Un projet consiste à organiser l'utilisation d'une quantité donnée de ressources de façon à obtenir des résultats déterminés dans un temps déterminé. Il a un commencement et une fin bien définis. Son exécution exige un effort multidisciplinaire mobilisant des compétences et des ressources de nature différente en vue d'atteindre des objectifs de développement prédéterminés qui permettront directement ou indirectement de créer des biens ou de la valeur ajoutée ou des avantages socio-économiques ou financiers.
On peut citer beaucoup d'exemples de différents projets répondant à cette définition générale et ayant chacun un type d'organisation différent; mais tous comportent les mêmes parties ou phases fondamentales entre le moment où naît l'idée du projet et celui où il est terminé. Ces phases s'articulent et se succèdent dans ce que l'on appelle le cycle du projet.
Les projets peuvent émaner de nombreuses sources. Ils peuvent être inspirés par une étude sectorielle ou compris dans celle-ci et repris dans le plan de développement sectoriel; ils peuvent être le résultat d'une mission de programmation exécutée par un organisme extérieur d'aide, ils peuvent être le prolongement d'un projet antérieur; l'idée du projet peut naître dans une administration nationale ou un organisme d'aide extérieure; ce peut aussi être une initiative commerciale, etc.
Quelle que soit l'origine du projet, il est essentiel que les responsables de la planification sectorielle et ceux de la préparation des projets ne perdent jamais de vue la nécessité de bien intégrer les projets dans le processus de planification, sous peine de graves difficultés, notamment:
absence de mécanisme pour l'identification et la solution des problèmes critiques;
gaspillage des ressources naturelles si les projets ne répondent pas à des besoins réels;
manque de ressources pour assurer la continuité de projets financés par des donateurs, et qui avaient été acceptés à l'origine pour soulager dans l'immédiat les budgets des ministères;
conflit avec d'autres activités;
conflit entre les divers objectifs d'un même projet.
Beaucoup des faiblesses qui apparaissent lors de la mise en oeuvre des projets doivent être attribuées à une mauvaise formulation et notamment au fait que les idées de projet ne sont pas systématiquement intégrées dans la trame économique et institutionnelle du secteur concerné. Une bonne formulation commence donc au stade de la planification sectorielle. La clé d'une bonne planification sectorielle est l'étude sectorielle.
L'étude sectorielle, dans laquelle sont intégrés les objectifs nationaux et sectoriels, se compose de deux parties, à savoir: (i) l'examen sectoriel. qui est un bilan du secteur et (ii) l'analyse sectorielle, ou diagnostic. L'examen sectoriel consiste à présenter une description du secteur de telle sorte que l'analyse en découle. L'analyse consiste à identifier les domaines importants pour le développement qui se dégagent de l'examen et à indiquer les possibilités, les contraintes et les questions de politique générale à résoudre. Entre autres résultats, l'étude sectorielle peut amener à réviser tout ou partie des objectifs sectoriels fixés à l'échelon national. Ainsi, l'étude aboutit notamment à donner une expression chiffrée, réaliste et concrète des objectifs sectoriels.
Les objectifs doivent être intégrés dans des plans. Il existe pour cela une méthodologie généralement acceptée, mais la terminologie est souvent confuse. Ainsi, on dit souvent stratégie pour politique et vice-versa; parfois, les planificateurs confondent la teneur des stratégies avec celle des politiques ou en font des objectifs en soi.
La stratégie est le principal document de planification. Dans certains cas, il convient d'adopter une stratégie unique pour le secteur aquacole d'un pays. Mais quand ce secteur est divisé en parties bien distinctes dont chacune a son importance (par exemple crevettes de mer et algues), ou s'il intéresse des zones géographiques ou climatiques très différenciées (par exemple zones d'altitude très arrosées et plaines côtières sèches), il peut être nécessaire de diversifier les approches et les initiatives de développement et d'adopter une stratégie distincte pour chaque sous-secteur, comme le montre l'exemple ci-après.
Dans le pays X, un des objectifs nationaux est d'améliorer la production des pêches continentales. Il est prévu pour cela d'appliquer une stratégie unique englobant le développement de l'aquaculture et celui des pêches continentales proprement dites. Cette stratégie comprend trois volets correspondant chacun à une politique, à savoir: (i) enrichissement des pêcheries grâce à l'aquaculture; (ii) promotion des petites piscicultures; (iii) amélioration des pêches de capture. Ces politiques se concrétisent au moyen d'instruments tels que (a) modifications de la législation, (b) mise en place de services de soutien et (c) projets. La politique d'amélioration des pêcheries par l'aquaculture fait appel à deux instruments, à savoir les projets et les mesures de soutien de l'Etat. Les projets peuvent être de divers types: construction d'écloseries, empoissonnement de certaines eaux intérieures, amélioration des sites de débarquement et, fourniture de crédit; les services de soutien officiels comprennent des programmes d'aménagement et des services de vulgarisation améliorés et ciblés principalement sur les petits pisciculteurs. D'autres politiques utilisant certains instruments sont formulées pour la petite pisciculture et les pêches de capture en eaux intérieures.
Dans une situation telle que celle qui est décrite ci-dessus, l'objectif d'améliorer la production des pêches continentales est d'abord traduit en un certain nombre de buts chiffrés (production des pêches continentales, pisciculture artisanale, pêche de capture en eaux intérieures). Les moyens appliqués pour atteindre ces buts sont (i) la stratégie, (ii) les politiques, (iii) les instruments des politiques.
Il importe aussi de noter que les projets du secteur public ne sont qu'un élément du processus de développement. Les mesures très diverses auxquelles les gouvernements peuvent avoir recours en vue de stimuler l'investissement privé pour compléter les investissements publics sont tout aussi importantes et peut-être même plus.
Les stratégies sectorielles, les politiques et leurs instruments sont donc les principaux éléments du plan sectoriel. Celui-ci définit les apports nécessaires pour obtenir les produits attendus et assurer la gestion de ces apports. Ainsi, pour la politique de pisciculture artisanale dont il est question ci-dessus, le plan peut consister en une déclaration d'objectifs pour l'élevage en étang de tilapia et de poissons-chats pendant les cinq prochaines années, complétée par un tableau des superficies exploitées, des besoins de terre, de main-d'oeuvre et de capital, ainsi que de recherche, formation, etc. indiquant en particulier qui doit faire quoi, et quand.
Comme on l'a déjà indiqué, une caractéristique essentielle des projets est qu'ils ont une date précise de début et de fin. Entre ces deux dates se situent la phase de développement, au cours de laquelle démarrent les nouvelles activités, la phase opérationnelle, au cours de laquelle ces activités se déroulent au rythme de croisière, ou à un rythme aussi proche que possible du rythme de croisière, et enfin la phase d'achèvement, qui comprend une évaluation des résultats du projet. Ainsi, un projet entrepris dans le cadre de la politique de pisciculture artisanale peut en être à une deuxième phase de développement dans la région A (augmentation de 25 % de la production au moyen d'une extension de la superficie exploitée, qui passerait de 400 à 500 ha); ou bien il peut viser à introduire la pisciculture artisanale sur 500 ha dans la région B, en prévoyant le même rendement moyen que dans la région A.
La complexité de l'organisation des projets varie en raison directe de leur taille et de la diversité des activités qu'ils comportent. Indépendamment de ces facteurs, deux options sont possibles:
Option A: le promoteur du projet (organisme de parrainage ou investisseur privé) a les capacités nécessaires pour la formulation et l'exécution des projets: il peut donc, à son choix:
assumer toute la responsabilité de ces tâches;
en déléguer une partie;
créer une équipe spéciale.
Option B: le promoteur n'a pas les capacités nécessaires pour la formulation et l'exécution des projets et doit donc déléguer les responsabilités à une société ou un organisme compétent.
L'organisme de parrainage peut assumer toute la responsabilité de la gestion quand il s'agit par exemple d'un ministère ou d'une société privée disposant de ses propres services d'études techniques et d'enquête et ses propres unités de construction et de gestion opérationnelle, ayant l'expérience des projets du type de celui qui est envisagé. Le projet peut alors être intégré dans son organisation et ses opérations administratives ordinaires. C'est souvent le cas dans le secteur agricole, où les offices de développement publics ou semi-publics ou les autorités para-étatiques peuvent avoir ces capacités, mais cela est encore exceptionnel dans le secteur de l'aquaculture.
Dans ce secteur, il est plus fréquent que ces responsabilités soient partiellement déléguées. Il se peut en effet que le promoteur soit en mesure d'assurer la formulation, l'exécution et les opérations d'un projet, mais n'ait pas les connaissances techniques spécialisées nécessaires. Il achète ces connaissances en s'adressant à des experts-conseil indépendants ou à des bureaux d'études, et fait exécuter sous contrat les études techniques et autres travaux spécialisés. En tel cas, les consultants se contentent de donner des avis techniques et les entrepreneurs d'exécuter leur contrat. Toutes les décisions importantes et les responsabilités administratives restent du ressort du promoteur. Beaucoup de projets d'équipement du secteur privé et la plupart des projets d'assistance financés par des organismes internationaux entrent dans cette catégorie.
Une équipe spéciale de projet, créée au sein de l'organisme de parrainage, est la solution classique pour les grands projets de développement du secteur public ou les investissements du secteur privé dans de nouveaux domaines d'activité. L'équipe spéciale est constituée pendant la formulation du projet, ou au début de l'exécution, avec du personnel déjà en place, qui est affecté au projet pour toute sa durée, et le complément nécessaire de personnel recruté à l'extérieur. Elle a généralement pour fonction de s'occuper des appels d'offres nationaux ou internationaux pour des ensembles complets d'activités: études techniques, direction des travaux de construction, transfert de technologie, etc. Quand il s'agit de projets du secteur public, il faut en général respecter des règles administratives particulières pour assurer que les fonctions de suivi, de gestion et d'opérations soient indépendantes les unes des autres.
Quand l'organisme de parrainage n'a aucune capacité pour la formulation, l'exécution et la gestion des projets, il doit passer contrat avec une société spécialisée pour toutes ces fonctions. Son rôle se limite alors à financer des contrats qui peuvent prévoir la livraison “clés en main” de projets complets, y compris non seulement la formulation et l'exécution, mais dans certains cas jusqu'au contrôle de gestion. C'est ce qui se passe par exemple quand une société hôtelière construit et exploite un hôtel qui ne lui appartient pas. C'est une formule relativement nouvelle dans le secteur de l'aquaculture, mais les contrats “clés en main” de ce genre se multiplient dans le secteur privé et sont désormais un élément de la stratégie des banques de développement.
Beaucoup d'organismes internationaux d'assistance distinguent cinq stades dans le cycle des projets: identification, préparation, appréciation et accord de projet, exécution, suivi et évaluation. Ces stades sont représentés dans le schéma ci-après (figure 1).
Lors de l'identification, l'idée de projet débouche sur une description préliminaire. Le mandat de l'équipe de reconnaissance est établi, la situation existante est analysée, on procède à une évaluation prospective de la situation “avec” et “sans” le projet et des propositions sont faites au sujet de l'étendue et des limites du projet. Différentes approches sont identifiées, et on détermine l'option à retenir pour la préparation du projet.
La préparation du projet est le stade de la conception: définition des objectifs, des conditions préalables, des apports et des résultats attendus, de l'organisation, des autorisations nécessaires, calcul des coûts et des recettes, établissement du plan financier, analyse des résultats attendus, évaluation de l'impact socio-économique et écologique, établissement des documents de projet provisoire et définitif.
Figure 1 Représentation graphique du cycle du projet - d'après “Guide for Training in the Formulation of Agricultural and Rural Investment Projects”, FAO, 1986
Lors de l'appréciation du projet et de l'accord, des documents d'appréciation sont établis sur la base des documents du projet et il y a ensuite toute une série de réunions d'appréciation, de procédures d'autorisation et de négociations financières après quoi le projet est prêt pour la conclusion d'un accord et le démarrage, éventuellement à la suite de révisions et d'adaptations du calendrier, des coûts, des objectifs et du financement.
Lors de l'exécution, la direction du projet et les filières hiérarchiques sont mises en place et diverses procédures d'exécution sont établies. Tout au long de l'exécution, le projet est suivi et éventuellement révisé et adapté en fonction des événements imprévus; finalement, le projet est achevé.
L'évaluation du projet est faite dans des délais appropriés après l'achèvement; elle consiste à faire un bilan du point de vue des objectifs, de l'exécution et des avantages résultant du projet. Cette évaluation peut déboucher sur la prolongation du projet, sur l'identification d'un nouveau projet et, éventuellement, inspirer une révision des méthodes applicables à la formulation des projets comparables. D'autres types d'évaluation peuvent avoir lieu plus tôt dans le cycle. Ainsi, il arrive souvent que le Centre d'investissement de la FAO établisse un rapport (Project Completion Report ou PCR) sur les projets qu'il a formulés. Ce rapport, généralement établi pendant l'exécution du projet, a pour objet d'identifier les problèmes qui se posent et qui auraient pu être prévus lors de la conception du projet. En particulier dans le cas des projets d'assistance, beaucoup d'organismes donateurs effectuent des examens à mi-parcours qui peuvent entraîner des modifications des projets.
A l'origine de tous les projets, il y a une idée de projet. Dès lors qu'une personne ou une organisation a une idée raisonnablement cohérente d'une possibilité d'investir de l'argent et d'autres ressources, on peut dire qu'il y a une idée de projet. Celle-ci peut trouver son expression dans les plans nationaux de développement sectoriel, dans les rapports des missions de programmation des organismes donateurs, dans la tête d'un entrepreneur ou d'un agriculteur ou dans la stratégie de développement d'une société privée. Lorsqu'une idée de projet émane d'un entrepreneur ou d'une société, ceux-ci disposent en général des ressources financières nécessaires pour poursuivre les enquêtes préliminaires. Dans les autres cas, il faut en général, pour pouvoir donner suite à l'idée, convaincre les institutions financières de sa validité. Malheureusement, les interessés manquent souvent d'expérience en matière de planification des projets d'aquaculture.
Une idée de projet peut être inspirée par un travail de recherche et par l'analyse d'une documentation importante et une bonne connaissance des activités aquacoles existant dans la zone envisagée pour le projet. Par exemple, une société sucrière possédant des terres proches d'un plan d'eau et dont elle n'a plus besoin pour ses plantations de canne, peut décider, après recherche, d'examiner la possibilité de les valoriser par l'aquaculture. Mais il arrive aussi que l'idée de projet ne soit pas inspirée par les conditions locales et ne soit liée à aucune espèce déterminée ni à aucun emplacement géographique. Par exemple, une société vendant des produits de la mer peut vouloir s'assurer des approvisionnements de poissons de valeur par un investissement dans la pisciculture, sans savoir encore ni où ni dans quelles conditions investir pour optimiser ses bénéfices.
Quelles que soient les conditions, s'il est décidé de donner suite à l'idée et de formuler un projet, celui-ci doit passer par les trois premiers stades du cycle décrit au chapitre l, à savoir identification, préparation et appréciation.
Tout au long du processus de formulation, de l'identification à l'appréciation, le projet n'est ni approuvé ni établi; c'est une période de réflexion pour tous ceux qui peuvent s'y intéresser ou être affectés par lui. Pendant ce temps, il est possible que beaucoup d'objections et de critiques soient avancées et les objectifs, le budget et le calendrier du projet peuvent être remis en question et éventuellement modifiés avant que le projet ne soit accepté. Le projet peut même être annulé à tout moment s'il ne répond pas aux critères établis. C'est seulement au dernier stade, celui de l'appréciation, que l'on décide finalement d'exécuter le projet - si toutes ses composantes sont pleinement acceptées - ou d'y renoncer.
Les trois stades du cycle des projets se succèdent, mais la démarcation entre les diverses activités peut se faire de bien des façons différentes. On peut distinguer des phases, elles-mêmes composées d'étapes. Phases et étapes peuvent, dans une certaine mesure, se chevaucher. Chaque étape comprend une ou plusieurs tâches.
Le cadre de formulation proposé ci-après est inspiré de celui qui figure dans le Guide de la FAO pour la formation à la formulation des projets d'investissement agricole et rural.
| Stade de la formulation | Phase |
|---|---|
| Identification | Préparation de la formulation du projet Reconnaissance et conception préliminaire |
| Préparation | Conception |
| Analyse des résultats attendus Documentation et présentation du projet | |
| Appréciation | Négociation du projet |
La figure 2, elle aussi inspirée du Guide de la FAO, illustre ce processus et montre les chevauchements qui peuvent exister entre les phases. Les activités de chaque phase sont décrites dans la section ci-après.
Ce cadre diffère d'un modèle couramment présenté dans lequel les organismes donateurs confient généralement l'appréciation non pas à l'équipe chargée de la formulation du projet mais à un groupe différent, souvent dirigé par un de leurs fonctionnaires. Mais en dehors du système d'aide publique au développement, il est habituel que l'équipe chargée de la formulation du projet poursuive son travail jusqu'à la signature de l'accord. Dans cette formule, l'appréciation du projet et les négociations sont intégrées dans le processus de formulation.
Les phases, les étapes et les produits du processus de formulation des projets sont représentés dans la figure 3 et décrits dans les sections qui suivent. La présentation de la formulation des projets proposée ici s'inspire aussi du Guide de la FAO.
PHASE I: Préparation de la formulation des projets
Cette première phase comprend toutes les activités nécessaires à la préparation d'une bonne formulation. Elle s'articule en deux étapes:
Etape 1 - début du projet, et
Etape 2 - préparation d'un plan de travail pour la formulation.
Le “produit” est le programme de travail de la formulation du projet.
PHASE II: Reconnaissance et conception préliminaire du projet
La deuxième phase comprend toutes les activités nécessaires à la définition des objectifs du projet, l'identification et l'examen des options possibles pour atteindre ces objectifs, l'évaluation préliminaire du contenu du projet et de ses effets probables. Elle comprend normalement quatre étapes, à savoir:
Figure 2 Les phases de la formulation du projet et les stades du project - d' aprés “Guide for Training in the Formulation of Agricultural and Rural Investment Projects”, FAO, 1986
Phase I: Organisation préparatoire
Phase II: Reconnaissance et conception préliminaire du projet
Phase III: Conception du projet
Phase IV: Analyse des résultats attendus du projet
Phase V: Documentation et présentation du projet
Phase VI: Négociatoin du projet
Figure 3 Phases, étapes et produits de la formulation du project2
Etape 3 - analyse/diagnostic de la situation d'un point de vue général;
Etape 4 - analyse/diagnostic de la situation du point de vue des principaux groupes d'intérét concernés;
Etape 5 - évaluation prospective “sans le projet”;
Etape 6 - spécification schématique d'un projet possible.
Le produit de la deuxième phase est une conception préliminaire de projet, y compris l'identification de ses principaux caractéristiques (emplacement, type de participants, principales activités, taille, calendrier, organigramme, système de gestion). Ce produit comprend aussi une première estimation des coûts et une évaluation provisoire de la viabilité et des risques. Le rapport peut s'appeler rapport d'identification ou rapport de reconnaissance et de conception préliminaire. Dans le secteur privé, on l'appelle souvent étude de préfaisabilité.
A ce stade, le rapport est normalement présenté à l'organisme de financement pour approbation avant la poursuite du travail de formulation.
PHASE III: Conception du projet
C'est avec cette phase que commence normalement le stade de préparation formelle du projet. Elle comprend en général cinq étapes, à savoir:
Etape 7 - enquêtes techniques et socio-économiques détaillées;
Etape 8 - définition plus précise des objectifs, immédiats et à plus long terme et des critères de conception du projet;
Etape 9 - conception de diverses composantes du projet;
Etape 10 - conception de l'organisation, de la structure et des dispositifs de gestion du projet;
Etape 11 - estimation du coût et des recettes du projet et première proposition pour son financement.
Le produit de cette phase est une description et un devis complets du projet, ainsi qu'une proposition de plan de financement.
Dans les projets d'assistance extérieure, cette phase ne donne généralement pas lieu à un rapport séparé. Dans le secteur privé, le rapport qui parfois est établi à ce stade s'appelle en général “étude de faisabilité”.
Un certain nombre d'adaptations et éventuellement de révisions de la conception du projet sont souvent demandées. Cela entraîne un travail supplémentaire, souvent effectué parallélement aux activités de la phase suivante.
PHASE IV: Analyse des résultats attendus
La quatrième phase contient toutes les activités nécessaires à l'évaluation des résultats du projet (produits, effets et impact sur le secteur et éventuellement sur les autres secteurs). Elle a généralement pour point de départ le rapport de conception du projet, qui constitue la base de l'analyse.
Le travail comprend normalement quatre étapes, à savoir:
Etape 12 - analyse financière
Etape 13 - analyse économique
Etape 14 - analyse sociale, et
Etape 15 - étude d'impact écologique
Le produit de cette phase est la détermination des effets et des impacts du projet.
PHASE V: Documentation et présentation du projet
La cinquième phase comprend toutes les activités nécessaires à la préparation d'un document de projet, définitif, comprenant la conception du projet et les analyses pertinentes.
Les activités de la première phase peuvent être groupées en une seule étape, à savoir:
Etape 16 - documentation et présentation du projet
Le produit de cette phase est le document de projet.
Dans les projets financés par une assistance extérieure, le travail de l'équipe de formulation est généralement achevé à la fin de cette phase. Au contraire, dans le secteur privé, la participation des membres de l'équipe peut être utile pendant la phase de négociation du projet, surtout lorsque plusieurs organismes de financement interviennent ou si des ajustements du projet se révèlent nécessaires lors des négociations.
PHASE VI: Négociation du projet
La sixième phase comprend les activités nécessaires pour obtenir l'acceptation du projet et son financement. Elle commence lorsque la source de financement accepte le document de formulation.
Les activités sont groupées dans une seule grande étape, à savoir:
Etape 17 - appréciation et négociation du projet.
Le produit est un projet prêt à être exécuté, avec une administration appropriée et les engagements financiers nécessaires.
Le chapitre ci-après décrit deux aspects de l'exécution du projet, à savoir la succession des phases de l'exécution proprement dite et les domaines posant des problèmes aux différents stades de l'exécution.
L'exécution comprend plusieurs phases dont chacune se compose d'un certain nombre d'étapes. Mais les projets peuvent être très différents les uns des autres et le processus décrit ci-après est une présentation générale.
Pour faciliter les références, les phases sont numérotées à la suite des phases de la formulation.
Il peut y avoir jusqu'à six phases d'exécution d'un projet, à savoir:
Phase VII: Recrutement du personnel
Phase VIII: Enquêtes et études techniques
Phase IX: Construction et achats
Phase X: Démarrage des opérations de terrain
Phase XI: Rythme de croisière des opérations et réalisation des buts du projet
Phase XII: Achèvement de la composante
Tous les projets n'ont pas toutes les phases et toutes les phases ne sont pas toujours complètes. Par exemple, pour un projet de production et de commercialisation de moules comprenant quatre composantes (étude de marché pour l'écoulement de la nouvelle production, services de vulgarisation pour les nouveaux mytiliculteurs, programme de crédit et gestion du projet), cinq phases seraient suffisantes. En tel cas, il n'y a pas de Phase IX et la Phase VIII (enquêtes et études techniques) ne comprend que l'étude de marché, car aucune étude technique n'est nécessaire. La durée de ces phases et leur place dans l'exécution du projet peuvent varier. Ainsi la gestion du projet doit commencer au début du projet et s'achever à sa fin tandis que l'étude du marché peut être achevée tôt dans le calendrier du projet.
Le contenu de chaque phase peut être décrit en quelques mots:
PHASE VII: Recrutement du personnel
Cette phase démarre dès la signature de l'accord de projet. Les principales étapes sont les suivantes:
recrutement du Chef de projet et de ses assistants, ainsi que des Chef et assistants de chaque composante;
établissement d'un bureau de gestion du projet et (le cas échéant) de bureaux pour les composantes, et équipement de ces bureaux;
recrutement de consultants pour le projet et (le cas échéant) des consultants nécessaires pour les composantes;
Cette phase est terminée dès que le dernier recrutement a été effectué.
PHASE VIII: Enquêtes et études techniques
La phase suivante, qui comprend les enquêtes et les études techniques nécessaires au projet, démarre dès que le bureau de gestion du projet est opérationnel. Selon le calendrier et les caractéristiques des composantes, une partie des enquêtes et des études techniques peut être différée (jusqu'au début de la composante à laquelle ils se rattachent) ou se réduire uniquement à des enquêtes (si aucune étude technique n'est nécessaire comme c'est le cas dans une composante de commercialisation) ou même être complètement omises (par exemple, aucune enquête n'est nécessaire pour une composante de formation dont toutes les caractéristiques ont été entièrement définies lors de la formulation du projet).
Les principales étapes de la deuxième phase sont les suivantes:
études sur place et levés topographiques;
suivi des paramètres écologiques;
étude technique des installations (ingéniérie) et préparation des appels d'offres et
choix de l'équipement et des fournitures et préparation des listes d'achats.
Cette phase prend fin lorsque le dernier document (projet de construction, appels d'offres ou listes d'achats) est achevé et approuvé.
PHASE IX: Construction et achats
Cette phase commence dès que le premier dossier d'appel d'offres ou d'achats a été approuvé.
Les principales étapes sont les suivantes:
choix des soumissionnaires/fournisseurs et émission des appels d'offres/commandes;
analyse des offres et passation des contrats;
supervision des entrepreneurs, réunions de travail, paiement des entrepreneurs;
contrôle et acceptation des travaux et fournitures, dédouanement et enfin
contrôle et garantie après livraison.
Cette phase prend fin lorsque la dernière construction ou livraison a été effectuée ou reçue et acceptée et que les conditions de garantie sont satisfaites. Pour les constructions, cela implique en général un délai d'une année entière après la fin des travaux.
PHASE X: Démarrage des opérations de terrain
La dernière phase est celle des opérations de terrain. Elle commence dès que la première équipe de terrain a été recrutée et équipée des outils de travail nécessaires (véhicules, matériel, installations, etc.). Les principales étapes sont les suivantes:
essai sur le terrain de tous les outils de travail;
réalisation des objectifs biotechniques conformément aux normes minimums prévues;
réalisation des objectifs financiers conformément aux normes minimums prévues et
réalisation des objectifs en matière de formation, vulgarisation, etc., conformément aux normes minimums prévues.
Cette phase prend fin lorsque tous les objectifs des opérations de terrain ont été réalisés dans le respect des normes minimums prévues.
PHASE XI: Rythme de croisière des opérations de terrain et réalisation des buts du projet
Cette phase commence lorsque les activités de démarrage sont achevées et que la direction peut s'occuper des grandes priorités du projet, par exemple vente du produit des nouveaux étangs, ou amélioration du fonctionnement des composantes du projet.
Cette phase s'achève à la fin du projet.
PHASE XII: Achèvement de la composante
C'est la dernière phase. Elle chevauche la précédente et commence quand tous les buts ont été atteints ou que les fonds sont épuisés.
Les principales étapes de cette phase sont les suivantes:
préparations de l'achèvement du projet;
suivi du projet, et
réaffectation du personnel.
Cette phase s'achéve lorsque la dernière structure administrative du projet a fermé et que le personnel a été dispersé.
Les problèmes rencontrés varient d'un projet à l'autre mais on peut les classer dans des catégories ou domaines bien définis.
Problèmes institutionnels: de tels problèmes peuvent surgir lorsque les pouvoirs, les responsabilités ou les relations de travail ne sont pas bien définies; il faut qu'il existe des filières de communication formelles entre l'équipe du projet et les unités organisationnelles, que ces filières soient respectées et que les pouvoirs de décision soient attribués de façon rationnelle. Ainsi, s'il est difficile d'obtenir les terrains nécessaires à la construction d'étangs pour un grand nombre de pisciculteurs, cela peut tenir à ce que l'on n'a pas affaire à l'organisation compétente, à ce que la gestion et le personnel du projet laissent à désirer, à des difficultés d'achat ou à un travail insuffisant de suivi et d'évaluation.
Problèmes de conception: ces problèmes proviennent de carences de la formulation du projet, elles-mêmes dues à l'insuffisance des études de base ou aux erreurs que celles-ci contiennent ou encore à une planification insuffisante. Par exemple, le projet peut être trop rigide, les objectifs peuvent être mal choisis ou non viables, les composantes du projet peuvent être trop nombreuses ou trop ambitieuses, ou le calendrier peut être irréaliste.
Problèmes techniques: ces problèmes résultent de facteurs imprévus découverts pendant l'exécution du projet ou d'erreurs d'exécution. Par exemple, la production des étangs de pisciculture peut être régulièrement inférieure aux objectifs à cause de modifications saisonnières de la qualité de l'eau ou de la mauvaise qualité des aliments ou bien de la qualité insuffisante des études techniques ou de la construction.
Problèmes financiers: ces problèmes se posent lorsque les procédures et calendriers applicables aux financements, au personnel, aux fournitures, au matériel, etc. nécessaires aux activités du projet sont mal organisés ou lorsque des retards d'exécution entraînent des frais supplémentaires ou lorsque les coûts du projet ont été sous-estimés. Par exemple, des déficits budgétaires répétés peuvent se produire si la livraison du matériel de terrassement pour le creusement des nouveaux canaux ou le dragage a été mal programmée ou si cela se traduit par une sous-estimation du coût des équipements ou des opérations. De plus, il peut y avoir des problèmes financiers si le prix du produit change sous l'effet de la concurrence ou d'autres facteurs du marché.
Problèmes sociaux: ces problèmes résultent d'une analyse insuffisante des aspects sociaux du projet au cours de la formulation ou de modifications des équilibres sociaux ou de l'organisation sociale intervenant pendant l'exécution. Par exemple, le groupe cible peut être rebuté par la pisciculture ou juger qu'elle n'est pas rentable, et adopter trop lentement les techniques préconisées par le projet, ou bien il peut y avoir la répartition des bénéfices peut-être inéquitable du fait que, certaines piscicultures sont naturellement plus productives que d'autres.
Problèmes politiques: ces problèmes résultent de modifications des politiques nationales ou d'événements politiques soudains et imprévus, à la suite desquels l'engagement de l'Etat risque d'être insuffisant. Par exemple, les primes et subventions à l'agriculture peuvent être supprimées à la suite d'un changement de gouvernement, ou un projet peut être interrompu en raison de troubles intérieurs.
Problèmes écologiques: un projet peut souvent souffrir de problèmes écologiques ou provoquer des dégâts inadmissibles dans l'environnement. Les problèmes qui affectent un projet peuvent être dus à des facteurs, liés ou non au projet, qui n'étaient pas prévus lors de la formulation ou à d'autres projets qui n'existaient pas ou n'étaient même pas prévus à ce moment-là. Par exemple, les approvisionnements en eau peuvent être compromis par une pollution due à une nouvelle industrie implantée à proximité ou par les exigences de l'urbanisation; il peut y avoir une dégradation générale de ressources ou une catastrophe naturelle telle qu'un tremblement de terre ou un cyclone. Quant aux problèmes provoqués par le projet, il peut arriver par exemple que le système déverse de grandes quantités d'éléments nutritifs qui provoquent des proliférations d'algues dangeureuses pour une entreprise voisine d'ostréiculture; ou bien l'affouillement, peut détruire plus de mangroves qu'on ne l'avait au départ prévu et accepté.
D'autres problèmes peuvent être liés à la gestion et aux opérations du projet lui-même. Certains peuvent être dus aux facteurs humains, par exemple quand un membre de l'équipe de gestion tend à rendre insurmontables des difficultés mineures; ou bien il peut y avoir un cas de force majeure.
Il appartient à l'équipe chargée de la formulation du projet de concevoir celui-ci de façon à réduire autant que possible tous ces risques et problèmes possibles, mais l'équipe de gestion elle-même doit les prévoir et limiter leur impact lorsqu'ils se produisent. Il est clair d'après ce qui précède que beaucoup des problèmes qui se posent dans l'exécution des projets doivent être prévus dès la conception. C'est pourquoi une bonne exécution des projets dépend d'une bonne formulation.
Il appartient au chef de projet ou, pour les grands projets, au bureau de gestion du projet, d'assurer le respect du calendrier du projet. Un bon suivi (Etape 10) facilite cette tâche. Dans un petit projet, le Chef de projet assure lui-même le suivi, mais un grand projet peut justifier la création d'un groupe spécial généralement appelé unité de suivi.
Il est particulièrement important de respecter le calendrier lorsque, comme c'est le plus souvent le cas, les retards entraînent des accroissements de coûts. Il n'est pas facile de respecter les délais. Dans une analyse des problèmes rencontrés au cours au cours de 70 projets de développement ou d'investissement agricoles établis au cours des années 70, le Centre d'investissement de la FAO signale que dans 80 % des projets, on avait observé des retards de plus de six mois et dans 40 % des retards de plus de 20 mois1. Il n'existe pas d'étude de ce genre sur les projets d'aquaculture mais il est extrêmement probable que ceux-ci subissent des retards comparables.
Les retards d'exécution peuvent être dus à toute sorte de causes. Une des plus fréquentes est la pression considérable qui s'exerce sur les équipes chargées de la formulation, surtout lorsqu'il s'agit de projets commerciaux, pour les inciter à achever le projet à l'avance. Les équipes n'ont souvent pas de moyens de résister aux directives d'un PDG ou d'un ministre. Par exemple, lorsqu'avec les meilleures intentions du monde on cherche à achever un projet d'aquaculture à temps pour le début du cycle de reproduction des poissons ou crustacés à élever (sous peine de perdre toute l'année), l'équipe de formulation est tentée au stade de la préparation d'accélérer les études techniques ou d'abréger la phase de préparation si le ministre ou le préfet promet que le Ministère des travaux publics donnera la priorité à l'achat des équipements et matériels nécessaires au projet. Mais en pratique, il est difficile et souvent imprudent de procéder ainsi hâtivement. Conception et construction avancent à un rythme relativement uniforme qui est pratiquement le même pour tous les projets d'un coût donné, à moins qu'ils ne soient extrêmement complexes. Si l'on veut accélérer les temps sans affecter à ce travail des ressources humaines et financières supplémentaires, les résultats sont toujours désastreux: retards, dépassements de crédit, et souvent mésentente entre les partenaires.
Les retards peuvent souvent être imputés à un ensemble de problèmes conceptuels, administratifs et techniques. Ces difficultés ont elles-mêmes pour origine des faiblesses de la conception des projets, en particulier quand l'équipe de formulation n'a pas pris soin de bien adapter les tâches à accomplir aux compétences et à l'expérience du personnel de direction du projet, et au temps disponible pour les exécuter.
1 The design of agriculture investment projects: lessons from experience, 1989, FAO, Rome
Même quand les calendriers d'exécution prévus lors de la formulation sont raisonnables, d'autres raisons peuvent entraîner des retards et des dépassements de crédits. Ainsi il arrive très souvent que les emprunteurs ne puissent pas satisfaire les conditions exigées pour les prêts.
Il peut être utile pour éviter ou résoudre les problèmes identifiés ci-dessus que les gestionnaires connaissent bien les outils appropriés de gestion tels que l'analyse des tâches et, pour les grands projets, l'analyse des réseaux.
Les trois sections précédentes donnent une introduction générale aux projets et aux grandes lignes des processus et des parties constituantes de ces projets. Il a été indiqué qu'indépendamment du type de projet, qu'il appartienne au secteur public ou au secteur privé, les procédures sont analogues mais que, selon la nature du projet, certaines étapes et même des phases tout entières peuvent être omises ou exécutées rapidement. En pratique, les projets sont très différents les uns des autres et il faut tenir compte dans la formulation des facteurs propres à chaque situation. La façon dont les méthodologies de formulation et d'exécution ont été appliquées à trois projets d'aquaculture est présentée ci-après. Tous trois sont des projets du secteur public financés par une assistance extérieure, mais ils sont de nature très différente.
Ce projet, comprenant une seule composante, a été développé et financé par la coopération bilatérale; il visait à construire et exploiter une ferme piscicole de démonstration pour tester la faisabilité de la crevetticulture dans un environnement spécifique.
Le projet a été identifié en 1980 à la suite d'une étude du potentiel aquacole de la côte sénégalaise. L'étude a indiqué qu'il existe en Casamance des sites adaptés à la crevetticulture de crevettes et que les températures ambiantes sont appropriées, mais on craignait que les eaux de l'estuaire de la Casamance ne soient trop salées pendant l'estivage à la suite de la sécheresse qui a sérvi dans le Sahel. Ces périodes d'hypersalinité, jointes aux variations saisonnières de température, ont créé un modèle de variation de la salinité et de la température dont on n'avait pas l'expérience dans d'autres zones de crevetticulture. De plus, il n'existait aucune expérience de l'élevage des espèces locales de crevettes. D'où la nécessité tout d'abord de déterminer si l'hypersalinité et les températures élevées créeraient un obstacle à la crevetticulture et ensuite de comparer la productivité des espèces indigènes avec celles des espèces importées pour lesquelles les techniques d'élevage sont connues.
En quelques mois, la préparation de la formulation du projet a été organisée de concert entre le Gouvernement sénégalais, un organisme français de développement et un bureau d'études français. On a considéré que la reconnaissance et la conception préliminaire du projet étaient acquises à la suite de l'étude de 1980. L'équipe de formulation s'est donc attaquée d'emblée à la conception du projet, y compris une étude techno-économique complète conforme aux prescriptions des organismes intéressés. Le mandat de l'équipe était de mettre au point un test pour démontrer la faisabilité technique et économique de la crevetticulture dans les conditions typiques des vastes zones disponibles dans le delta de la Casamance. L'essai devait être effectué dans un site représentatif des conditions moyennes de la région et non dans un site présentant des conditions de salinité et de température particulièrement favorables, et les résultats devaient pouvoir être extrapolés au reste de la région.
Pour réduire le coût de l'équipement, les installations d'essai ont été limitées à 15 000 m2 d'étangs en terre. Il a été décidé de ne pas construire d'écloseries et d'utiliser des post-larves importées et des juvéniles d'espèces indigènes sauvages.
Le processus de formulation, d'appréciation, et de négociation du projet a été achevé en moins d'un an et l'accord pour l'exécution entre l'organisme donateur et le ministère sénégalais compétent a été conclu en 1982. L'exécution a commencé immédiatement. Le projet, à composante unique devait être livré clés en main; tous les achats internationaux devaient être effectués auprès de fournisseurs français.
La phase de recrutement du personnel a été achevée très rapidement: un Chef de projet a été nommé par le ministère et un contrat de gestion de deux ans a été signé avec le bureau d'études qui avait assuré la formulation du projet. Les phases enquêtes et études techniques et construction et achats se sont déroulées conformément au plan. En revanche, lors de la phase démarrage des opérations de terrain, il a été difficile de se procurer au moment voulu (en Amérique latine et en Asie) les quantités voulues de post-larves de crevettes exotiques de la qualité voulue. Cela a entraîné des retards des essais de croissance. Dans ces conditions, à la fin de la période d'essai de deux ans, le projet n'avait pas permis de dégager des résultats clairement démontrés mais seulement des données préliminaires pour six espèces de crevettes, dont quatre semblaient prometteuses.
Il a été décidé de prolonger les essais en utilisant les étangs existant déjà pour établir des stocks de reproducteurs captifs et en construisant une petite écloserie et quatre nouveaux étangs d'un hectare chacun. Cette extension, pour laquelle il a fallu allouer des fonds supplémentaires, a comporté elle-même des phases de construction et achats et de démarrage des opérations de terrain.
Enfin, en 1986–87, le projet était en mesure de produire l'essentiel des post-larves nécessaires. Une production annuelle de 2 à 3 t à l'hectare pouvait être obtenue en deux cycles de production par an, des espèces différentes étant utilisées pour chaque cycle. Toutefois, les objectifs n'ont pas été atteints en ce qui concerne la ponte et les écloseries et, dans plusieurs étangs, il n'a pas été possible de répéter les démonstrations.
A ce stade, l'assistance technique à plein temps a été supprimée et il a été mis fin au projet sans que les phases rythme de croisière des opérations et de réalisation des objectifs aient été atteintes.
Un deuxième projet a alors démarré sur la base d'une évaluation extérieure du premier. Ce deuxième projet avait pour but de poursuivre l'exploitation des installations construites pendant le premier afin d'étudier les moyens d'encourager l'investissement dans la crevetticulture des crevettes dans la zone et, d'une façon générale, de développer le secteur.
Ce projet comprenant plusieurs composantes et financé par la Banque mondiale avait pour objectif d'améliorer les rendements en crevettes grâce à une meilleure gestion de l'eau, à l'introduction de nouvelles pratiques de production et à un programme de crédit à l'intention des aquaculteurs.
A la suite de discussions entreprises en 1979 entre le Gouvernement du Bangladesh et la Banque en vue d'une coopération en matière d'aquaculture côtière, un projet d'élevage de crevettes a été identifié en 1981. Il a fallu près de cinq ans pour la formulation et la négociation du projet. Le rapport de formulation a été achevé mi- 1983 et a donné lieu à des discussions qui se sont poursuivies pendant encore un an. Une mission d'appréciation a été entreprise à la fin de 1984. Le prêt a été négocié à la fin de 1985 et le rapport final d'appréciation a été présenté à la fin de 1985. L'accord pour l'exécution du projet a été signé au milieu de 1986.
L'exécution du projet a commencé la même année. Le recrutement du personnel s'est poursuivi jusqu'au milieu de 1987: établissement d'un bureau de gestion du projet, recrutement du personnel national, recrutement de consultants étrangers au moyen d'une procédure d'appel d'offres international.
Par son budget (plus de 36 millions de dollars EU) et par le nombre des bénéficiaires visés, ce projet est l'un des plus grands qui aient été exécutés dans le sous-secteur de l'aquaculture. Il s'adressait à de petits exploitants occupant 7 000 ha environ de basses terres côtières déjà utilisées pour l'élevage des crevettes dans les districts de Cox's Bazar et du Khulna. Le projet a assuré dans cette zone des services de vulgarisation et de crédit ainsi que des investissements publics. Dans une autre zone de 2 500 ha, le projet n'a fourni que des services de vulgarisation et de crédit. Il comprenait quatre composantes, à savoir:
Infrastructures: conception et construction de digues, d'ouvrages hydrauliques et d'écloseries de crevettes (y compris deux écloseries de démonstration dans le secteur public) pour améliorer l'aménagement dans les 7 000 ha du projet et fournir de la graine de crevette de bonne qualité.
Crédit: fourniture de crédit à moyen terme aux crevetticulteurs, aux commerçants, et aux opérateurs d'écloseries pour financer les investissements dans la crevetticulture, le matériel de commercialisation et les investissements privés dans les écloseries.
Soutien institutionnel: financement des bâtiments, de l'équipement, des salaires supplémentaires du personnel et des coûts supplémentaires du Département des pêches et de l'Office des eaux du Bangladesh afin qu'ils soient mieux à même d'exécuter et de suivre le projet.
Assistance technique: services consultatifs pour aider l'Unité d'exécution du projet dans ses activités d'exécution, de formation et de coordination; appui à la formation de crevetticulteurs et bourses pour former des spécialistes et le personnel de l'Unité d'exécution.
Le coût du projet a été estimé à 36,7 millions de dollars EU dont 60 % fournis par la Banque mondiale, 12% par le Programme des Nations Unies pour le développement, 12% par le Gouvernement du Bangladesh, 7 % conjointement par la Bangladesh Krishi Bank et par la Sonali Bank, 5% par des investisseurs privés du Bangladesh et 4% par la Banque du Bangladesh.
Il y avait plusieurs autres projets de pêche, d'aquaculture ou d'irrigation dans le pays; beaucoup étaient déjà achevés (par exemple le projet de développement de l'aquaculture en eau douce, financé par la Banque mondiale et le premier projet de développement de l'aquaculture financé par la Banque asiatique de développement); d'autres étaient en cours (par exemple, les projets de coopération technique bilatérale avec la France et la République fédérale d'Allemagne) ou au stade des négociations et devaient commencer prochainement (par exemple, le deuxième projet de développement de l'aquaculture financé par la Banque asiatique de développement). Ces projets étaient essentiels au développement de ce secteur clef pour la production d'aliments destinés au marché national et à l'exportation. Tous étaient particulièrement ciblés sur les ruraux pauvres.
Malgré certains retards intervenus en 1990 et certains ajustements apportés au plan de travail, le projet a d'une façon générale été conforme à la conception primitive.
Il s'agit d'un projet interrégional financé par la Communauté économique européenne et par les pays de l'ANASE. Il visait à fournir une assistance technique ciblée sur la coopération scientifique et la formation technique en aquaculture; il comportait le jumelage d'instituts européens avec des instituts de la région de l'ANASE.
L'idée du projet remonte au début des années 80, le Comité de l'alimentation, de l'agriculture, des forêts de l'ANASE ayant alors présenté une proposition à la CEE; la formation et la négociation du projet ont été entreprises en 1985–86; un contrat a été passé pour la formulation entre la CEE et un bureau d'études néerlandais lié à l'université. Ces travaux ont abouti à l'approbation du projet en novembre 1986.
Les objectifs du projet ainsi formulé étaient les suivants: (a) renforcer les travaux de recherche appliquée, de développement et de formation de certains instituts d'aquaculture des pays de l'ANASE afin de contribuer à améliorer les capacités techniques dans la région; (b) développer l'aquaculture dans la région afin d'améliorer la situation socio-économique des ruraux pauvres grâce à l'accroissement des disponibilités de protéines animales, à l'augmentation des revenus et à la création d'emplois; (c) optimiser l'utilisation des ressources marines, côtières et continentales de l'ANASE pour l'aquaculture; (d) lancer une collaboration à long terme et des échanges d'informations techniques entre pays de l'ANASE, et (e) établir des liens de collaboration durables entre des instituts de la CEE et de l'ANASE qui s'occupent de développement, de formation et de recherche dans le secteur aquacole.
Le projet, coordonné à partir de la Thaïlande, a une composante dans chacun des cinq pays de l'ANASE; ces composantes sous-sectorielles sont en fait des programmes de travail communs exécutés par les instituts jumelés de la CEE et de l'ANASE.
Outre la composante “gestion du projet”, les cinq composantes sous-sectorielles sont les suivantes:
Indonésie - améliorer la méthodologie d'évaluation des zones côtières pour l'aquaculture notamment la prospection des sites, les études technologiques, écologiques et socio-économiques.
Malaisie - améliorer la méthodologie d'évaluation des lacs et réservoirs pour la production piscicole, notamment les techniques de prospection, et mettre au point des systèmes de gestion rentables.
Philippines - améliorer la capacité des spécialistes de la formation des pays de l'ANASE dans le secteur aquacole et développer des techniques d'aquaculture et la formation dans ce domaine.
Singapour - mettre au point des aliments pour les poissons de mer et transférer les technologies de mariculture et les techniques après récolte.
Thaïlande - entreprendre des recherches appliquées en matière de génétique des poissons et crustacés pour accélérer la domestication et accroître la production en mettant au point des souches à croissance rapide et résistantes aux maladies.
Les instituts participants des pays de l'ANASE ont été désignés par leurs gouvernements, tandis que dans la CEE, on a opté pour la procédure d'appels d'offres internationaux, distribués à une longue liste d'instituts intéressés, dont les capacités ont été évaluées par un comité d'experts de la CEE qui en ont sélectionné un petit nombre pour les diverses composantes.
Les apports au projet sont les suivants:
Fourniture et échanges de personnel: deux cents hommes/mois d'assistance technique et autres services spécialisés aux instituts de l'ANASE, 250 hommes/mois d'échanges de personnel entre instituts jumelés et 88 hommes/mois d'échanges de personnel entre les instituts de l'ANASE.
Séminaires interrégionaux: deux séminaires CEE/ANASE par composante (un dans le pays de chacun des instituts jumelés) et deux ateliers interrégionaux pour l'ensemble du programme (un dans l'ANASE et un en Europe).
Formation: stages de courte durée pour chaque composante, représentant au total 600 hommes/mois de formation, plus deux bourses de longue durée à l'étranger par composante.
Equipement: divers matériels de communication, de laboratoire et scientifique, équipement technique (pour les étangs, les cages, les écloseries, la récolte, la préparation des aliments), et un petit nombre de bateaux et de véhicules pour les instituts de l'ANASE.
L'exécution de ce projet quinquennal a commencé à la fin de 1988 à la signature de l'accord général entre le Fonds européen de développement de la CEE et le Comité de l'alimentation, de l'agriculture et des forêts de l'ANASE. Un bureau de gestion du projet a été établi au Ministère thaïlandais de l'agriculture et des coopératives, et le chef de projet thaïlandais et le coordonnateur international ont été nommés. Les opérations de terrain proprement dites devaient commencer au milieu de 1990, une fois les cinq plans de travail des instituts jumelés approuvés par le comité directeur, en novembre 1989.
Même si le budget n'est pas particulièrement élevé (environ 11 millions de dollars EU) c'est un grand projet par son assiette géographique (cinq pays de l'ANASE) et par le nombre d'instituts participants (dix instituts de neuf pays).
Un malentendu lors de la formulation du projet a beaucoup retardé le choix des participants internationaux par la CEE. Lors de la formulation du projet (1985–86) on avait pensé que les instituts participants ne demanderaient pas d'honoraires, mais seulement de quoi financer le remplacement du personnel détaché à long terme auprès de l'ANASE. Les différentes parties qui ont continué à s'intéresser au projet n'ont trouvé des arrangements satisfaisants qu'au milieu de 1989. A cette date, les accords ont été conclus avec, du côté de la CEE, un institut britannique (pour la Malaisie), un institut néerlandais (pour la Thaïlande), deux instituts français (pour l'Indonésie et Singapour), et un consortium franco-italien d'instituts (pour les Philippines) et, du côté de l'ANASE, cinq instituts de la région.
En plus des avantages économiques, sociaux et techniques attendus pour le secteur aquacole de la région, pour la plupart différés et indirects à cause de la nature même du projet, la principale réalisation devrait être la création d'un cadre pour la collaboration interrégionale future, les cinq paires d'instituts jumelés devant préparer le terrain à une future collaboration entre la CEE et l'ANASE en coordination étroite avec d'autres institutions et avec des programmes entrepris dans la région.
