95. Las acciones previstas para responder a las seis estrategias para afrontar cuestiones intersectoriales de toda la Organización (SACOI) se ilustraron plenamente en los anteriores PPM, y en forma particularmente exhaustiva en el PPM 2004-09. Por consiguiente, y ateniéndose al concepto de un PPM eslabonado, no merece la pena volver a enunciar todas las estrategias sino que deben ponerse de relieve las modificaciones introducidas o las cuestiones que revisten una importancia particular. En los textos revisados que figuran a continuación se tiene en cuenta la evolución interna y externa durante el período transcurrido, así como las dificultades debidas a la limitación acumulativa de los recursos. Cabe señalar que la planificación de las SACOI se ha visto facilitada por la aplicación de los principios basados en los resultados a los programas de “cooperación no técnica y de cooperación técnica”. En particular, las estrategias se han podido incorporar de forma más adecuada –determinando las contribuciones planificadas y los resultados previstos- en el programa de labores de la Organización.
96. Es importante aclarar la posible impresión de que las SACOI se refieren exclusivamente a las esferas de CNT/CT. Es evidente que también dependen de las importantes contribuciones, o de la participación, de los programas técnicos, sobre todo en lo que se refiere a la interdisciplinariedad, las asociaciones, la movilización de recursos y la comunicación de los mensajes de la FAO. En la medida de lo posible dichas contribuciones se han puesto de relieve en las descripciones correspondientes. Cada SACOI funciona bajo la dirección de una dependencia principal, según se indica más adelante, que se ocupa de asegurar los insumos necesarios y la coherencia de todas las actividades de la FAO relacionadas con la respectiva estrategia. Como en el caso de las EPAI, varias SACOI reciben el apoyo de uno o más comités o grupos de trabajo interdepartamentales internos.
97. Esta estrategia seguirá centrando su atención en dos aspectos que se han puesto de relieve en el PPM 2004-09:
98. El enfoque general no ha cambiado y, por lo tanto, el texto que sigue se refiere a las cuestiones que revisten particular importancia dadas las actuales limitaciones de los recursos.
Necesidad de conservar y formar a un personal excelente
99. El nuevo Sistema de gestión de los recursos humanos (SGRH) en Oracle, que está elaborando el AF, integrará para 2006 los sistemas existentes y permitirá ocuparse de diversos aspectos relacionados con los recursos humanos. Gracias a la ampliación de la funcionalidad del SGRH, la evaluación y el desarrollo continuos de las capacidades y competencias del personal de la FAO contribuirán a garantizar la excelencia y darán lugar a otras iniciativas de formación del personal y de asesoramiento. En concreto:
100. Cabe recordar que en las orientaciones para la formulación del PLP se especifica que el 1,35 por ciento de los costos de personal debe reservarse para la formación del personal. Se seguirá haciendo todo lo posible para asegurar un uso efectivo de estas asignaciones, en la inteligencia de que este porcentaje sigue siendo limitado en relación con las necesidades efectivas. Además, en el marco de la hipótesis de crecimiento, se propone un aumento de los recursos para respaldar esta iniciativa.
Necesidad de atraer y contratar a personal excelente
101. En el asesoramiento que el AF presta a las dependencias de la FAO se seguirá teniendo en cuenta la necesidad esencial de atraer y conservar a candidatos que reúnan las condiciones necesarias, de mantener una adecuada distribución geográfica y el equilibrio entre hombres y mujeres, de definir los puestos con arreglo a las normas adoptadas por el régimen común de las Naciones Unidas y de atender, como es lógico, a las necesidades efectivas de conocimientos especializados de la Organización. En especial, se deberá:
102. La FAO considera que la innovación es el corolario del aprendizaje. Por consiguiente, será importante ahondar el aprendizaje de la experiencia mediante procesos formales de evaluación y examen. Se prestará una atención primordial a la plena aplicación e institucionalización de la autoevaluación, y al consiguiente proceso de aprendizaje que entraña. El aprendizaje a nivel institucional se facilitará con la publicación de resúmenes de los resultados y de las enseñanzas extraídas. En 2004 se está realizando la fase experimental con la ayuda de recursos extrapresupuestarios. Después de la reciente reducción del presupuesto será una empresa ardua encontrar en el futuro la manera de financiar de manera sostenible esta iniciativa.
103. Esta estrategia tiene cinco objetivos principales:
104. Se hace hincapié en las esferas prioritarias para la acción interdisciplinaria (EPAI) que se han determinado y que son, indudablemente, uno de los aspectos más importantes del carácter interdisciplinario del Programa de Labores de la FAO. La idea central de gran parte de las EPAI consiste en usar eficazmente una serie de distintas “disciplinas” técnicas pertenecientes al sector de la agricultura y la alimentación, en sentido amplio, para resolver problemas reconocidos como son, por ejemplo, la alimentación de las poblaciones urbanas en crecimiento o la promoción de la agricultura orgánica. Otras EPAI tienen la finalidad de promover la cooperación entre las dependencias para el uso de instrumentos o criterios de análisis comunes, o de asegurar la coherencia de las actividades dentro de la Organización, sobre todo cuando entrañan interconexiones externas con convenios internacionales u otros instrumentos similares. La colaboración en el marco de las EPAI abarca desde el intercambio de información y el conocimiento mutuo hasta compromisos conjuntos para conseguir productos interdisciplinarios.
105. Desde la publicación del último PPM se ha realizado un logro de gran importancia, a saber, los grupos que tienen a su cargo las actuales 16 EPAI han llevado a cabo una evaluación exhaustiva de los progresos realizados durante el período 2002-03 en sus esferas correspondientes. Las evaluaciones han puesto de manifiesto una serie de orientaciones estratégicas futuras que influirán en el trabajo que se realice conjuntamente en el período abarcado por el presente Plan. Una EPAI, la relativa al ECOM, se modificó en función de estas orientaciones (véase la justificación del cambio en la sección anterior). Además se establecerá en forma oficial una nueva EPAI sobre VIH/SIDA. De ahora en adelante, la frecuencia de estas evaluaciones periódicas de los progresos volverá a ser anual, como estaba previsto inicialmente.
106. Cabe señalar, asimismo, que para la ejecución de las EPAI se cuenta con el apoyo de una consignación presupuestaria central de efecto catalizador, a saber, la entidad 210S5, cuya utilidad ha sido confirmada por todos los grupos de EPAI. Se prevé que esta entidad se mantendrá, por lo menos en un futuro inmediato, aunque ello no debe servir de excusa para que las direcciones dejen de aportar, para las EPAI aprobadas, su contribución financiera y tiempo de trabajo del personal con cargo a los recursos que les han sido asignados.
107. Mientras que en la sección anterior se tratan los productos previstos para el período 2006-11 con relación a la lista ampliada de 18 EPAI, a continuación se presentan las medidas organizativas y prácticas que se aplicarán para facilitar las actividades conjuntas:
108. Debe prestarse una atención especial a la mejora del proceso de planificación en los países, de modo que la estrategia de la FAO a plazo medio para apoyar los objetivos nacionales de desarrollo sea clara. Para ello se deberán determinar las prioridades nacionales en lo referente a la ayuda de la FAO y las posibles respuestas para movilizar recursos, ya sea por conducto del Programa ordinario (incluido el PCT) o mediante recursos extrapresupuestarios. Todo este proceso se inscribirá en un marco programático preparado por el Representante de la FAO con el apoyo de otras dependencias de la Organización y en consulta plena con el gobierno y otras partes interesadas.
109. Como denotan sus títulos, varias entidades, a saber, 352P1 Marco institucional para asociaciones efectivas, 352S1 Fortalecer la colaboración de la FAO con asociados externos, 352S3 Alianza Internacional contra el Hambre, y 353P1 Coordinación de los programas de asociación, están plenamente dedicadas a apoyar esta estrategia. Sin embargo, las asociaciones se extienden prácticamente a todos los aspectos del trabajo de la FAO, y la aplicación de esta estrategia es un compromiso verdaderamente colectivo de todas las dependencias en el contexto de cuatro esferas básicas
En el plano mundial
110. La FAO seguirá participando en los mecanismos pertinentes de la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación (JJE), (entidades 111P3 Enlace con organizaciones intergubernamentales y 131P2 Asesoramiento normativo estratégico en el sistema de las Naciones Unidas), así como del Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD). En concreto, procurará: i) asegurar el debido reconocimiento, en los esfuerzos comunes del sistema de las Naciones Unidas y mediante respuestas eficaces, de las cuestiones relacionadas con la agricultura y la alimentación (corresponde también a la entidad 220P1, Seguimiento y aplicación de la Cumbre Mundial sobre la Alimentación y de los objetivos de desarrollo del Milenio); ii) proporcionar información para los documentos normativos de todo el sistema; iii) facilitar criterios comunes para los mecanismos de programación en el plano nacional; iv) brindar apoyo a las actividades conjuntas que miren al logro de una mayor sensibilización sobre la importancia de reducir el hambre y mitigar la pobreza rural (entidad 224P2, Agricultura, mitigación de la pobreza, desarrollo rural y seguridad alimentaria: análisis de los vínculos existentes); y v) prestar especial atención a la cooperación con el FIDA y el PMA, mediante una coordinación de los programas y proyectos en los países.
En el plano nacional
111. Por conducto de sus oficinas en los países, la FAO deberá seguir participando activamente en el equipo del sistema de las Naciones Unidas, incluida la colaboración en los procesos del CCA y el MANUD (con el respaldo de las entidades 311P1, Coordinación de la asistencia para las políticas, 311P4, Coordinación del enfoque por países, y 312P1, Intensificación del enfoque hacia los países). Esto le permitirá uniformar sus programas y proyectos con arreglo al análisis en común sobre los desafíos del desarrollo (CCA), así como con los instrumentos de planificación en común de las actividades operacionales (MANUD). Otro aspecto esencial de la estrecha colaboración en el plano nacional es el relacionado con la capacidad de los países en materia de preparación y prevención para situaciones de emergencia, y con la respuesta de la FAO a las crisis humanitarias y durante el período de transición entre las fases de socorro y rehabilitación y la de un desarrollo sostenible (en relación con la EPAI sobre Prevención y mitigación de las catástrofes y preparación para afrontarlas, y socorro y rehabilitación después de las emergencias). Por último, los FAOR continuarán asegurando la actividad coordinada y específica de las instituciones asociadas para el desarrollo por conducto de la Red sobre desarrollo rural y seguridad alimentaria del sistema de las Naciones Unidas, y de sus grupos temáticos, que es el mecanismo encargado de las actividades complementarias del Plan de Acción de la Cumbre Mundial sobre la Alimentación (entidad 253P1).
112. La cooperación con este importante grupo de organizaciones está basada en la Política y Estrategia de la FAO para la Cooperación con las organizaciones no gubernamentales y con otras organizaciones de la sociedad civil (OSC) en el plano nacional, subregional, regional y mundial. Es oportuno examinar esta cooperación con relación a tres esferas principales.
Intercambio de información y actividades conjuntas de información
113. Los principales aspectos comprenderán: la promoción del sitio web de las ONG y OSC; una base de datos de toda la Organización sobre ONG/OSC; redes de información a nivel nacional; boletines y/o sitios web de las oficinas regionales sobre ONG/OSC; y campañas conjuntas de información (véase la estrategia Comunicar los mensajes de la FAO).
Participación de las ONG y OSC en el diálogo sobre políticas
114. Se continuará facilitando este diálogo sobre todo mediante:
Cooperación de las ONG y OSC en las actividades normativas y operacionales de la FAO
115. Esta cooperación puede adoptar distintas formas:
116. Cabe recordar que esta cooperación está respaldada por: un grupo de trabajo interno ONG/OSC, integrado por representantes de todas las dependencias técnicas y oficinas de campo de la FAO, y atendido por la TCDS; la incorporación de las cuestiones relacionadas con las ONG y OSC en los programas de información y capacitación de la FAO; y la actualización de las directrices sobre la colaboración con las ONG y las OSC en los países.
117. La colaboración con el sector privado se lleva a cabo con arreglo a las directrices que se establecieron en el año 2000 y que siguen siendo válidas. Un comité patrocinador examinará las empresas interesadas en colaborar con la FAO para determinar si reúnen los requisitos necesarios. Desde un punto de vista práctico, esta cooperación seguirá valiéndose del apoyo de un sitio web y de una base de datos, de la difusión de material informativo y de promoción específico entre los posibles asociados, y de la realización de consultas y seminarios conjuntos sobre cuestiones normativas y técnicas.
118. La colaboración con las autoridades subnacionales y locales, tanto en los países en desarrollo como en los países desarrollados, es un medio prometedor para los fines de la cooperación técnica, dado que las entidades locales tienen un interés y eficacia particulares en la mitigación de la pobreza y el desarrollo local. Sobre la base de experiencias positivas recientes, la FAO estudiará detalladamente las posibilidades de cooperar y movilizar recursos de las entidades descentralizadas para los proyectos en los países en desarrollo (véase la estrategia Multiplicar los efectos de los recursos para la FAO y sus Miembros) y promoverá, al mismo tiempo, acuerdos de “hermanamiento” entre las regiones, sobre todo en lo que respecta al PESA.
119. Los objetivos fundamentales de esta estrategia son:
Nueva generación de sistemas integrados
120. Esta estrategia sigue haciendo hincapié en el establecimiento de nuevos sistemas administrativos institucionales que se está realizando por etapas y que consta de cinco componentes principales:
121. En el contexto de estos componentes, hasta el momento se han aplicado el PIRES, los módulos financieros y de compras/activos fijos, y el depósito de datos; mientras que la introducción del módulo sobre recursos humanos está prevista para comienzos del período del Plan. Estos sistemas se actualizarán periódicamente, en plazos conformes con las necesidades de la Organización y los progresos tecnológicos. Gran parte del trabajo realizado actualmente está financiado con cargo a pagos atrasados pero se espera poder recurrir, para fines de actualización y de mejoras importantes, al Servicio de gastos de capital, cuando éste se haya consolidado adecuadamente.
122. Todos los sistemas de información de la Organización se basan en una infraestructura integrada de tecnologías de comunicación, como la nueva red de amplio alcance (WAN) que ha comenzado a funcionar en 2002-03 en la mayoría de las oficinas de la FAO. Se seguirá trabajando en tal sentido, así como para reforzar la capacidad de la red. Las oficinas que están conectadas con la WAN pueden acceder a la Intranet, que es una de las más importantes fuentes internas de información de que dispone la FAO. Una vez concluidos a medio plazo, estos servicios grandemente reforzados de sistemas de información y tecnologías de información y comunicación tendrán repercusiones todavía más profundas en el entorno de trabajo y en la gestión de los recursos humanos.
Instrumentos de apoyo
123. Se ampliará la capacidad del depósito de datos (DW), que es uno de los instrumentos más importantes para recuperar información, con el fin de disponer de una variedad más amplia de informes y también para que los usuarios puedan elaborar informes personalizados. Durante el período abarcado se prevé, asimismo, reforzar la Red de información sobre las oficinas en los países (COIN), que contiene la información de cada oficina, y se ofrecerán otros instrumentos eficaces a través del Sistema de información sobre gestión del Programa de Campo (FPMIS) y del PIRES.
124. En el anterior PPM se pusieron de relieve una serie de medidas para fomentar en la FAO una mentalidad mayormente basada en los resultados, es decir, relacionada con la capacidad efectiva que tienen los responsables del presupuesto de cumplir con sus responsabilidades principales y de usar y perfeccionar ulteriormente el nuevo modelo de programación, que representa la versión de la FAO del concepto de “presupuestación basada en los resultados”. Como puede verse en el presente documento, la introducción de este modelo se ha reforzado con respecto a los programas técnicos y se está ampliando actualmente a los programas de cooperación no técnica y técnica (véase también la parte introductoria titulada “Mejora del proceso de elaboración del PPM).
125. Gracias a los progresos hechos en el establecimiento de este concepto se podrá seguir promoviendo la mentalidad basada en los resultados y su aplicación a todos los aspectos del trabajo de la Organización. Los elementos fundamentales serán los siguientes:
- completando la aplicación de la autoevaluación; y
- vinculando estrechamente el nuevo sistema de gestión del rendimiento con el sistema institucional de planificación basada en los resultados.
126. La FAO adoptará un planteamiento más amplio de la gestión de los recursos humanos y de los sistemas integrados de recursos humanos, vinculando estrechamente la función de recursos humanos con las orientaciones estratégicas y las prioridades programáticas de la FAO. La responsabilidad en materia de adopción de decisiones sobre cuestiones relacionadas con los recursos humanos debería ser cada vez más de competencia de los supervisores directos, mientras que las dependencias pertinentes del Departamento de AF se ocuparán principalmente de proporcionar orientación, asesoramiento y apoyo normativos. Durante el período del presente PPM se prevé una considerable renovación del personal como consecuencia de las jubilaciones, lo que entrañará la necesidad de sustituir a un gran número de funcionarios que cesarían en el servicio. Esto representa una oportunidad para evaluar las necesidades futuras de personal en lo que respecta a su número y competencias, así como de renovar las competencias del personal actual, con el consiguiente aumento de sus capacidades de conformidad con las orientaciones estratégicas de la FAO. Tomando como base las proyecciones de planificación de la fuerza de trabajo, la renovación de las competencias deberá asegurarse tanto con relación al cuadro orgánico como para el de servicios generales, incluso mediante la contratación selectiva de personal del cuadro de servicios generales. En gran parte este tema ya se ha tratado supra, en el ámbito de la estrategia Garantizar la excelencia.
127. Con el fin de ajustarse en mayor medida a las necesidades del programa se examinarán, asimismo, las posibilidades de utilizar sistemas más flexibles de distribución del personal que permitan lograr una combinación de personal contratado por períodos breves y por períodos más largos.
128. Como se ha dicho en el apartado dedicado a las “Medidas en favor de una mentalidad basada en los resultados”, la Organización atribuye especial importancia a la gestión efectiva del rendimiento y, por tanto, concentrará sus esfuerzos en el establecimiento de un sistema de gestión del rendimiento basado en planes de trabajo que reflejen los objetivos institucionales de la Organización con arreglo a las disposiciones del PPM y del PLP. Además, la Organización seguirá prestando atención a las estrategias de igualdad entre los sexos para asegurar que haya un equilibrio entre hombres y mujeres en el personal de la Secretaría y que en los programas de desarrollo y capacitación se tengan debidamente en cuenta las diferencias entre los sexos, a realizar un adecuado seguimiento de los progresos y a la presentación de informes.; y:
129. Por lo que respecta al ámbito del régimen común del sistema de las Naciones Unidas, la FAO seguirá trabajando activamente con las otras organizaciones del sistema para racionalizar la administración del régimen de remuneración del personal. En el período 2004-06 se aplicarán, a título experimental, nuevos criterios en el marco del examen de las remuneraciones y prestaciones que realiza la Comisión de Administración Pública Internacional (CAPI), y en 2007 se hará la evaluación correspondiente. Se prevé que gracias a la introducción de estas innovaciones, como la estructura salarial de bandas, y la remuneración con arreglo al rendimiento, las organizaciones dispondrán de medios más adecuados para responder a sus necesidades y estrategias particulares en materia de recursos humanos.
130. La comunicación eficaz y las consultas entre el personal y la administración, así como la solución rápida de los conflictos y diferencias, son condiciones esenciales para aumentar la productividad. Se prevé perfeccionar ulteriormente un nuevo procedimiento de mediación en que se hace sobre todo hincapié en la solución rápida de los problemas y conflictos al margen del procedimiento oficial de apelaciones.
131. En la Parte II se dan indicaciones concretas acerca de la función de dirección del Departamento de Cooperación Técnica (TC) en este esfuerzo de carácter general, sobre todo por conducto de los Programas 3.5.1 y 3.3.3. Como es lógico, la multiplicación de los efectos de los recursos no depende exclusivamente de las “aptitudes comerciales” sino de una acción diversificada, comenzando por la garantía de una alta calidad de los servicios (programas, proyectos y asesoramiento) que han de “comercializarse”. Los objetivos de esta estrategia siguen siendo los siguientes:
132. Los principales asociados externos pueden clasificarse en cuatro grupos:
133. Muchas de las iniciativas realizadas en los últimos tiempos tenían por objeto lograr que el conocimiento sobre los países, los análisis sectoriales y los servicios de asesoramiento sobre políticas (Programas 3.1.1 y, especialmente, 3.1.2) contribuyeran de modo más eficaz a determinar las necesidades de los países y las posibilidades que han de tenerse en cuenta en la elaboración del programa de campo.
134. Los elementos que pueden ser determinantes para lograr colmar mayormente la diferencia entre la demanda y el suministro de los servicios de la FAO a los Miembros son:
135. Se buscarán nuevas fuentes de financiación y se elaborarán modalidades eficaces de financiación para cada caso, en estrecha consulta con las partes interesadas. Al respecto, se prestará especial atención al proceso de “puesta en funcionamiento” de los tres modelos empresariales de modalidad de ejecución nacional (NEX), que fueron aprobados en el 32º período de sesiones de la Conferencia de la FAO, en diciembre de 2003.
136. Como claro ejemplo del mutuo apoyo que existe entre las SACOI, esta estrategia funcionará en forma complementaria con la estrategia Seguir mejorando el proceso de gestión, dado que se prevé que las medidas que se ilustran a continuación tendrán una repercusión directa en la elaboración del programa de campo de la FAO:
137. Del mismo modo, y en perfecta coherencia con la estrategia Comunicar los mensajes de la FAO, se mantendrá informados de modo más sistemático y eficaz a todos los interesados directos, incluso a los beneficiarios y a los donantes (públicos y privados) a todos los niveles, acerca de los servicios que la FAO pone a disposición de los Miembros y los resultados obtenidos.
138. Se establecerán, asimismo, contactos con los Miembros para que aporten recursos humanos adicionales, como personal adscrito y profesionales asociados, también de países en desarrollo. Además, en el marco del Programa 3.5.2 se examinarán con empresas del sector privado las posibilidades de financiación de estos recursos humanos. Siempre en el campo de la gestión de los recursos humanos, en el ámbito de esta SACOI se presta una atención muy especial a que se mantengan condiciones de trabajo seguras para el personal de la FAO sobre el terreno.
139. Como ya se expuso inicialmente en el PPM 2004-09, se seguirán desplegando esfuerzos para movilizar recursos de donantes públicos y privados con el fin de mejorar las infraestructuras de la FAO, y de los gobiernos huéspedes para cubrir los gastos que entraña la ampliación de las atribuciones (por ejemplo, respecto de la elaboración del programa de campo) de las oficinas de la FAO en los países y de las oficinas subregionales y regionales.
140. Como se examina con mayor detalle en la estrategia Comunicar los mensajes de la FAO, es importante mencionar las repercusiones que han tenido el Día Mundial de la Alimentación, TeleFood y el Programa de Embajadores de la FAO. Diversos donantes, sobre todo del sector privado, pueden respaldar la organización de actividades y campañas de divulgación. Se presta especial atención a la movilización de estas contribuciones en el marco de los Programas 1.3.1 y 3.5.2.
141. Los esfuerzos de promoción de la FAO no se limitan a la esfera de los recursos necesarios para apoyar sus propias actividades. A nivel nacional y regional la Organización trata de movilizar mayores corrientes de capital de los sectores público y privado para la agricultura y la seguridad alimentaria, y en este ámbito será cada vez mayor la función que desempeñan las oficinas en los países (Programa principal 3.4), las oficinas regionales y subregionales y las oficinas de enlace (Programa 1.3.2.), sobre todo cuando están en condiciones de mantener relaciones con los representantes de los donantes de igual nivel.
142. En este amplio sector, entre las medidas esenciales de apoyo figuran las siguientes:
143. Cabe subrayar que la influencia de la FAO en los marcos normativos nacionales, con el fin de que propicien mayormente el aumento de las corrientes de capitales públicos y privados, también se manifiesta a través de:
144. Durante el período 2006-11, la Política y estrategia de comunicación de la Organización seguirá guiando el trabajo de la FAO relativo a la comunicación y la divulgación de la información en el exterior. Los principios esenciales de este documento de política institucional son los siguientes: planificación basada en la participación, orientación institucional, aplicación descentralizada y seguimiento y evaluación sistemáticos. Hay, además, cuatro factores que influirán en las actividades de comunicación de la FAO:
145. Se procederá a perfeccionar ulteriormente el proceso de preparación de la estrategia y el plan bienales de comunicación de la Organización. La orientación normativa general seguirá siendo de competencia del Comité de Comunicación de la Organización. El Departamento de Asuntos Generales e Información (GI) es naturalmente la dependencia principal de esta actividad y trabajará en estrecha colaboración con los departamentos técnicos en el establecimiento de las estrategias de comunicación y en la planificación y presupuestación de las actividades de comunicación relacionadas con sus respectivos programas, procediendo luego a seleccionar los elementos prioritarios de estos planes sectoriales para incluirlos en un plan general. Este planteamiento participativo es un requisito esencial para garantizar el compromiso de toda la Organización en favor de una comunicación eficaz.
146. La aplicación del Sistema de gestión de los recursos humanos (SGRH), bajo la responsabilidad de la Dirección de Gestión de Recursos Humanos (AFH), facilitará también la planificación y la evaluación de las necesidades de capacitación del personal en técnicas de comunicación. Tanto el Departamento de Administración y Finanzas (AF) como el GI podrán impartir al personal de la FAO una capacitación más específica sobre estas técnicas.
147. Los temas principales en esta esfera seguirán siendo los siguientes: ampliar la cobertura de la labor de la FAO sobre el terreno, abordar de modo más completo las cuestiones de alcance regional y subregional y llegar a los públicos destinatarios que son importantes para las actividades descentralizadas de la FAO. Esto entrañará sobre todo una estrecha colaboración entre el GI y la Oficina de Coordinación de las Actividades Normativas, Operacionales y Descentralizadas (OCD), con el fin de asegurar una comunicación y enlace coordinados entre las dependencias de la Sede y los FAOR sobre cuestiones que son de interés para las oficinas de estos últimos.
148. La función esencial que desempeña la Organización como foro neutral exige que haya una activa y eficaz comunicación recíproca con los Miembros. Por consiguiente, se seguirá haciendo todo lo posible para aumentar al máximo la cantidad y la calidad de la comunicación con las administraciones públicas y los representantes de los Estados Miembros de la FAO, incluso a través del adecuado trabajo del GIC en lo que respecta al apoyo de los períodos de sesiones de los órganos rectores de la FAO y la correspondencia oficial. Se hará un amplio uso, en particular, de las páginas web para publicar la correspondencia y los documentos relacionados con las reuniones.
149. Como es lógico, las actividades de sensibilización pública se centrarán en la urgencia de luchar contra el hambre y de progresar hacia el objetivo de la Cumbre Mundial sobre la Alimentación (y los objetivos de desarrollo del Milenio) de reducir a la mitad el número de personas que padecen hambre crónica y subnutrición para el año 2015. Los medios internacionales de información son un instrumento esencial para movilizar apoyo en favor de este objetivo. Se vigilará continuamente el uso que hagan del material informativo preparado por la FAO los medios de comunicación nacionales e internacionales. El objetivo es que el número de artículos utilizados pase de 5 000 a aproximadamente 7 500 artículos por año. También es probable que haya un aumento de los pedidos de entrevistas radiofónicas y de copias de vídeos y material audiovisual de la FAO .
150. Mediante una activa divulgación entre la sociedad civil y el público en general se seguirá promoviendo un mejor conocimiento de las cuestiones relacionadas con el mandato de la FAO. A través del Día Mundial de la Alimentación y de las actividades correspondientes, incluido el empleo de Embajadores de la FAO, se sensibilizará en todo el mundo al público en general y a las personas que adoptan las decisiones en materia de agricultura, sobre los distintos aspectos del mandato de la FAO y sobre la función que desempeña en la lucha contra el hambre y para hacer frente a los problemas fundamentales que se plantean en el sector de la agricultura y la alimentación. Haciendo uso de las tecnologías modernas de comunicación, los comités nacionales del Día Mundial de la Alimentación podrán compartir la información relacionada con el trabajo de sensibilización en el plano nacional y local en un sitio web dedicado específicamente a este tema. Se establecerán asociaciones de transmisión con el objeto de movilizar fondos adicionales para apoyar los proyectos del Fondo Especial TeleFood.
151. La elaboración de nuevas normas institucionales y directrices afines relativas a la preparación de material de información, contribuirá a mejorar su calidad y coherencia general y, por consiguiente, a mejorar la imagen de la FAO como importante editor de publicaciones técnicas multilingües en sus áreas de competencia. Las directrices y las normas sobre las publicaciones difundidas a través de Intranet se convertirán en la principal fuente de orientación de los departamentos técnicos al respecto. Se prevé que el uso de orientación en línea se quintuplicará durante el período abarcado.
152. Una iniciativa importante es el establecimiento de un sistema integrado de gestión de las publicaciones como resultado de un esfuerzo de colaboración entre los departamentos de GI y AF, a través del cual se planificarán y administrarán todas las actividades de publicación. El Departamento de GI proporcionará a los departamentos técnicos una amplia serie de servicios de asesoramiento sobre planificación y preparación de publicaciones, lo cual debería traducirse en un importante aumento de la eficiencia. Al mismo tiempo, las competencias fundamentales sobre técnicas de publicación –por ejemplo, edición, diseño, maquetación y gráfica– deberán mantenerse y mejorarse con arreglo a los adelantos tecnológicos, especialmente para prestar apoyo a las publicaciones multilingües de la Organización que gozan de gran resonancia. Se seguirá utilizando, y será una norma siempre que sea posible, el sistema de producción de publicaciones apropiadas de la FAO a solicitud, con el fin de reducir las tiradas iniciales y la constitución de existencias (así como los costos asociados) asegurando, a la vez, la disponibilidad permanente del material en Internet o en forma impresa.
153. Las anteriores secciones habrán demostrado que, en el proceso de formulación del PPM, se ha tenido debidamente en cuenta la necesidad de responder tanto a las estrategias para atender las necesidades de los Miembros como a las estrategias para afrontar cuestiones intersectoriales de toda la Organización (SACOI), a través de actividades directamente pertinentes. Claramente, el grado en que la Secretaría puede aplicar estas estrategias dependerá de los recursos puestos a su disposición por los Miembros, en especial con cargo al Presupuesto Ordinario.
154. En cuanto a los anteriores PPM, hubo que establecer parámetros generales para las propuestas que cubren el período 2006-11. Las dependencias de la FAO pudieron trabajar entonces sobre la base de consignaciones prefijadas según las subdivisiones principales del PLP (es decir, capítulos, programas principales y programas) para ajustar el modelo de entidades componentes del programa en el actual Plan 2004-09 mediante la ampliación del horizonte de planificación en dos años, a la vez que se tiene en cuenta el nivel de recursos muy inferior del que realmente se dispone para este bienio. Ello podría suponer a menudo una nueva programación de las fechas finales de los proyectos técnicos en razón de la reducción de recursos, la consideración de nuevas entidades para sustituir a aquellas que han llegado a su final o la revisión de entidades existentes para reflejar la experiencia habida hasta la fecha, según se haya comunicado esta en el proceso recientemente introducido de evaluación anual.
155. En primer lugar, se solicitó a los departamentos y oficinas de la FAO que examinaran las exigencias para todas las entidades del programa de las que fueran responsables, suponiendo el mantenimiento de los actuales niveles de recursos en el conjunto de cada departamento (es decir, en realidad, en condiciones de CRC). Posteriormente, se los invitó a elaborar propuestas de crecimiento real, añadiendo recursos a un conjunto restringido de ámbitos de elevada prioridad. El porcentaje de crecimiento real total adoptado para este PPM es del 2,2 por ciento anual, coherente con el crecimiento neto del PIB actualmente previsto para los países de la zona del euro (es decir, seleccionados porque se preveía que iban a ser el grupo de menor crecimiento de los países de la OCDE). La explicación de esta tasa de crecimiento es que se piensa que la evolución de los recursos de la FAO ha de estar en línea con el crecimiento mínimo del PIB esperado entre los principales contribuyentes, aun manteniéndose muy por debajo de la media de la OCDE. No busca alterar la prioridad que atribuyen a la FAO los principales contribuyentes al presupuesto de la misma, sino que simplemente intenta mantenerla.
156. En el caso del trabajo técnico, también se requirió a los departamentos interesados que tuvieran en cuenta las prioridades de los Estados Miembros, incluidos los resultados de la aplicación de criterios, tanto en la redistribución final de recursos entre entidades componentes dentro de niveles de CRC, como al considerar propuestas de crecimiento real. Así pues, las prioridades establecidas en el contexto de este PPM influyeron considerablemente en la asignación de recursos, según se demuestra más adelante en la sección sobre establecimiento de prioridades.
157. Se recuerda que los recursos del Programa de Labores y Presupuesto se presentan de manera integrada, es decir, los recursos procedentes de las cuotas asignadas a los Miembros y los ingresos varios (que constituyen, ambos, la base de las consignaciones finalmente aprobadas por la Conferencia) se combinan con los del rubro “Otros ingresos”, o recursos adicionales estrechamente relacionados con la aplicación del Programa de Labores aprobado para el bienio. Son ejemplos de este tipo de Otros ingresos los siguientes: las contribuciones de las organizaciones asociadas a los programas conjuntos y los reembolsos de los costos de apoyo de los proyectos de campo por parte de las fuentes de financiación, con arreglo a las medidas convenidas. Al igual que en el PLP, las estimaciones de recursos que figuran en este PPM, particularmente las de la Parte II, se refieren al Programa de Labores, salvo que se especifique otra cosa.
158. Cabe señalar también que existen algunas diferencias en la forma de presentar las estimaciones de recursos entre la visión de conjunto de la Parte I y la descripción más detallada que se hace en la Parte II, es decir, las estimaciones correspondientes a los programas y entidades:
159. El Auditor Externo ha planteado la cuestión de los recursos no programados. Los niveles indicativos de recursos señalados para los tres próximos bienios en el Cuadro 2 siguiente comprenden tanto los recursos programados, como los señalados a nivel de la entidad y los no programados, que figuran a nivel de los programas como una "Reserva del Programa". El Auditor Externo ha puesto en cuestión el alcance de los recursos no programados, que son los siguientes en el PPM 2006-11:
Reserva del Programa como porcentaje de los recursos totales:
en 2006-07 |
0,0% |
|
en 2008-09 |
4,9% |
|
en 2010-11 |
6,6% |
|
160. Es importante explicar de nuevo la causa que da lugar a los recursos no programados. Los proyectos técnicos (PT) concluyen en una determinada fecha final y los recursos liberados por ese final, en teoría, tendrían que pasar a estar “disponibles” desde ese momento. En la práctica, la decisión final consistirá a menudo en tener un nuevo PT que cubra un nuevo aspecto del mismo programa, es decir, una fase II o III, pero con nuevos objetivos a plazo fijo y resultados principales que reflejen el avance de la actividad hacia su objetivo último.
161. Llegados a este punto, se presentan tres opciones:
162. Opción 1 . Eliminar la “Reserva del Programa” insistiendo en que los departamentos técnicos formulen nuevas fases para sus proyectos técnicos más allá del plazo final correspondiente o en que propongan unas entidades sustitutivas totalmente distintas y las publiquen en los cuadros detallados de la Parte II. Esta solución tiene las desventajas siguientes:
163. Opción 2 . Continuar con el procedimiento actual, que consiste en no publicar en la Parte II la utilización de ningún recurso de PT para entidades que llegan a su fecha final más allá del final del primer bienio del período de planificación. En la práctica, los administradores de los programas tienen libertad para desarrollar propuestas de posibles nuevas fases cuando piensan que pueden hacerlo, pero, incluso en estos casos, las propuestas quedan excluidas de la Parte II. Sin embargo, la Parte I y, en especial, el Cuadro 1 incluyen todas estas cantidades y un dato de crecimiento estimado para años futuros con el fin de dar una idea general de los recursos y su distribución para el período de planificación.
164. Opción 3 . Eliminar el Cuadro 2 general. Este es el único ejemplo del documento en el que se proporcionan amplios datos sobre recursos para tres bienios. Considerando que la asignación de recursos más allá del primer bienio es estimativa y, en cualquier caso, no vinculante, podría ponerse en cuestión el valor de este cuadro. La supresión de este cuadro pondría de relieve que el propósito del PPM es permitir que los órganos rectores examinen y refrenden las entidades programáticas nuevas y revisadas y no aprobar niveles totales de recursos o asignaciones por un período de seis años.
165. La Secretaría se resiste a recomendar la primera opción, ya que representaría exigencias no razonables para los administradores de programas.
166. El Cuadro 2 muestra el efecto del crecimiento al 2,2 por ciento sobre el Programa de labores para los tres bienios del período de planificación. La asignación de recursos en el primer bienio es una propuesta firme basada en el detalle de la Parte II, que comprende recuadros descriptivos de las prioridades que resultarían beneficiadas por los recursos adicionales en el marco de un crecimiento real en 2006-07. Sin embargo, para los dos bienios siguientes, los datos de CRC son estimativos por las razones anteriormente expuestas referentes a recursos no programados y las asignaciones de crecimiento real, que son importes indicativos a nivel del programa.
167. Por tanto, este Cuadro tendría que considerarse indicativo de orientaciones principales y no de decisiones de planificación respecto de entidades concretas.
Cuadro 2: Programa de labores del Plan a Plazo Medio para 2006-11
|
Capítulo presupuestario/Programa principal |
2006-07 |
2008-09 |
2010-11 |
PP 1.1 |
Órganos rectores |
19 598 |
20 598 |
20 598 |
PP 1.2 |
Política, dirección y planificación |
28 236 |
29 736 |
29 736 |
PP 1.3 |
Coordinación externa y enlace |
22 390 |
22 390 |
22 390 |
Cap. 1 |
Política y dirección generales |
70 224 |
72 724 |
72 724 |
PP 2.1 |
Sistemas de producción agrícola y de apoyo a la agricultura |
107 127 |
111 677 |
116 577 |
PP 2.2 |
Políticas y desarrollo de la agricultura y la alimentación |
104 147 |
107 747 |
111 347 |
PP 2.3 |
Pesca |
48 223 |
50 023 |
51 823 |
PP 2.4 |
Montes |
36 774 |
38 174 |
39 574 |
PP 2.5 |
Contribuciones al desarrollo sostenible y enfoques programáticos especiales |
59 276 |
61 776 |
64 276 |
Cap. 2 |
Programas técnicos y económicos |
355 547 |
369 397 |
383 597 |
PP 3.1 |
Asistencia para las políticas |
31 053 |
32 453 |
33 853 |
PP 3.2 |
Apoyo a la inversión |
60 002 |
62 002 |
64 002 |
PP 3.3 |
Operaciones de campo |
23 146 |
23 646 |
23 646 |
PP 3.4 |
Representantes de la FAO |
84 047 |
85 847 |
87 647 |
PP 3.5 |
Cooperación con asociados externos |
14 800 |
15 550 |
15 550 |
PP 3.9 |
Administración del programa |
2 288 |
2 288 |
2 288 |
Cap. 3 |
Cooperación y asociaciones |
215 336 |
221 786 |
226 986 |
PP 4.1 |
Programa de Cooperación Técnica |
102 645 |
112 145 |
127 645 |
PP 4.2 |
Dependencia del PCT |
4 482 |
4 582 |
4 682 |
Cap. 4 |
Programa de Cooperación Técnica |
107 127 |
116 727 |
132 327 |
PP 5.1 |
Apoyo a la información y las publicaciones |
18 064 |
19 064 |
20 064 |
PP 5.2 |
Administración |
50 102 |
51 102 |
51 102 |
Cap. 5 |
Servicios de apoyo |
68 166 |
70 166 |
71 166 |
Cap. 6 |
Servicios comunes |
52 486 |
52 486 |
52 486 |
Cap. 7 |
Imprevistos |
600 |
600 |
600 |
Programa de Labores |
869 486 |
903 886 |
939 886 |
|
Ingresos |
(97 486) |
(97 486) |
(97 486) |
|
Consignación |
772 000 |
806 400 |
842 400 |
168. La propuesta a lo largo del período sexenal puede resumirse de la siguiente manera:
169. Mientras que el plan sexenal anteriormente esbozado es estimativo e indicativo, las propuestas de crecimiento real para 2006-07 son bastante específicas y demuestran un planteamiento bastante centrado. El Cuadro siguiente muestra el efecto de las propuestas de CR sobre la consignación del Presupuesto ordinario para el primer bienio del Plan, en comparación con los niveles de CRC, a partir del PLP aprobado (revisado) para 2004-05.
Cuadro 3: Comparación de la consignación del primer bienio del Plan a Plazo Medio (2006-07) con la consignación del Programa de Labores y Presupuesto para 2004-2005
|
Capítulo presupuestario/Programa principal |
Consignación |
Variación | ||
|
|
PLP 2004-05 |
Primer bienio del PPM (2006-07) |
miles de $EE.UU. |
Porcentaje de variación |
PP 1.1 |
Órganos rectores |
19 598 |
19 598 |
0 |
0,0% |
PP 1.2 |
Política, dirección y planificación |
26 136 |
26 136 |
0 |
0,0% |
PP 1.3 |
Coordinación externa y enlace |
21 621 |
21 621 |
0 |
0,0% |
Cap. 1 |
Política y dirección generales |
67 355 |
67 355 |
0 |
0,0% |
PP 2.1 |
Sistemas de producción agrícola y de apoyo a la agricultura |
99 946 |
104 146 |
4 200 |
4,2% |
PP 2.2 |
Políticas y desarrollo de la agricultura y la alimentación |
98 269 |
101 869 |
3 600 |
3,7% |
PP 2.3 |
Pesca |
45 049 |
46 849 |
1 800 |
4,0% |
PP 2.4 |
Montes |
34 677 |
36 077 |
1 400 |
4,0% |
PP 2.5 |
Contribuciones al desarrollo sostenible y enfoques programáticos especiales |
51 194 |
53 094 |
1 900 |
3,7% |
Cap. 2 |
Programas técnicos y económicos |
329 135 |
342 035 |
12 900 |
3,9% |
PP 3.1 |
Asistencia para las políticas |
28 792 |
30 192 |
1 400 |
4,9% |
PP 3.2 |
Apoyo a la inversión |
25 474 |
26 474 |
1 000 |
3,9% |
PP 3.3 |
Operaciones de campo |
4 106 |
4 106 |
0 |
0,0% |
PP 3.4 |
Representantes de la FAO |
70 414 |
72 214 |
1 800 |
2,6% |
PP 3.5 |
Cooperación con asociados externos |
9 845 |
9 845 |
0 |
0,0% |
PP 3.9 |
Administración del programa |
2 141 |
2 141 |
0 |
0,0% |
Cap. 3 |
Cooperación y asociaciones |
140 772 |
144 972 |
4 200 |
3,0% |
PP 4.1 |
Programa de Cooperación Técnica |
98 645 |
102 645 |
4 000 |
4,1% |
PP 4.2 |
Dependencia del PCT |
4 382 |
4 482 |
100 |
2,3% |
Cap. 4 |
Programa de Cooperación Técnica |
103 027 |
107 127 |
4 100 |
4,0% |
PP 5.1 |
Apoyo a la información y las publicaciones |
18 064 |
18 064 |
0 |
0,0% |
PP 5.2 |
Administración |
41 351 |
43 049 |
1 700 |
4,1% |
Cap. 5 |
Servicios de apoyo |
59 415 |
61 115 |
1 700 |
2,9% |
Cap. 6 |
Servicios comunes |
48 794 |
48 794 |
0 |
0,0% |
Cap. 7 |
Imprevistos |
600 |
600 |
0 |
0,0% |
|
Consignación |
749 100 |
772 000 |
22 900 |
3,1% |
170. Las repercusiones de los incrementos de crecimiento real que figuran en el Cuadro 3 anterior se explican en la Parte II mediante “recuadros” colocados en los textos adecuados, mientras que los cuadros de la misma Parte II muestran por separado las cantidades de recursos adicionales por encima de los niveles de CRC.
171. A continuación se facilita un resumen de tales repercusiones.
172. Programa principal 2.1 . Se aplicarían recursos adicionales a los siguientes aspectos:
173. Programa principal 2.2: Un presupuesto de crecimiento real ofrecería las siguientes posibilidades:
174. Programa principal 2.3: La consignación adicional correspondiente al CR supondría las siguientes ventajas:
175. Programa principal 2.4: En condiciones de CR existirían las siguientes posibilidades:
176. Programa principal 2.5. Para los programas del SD, los recursos adicionales se concentrarían en dos ámbitos: VIH/SIDA y la agricultura y el desarrollo rural sostenibles (ADRS). Más exactamente:
177. Con respecto al PESA (Programa 2.5.6), el incremento de los recursos permitiría que la FAO formulara nuevos componentes de Cooperación Sur-Sur de los proyectos PESA y que aumentara la capacidad de la consignación del Presupuesto ordinario para financiar actividades de los proyectos a nivel de los países.
178. Programa 3.1.2 . El incremento respondería a las preocupaciones expresadas por el Comité del Programa respecto de la reducción en las capacidades de los equipos de TCA destacados en las regiones. Con la condición de que se obtenga financiación procedente de ahorros por eficiencia en 2004-05, se restablecerían los puestos de plantilla suprimidos, lo que facilitaría los servicios sobre políticas en regiones o subregiones como África (NEPAD), Asia central y los pequeños Estados insulares del Pacífico.
179. Programa 3.2.2 . Los recursos derivados del crecimiento real permitirían a la TCI recuperar el nivel de actividad del Programa de apoyo a la inversión (PAI), de forma que este pueda ajustarse mejor a las exigencias previstas de las IFI asociadas. Se daría prioridad a la colaboración con el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), el Banco Africano de Desarrollo (BAD) y el Programa Mundial de Alimentos (PMA).
180. Programa principal 3.4 . Los fondos adicionales contrarrestarían por lo menos en parte la fuerte reducción neta de 5,2 millones de dólares EE.UU. para el bienio 2004-05, restableciendo la capacidad de responder y de prestar servicios por parte de las Representaciones de la FAO a un nivel más sostenible (p. ej.: participación en las actividades de los equipos de las Naciones Unidas en los países, como el CCA/UNDAF, el apoyo a programas normativos a escala de los países y la labor de promoción y difusión).
181. Capítulo 4 . El incremento neto por CR aumentaría la capacidad de la consignación del PCT para satisfacer peticiones de los países y aumentaría su cuota sobre el presupuesto total en un 2 por ciento, hasta el 15,7 por ciento, es decir, algo más cerca de la cifra deseada del 17 por ciento. También se realizaría un pequeño incremento para el TCOT, la dependencia que apoya la ejecución del PCT.
182. Programa principal 5.2 . El nivel de CR permitiría dar respuesta a las preocupaciones manifestadas por el Comité de Finanzas en dos terrenos:
183. Los criterios para el establecimiento de prioridades refrendados en el Marco Estratégico corresponden a dos categorías:
- pertinencia respecto del Marco Estratégico;
- orientación clara hacia las prioridades expresadas por los Miembros;
- personificación de la ventaja comparativa de la FAO.
- vínculos causales demostrables entre medios y fines;
- indicadores claros de calidad y utilidad;
- eficacia de costos;
- probabilidad de éxito y sostenibilidad de los resultados.
184. Cabe observar que todas las entidades fueron puntuadas durante la preparación del PPM 2004-09 respecto de los siete criterios anteriores, de la misma forma que se puntúan todas las entidades durante su formulación. Aunque unas buenas puntuaciones en relación con los criterios de diseño son, desde luego, importantes para todas las nuevas actividades, los primeros tres criterios son claramente de mayor pertinencia para aportar información al proceso de asignación de recursos adicionales. Por tanto, se solicitó de nuevo a las unidades de la FAO que puntuaran a todas las entidades que estuvieran previsiblemente activas en 2006-07 respecto de estos tres criterios. También hubo algún perfeccionamiento de la metodología de apoyo (es decir, la estructura de las preguntas subsidiarias y de las respuestas de elección múltiple para alcanzar las puntuaciones).
185. Las “puntuaciones” atribuidas a cada entidad se derivan de las respuestas a uno o múltiples conjuntos de preguntas relacionados con cada uno de los tres criterios.
Primer criterio: conformidad con el mandato de la Organización y pertinencia respecto de los objetivos estratégicos de esta
Para cada entidad objeto de examen, el administrador responsable debe escoger entre los siguientes elementos, por orden creciente de ponderación:
concierne a varios objetivos estratégicos; se centra en unos pocos objetivos estratégicos; está claramente orientada a un solo objetivo estratégico.
Nota: Al examinar la aplicación de la última respuesta posible (es decir, claramente orientada a un solo objetivo estratégico), se reconoció que no podía aplicarse con demasiada literalidad: esto es, que había ocasiones en que la respuesta de sentido común era que la entidad se ajustaba claramente al mandato y era totalmente pertinente para los objetivos estratégicos de la Organización, pero que no servía a más de un objetivo estratégico.
Segundo criterio: prioridad y utilidad expresadas para una gran parte de los Miembros o para grupos especiales indicados por los órganos rectores
Quienes responden deben evaluar los beneficios potenciales de la entidad de que se trate para dos grupos:
Miembros, sin distinción de su grado de desarrollo o de vulnerabilidad, es decir, teniendo que clasificar a los beneficiarios como unos pocos Miembros individuales, una subregión o equivalente, una región entera o equivalente, o una gran parte de los Miembros; grupos especiales (es decir, vulnerables) indicados por los órganos rectores: por ejemplo, los países menos adelantados, los pequeños Estados insulares en desarrollo, escogiendo entre diferentes grados de pertinencia, hasta las entidades intencionadamente orientadas a un grupo vulnerable concreto.
Tercer criterio: ventaja comparativa de la FAO
La evaluación necesita cubrir tres dimensiones de la ventaja comparativa importantes para cualquier organización:
potencial de sinergias mediante la colaboración con asociados y ausencia de duplicación con el trabajo de otras instituciones, debiéndose especificar si se dan o no las siguientes situaciones:
- la FAO es el único actor importante en la esfera cubierta por la entidad;
- la FAO es considerada líder en dicha esfera;
- los asociados esperan de la FAO una aportación importante:
- otras instituciones pueden compartir el terreno con la FAO en igualdad de condiciones:
- la FAO puede hallarse ante una fuerte competencia con otros asociados en el desarrollo más adelantados o de primera fila;
historial, en el que la puntuación correspondiente depende de la duración del historial de logros de la FAO o de su papel consolidado como depositario de información; necesidad de neutralidad y alcance mundial, donde la puntuación correspondiente depende de la importancia de estos factores, que son esenciales en una institución multilateral, en el éxito de la entidad.
186. El siguiente gráfico contiene cuatro cuadrantes, numerados de I a IV, con el fin de ilustrar de qué manera el proceso de asignación de recursos adicionales se relaciona con las puntuaciones obtenidas por cada entidad.
187. Así pues, de una población total de 167 entidades, 142, es decir, un 85 por ciento, tienen una correlación adecuada. Solo 25, designadas como “no bien correlacionadas”, no ponen de manifiesto un estrecho grado de correlación entre la puntuación relativa que han obtenido, en comparación con la puntuación media del programa al que pertenece la entidad, y los cambios en las asignaciones de recursos. Más concretamente, 17 de estas entidades quedan en el cuadrante III, es decir, han incrementado sus asignaciones en el primer bienio del Plan (en condiciones de CRC o CR) respecto a las aprobadas en el PLP para 2004-05 aprobado (revisado), a pesar de no tener una puntuación más alta que la media en sus respectivos programas. Otras ocho entidades que figuran en el cuadrante I tienen una puntuación más alta que la media pero, a pesar de ello, han recibido menos recursos (“menos” quiere decir un mínimo de un 3 por ciento menos que la asignación original para que el análisis tenga sentido, eliminando los cambios de escasa magnitud).
188. Debe subrayarse que, por definición, las 167 entidades encarnan un alto grado de interés y prioridad para todos los Miembros o para grupos importantes de los mismos; en caso contrario, no se habrían incluido en el PPM o en el PLP. Algunas esferas de actividad, aunque consideradas de la mayor prioridad, pueden no requerir necesariamente consignaciones adicionales con cargo al Presupuesto ordinario, bien porque puedan ser reforzadas mediante un importante apoyo extrapresupuestario, bien porque puedan ya disponer de los recursos adecuados a la luz de sus objetivos declarados. También puede ser cierto lo contrario, es decir, es posible que una esfera de actividad no tenga el mismo grado de prioridad que otras, pero siga exigiendo una consignación más elevada, bien porque puede haberse visto excesivamente afectada por recortes anteriores, bien porque pueda haber experimentado un problema continuo de insuficiencia en la financiación que debe ser corregido para que la entidad sea realmente eficaz. Especialmente a la luz de estas salvedades, resulta positivo que, para 142 del total ya citado de 167 entidades, exista una correlación positiva entre las decisiones de las dependencias interesadas sobre los recursos asignados a las mismas y las puntuaciones relativas de que disfrutan dentro de sus programas respectivos.
189. A modo de ilustración, las entidades del cuadrante I comprenden las del Programa principal 2.1., que se ocupan de la aplicación del Tratado Internacional sobre RFAA, la CIPF, la ordenación integrada de tierras y recursos hídricos, así como la prestación sostenible de servicios agrícolas, todas ellas anteriormente señaladas como beneficiarias de incrementos selectivos en términos reales. De modo similar, las entidades que figuran en el cuadrante I también abarcan los SICIAV, FAOSTAT, otras labores de mejora estadística, WAICENT y el SMIA, es decir, actividades importantes del Programa principal 2.2. que han recibido recursos adicionales en condiciones de CR. Pueden aducirse otros ejemplos para los demás programas principales incluidos en el Capítulo 2 del PLP, que comprenden entidades que se ocupan de la información sobre pesca, la creación de capacidad en el sector forestal, el HIV/SIDA y el apoyo a la ejecución del PESA.
190. Al otro lado del espectro, en el cuadrante IV , ejemplos de entidades que tuvieron unos recursos reducidos y una prioridad relativamente inferior que otras entidades del mismo programa son las que cubren el Programa internacional para la investigación y la tecnología sobre riego y avenamiento (IPTRID) debido a su continua dependencia de asociaciones, el apoyo de AGS a la creación de capacidad para empresas de postproducción o a la labor sobre las cadenas alimentarias, así como el trabajo de la ESC en materia de evaluaciones de mercado para varios productos básicos. Aunque estas materias sean claramente importantes, por ejemplo, para los muchos países que experimentan problemas en los sectores posteriores a la recolección o para aquellos que tienen una importante actividad en relación con los productos básicos afectados, ello se debe a la obligación de elegir entre prioridades contrastantes y al hecho de que el incremento de los recursos no puede distribuirse simplemente a partes iguales entre todas ellas.
191. Respecto de los 25 casos citados de falta aparente de correlación entre las decisiones sobre asignación de recursos y la clasificación relativa basada en el análisis de criterios (es decir, los correspondientes a los cuadrantes II y III ), existen explicaciones para cada caso. Algunos cambios en los recursos pueden ser consecuencia de la reestructuración dentro de los programas o de una asignación más cuidada de los recursos de personal entre las actividades. Es posible que otros carezcan de correlación por los motivos ya expuestos.
192. En conclusión, el Director General ha querido asegurar que el presente documento refleje, tanto como sea posible dentro de las limitaciones de las hipótesis sobre recursos, las prioridades adecuadas correspondientes al mandato y al Marco Estratégico de la Organización, las necesidades expresadas por los Miembros y la ventaja comparativa de la FAO. Se espera que la presente sección haya demostrado que las puntuaciones por criterios diferenciales asignadas por las unidades a sus entidades mantienen una correlación adecuada con los recursos asignados.
