Les questions d'organisation et de gestion relèvent de l'administration du projet. L'organisation concerne essentiellement la structure; la gestion concerne essentiellement les opérations.
L'organisation et la gestion d'un projet doivent être conçues en visant, à long terme, la mise en place d'un cadre institutionnel qui permettra au projet de continuer à fonctionner de façon satisfaisante une fois que tous les soutiens temporaires (comme l'assistance technique et le financement extérieur dans le cas des projets du secteur public, l'aide financière et le soutien des sociétés-mères dans le cas du secteur privé) seront retirés. En d'autres termes, une organisation et une gestion bien conçues sont une garantie que le projet se suffira à lui-même.
L'organisation concerne:
la répartition des tâches entre les divers organismes participants;
la mise en place de filières hiérarchiques de décision (notamment la définition des limites de compétence de chacun);
la mise en place d'un système approprié d'échange d'informations concernant les activités du projet.
La gestion concerne la planification, l'exécution et le contrôle de toutes les activités relevant de la juridiction bien précise de chacun des organismes participant à l'organisation du projet.
Comme l'organisation et la gestion sont souvent des activités sensibles, aussi bien politiquement que techniquement parlant, l'équipe doit adopter à cet effet l'approche générale suivante:
se familiariser avec les questions d'organisation et de gestion de l'administration chargée des questions de développement dans la zone ou le sous-secteur concernés.
formuler, sous une forme provisoire, ses propositions concernant l'organisation, la gestion et l'évaluation du projet;
examiner ces recommandations provisoires avec les principaux agents concernés de manière à parvenir, dans la mesure du possible, à un consensus. Cela ne signifie pas nécessairement que l'équipe doit se plier à toutes leurs observations, mais que tous les agents importants doivent avoir la possibilité de faire connaître leur point de vue.
L'organisation et la gestion des projets présentent de grosses différences selon qu'il s'agit du secteur public ou du secteur privé. Dans les projets du secteur public, l'organisation et la gestion doivent s'insérer dans un cadre administratif existant. Dans les projets du secteur privé, le promoteur peut prendre toutes les dispositions qu'il considère comme particulièrement efficaces compte tenu de la taille et de la complexité du projet, et de ses propres capacités financières et techniques. Les modes d'organisation qui sont à la disposition du secteur privé sont brièvement décrits dans la première partie, chapitre 2.
La description des tâches incombant à l'équipe durant l'Etape 10 ne concerne donc que les projets du secteur public.
Etape 10a - Structure organisationnelle de la mise en oeuvre du projet
L'équipe doit ici décider quelles sont la ou les entités qui seront chargées de l'exécution et du fonctionnement du projet et comment celles-ci doivent s'acquitter de leurs tâches.
Organisation générale. Pour les projets axés sur un sous-secteur, l'équipe doit généralement s'assurer que l'organisation qui est logiquement la mieux placée pour exécuter et gérer le projet - comme une banque de développement agricole ou le département des pêches - s'occupe déjà de développement dans le sous-secteur.
Pour les projets axés sur une zone, à moins qu'il n'y ait une institution régionale qui assumera entièrement la responsabilité du projet, le choix risque d'être plus difficile, surtout s'il s'agit de grands projets et si plusieurs institutions publiques et peut-être semi-publiques essaient de s'en mêler ou si leur participation est indispensable. Par exemple, les institutions s'intéressant à un projet spécifiquement aquacole peuvent être le Département des terres et des eaux, le Département des pêches, le Ministère de l'agriculture et la Banque de développement agricole. Dans ce genre de situation, l'équipe devra trouver le moyen de coordonner ces institutions (et de réduire leurs divergences) au niveau le plus élevé, là où les grandes questions, comme la répartition des terres et des eaux, devront être réglées. Il peut être opportun de confier cette coordination à un comité de représentants des ministères/départements qui aura pouvoir de régler les questions de fond, mais qui ne se réunira qu'occasionnellement.
La question est différente quand il s'agit de coordonner les activités quotidiennes des principaux agents que sont les exploitants, les coopératives, les pouvoirs locaux, les fonctionnaires locaux représentant le pouvoir central, et tous ceux qui seront associés au projet (voir Etape 4b). Là, l'équipe peut s'apercevoir que la meilleure solution consiste aussi à avoir un comité travaillant au niveau du district (ou de son équivalent) mais qui se réunit très fréquemment.
Cependant, quand on a recours à des comités, il faut s'assurer que les responsabilités sont clairement délimitées et que la conduite et la gestion du projet ne sont pas éparpillées. Cela signifie que l'équipe, quand elle établit le mandat de ces comités doit éventuellement régler les conflits d'autorité et de compétences et obtenir l'accord des institutions et des principaux agents concernés.
C'est en partie en raison des problèmes d'organisation et coordination qui se posent au sein des administrations que les équipes de formulation préconisent parfois une autre solution, à savoir confier l'organisation du projet à un organisme semi-public ou à une autre autorité financée et gérée séparément. Cette méthode rejoint celle du secteur privé, où la société-mère crée une nouvelle société ou une filiale pour le projet. En ce qui concerne toutefois les projets d'aquaculture, qui sont généralement assez maniables même quand ils sont de grandes dimensions, cette méthode n'est pas recommandée sauf si les structures existantes sont totalement inadéquates. Il est souvent extrêmement difficile de mettre en place une nouvelle structure organisationnelle; cela prend beaucoup de temps et l'on risque toujours le conflit avec les structures existantes si les conditions sont différentes, par exemple du point de vue des avantages reconnus au personnel ou si le projet bénéficie de procédures préferentielles.
Organisation des bénéficiaires du projet. On a vu plus haut (Etape 4b) la question de la participation des bénéficiaires à la conception des projets touchant un grand nombre de personnes (en d'autres termes, la façon de s'assurer un taux d'adoption élevé de la part des exploitants). La mobilisation des exploitants au moment de la planification du projet a deux objectifs: (a) connaître leurs vues et leurs priorités ainsi que la viabilité des différentes options du projet; et (b) s'assurer de leur véritable participation à l'exécution du projet et après. La réussite d'un projet dans lequel le taux d'adoption joue un rôle critique dépend, dans une plus ou moins grande mesure, des solutions que l'équipe adoptera, sur la base des entretiens qu'elle aura eus avec les exploitants durant l'Etape 4b, pour encourager ces derniers à s'intéresser au projet. Dans le domaine de l'agriculture, on s'adresse normalement à des associations d'utilisateurs (pour un partage équitable de ressources telles que l'eau), à des associations de commercialisation et, simplement à des associations de cultivateurs. Ces associations ont des fonctions importantes dans la mesure où elles constituent des points de focalisation pour le projet et, par la suite, un instrument de communication entre le ministère responsable et les cultivateurs, et où elles donnent aux cultivateurs la capacité de résoudre leurs propres problèmes avec leurs propres ressources.
Si, toutefois, la pisciculture et la conchyliculture sont de nouvelles activités, la création de telles associations n'est possible qu'à partir du moment où les pisciculteurs commerciaux se multiplient. A ce moment-là, le projet sera souvent terminé. Dans ce cas, la solution peut consister à organiser les pisciculteurs en passant par les associations du secteur agricole. Si elle envisage de confier ce rôle à des associations existantes, l'équipe doit déterminer si elles sont capables de résoudre leurs propres problèmes avec leurs propres ressources et identifier le soutien supplémentaire dont elles auront éventuellement besoin pour desservir efficacement les pisciculteurs. Elle devra ensuite ajuster ses propositions ou évaluer les besoins que fera naître leur intégration dans un nouveau type d'organisation.
Lorsque l'aquaculture est une composante d'un projet de développement rural dans lequel le groupe cible est représenté par les membres économiquement les plus démunis et socialement les plus faibles de la communauté, il ne sera pas possible de s'adresser à des associations existantes. Si tel est le cas, une partie importante du projet consistera alors à identifier l'axe ou la question autour desquels l'association pourra être édifiée, par exemple le partage équitable de l'eau ou la commercialisation des produits. Mais, comme on l'a signalé dans l'introduction de la deuxième partie, les projets de ce genre sont peu nombreux à l'heure actuelle.
Quand la pisciculture ou la conchyliculture sont une activité bien établie et qu'il existe déjà un certain nombre d'exploitants mais pas d'associations, l'axe de la nouvelle association pourra être, par exemple, la solution de problèmes communs ou un objectif particulier, comme la commercialisation. Il est probable, dans ce cas, que la constitution d'une telle association sera plus facile.
Théoriquement, les associations d'exploitants devraient être financièrement autonomes (grâce aux cotisations de leurs membres ou au prélèvement de redevances sur les transactions) mais, dans bien des cas, cela prendra du temps.
Incidences des mesures de financement du projet sur son organisation. Cette activité ne concerne que les grands projets d'aquaculture, dont certaines activités doivent parfois être financées avant qu'elles deviennent financièrement autosuffisantes ou que l'Etat accepte de financer après achèvement du projet. Quand, par exemple, les projets sont tributaires de l'installation de systèmes de pompage et de canaux de distribution, les coûts du pompage seront généralement couverts par le budget du projet, jusqu'à ce qu'ils soient pris en charge par une autre entité après achèvement du projet. Un autre exemple pourrait être une écloserie construite et fonctionnant avec les fonds du projet et fournissant des alevins à titre de soutien aux pisciculteurs potentiels, qui sera vendue au secteur public à la fin du projet. Dans ce cas, l'équipe doit établir clairement la façon dont les fonds seront acheminés par le système administratif du projet.
Un autre point dont l'équipe doit tenir compte c'est que les fonctionnaires et comités qui exercent un contrôle financier et qui, par conséquent, ont pouvoir d'autoriser les dépenses concernant les activités décrites cidessus ou des activités se situant à d'autres niveaux, s'arrogent souvent un rôle de décision dans des domaines techniques, quelles que soient leurs fonctions réelles et leurs compétences techniques dans les disciplines visées.
Etape 10b - Propositions concernant la gestion du projet, notamment la formation et l'assistance technique
Relation entre les compétences des gestionnaires et les objectifs du projet. Une gestion médiocre est souvent le plus gros écueil des projets du secteur agricole. Il n'y a pas de raison de penser que les projets d'aquaculture soient à cet égard très différents.
Souvent, le soin pris au stade de la conception pour donner au projet des modalités de gestion appropriées n'a pas grand chose à voir avec la façon dont le projet est réellement géré. Dans bien des cas, son efficacité peut être compromise par des retards administratifs au niveau du déblocage des crédits, par la corruption, le népotisme, par des interférences politiques dans le choix du personnel, etc.
Mais il y a aussi beaucoup de cas dans lesquels l'équipe aurait pu faire un effort, au stade de la conception, pour que les descriptions de postes, avec les qualifications et expérience demandées au personnel, soient établies de façon réaliste, c'est-à-dire en tenant compte des compétences et de l'expérience des agents sur lesquels le projet peut compter.
Pour montrer l'importance de cette étape, il suffit de rappeler que l'une des principales tâches du planificateur du projet est de veiller à ce qu'il y ait correspondance entre les tâches du projet, les compétences et l'expérience disponibles et les délais dans lesquels ces tâches devront être accomplies. L'équipe doit donc faire une évaluation réaliste et objective tant des niveaux de compétences existants que des possibilités de transfert de compétences administratives et techniques et des connaissances particulières qui seront acquises grâce aux activités de formation ou d'assistance technique (voir ci-après) du projet. Si, après évaluation, ladite “correspondance” est jugée douteuse, cela signifie qu'il faut modifier l'une des variables. Si le niveau des compétences disponibles pour le projet a été évalué et jugé insuffisant, il faut reconsidérer l'échelle de temps et les objectifs du projet. Dans la plupart des cas, l'échelle de temps est fixe. Logiquement, ce sont les objectifs qu'il faut réviser de manière que les tâches à accomplir rentrent dans les capacités de gestion du projet. La question des compétences en matière de gestion et autres capacités doit donc être abordée dès le début de la préparation du projet, au moment où l'on fait une première approximation des tâches et composantes du projet. Malheureusement, les techniques d'évaluation des compétences prennent beaucoup de temps et ne portent que sur l'un des facteurs influant sur la performance des institutions. Il est très probable que, dans la pratique, l'équipe devra se prononcer sur la base d'une évaluation de la capacité institutionnelle et en prêtant autant d'attention que possible au fonctionnement des processus décisionnels et des procédures administratives.
Modalités de gestion du projet
L'une des premières tâches de l'équipe de formulation au cours de cette étape consiste à établir le mandat et les descriptions de poste du personnel qu'elle juge nécessaire à la gestion du projet (compte tenu des considérations ci-dessus) et à spécifier les qualifications et l'expérience requises des principaux agents, tant des homologues nationaux que des experts internationaux. Il convient de noter à ce propos que le mandat des homologues nationaux ne doit pas être identique à celui des experts internationaux, comme cela est trop souvent le cas.
L'équipe établit aussi la structure des relations qui devront s'instaurer entre les différentes fonctions de gestion et lignes d'autorité. Un organigramme type est représenté sur la figure 8.
Elle étudie ensuite l'organisation et la localisation du personnel de gestion à l'intérieur de la structure institutionnelle.
Dans le cas de petits projets du secteur public, le personnel de gestion est généralement en poste au sein de la principale organisation compétente, le département des pêches par exemple, ou la Banque de développement agricole, où il y reste sans que soit créée une unité particulière pour la gestion du projet (UGP). Dans les projets de plus grandes dimensions, on a habituellement une unité de gestion du projet (UGP) surtout s'il y a un financement extérieur. Il s'agit généralement d'un arrangement temporaire, qui est démantelé lorsque la gestion des activités du projet est absorbée dans le programme ordinaire des institutions concernées. L'UGP est normalement rattachée au ministère compétent et installée dans ses locaux; dans le cas de projets zonaux, elle peut relever d'un office de développement ou de toute autre institution régionale.
Formation. Développement et création d'institutions sont, dans une grande mesure, synonymes de formation. L'équipe de formulation peut arriver à la conclusion que les compétences techniques et administratives du personnel de l'organisation chargée d'exécuter le projet doivent être améliorées et que les bénéficiaires du projet ont eux aussi besoin d'une formation technique pour utiliser correctement les services et les technologies que le projet mettra à leur disposition. Il est parfois nécessaire aussi de former des participants périphériques, comme les administrateurs qui seront chargés de débourser les prêts. L'équipe de formulation peut alors élaborer un programme de formation prévoyant le recrutement de consultants qui seront éventuellement rattachés à l'UGP ou à diverses organisations relevant du projet, pour des périodes de stages. Une autre solution peut consister à envoyer les participants suivre ailleurs des cours de formation ou effectuer des voyages d'étude.
Assistance technique. L'assistance (AT) est un poste coûteux dans les coûts globaux du projet, surtout si l'on doit faire appel à des experts internationaux. Il importe donc de veiller à ce que les consultants chargés de l'assistance technique soient utilisés au mieux. Pour cela, les organismes d'exécution doivent être étroitement associés au recrutement des consultants et à la mobilisation d'homologues du juste calibre. L'équipe de formulation doit faire attention de ne pas compter exagérément sur l'assistance technique pour pallier les faiblesses du personnel administratif et technique local car, quand elle prend fin, en même temps que le financement extérieur, la viabilité du projet risque d'être compromise. Il est préférable que les tâches et les composantes du projet soient conçues dès le départ de manière telle que les homologues nationaux aient la possibilité de gérer eux-mêmes le projet, même pour de courtes périodes, et d'apprendre à leurs dépens. L'équipe doit garder présent à l'esprit qu'il est souvent préférable de demander à des consultants de venir “donner un coup de main” à l'occasion de courtes visites effectuées à intervalles réguliers, plutôt que de les affecter sur place, même si cela risque de ralentir l'exécution du projet et de la rendre moins aisée. A cet égard, il faudrait tenir compte du rôle potentiellement utile des missions de supervision que peut effectuer l'organisation qui a formulé le projet.
Dans le secteur privé, comme on l'a noté dans l'introduction de l'Etape 10, le promoteur du projet décide lui-même de la structure administrative du projet et de ses besoins de personnel. L'équipe du projet peut toutefois, collaborer à la formulation du mandat et de la description de chaque poste. De plus, quand le projet prévoit la construction de grandes installations complexes, comme une écloserie, le promoteur charge souvent l'équipe, ou des ingénieurs professionnels recrutés à cette fin, d'apporter leur aide pour les appels d'offres et de sélectionner le sous-traitant (Etape 11), puis d'assurer la supervision de la construction.
Etape 10c - Suivi et évaluation du projet
Le suivi et l'évaluation sont des activités étroitement interdépendantes car toutes deux ont pour objet d'évaluer, sur la base des informations recueillies, le degré de concrétisation des activités du projet. Chaque activité correspond néanmoins à une fonction différente et s'inscrit dans une perspective temporelle différente.
Figure 8 Organigramme administratif d'un projet de renforcement des pêches continentales par la constructiond'une écloserie, l' amélioration de la gestion et la formation
Le suivi sert essentiellement à renvoyer aux gestionnaires du projet des renseignements sur ce qui se passe réellement sur le terrain, en ce qui concerne les apports du projet et leur utilisation pour obtenir des produits. Il s'effectue de façon continue afin si nécessaire, de pouvoir prendre rapidement des mesures correctives. L'évaluation, par contre, consiste à apprécier après coup le degré de réussite du projet (ou d'une partie du projet) et à savoir si, tel qu'il est conçu, il peut atteindre ses objectifs de développement plus lointains.
Les tâches de l'équipe de formulation consistent ici à déterminer:
la localisation de la fonction S & E dans la structure organisationnelle du projet, la composition des effectifs et la personne à qui le groupe doit rendre compte;
les principaux éléments d'information (indicateurs de performance, tels que les apports fournis au projet, les produits, les coûts, les recettes) que devra réunir l'unité S & E, la façon dont ils devront être présentés, le type de rapports que l'unité devra produire, leur périodicité et leurs destinataires. A ce stade, l'équipe doit aussi indiquer quelles sont les principaux éléments d'information à réunir dans le cadre de l'enquête de base.
Si la fonction S & E se situe au sein de la direction du projet, les résultats risquent d'être faussés. C'est pourquoi les gouvernements et les institutions donatrices insistent souvent pour qu'elle soit localisée ailleurs, et parfois confiée à une unité spéciale. Du point de vue de l'équipe, il importe toutefois que le suivi fonctionne efficacement et, pour cela, que les informations recueillies (a) soient utiles à la direction du projet (b) lui soient transmises rapidement et (c) soient utilisées par cette dernière. Très souvent, la solution la plus efficace consiste à faire du suivi une fonction de gestion du projet et de la localiser à l'intérieur du projet. L'évaluation, pour sa part, sera en grande partie fondée sur les données recueillies dans le cadre du suivi et pourra être localisée à l'extérieur du projet et donc considérée comme indépendante du projet.
Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé (Etape 10)
Les activités correspondant aux deux principales tâches décrites dans l'Etape 10 s'appliquent toutes aux projets du secteur public (Modèles B, C et D), surtout s'il s'agit de grands projets à nombreuses composantes. Certaines d'entre elles s'appliquent aussi aux projets du secteur privé. Les promoteurs de projets du secteur privé (Modèle A) ont généralement, dès le départ, une idée claire de la façon dont le projet envisagé s'insèrera dans la structure générale de la société. Mais comme on l'a vu plus haut, cette question peut poser des problèmes importants à une équipe de formulation travaillant pour le secteur public (Modèles C et D). L'organisation des bénéficiaires du projet ne concernera, dans la plupart des cas, que les projets du secteur public. Par contre, les questions en rapport avec la gestion du projet se poseront probablement de la même façon dans les deux cas; mais là aussi, il faudra probablement être plus vigilant dans le cas de projets du secteur public.
Chacun des members de l'équipe travaillant à la conception des différentes composantes d'un projet (Etape 9) auront, parallèlement, chiffré leurs propositions, facteur important dans le choix des options préférées. Avec l'estimation des coûts relatifs aux structures d'organisation et de gestion retenues pour le projet (Etape 10), il restera à l'équipe, au cours de la Phase III, à regrouper les différents budgets dans une même estimation couvrant l'ensemble du projet, en échelonnant les coûts, le cas échéant, et en préparant une proposition pour le financement du projet (bien que dans certains cas, l'équipe de formulation ait pour instruction de ne pas considérer, à ce stade, la question du financement). Les trois principales activités de l'Etape ll sont donc les suivantes:
achèvement du calcul des coûts de toutes les composantes;
regroupement des coûts des composantes et des coûts d'organisation et de gestion dans le devis global du projet;
établissement d'un plan de financement montrant comment les coûts du projet seront couverts.
Un certain nombre de règles s'appliquent en ce qui concerne les coûts à envisager et la façon de les calculer. Nous allons les décrire brièvement.
Le coût de tous les apports du projet, si insignifiant soient-ils, doit être pris en charge par quelqu'un. Les apports qu'il faut payer en espèces sont des coûts financiers et doivent être pris en compte à cette étape. Les apports obtenus sans versement d'espèces, comme l'utilisation de la main-d'oeuvre familiale pour creuser un étang, etc. sont des coûts non financiers. L'équipe n'a pas à s'en occuper directement à cette étape. Il est néanmoins important qu'elle les identifie et les quantifie, et ce pour deux raisons. Premièrement, le travail qui sera fait par des agents peut avoir une influence appréciable sur le pourcentage d'adhésion; deuxièmement, ces coûts devront être pris en compte plus tard (Etape 13a) au moment de l'analyse économique du projet (projets du secteur public).
Tout apport ou flux de ressources utilisées pour les activités du projet et qui ne seraient pas utilisées si le projet n'existait pas est un coût du projet. On mettra dans cette catégorie, par exemple, le personnel de terrain existant et les installations qui sont utilisées au bénéfice du projet. Les coûts afférents à ce personnel et à ces installations ne figurent normalement pas dans le budget du projet car ils sont considérés comme des contributions en nature de l'organisme qui les fournit. De la même façon, tout nouvel agent recruté et tout nouvel équipement acheté, qui autrement n'auraient été ni recruté ni acheté sur d'autres fonds, sont considérés comme des coûts du projet; cela, parce que ces dépenses sont véritablement des dépenses supplémentaires qui ne seront exposées que parce que le projet existe.
Dans les projets du secteur public, le coût estimatif des imprévus, généralement exprimé en pourcentage du coût de base, est ajouté après coup au total. Il importe donc de calculer les coûts unitaires avec autant de précision que possible et de ne pas introduire une marge d'erreur pour chaque poste de dépense car, sinon, les imprévus s'accumulent et finissent par devenir un poste important dans le coût global du projet. Dans les projets du secteur privé, dont les coûts sont calculés plus en détail que ce n'est généralement le cas dans le secteur public, on calcule habituellement les imprévus pour chaque poste de dépense.
Les informations obtenues durant cette étape sont utilisées tout d'abord pour construire le plan de financement du projet (Etape lld), puis pour conduire les analyses financières et économiques (Etapes 12 et 13 respectivement). Il est donc nécessaire, pour réaliser ces analyses, de réunir des renseignements sur les revenus du projet, qui complèteront les informations concernant les coûts.
Dans les projets du secteur public, les analyses financières et économiques sont faites en procédant par différence, c'est-à-dire que l'on évalue le projet en se référant à la différence de situation avec et sans projet. Quand l'équipe assemblera les coûts et recettes correspondants à la situation avec projet, le moment sera venu, dans la plupart des cas, de rassembler aussi les informations correspondant à la situation sans projet, qui seront utilisées par la suite pour les analyses financières et économiques (Etapes 12 et 13). Les informations rassemblées concerneront à la fois le projet dans son ensemble et les principaux agents.
Etape lla - Achèvement du calcul des coûts des différentes composantes
Dans le contexte de l'Etape ll, les coûts du projet comprennent toutes les dépenses supplémentaires en espèces faites en biens et services pendant toute la durée du projet. Il faut distinguer entre:
Les dépenses de capital, le plus souvent ponctuelles, effectuées pendant la phase d'investissement ou de mise en valeur (achat de terres, travaux de génie civil, préparation du chantier, machines, équipement, stocks de géniteurs, études et ingénierie, assistance technique de démarrage).
Les dépenses récurrentes, normalement calculées sur une base annuelle, exposées pendant la phase des opérations (semences, engrais, insecticides, aliments, carburant, lubrifiants, salaires, traitements, réparations et entretien, remplacement, fournitures, charges, loyers, taxes et assurances). L'estimation par bioprogrammation du stock de poisson disponible en fin de mois est également un élément important dans le calcul des coûts récurrents car la logistique des produits d'alimentation (livraisons, stockage et consommation) et la trésorerie (Etape 12) en dépendent. Ici, l'expérience du pisciculteur est un élément important car la logistique reflète exactement une situation concrète.
Une fois que l'équipe a déterminé si les coûts entrent dans la catégorie des dépenses de capital ou des dépenses récurrentes, elle doit estimer les coûts unitaires de chaque rubrique; ainsi, l'ingénieur civil estimera le coût des terrassements (dollars EU/mètre cube); l'ingénieur mécanicien, le prix d'achat des pompes et les dépenses journalières de fonctionnement; l'expert en pisciculture établira le coût des aliments livrés à l'exploitation, etc. Le tableau 3 montre les coûts d'investissement (avant calcul des imprévus, voir plus loin) d'un projet d'aquaculture en Chine. Il montre comment les coûts de base ont été calculés à partir des quantités et des coûts unitaires.
Les coûts calculés durant cette étape serviront, comme on l'a dit plus haut, à établir le plan de financement et à faire les analyses financières et économiques du projet. L'analyse économique porte sur les coûts et avantages résultant pour l'économie du projet dans son ensemble; mais pour établir le plan de financement et faire l'analyse financière, il faudra connaître les coûts afférents à chacun des principaux agents. Naturellement, ces coûts diffèrent selon le type de projet. Dans un projet de production du secteur public (Modèle B) par exemple, les transformateurs, l'institution de crédit, etc. auront besoin de connaître les coûts au niveau de l'exploitation. Dans beaucoup de projets, les exploitants et autres agents diffèrent considérablement. Dans ce cas, l'équipe doit identifier des catégories types et le nombred'agents compris dans chaque catégories. Les exploitants, par exemple, peuvent être classés d'après la taille de l'exploitation et la zone du projet; les négociants en poisson peuvent être classés en fonction de la taille et de la zone d'opération, etc.
Les coûts différentiels des composantes du projet peuvent ensuite être calculés en multipliant le nombre d'unités prévu venant en sus de celles qui existeraient sans le projet.
Les apports matériels du projet sont généralement calculés sur la durée du projet (beaucoup de projets du secteur public recevant une aide extérieure sont supposés avoir une durée d'environ 15 ans, qui en fait varie selon le type et la taille du projet). Les estimations sont généralement faites année par année pour toute la durée du projet. Le tableau 4 montre les coûts d'investissement et de fonctionnement d'un projet de crevetticulture en Chine.
Si l'on avait des tableaux séparés, les coûts seraient ventilés comme suit:
matériaux importés dans le pays, avec des coûts en devises;
matériaux normalement obtenus à l'intérieur du pays, avec des coûts dans la monnaie nationale;
personnel qualifié avec une composante d'experts étrangers, et là aussi des coûts en devises;
main-d'oeuvre non qualifiée;
profits et marges commerciales;
taxes et droits (à noter que l'équipement importé en franchise n'est pas nécessairement exempté de taxes);
Cette ventilation des coûts facilitera l'analyse (Etape 13) au cours de laquelle seront calculés les coûts et avantages économiques.
Dans le secteur privé, comme on l'a déjà dit, il est de pratique courante que l'équipe calcule les imprévus correspondant à chaque poste de dépense. Elle doit se souvenir que les marges de sécurité que chacun ajoute pour sa propre composante vont amplifier le coût total. Cela vaut en particulier pour les dépenses de capital des projets de construction d'écloseries et de piscicultures. Quand les composantes de production sont bioprogrammées avec peu de données concrètes, il est fréquent que biologistes et technologistes ajoutent de généreuses marges d'erreur. Cette information est ensuite transposée au niveau des dessins techniques, qui sont eux-mêmes calculés avec de nouvelles marges pour défaillances mécaniques, sécurité et systèmes de renfort. Par exemple, le biologiste dispose éventuellement d'informations scientifiques concernant les taux d'oxygène tolérables et létaux pour l'espèce considérée mais, compte tenu des fluctuations dues à l'accumulation d'ammoniac, des modifications de la photo-période, de la température, de l'altitude, etc., il fixe un niveau théorique largement calculé. L'ingénieur traduit le besoin d'oxygène total en débit hydraulique. Mais un réseau de distribution mécanique de l'eau par pompes et canalisations a ses propres inefficiences et ses résistances; l'ingénieur en tient compte dans ses plans et ajoute à son tour une petite marge de sécurité pour tenir compte de conditions extrêmes. On risque, au bout du compte, d'avoir, pour une écloserie ou pour une pisciculture, un système de pompes et de canalisations considérablement surdimensionné. Les surcroîts de coûts liés à la distribution d'eau sont des coûts plus exponentiels que linéaires de sorte que les coûts de construction augmentent considérablement, de même que les coûts de fonctionnement des pompes. Ces augmentations sont elles-mêmes amplifiées au niveau des imprévus, qui sont un pourcentage des coûts de base. On aura au total des coûts gonflés.
| Quantité | Coûts de base | ||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Unité | 1989 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 | Total | Coût unitaire | 1989 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 | Total | ||||
| 1. | DEPENSES D'INVESTISSEMENTS | ||||||||||||||||
| A. | Digue marinea | ||||||||||||||||
| Terrassements | 000 m3 | 100 | 68 | - | - | - | 168 | 2,68 | 267,0 | 181,6 | - | - | - | 448,6 | |||
| Total partiel digue marinea | 267,0 | 181,6 | - | - | - | 448,6 | |||||||||||
| B. | Canaux d'amenée et émissaires | ||||||||||||||||
| Terrassements | 000 m3 | 543 | 543 | - | - | - | 1 086 | 2,68 | 1 449,9 | 1 449,9 | - | - | - | 2,899,7 | |||
| Vannes principales | Néant | - | 2 | - | - | - | 2 | 15,01 | - | 30,0 | - | - | - | 30,0 | |||
| Total partiel canaux d'amenée et émissaires | 1449,9 | 1479,9 | - | - | - | 2929,7 | |||||||||||
| C. | Ponts et vannes | ||||||||||||||||
| Ponts | Néant | 4 | 5 | - | - | - | 9 | 110,51 | 442,0 | 552,5 | - | - | - | 994,5 | |||
| Vannes | Néant | 400 | 404 | - | - | - | 804 | 4,86 | 1940,0 | 1959,4 | - | - | - | 3 899,4 | |||
| Ponceaux | Néant | - | 1 | - | - | - | 1 | 361,15 | - | 361,2 | - | - | - | 361,2 | |||
| Total partiel ponts et vannes | 2 382,0 | 2 873,1 | - | - | - | 5 255,1 | |||||||||||
| D. | Station de pompage (60 m3sec.) | ||||||||||||||||
| Terrassements | 000 m33 | 18 | 18 | - | - | - | 36 | 2,68 | 48,1 | 48,1 | - | - | - | 96,2 | |||
| Ouvrages en pierres | m | 1 000 | 1 500 | - | - | - | 2 500 | 0,13 | 125,0 | 187,5 | - | - | - | 312,5 | |||
| Béton | m33 | 230 | 230 | - | - | - | 460 | 0,16 | 34,5 | 34,5 | - | - | - | 69,0 | |||
| Béton armé | m33 | 2 480 | 2 480 | - | - | - | 4 960 | 0,46 | 1 116,0 | 1 116,0 | - | - | - | 2 232,0 | |||
| Pompes à débit axial | Néant | 4 | 4 | 4 | - | - | 12 | 100,01 | 400,0 | 400,0 | 400,0 | - | - | 1 200,0 | |||
| Transformateurs | Néant | 2 | 2 | - | - | - | 4 | 50,01 | 100,0 | 100,0 | - | - | - | 200,0 | |||
| Panneaux haut voltage | Néant | 11 | 11 | - | - | - | 22 | 13,61 | 149,6 | 149,6 | - | - | - | 299,2 | |||
| Panneaux bas voltage | Néant | 10 | 10 | - | - | - | 20 | 5,01 | 50,0 | 50,0 | - | - | - | 100,0 | |||
| Equipement divers | LS | - | - | - | - | - | - | 300,0 | 350,0 | 150,0 | - | - | 800,0 | ||||
| Installation | LS | - | - | - | - | - | - | 100,0 | 200,0 | 100,0 | - | - | 400,0 | ||||
| Total partiel station de pompage (60 m3/sec.) | 2 423,2 | 2 635,7 | 650,0 | - | - | 5708,9 | |||||||||||
| E. | Routes secondairesb | km | - | 10 | 10 | - | - | 20 | 50,01 | - | 500,0 | 500,0 | - | - | 1 000,0 | ||
| F. | Bassin à crevettes | ||||||||||||||||
| Terrassements | 000 m3 | 3 000 | 4 000 | 3 000 | - | - | 10 000 | 2,68 | 8 010,0 | 10 680,0 | 8 010,0 | - | - | 26 700,0 | |||
| Commandes de vannes (2 tonnes) | Néant | 150 | 200 | 50 | - | - | 400 | 0,51 | 75,0 | 100,0 | 25,0 | - | - | 200,0 | |||
| Commandes de vannes (30 tonnes) | Néant | 150 | 200 | 50 | - | - | 400 | 0,61 | 90,0 | 120,0 | 30,0 | - | - | 240,0 | |||
| Commandes de vannes (50 tonnes) | Néant | 5 | 6 | 5 | - | - | 16 | 1,01 | 5,0 | 6,0 | 5,0 | - | - | 16,0 | |||
| Commandes de vannes (100 tonnes) | Néant | 2 | 3 | - | - | - | 5 | 1,61 | 3,2 | 4,8 | - | - | - | 8,0 | |||
| Sampans | Néant | 100 | 200 | 100 | - | - | 400 | 5,01 | 500,0 | 1 000,0 | 500,0 | - | - | 2 000,0 | |||
| Equipement divers | LS | - | - | - | - | - | - | 1 250,0 | 1 250,0 | 1 250,0 | - | - | 3 750,0 | ||||
| Installation | LS | - | - | - | - | - | - | 650,0 | 670,0 | 680,0 | - | - | 2 000,0 | ||||
| Total partiel bassin à crevettes | 10 583,2 | 13 830,8 | 10 500,0 | - | - | 34 914,0 | |||||||||||
| G. | Centrale électrique | ||||||||||||||||
| Transformateurs (local) | m2 | - | 165 | - | - | - | 165 | 0,6 | - | 98,2 | - | - | - | 98,2 | |||
| Chaudière et magasin | m2 | - | 98 | - | - | - | 98 | 0,6 | - | 58,4 | - | - | - | 58,4 | |||
| Bureau et dortoir | m2 | - | 72 | - | - | - | 72 | 0,6 | - | 42,9 | - | - | - | 42,9 | |||
| Equipement | - | - | - | - | - | - | 30,0 | 100,0 | 100,0 | - | - | 230,0 | |||||
| Poteaux électriques | - | - | - | - | - | - | 15,0 | 16,0 | - | - | - | 31,0 | |||||
| Cables électriques | - | - | - | - | - | - | 172,0 | 200,0 | 200,0 | - | - | -572,0 | |||||
| Installation | - | - | - | - | - | - | 170,0 | 200,0 | 200,0 | - | - | 570,0 | |||||
| Equipement divers | - | - | - | - | - | - | 18,6 | 18,6 | 18,6 | - | - | 55,8 | |||||
| Total partiel centrale électrique | 405,6 | 734,0 | 518,6 | - | - | 1 658,2 | |||||||||||
| Total DEPENSES D'INVESTISSEMENT | 17 510,8 | 22 234,8 | 12 168,6 | - | - | 51 914,1 | |||||||||||
| Total | 17 510,8 | 22 234,8 | 12 168,6 | - | - | 51 914,1 | |||||||||||
a La digue en terre mesure 11 kilomètres de longueur
| Années | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8–19 | 20 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Superficie en production (ha)a | - | 667 | 1 333 | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 2 000 |
| Coûts | |||||||||
| Dépenses d'investissement | 24,50 | 39,50 | 27,20 | ||||||
| Dépenses de fonctionnement Peuplementb | - | 1,00 | 2,00 | 3,00 | 3,00 | 3,00 | 3,00 | 3,00 | 3,00 |
| Aliments - transformésb | - | 2,75 | 5,50 | 8,25 | 8,25 | 8,25 | 8,25 | 8,25 | 8,25 |
| - fraisb | - | 1,08 | 2,16 | 3,24 | 3,24 | 3,24 | 3,24 | 3,24 | 3,24 |
| Engraisb | - | 0,02 | 0,03 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 0,05 |
| Energie - électricitéf | - | 1,29 | 2,58 | 3,87 | 3,87 | 3,87 | 3,87 | 3,87 | 3,87 |
| - pétrolef | - | 0,02 | 0,05 | 0,07 | 0,07 | 0,07 | 0,07 | 0,07 | 0,07 |
| Main-d'oeuvre | - | 0,89 | 1,78 | 2,66 | 2,66 | 2,66 | 2,66 | 2,66 | 2,66 |
| Autres fraisf | - | 0,70 | 1,40 | 2,11 | 2,11 | 2,11 | 2,11 | 2,11 | 2,11 |
| Fonds de roulementf | 3,00 | 3,00 | 3,00 | - | - | - | - | - | (9,00) |
| Total partiel | 3,00 | 10,75 | 18,50 | 23,25 | 23,25 | 23,25 | 23,25 | 23,25 | 14,25 |
| Frais générauxf | - | 1,00 | 1,60 | 2,00 | 2,00 | 2,00 | 2,00 | 2,00 | 2,00 |
| Coût total | 27,50 | 51,25 | 47,30 | 25,25 | 25,25 | 25,25 | 25,25 | 25,25 | 16,25 |
a Construction de 200 étangs (de 3,33 ha chacun) au cours de chacune des années 1–3
b 300 000 larves/ha, à ¥RMB 5/1 000
f Au total, 24 234 kw à 160 ¥RMB/kw
h Entretien, protection de la main-d'oeuvre, indemnisations, etc.
Il faut donc que les membres d'une équipe travaillant à la formulation d'un projet du secteur public décident d'un commun accord à quel stade et par qui les marges de sécurité seront appliquées; ceux d'entre eux qui n'ont pas beaucoup d'expérience en matière de coûts (par exemple, les techniciens de l'aquaculture et les biologistes) devraient être conscients de leurs limitations à cet égard.
Etape 11b - Regroupement des coûts des composantes et des coûts d'organisation et de gestion dans le coût global du projet
Cette activité incombe normalement à l'analyste financier ou à l'économiste de l'équipe de formulation, éventuellement au chef d'équipe. La tâche consiste à regrouper les estimations correspondant à chaque composante (production, soutien, composante sociale, organisation et gestion) dans un même tableau des coûts de l'ensemble du projet. Généralement, à moins qu'il ne s'agisse de petits projets tout simples, on prépare des tableaux distincts pour les dépenses de capital et les dépenses récurrentes. Tous les coûts du projet doivent être échelonnés année par année, sur toute la durée du projet. C'est là en grande partie une tâche mécanique. Il faut veiller, à ce stade, à introduire dans le tableau, aux points appropriés, les coûts de renouvellement du capital.
Comme on l'a vu plus haut (Etape 11a), le traitement des imprévus varie selon qu'il s'agit de projets du secteur public ou du secteur privé. Dans le secteur privé, les imprévus sont estimés rubrique par rubrique; ainsi, les coûts totaux du projet ne sont pas gonflés. Dans le secteur public, les imprévus sont ajoutés une fois que tous les autres coûts du projet ont été réunis et échelonnés annuellement. Si l'on ne fait pas attention, cette méthode gonflera les coûts.
Les coûts de toutes les composantes du projet (d'après l'Etape 9) et de l'organisation du projet (Etape 10) sont additionnés et échelonnés sur une base annuelle (échelonnement des coûts globaux du projet). Cela fait, on ajoute les imprévus matériels, n'allant si possible pas au-delà de 5 % des coûts de base et jamais au-delà de 10 %. Le caractère plus ou moins aléatoire des estimations de coû ts dépend néanmoins, dans une grande mesure, de la nature des activités du projet. Par exemple, dans un projet conçu pour construire, équiper et faire fonctionner un centre aquacole national, avec des composantes de production, de recherche et de formation, tous les éléments sont facilement identifiables et peuvent être chiffrés avec beaucoup de précision. Dans un projet destiné à améliorer la production de poisson dans les eaux intérieures par l'appoint de petites piscicultures, le nombre potentiel de participants ne peut être estimé avec précision, de sorte que l'élément d'imprévu est relativement important.
L'équipe doit estimer les coûts des composantes d'un projet en se référant aux prix du moment. La tâche consistant à estimer le financement supplémentaire à prévoir pour couvrir des hausses de prix dans le coût des composantes du projet incombera principalement à l'analyste financier ou à l'économiste. Il est probable que le taux d'inflation ne sera pas le même pour les différents postes de dépenses et que l'économiste ou l'analyste financier devront demander aux spécialistes ou techniciens compétents des avis sur les tendances des prix des intrants qui les concernent. Il ne faut pas oublier que, comme les coûts de base, les imprévus ont eux-mêmes un taux d'inflation.
Etape 11c - Estimation des recettes du projet
Cette activité concerne uniquement les projets de production, qu'ils soient du secteur public ou du secteur privé. Elle est généralement confiée à l'économiste mais, dans les équipes comprenant un expert en commercialisation, celui-ci peut s'en charger ou y collaborer.
Cette tâche est, dans une grande mesure, la réplique de l'Etape lla. Premiérement, l'équipe doit faire une estimation des recettes des différents agents (pisciculteurs, transformateurs, institutions de crédit, etc.) groupés dans les mêmes catégories que celles qui ont servi pour l'Etape lla, sans le projet. Les informations obtenues à l'Etape 5b (“projection de l'évolution de l'offre, de la demande et des prix”) seront utiles ici mais il n'aurait pas été possible d'entreprendre cette tâche avec une quelconque précision tant que gles zones du projet n'étaient pas délimitéees et les agents sélectionnés. Deuxièmement, on estime les recettes de ces mêmes agents, ou catégories d'agents, avec le projet.
Dans les projets du secteur public, qui peuvent avoir des recettes en devises, il faut ventiler les revenus du projet en recettes en monnaie nationale et recettes en devises, avec et sans le projet.
Etape lld - Establishment d'un plan de financement provisoire
Les besoins financiersannuels du projet sont la somme par laquelle les coûts du projet (sorties de caisse) l'emportent sur les recettes (rentréees) de chaque année. Dans les projets d'investissement, les premières années se caractérisent normalement par d'importants déficits en espèces. Le financement total nécessaire est donc la somme des déficits annuels en espèces sur toute la durée du projet.
La ou les sources de financement d'un projet peuvent être les suivantes:
crédits budgétaires et/ou prêts alloués par l'Etat
aide internationale et/ou prêts officiels
prêts commerciaux internationaux et/ou nationaux
prises de participation
résultats de la vente des produits du projet.
Les organismes d'aide extérieure ont pour pratique de contribuer aux dépenses pendant la péroide d'investissement principalement, mais non pendant la phase des opérations, limitant ainsi le montant et la durée de leur engagement financier potentiel. Certaines institutions mettent une autre restriction à ce type de prêt dans la mesure où elles ne tiennent pas à financier les dépenses de capital en monnaie nationale et préfèrent ne financer que les dépenses en devises. Il faut donc que l'équipe soit au courant des politiques et procédures des organismes de financement concernés et calcule les contributions envisagées en tenant compte de ces contraintes.
L'expérience montre qu'il ne faut pas attendre du gouvernement, particulièrement d'un pays en développement, qu'il soit en mesure de couvrir la partie des coûts d'un projet qui ne sera pas financée par des organismes extérieurs. S'il s'agit d'un projet de production, l'équipe de formulation doit établir la procédure officielle de recouvrement des coûts du projet à la fois pour le promoteur du projet et pour le gouvernement, et déterminer dans quelle mesure ceux-ci demadent que le projet soit financièrement autonome. Deux questions peuvent alors se poser àl'équipe touchant la conception du projet:
Quelle proportion de l'excédent que les bénéficiaires retireront de leur participation au projet peut raisonnablement être taxée?
En supposant qu'il soit en principe possible de récupére les coûts, quelle méthode pratique et efficace de recouvrement fiscal peut-on concevoir?
Dans le cas de projets de production ou autres, qui sont partiellement financés au moyen d'une aide extérieure et dont l'exécution et le fonctionnement ultérieur requièrent une contribution de l'Etat, l'équipe doit se demander si le gouvernement compte tenu de la priorité qu'il attache au projet, assumera sa part des coûts. Si l'équipe a des réserves à ce propos, elle doit en faire état dans le rapport du projet et le problème doit être résolu directement entre le gouvernement et l'institution de financement.
Le tableau 5 donne un exemple de la provenance et de l'utilisation des fonds d'un projet. On y trouve une ventilation du recouvrement des coûts du projet entre les recettes du projet et le prêt extérieur, ainsi que les besoins de financement nets qui devront être couverts par une contribution de l'Etat.
Outre qu'ils financent directement une partie des coûts du projet sous forme de taxes, de redevances et de droits, les bénéficiaires peuvent aussi financer indirectement les dépenses d'investissement au moyen d'emprunts et de prêts à long terme. Ces diverses possibilités doivent également figurer dans l'organisation financiére du projet. Une analyse attentive est nécessaire pour établir, avec un degré de précision raisonnable, quels sont les revenus des bénéficiaires. Il faut en effet s'assurer qu'il sera possible de financer de cette façon une certaine proportion du projet, c'est-à-dire que (a) les revenus nets des bénéficiaires seront suffisamment élevés pour leur permettre de rembourser leurs prêts et (b) que l'emprunt est attrayant du point de vue des bénéficiaires.
En pratique, l'analyse de la situation financière des bénéficiaries pourrait être faite à l'étape suivante. Il est faux néanamoins de penser que la conception du projet, u compris la préparation du plan de fianancement et l'analyse du projet, occupent des compartiments séparés. Il faut plutôt les voir comme des exercices complémentaires, l'analyse financière montrant en quoi la conception du projet doit être éventuellement modifiée.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5–7 | 8 | 9–10 | 11 | 12 | 13–19 | 20 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| RECETTES | |||||||||||
| Redevances pour services techniques | 205 | 308 | 410 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 |
| Droits de commercialisation | 137 | 205 | 274 | 342 | 342 | 342 | 342 | 342 | 342 | 342 | 342 |
| Taxes | 684 | 1 026 | 1 368 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 |
| Pourcentage | 6 265 | 6 265 | 6 265 | 6 265 | 6 265 | 6 265 | - | - | - | - | - |
| Total des recettes | 7 291 | 7804 | 8 317 | 8 830 | 8 830 | 8 830 | 2 565 | 2 565 | 2 565 | 2 565 | 2 565 |
| DEPENSES DE FONCTIONNEMENT | |||||||||||
| Administration (1,5%) | 205 | 308 | 410 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 | 513 |
| Taxes | 684 | 1 026 | 1 368 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 | 1 710 |
| Total partiel dépenses de fonctionnement | 889 | 1 334 | 1 778 | 2 223 | 2 223 | 2 223 | 2 223 | 2 223 | 2 223 | 2 223 | 2 223 |
| Revenu d'exploitation | 6 402 | 6470 | 6470 | 6 539 | 6 607 | 6 607 | 342 | 342 | 342 | 342 | 342 |
| DEPENSES D'INVESTISSEMENT | |||||||||||
| Infrastructure | 28515 | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Véhicules | 447 | 486 | - | - | - | - | - | 447 | 486 | - | -49 |
| Outillage | 444 | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Assistance technique | - | 28 | 28 | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Formation outremer | 10 | 77 | 77 | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Formation sur place | 206 | 220 | 259 | 131 | - | - | - | - | - | - | - |
| Recherche | 38 | 76 | 76 | 38 | - | - | - | - | - | - | - |
| Total partiel dépenses | |||||||||||
| d'investissement | 29 660 | 887 | 440 | 169 | - | - | - | 447 | 486 | - | -49 |
| Revenu net avant | |||||||||||
| financement | -23 258 | 5 583 | 6 099 | 6 438 | 6 607 | 6 607 | 342 | -105 | -144 | 342 | 391 |
| FINANCEMENT | |||||||||||
| Prêt reçu (70 %) | 20 755 | 621 | 308 | 118 | - | - | - | - | - | - | |
| Remboursement (9 9 %) | 4 212 | 4 338 | 4 400 | 4 425 | 4 425 | 250 | - | - | - | - | - |
| Financement net | 16 543 | -3 717 | -4 092 | -4307 | -4 425 | -250 | - | - | - | - | - |
Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé(Etape 11)
Les trois tâches comprises dans cette étape s'appliquent d'une manière générale à tous les projets, sauf que les imprévus (llb) sont traités différemment dans le secteur public (Modèles B, C et D). Dans le secteur privé (Modèle A), le degré de détail apporté à l'établissement des coûts est tel qu'il sera possible d'apprécier valablement la marge d'imprévus correspondant à chaque rubrique. Dans les projets du secteur public, l'éstablissement des coûts n'est pas aussi détaillé.
Projet 1 -Projet d'écloserie commerciale dans un pays méditerranéen
Après avoir établi le rapport de l'étude de préfaisabilité, recommandant un volume de production plus faible que celui qui était initialement souhaité et une nourrisserie située plus bas, le chef d'équipe est retourné dans le pays et a présenté le rapport à l'investisseur.
Après avoir examiné le rapport, l'investisseur a accepté la recommandation consistant à construire la nourrisserie plus près du niveau de la mer, mais a souhaité maintenir l'objectif de production initial. Sans qu'il soit nécessaire d'effectuer d'autres études, il a confirmé les critères de conception (Etape 8c) dans ses entretiens avec un bureau d'architecte local qui a ensuite proposé (Etape 8d) d'entreprendre le travail (Etape 9) en deux stades, la conception préliminaire et la conception finale. Au moment de la signature du contrat en deux parties concernant les délais et les matériaux, il a donné au bureau d'architecte le rapport de préfaisabilité et le document de bioprogrammation.
Trois mois plus tard, le bureau d'architecte a présenté les plans préliminaires et le devis révisé, dont il a estimé qu'il était alors exact à 15 % près. Le bureau a fait observer que le projet comporterait des coûts supplémentaires liés au terrassement à l'explosif d'une portion de rivage plus étendue qu'initialement prévu, tant pour la nourrisserie que pour la station de pompage. En outre, les coûts de l'écloserie se trouveraient accrus du fait qu'il faudrait employer des matériaux capables de résister à la corrosion de l'eau de mer et que l'abri prévu pour la pompe devrait être solidement protégé contre les vagues.
Le coût d'exécution du projet est maintenant devenu plus élevé que le promoteur ne le prévoyait. Il décide, même si cela doit retarder le projet d'un an, de demander à la CEE une subvention qui, pour une écloserie, pourrait aller jusqu'à représenter 70 % des coûts de construction. L'architecte et le bureau d'ingénieurs ont été invités à dresser les plans définitifs et les consultants initiaux ont été de nouveau appelés pour établir, à forfait, deux rapports de viabilité. Ces rapports sont destinés à être joints aux propositions à soumettre pour obtenir une aide financière, d'abord du gouvernement du pays, stade préliminaire nécessaire, puis de la CEE, dans le cadre d'un ensemble nationale de projets structurels concernant l'aquaculture.
Les plans définitifs ont été utilisés pour demander à trois entrepreneurs locaux de faire des offres, grâce auxquelles la précision des coûts a été resserrée à 5 %. Munis de chiffre, les consultants ont établi les rapports de faisabilité, dans lesquels figuraient le plan d'organisation et de gestion du projet (Etape 10) et le plan de financement (Etape 11).
Projet 2 - Projet de crevetticulture en eau saumâtre dans un pays de l'Asie du sud-est (Etapes 7–11)
Une équipe d'identification a procédé à la formulation et à la conception préliminaire du projet (Etapes 3–6), en classant les sites potentiels sur lesquels des étangs de pisciculture traditionnels pouvaient être utilisés pour élever des crevettes moyennant remise en état des canaux et approfondissement des étangs.
Dans le cadre de son rapport intérimaire, l'équipe a recommandé a recommandé qu'une institution nationale effectue des effectue des enquêtes topographiques et pédologiques détaillées, ainsi qu'une étude de la qualité de l'eau avant de poursuivre le travail de conception technique. Le Département des pêches a décidé que cela prendrait trop de temps de faire appel à une aide extérieure pour ce travail et qu'il fallait l'exécuter immédiatement avec des fonds nationaux (Etape 7). Les études ont été faites en six mois et une carte de l'aptitude des terres a été établie pour chacune des zones envisagées dans le rapport.
Entretemps, le rapport intérimaire a été approuvépar le donateur et par le Département des pêches et les fonds nécessaires à l'Etape de préparation ont été débloqués. L'équipe de préparation a été mobilisée dès que l'étude des terrains et de l'eau a été terminée. Elle se composait des spécialistes ci-après: un chef d'équipe, un économiste/analyste financier, un expert en crevetticulture, un ingénieur civil, un ingénieur mécanicien, un expert des institutions et un expert du crédit.
L'équipe a commencé son travail en partant des objectifs non modifiés (Etape 8a). Dans le cadre de cette étape, mais le travail étant effectué par l'économiste sur le terrain en même temps que le rapprt était préparé, des renseignements ont été rassemblés sur les prix payés aux exploitants pour la crevette et le chanos, et une analyse des tendances du marché international a été faite. Les enquêtes faites pendant l'Etape 7 ont fourni àl'équipe des renseignements de base sur les ressources qui, combinés avec d'autres informations disponibles sur des questions telles que l'emplacement et la capacité des usines de transformation, les routes d'accès, etc., lui ont permis de délimiter avec précision les zones du projet dans chacune des deux principales régions. Il a été simple alors de sélectionner les agents producteurs qui, espère-t-on participeront au projet. La délimitation des zones et le choix des agents ont, dans ce cas, confirmé le travail préliminaire, de même que le système et la technologie sont restés tels qu'ils avaient été précédement identifiés (Etapes 3c, 4c).
L'équipe dispose maintenant d'informations concernant les zones de projet dans chacune des deux régions, le tout portant sur 40 000 ha, dont 15 000 ha d'étangs exploités par environ 4 000 pisciculteurs. Les canaux primaires, secondaires et tertiaires desservant ces zones ont été inclus (Etape 8b).
Les enquêtes topographiques et pédologiques et les études de qualité de l'eau ont permis à l'ingénieur de l'équipe d'estimer de façon assez exacte le volume de travail à effectuer sur les étangs de chacune des zones du projet (Etape 9a). Les travaux afférents aux composantes de soutien de la production (en particulier, la remise en état des canaux, mais aussi la construction de l'écloserie et du centre de recherche) forment l'essentiel du projet. Munis maintenant de la délimitation des zones du projet et des résultats des enquêtes, les ingénieurs ont établi des plans schématiques pour la remise en état des canaux, les pompes, les vannes, etc. et, en collaboration avec l'expert en crevetticulture, des esquisses des écloseries et du centre de recherche. Parallèlement, ils ont procédé à des estimations satisfaisantes des coûts à partir des coûts de terrassement fournis par le Département de l'hydraulique, des coûts de construction fournis par le Département des pêches et des coûts de l'équipement obtenus des fournisseurs (Etape 11a).
Le crédit est aussi considéré comme une importane composante de soutien du projet. L'expert du crédit a, par conséquent, élaboré un plan de crédit en se servant des renseignements disponibles concernant le nombre de pisciculteurs et de l'expérience de la banque de développement agricole en matière de prêts aux exploitants du secteur agricole dans les zones du projet. L'expert du crédit a passé une bonne partie de sa mission à concevoir un plan acceptable pour toutes les institutions concernées (Etape 9b) avant d'en calculer le coût (Etape 11a). A ce stade, donc, l'hypothèse posée au moment de l'identification du projet (Etape 4b) concernant la nécessité de recourir au crédit, est devenue une composante du projet.
Compte tenu de la quantité de détails disponibles, il a semblé que l'établissement du calendrier du projet (Etape 9b) ne présenterait pas de difficultés extraordinaires et le chef d'équipe, en accord avec ses collaborateurs, a préparé un organigramme à barres simple (Etape 9d).
On a considéré que les choix organisationnels étaient relativement évidents car on ne voyait pas pourquoi le projet ne devrait pas utiliser les structures existantes, à savoir que le Département de l'hydraulique serait chargé de la remise en état des canaux, que le Département des pêches serait chargé de la construction et du fonctionnement du centre de recherche et des écloseries, ainsi que des activités piscicoles et de la vulgarisation, tandis que la Banque de crédit agricole se chargerait de l'octroi des prêts aux pisciculteurs et de leur recouvrement (Etape 10a). Il a été proposé de constituer une petite unité qui se chargerait de coordonner toutes les activités et d'effectuer les déboursements (Etape 10b). Pour le fonctionnement des écloseries et du centre de recherche, un élément assistance technique a été inclus dans le projet, principalement sous forme de bourses. Il n'a été prévu de crédits ni pour le suivi ni pour l'évaluation (Etape 10c).
A partir des coûts des composantes fournis par les ingénieurs et par l'expert des institutions, l'économiste a effectué les analyses de coûts nécessaires (Etapes 11a, 11b) et, compte tenu des renseignements qu'il avait sur les prix (Etape 7), a estimé les revenus des principaux agents c'est-à- dire des piscicultures regroupées par taille dans chacune des zones du projet - de la Banque de crédit agricole et du gouvernement (sous forme d'impôts perçus) (Etape 11c). Au cours d'entretiens avec l'organisme d'aide extérieure et le gouvernement, il avait été convenu que, même si l'organisme ne finançait normalement pas les dépenses en monnaie nationale, il le ferait pour ce projet dont presque toutes les dépenses se feraient en monnaie nationale. Un plan de financement provisoire a ensuite été établi. Il faisait apparaître non seulement les besoins de financement du projet dans son ensemble, mais aussi les recettes et dépenses de chaque catégorie de pisciculteur et celles de la Banque de crédit agricole (Etape 11d). Ces calculs ont été jugés satisfaisants.
Cette partie de la formation du projet, à l'exclusion des enquêtes topographiques, pédologiques et hydrologiques, a pris quatre mois.
Projet 3 - Projet d'amélioration de la conchyliculture en Asie du sud-est
Ce projet régional du secteur public, exécuté avec une aide extérieure de la CEE, a pour but d'accroître la production et d'améliorer le contrôle de la qualité des moules et huîtres d'élevage dans les cinq pays de l'Asie du sud-est.
Comme le processus de formulation du projet a été, dès le début, entièrement budgetisé, l'équipe, une fois terminée la phase précédente, s'est embarquée directement dans la conception du projet, qui devait prendre dix mois. Le mandat de l'équipe précisait clairement que sa tâche principale consistait à effectuer un choix raisonné entre les différentes options et variantes identifiées, pour définir celle qui produirait le meilleur projet possible avec un budget total n'excédant pas 20 millions de dollars EU sur une période d'exécution de cinq ans.
Les Etapes 7 et 8 n'ont pas présenté de difficultés particulières. Par contre, la conception des différentes composantes (Etape 9), où des choix sévères devaient être faits pour conserver ou rejeter plus de la moitié des composantes possibles précédemment identifiées, a donné lieu à d'intenses discussions au sein de l'équipe. Des informations concernant certains de ces choix préliminaires ont filtré jusqu'aux représentants des gouvernements et suscité de vives critiques de la part des représentants de deux pays participant au comité de direction du projet.
Le chef de l'équipe de formulation a congédié celui qui est apparu être à l'origine de la fuite. Cette mesure a gravement perturbé le travail de l'équipe et, quelques semaines plus tard, le chef d'équipe est également parti. Un chef d'équipe intérimaire a été choisi dans l'équipe et a dirigé l'analyse de chaque option possible. Deux mois plus tard, le nouveau chef d'équipe a dressé une série de fiches analytiques des composantes, mettant clairement en évidence les avantages et les inconvénients de chaque option. Ces fiches ont été présentées aux membres du comité de direction.
Celui-ci, après discussion, est arrivé à un consensus. Toutes les composantes de production ont été rejetées et seule une composante de formation et de vulgarisation à l'appui de la production (Etape 9b) a été retenue. Il a été décidé que le projet se concentrerait sur la mise en place, dans la région, d'un réseau de contrôle sanitaire (aux niveaux tant de la production que de la récolte/commercialisation), sur le transfert de la technologie des installations de dépuration et sur la création d'un organisme de commercialisation des exportations.
Cela fait, l'équipe n'a eu aucune difficulté à mettre en oeuvre les Etapes 10 et 11 et à garder le projet dans les limites budgétaires fixées.
La conception du projet était terminée onze mois après son démarrage, résultat remarquable si l'on tient compte des problèmes qui s'étaient posés.
Thèmes de discussions
Les points à discuter à propos des exemples donnés ci-dessus pourraient concerner:
la mesure dans laquelle le type de projet envisagé a influé sur la manière dont la formulation a été entreprise;
les mesures ou les décisions prises, qui sembleraient pouvoir être préjudiciables au processus de formulation ou à l'exécution du projet.
Buts et produits
Au moment où cette phase est atteinte, le projet a été conçu et son coût chiffré en détail. Il faut maintenant faire une évaluation détaillée des effets et de l'impact qu'aura le projet une fois exécuté. Le but de la Phase IV est de confirmer que les conclusions provisoires présentées dans la spécification schématique d'un projet possible (Etape 6) restent valables maintenant que le projet a été élaboré plus en détail.
La méthode d'analyse des résultats diffère considérablement selon qu'il s'agit de projets du secteur privé ou du secteur public. Dans le premier cas, on se limite généralement à l'analyse financière et, de plus en plus, à l'analyse écologique. Dans le secteur public, l'analyse des résultats a généralement une plus grande portée et la mesure de la rentabilité est rarement exprimée dans les mêmes termes que dans le secteur privé et se fonde plutôt sur le taux de rentabilité interne, valeur actuelle nette, et sur le rapport avantages/coûts.
La façon dont cette phase est traitée tient principalement compte des besoins du planificateur chargé de formuler des projets du secteur public. Dans l'Etape 12d, cependant, on décrit brièvement l'approche à adopter quand il s'agit de projets du secteur privé.
Les deux principaux produits qui devraient résulter de cette phase sont les suivants:
une série d'évaluations concernant l'impact probable du projet du point de vue:
des revenus des principaux agents intéressés et de la rentabilité de leurs opérations;
de l'efficacité avec laquelle le projet utilise des ressources qui pourraient être affectées à un autre secteur de l'économie;
des transformations sociales qui en résultent;
de l'impact écologique.
Des conclusions montrant dans quelle mesure et de quelle manière les objectifs et la philosophie du projet sont conformes aux priorités et aux principes de la politique générale de développement du pays.
Le travail de la Phase IV comporte quatre étapes: une analyse financière (Etape 12), une analyse économique (Etape 13), une analyse sociale (Etape 14) et une évaluation de l'impact sur l'environnement (Etape 15). Les activités correspondant à ces étapes sont illustrées par la figure 9 et décrites en détail ci-après.
