنامج العادي، لكن من المعترف به عموما أن هذا يمثل جانب ضعف، وأن الاستخدام الفعلي للنتائج والتوصيات يعتمد بصورة عالية على المدى الذي يمكن أن يصبح فيه مختلف الشركاء في التقييم مقتنعين بسلامة هذه النتائج والتوصيات، وبالتالي وضعها موضع التنفيذ.

32 - أفرقة التقييم: تستخدم أفرقة التقييم في جميع تقييمات الأعمال الممولة من خارج الميزانية. والمطلوب من هذه الأفرقة أن تكون استشارية في منهجها، حتى يتسنى زيادة إمكانيات حصولها على المعلومات، ولكي يتيسر للشركاء استيعاب التقييم وتملكه، وأن تتحمل الأفرقة المسؤولية الكاملة عن نتائج وتوصيات تقريرها. وفي الماضي كان أعضاء فريق التقييم للأعمال الممولة من خارج الميزانية يتم تسميتهم بصورة مستقلة من جانب مصادر التمويل، والبلدان المستفيدة، والمنظمة. غير أن الأسلوب المفضل الآن هو أن توافق جميع الأطراف على عضوية فريق التقييم، دون أن يكون الأفراد ممثلين خاصين لتلك الأطراف.

التقييم الذاتي

33 - طبقت المنظمة، في عام 2003، التقييم الذاتي، بدعم مالي من وزارة التنمية الدولية في المملكة المتحدة، كجزء من الإدارة القائمة على النتائج. ويقوم بالتقييم الذاتي مديرو البرامج مع الاستعانة باستشاريين خارجيين وبمبادئ وخطوط توجيهية أساسية، وتقدم لهم إدارة التقييم ضمان الجودة والدعم الفني. ويتحمل المديرون المسؤولون عن كيانات برامجية المسؤولية النهائية بشأن تقارير التقييم الذاتي¹²، ويطلب بعدها من مديرين في درجات أعلى استجابة رسمية على التقييم الذاتي للجهات التي يتبعون إليها، وهم عادة مدير القسم أو المدير العام المساعد، (رغم أن هذه المرحلة الأخيرة من العملية لم تكن فعالة تماما). والتقييمات الذاتية تقدم الآن بصيغة موجزة من خلال تقرير تنفيذ البرامج، والملخصات متاحة على شبكة التقييم في المنظمة.

34 - ومنذ عام 2005، توسع نطاق التقييم الذاتي ليشمل مجالات الأولوية للعمل متعدد التخصصات، كما يشمل المجالات الإدارية على أساس تجريبي. وقد نفذ 19 تقييما ذاتيا في عام 2004، حيث شملت 28 كيانا برامجيا. وفي عام 2005، تمت الموافقة على 16 تقييما ذاتيا بخصوص البرامج الفنية. وينفذ تقييم ذاتي لواحد من مجالات الأولوية للعمل متعدد التخصصات، وتقييم لبرنامج غير فني، لتكون بمثابة دراسات تجريبية.
35 - ويتمثل المبدأ في أن جميع الكيانات البرامجية ينبغي أن تخضع إما لتقييم خارجي مستقل، أو لتقييم ذاتي، خلال مسيرة حياتها، وأن الكيانات البرامجية ذات الفترة المحددة، ينبغي عادة تقييمها عند اكتمالها، حتى يتسنى المساعدة في التخطيط للمستقبل. ومن جهة أخرى، فقد أصبح جليا أنه بسبب التغييرات في الأولويات، والاستمرار في القيود على الميزانية، فإن الأسئلة تبرز حول ما إذا كان يلزم توسيع مجالات عمل معينة، أو اقتطاع أخرى بغض النظر عن الفترة الزمنية المخططة للكيانات البرامجية. ولذا، فإن التأكيد المهم يتمثل في التركيز على اختيار الأعمال الخاضعة للتقييم الذاتي، عندما تؤخذ في الحسبان التغييرات الرئيسية في التوجهات، سواء كانت للتوسع أو للتقليص.

36 - وحللت إدارة التقييم الخبرات المتصلة بالجولة الأولى للتقييم الذاتي، بما في ذلك توزيع استبيان إلى تلك الجهات المشاركة. ويوجز الشكل رقم 2 الإجابات على الفائدة المرجوة من التقييم الذاتي. ويمكن الإشارة إلى أن جميع المديرين العامين المساعدين، وجدوا فائدة في التقييم الذاتي. وعلى مستوى المديرين، فإن 33 في المائة من الإجابات رأت في التقييم الذاتي أنه مفيد جيدا، و58 في المائة رأت أنه مفيد، في حين أن 8 في المائة فقط رأت أنه قليل الفائدة. وبالإجمال، فإن المديرين في جميع المستويات وجدوا أن العملية إما مفيدة أو مفيدة جدا.

الشكل رقم 2: فائدة التقييم الذاتي كما يراها المديرون

37 - ولما كان التقييم الذاتي هو من مسؤولية المديرين المعنيين مباشرة، فلا يتوقع منهم أن ينتقدوه بشدة. كذلك كان جليا أن استنتاجات مفيدة قد أشاعها أولئك المسؤولون عن الكيانات البرامجية خلال التقييم الذاتي، وإن يكن ذلك لم يتضح بالضرورة في التقارير. ومن جهة أخرى، فإن تقارير التقييم توضح ما إذا كانت الكيانات قادرة على الإسهام بصورة ملحوظة في النتائج والآثار، وهو ما يعد في حد ذاته معلومات مفيدة لكبار المديرين. وفي الحالات التي يستشار فيها الشركاء والمستخدمون بصورة مباشرة في عمليات التقييم الذاتي، تبرز الكثير من الانتقادات، وفي بعض الأحيان التثبت من المنافع، أكثر مما هو الحال عندما تكون عمليات التشاور داخلية إلى حد كبير. كذلك وجد أن استخدام الاستشاريين الخارجيين و/أو استعراضات الأنداد الخارجية، يعزز الموضوعية والتساؤلات الناقدة، على السواء، في العملية.

38 - ومن السابق أوانه في العملية، تحليل التأثير الذي تركه التقييم الذاتي على التخطيط الفعلي للكيانات البرامجية، وسوف يكون دائما من الصعب تفصيل المدى الذي أمكن فيه للمديرين إدخال تغييرات نتيجة للتقييم الذاتي، بدلا من أن تعكس التقييمات الذاتية التغييرات التي تم إقرارها بناء على الاستقلالية. كذلك تبين أن عددا كبيرا من المديرين المعنيين خلصوا في تقييماتهم الذاتية إلى أن تصميم الكيان البرامجي وتنفيذه الفعلي، ينبغي تحسينها بتوضيح النتائج المتوقعة لفائدة الجهات المستهدفة. وتبين للعديدين أن نسبة كبيرة من الموارد لزم استخدامها لنشر النتائج، وخصوصا المطبوعات، وليس مجرد إنتاجها. إضافة إلى ذلك، فقد كان هناك اهتمام كبير بشأن الحاجة إلى تحسين إمكانات الوصول إلى هذه النتائج من خلال شبكة المنظمة.

التقييم الذاتي للتقييم

39 - تعكف إدارة التقييم حاليا على استكمال تقرير تقييمها الذاتي للتقييم في المنظمة، بما في ذلك، على وجه الخصوص، أداء الإدارة ذاتها. وفي هذا التقييم الذاتي، أجرى استعراض قام به أنداد من منظمات أخرى في منظومة الأمم المتحدة، ومن وكالات التنمية الثنائية. وأجريت مقابلات مهمة مع مجموعات أصحاب الشأن الداخليين وبعض ممثلي الحكومات. وأرسلت عينة ممثلة لتقارير التقييم إلى الأنداد لاستعراضها مقابل المعايير المرعية لديهم. وأهم النتائج التي تبرز من عملية التقييم الذاتي ما يلي:

(أ) إن المعلومات المستردة من التقييم تستلزم اهتماما أكبر. واستجابة لهذا، فإن شبكة التقييم في المنظمة تخضع لتحسين مطرد، سواء من حيث سهولة الاستخدام، أو من حيث إمكانية الحصول على المواد. وتوضع ملخصات مبسطة عن التقييمات الرئيسية المقدمة إلى الأجهزة الرئاسية، وتشكل الأولى من هذه الملخصات الجزء الرابع من الوثيقة الحالية. وقد عقدت خلال سنوات عديدة حلقات عملية لمناقشة النتائج والتوصيات، وهذا الأمر تم التأكيد عليه من جديد. ويلقى موظفو التقييم التشجيع من المديرين المختصين بأن يقدموا، حين الطلب، المساعدة في إعداد الخطط الفورية للمتابعة، لكن الاستمرار في المشاركة بعد ذلك يمكن أن يؤدي إلى تعارض في الاهتمامات، ويستنزف الموارد الشحيحة لأعمال التقييم. وهناك أيضا إمكانات لتعزيز الارتباط بتدريب الموظفين.
(ب) يمكن استخدام شبكة التقييم في المنظمة كمصدر للمعلومات والخبرات من جانب المستخدمين الخارجيين والداخليين على السواء، وعلى نحو أوسع مما هو عليه الحال في الوقت الراهن. وكما أشير إليه آنفا، تتواصل الجهود لتحسين سهولة الحصول على المعلومات الموجودة على الموقع ونطاق هذه المعلومات، لكن إدارة التقييم تدرك أن المستخدمين قد لا يبحثون بصورة فعالة عن المعلومات، وهي تعكف على تعميم تلك المعلومات، وتجميعها على نحو يسهل استخدامها.

(ج) إن أساليب التقييم المستخدمة لم توثق على نحو كاف، وبالتالي فقد كان من الصعب الحكم على ما إذا كانت هذه الأساليب تتفق تماما مع أفضل التطبيقات. وإدارة التقييم معنية بالجدوى الاقتصادية للتقييم، وأن الأسلوب الأكثر تكثيفا لتجميع المعلومات قد لا يكون دائما ملائما أو ممكنا (قد يلزم بعض الأحيان الحصول على دليل من خلال أفضل تقريب، وبالتصديق المعقول، خصوصا فيما يتعلق بالتأثيرات). وتتواصل الجهود، سواء للتعلم من الآخرين حول أفضل التطبيقات، أو لتحسين الأساليب داخليا. وتخضع الوثائق عن الأساليب المستخدمة للتحسين، وذلك جزئيا من خلال المواد المنشورة على شبكة الانترنت، وأيضا عن طريق القسم الراهن في تقرير تقييم البرامج.

(د) تقارير التقييم: ارتأى عدد من استعراضات الأنداد أن تقارير التقييم تحتاج إلى تحسين في تغطيتها للأساليب المستخدمة، وتضمينها ملاحق عن بعض المسائل كتلك التي واجهت الأشخاص المعنيين. ويبدو أن هذه الملاحظة جاءت من وكالات تنشر تقاريرها، بصورة رئيسية، على الصعيد الداخلي، ولا تصدرها في لغات عديدة. وسوف تقوم إدارة التقييم بإعداد دراسة تقدمها إلى لجنة البرنامج في دورتها القادمة لاكتساب استحضار المعلومات، وفق الصيغة التي تجدها الأجهزة الرياسية أكثر فائدة، في استقبال تقارير التقييم، لكن من غير المحتمل أن هذا سوف يخلص إلى أن التقارير ينبغي أن تكون أطول مما هي عليه الآن.

(هـ) الموضع المؤسسي لإدارة التقييم: أعرب فريق استعراض الأنداد، وممثلو حكومات مختارة، وموظفو وإدارة المنظمة، عن آرائهم إزاء الموضع الإداري لإدارة التقييم في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم. ورأت الإدارة العليا أن الموقع الحالي يوفر مزايا تغذية دروس التقييم في البرنامج العادي، ولتسهيل المراقبة الإدارية بدون أن يؤدي إلى فقدان الاستقلالية. ورأى فريق استعراض الأنداد وغالبية أصحاب الشأن الآخرين الذين جرى التشاور معهم أن عيوب الموقع الحالي تشمل مسألة إمكانية الانطباع، سواء داخل المنظمة أو خارجها، بمحدودية استقلالية الإدارة، وقضايا سهولة إمكانات الاتصال ببقية الوحدات في المنظمة التي يجب أن تعمل معها إدارة التقييم. وكان ما توصلوا إليه هو أن من الأفضل وضع الإدارة في وحدة مستقلة ضمن مكتب المدير العام، تخضع لرقابة نائب المدير العام، بصفته رئيس لجنة التقييم الداخلي¹³.

(و) الشفافية في اختيار المقيمين: لوحظ أنه لم تكن هناك عملية تنافس بشأن اختيار المقيمين، وأن معايير الاختيار لم تكن واضحة. وبدأت إدارة التقييم لتوها في الإعلان عن وظائف لقائد فريق التقييم، وأعضاء الفريق، على موقع التقييم في الويب، وجعل معايير الاختيار عامة. كذلك يشارك قادة فريق التقييم، حسب الإمكان، في اختيار فريق التقييم.

(ز) المنهج العام للتقييم: خلص فريق استعراض الأنداد إلى أن التقييم كان مركزيا جدا في المنظمة ويخدم في المقام الأول الإدارة والأجهزة الرئاسية، ولم يكن مفيدا بصورة مباشرة للبلدان الأعضاء، كما أنها لم تشارك فيه على النحو الملائم. ولم توافق إدارة التقييم على سلامة هذا الرأي. فبرنامج التقييمات القطرية تشارك فيه البلدان المعنية، ويوضع في نهايته تقرير يهدف إلى استخدامه من البلد المعني، وأيضا من جانب المنظمة، وسائر الأطراف المعنية. أما بشأن تقييمات البرامج والاستراتيجيات، فإن المجموعات الرئيسية من البلدان المستفيدة تشارك مشاركة تامة، وتوجه التقارير نحو تحسين أداء المنظمة في خدمة أعضائها.

⁴ http://www.uneval.org

⁵ يتكون كادر الإدارة من رئيس وثمانية فنيين (أحدهم يتم تمويله من موارد من خارج الميزانية) وثلاثة موظفين للدعم.

⁶ 4.1 مليون دولار ضمن مخصصات البرنامج العادي لإدارة التقييم، وحوالي 0.5 مليون دولار لتقييم برنامج التعاون الفني.

⁷ مشاورات التقييم يعلن عنها حاليا على الويب.

⁸ تحليل جوانب القوة والضعف، والفرص، والمخاطر.

⁹ يبرر التعاون الفني والأعمال التحليلية الحد الأعلى من هذا الهامش، نظرا لتشابكها النسبي والإمكانيات العالية للحصول على الفائدة.

¹⁰ التي تعد بشأنها، دائما، تقارير خاصة للجهات المانحة، فضلا عن تقرير عام عن أعمال المنظمة.

¹¹ فيضانات موزامبيق، البلقان، أفغانستان، أفريقيا الجنوبية، والمناطق المتضررة من تسونامي.

¹² تقدم إدارة التقييم كذلك أموالا مماثلة لدعم التقييم.

¹³ تجدر الإشارة في هذا الصدد إلى أن كل من لجنتي البرنامج والمالية بحثتا مسألة الموقع التنظيمي لإدارة التقييم، في اجتماعهما المشترك في سبتمبر/أيلول 2003."ووافقتا على ضرورة مزيد من تعزيز استقلالية إدارة التقييم في موقعها الحالي في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم...".