DEUXIEME PARTIE - IDENTIFICATION, PREPARATION ET APPRECIATION DES PROJETS (Continued)

Etape 12 - Analyse financière

L'analyse financière traite le projet comme une affaire et vérifie si celui-ci ajoute ou non à la valeur nette de l'entreprise ou, si un certain nombre d'agents de types différents interviennent, quel sera le profit que chacune des principales catégories d'agents tirera de sa participation au projet. Pour effectuer cette évaluation, l'équipe chiffre les coûts et profits de la participation des agents (agriculteurs, transformateurs, institutions de crédit, administrations publiques, etc.).

En plus de la documentation qu'elle doit présenter concernant l'impact escompté du projet sur la trésorerie, les garanties de crédit, l'efficacité financière, les recettes, etc., des divers agents en cause, l'équipe doit aussi, dans la mesure du possible, utiliser l'Etape 2 pour répercuter les résultats de l'analyse financière dans le choix des critères de conception. (C'est la raison pour laquelle l'étude de faisabilité des projets commerciaux du secteur privé est souvent considérée comme faisant partie de la conception même du projet (Phase III), et non comme une tâche distincte et consécutive).

Pour aborder l'analyse financière, il existe deux approches principales (i) l'analyse des flux de trésorerie et l'analyse des avantages/coûts et (ii) l'analyse des recettes et dépenses; la première est l'outil d'analyse le plus important pour la formulation des projets.

L'analyse des flux de trésorerie retrace les entrées et sorties d'argent de l'entité concernée (exploitation, écloserie, société, banque, etc.) quand il y a effectivement des encaissements et des déboursements (en pratique, sur une base annuelle). L'analyse se fait en deux étapes, à savoir avant et après financement. Dans la première, toutes les opérations de crédit sont exclues des entrées et sorties. Elle a pour but d'estimer à quel moment les agents concernés auront besoin d'argent et combien, pour pouvoir investir comme prévu (peut-être dans le cas d'exploitants), ou pour atteindre des objectifs financiers (dans le cas d'institutions de financement, par exemple). Dans l'analyse après financement, tous les encaissements (prêts) et déboursements (services de la dette) relatifs au crédit sont inclus. Le but de l'analyse des flux de trésorerie après financement est d'établir si les agents qui doivent emprunter pour financer leur investissement auront un revenu en espèces suffisant pour rembourser leurs prêts et conserver une partie de leurs gains supplémentaires.

L'analyse des avantages/coûts est semblable à l'analyse des flux de trésorerie sauf qu'elle tient compte, en plus, des entrées et sorties non monétaires (produits cultivés pour la consommation directe du ménage, prêts remboursés en nature).

L'analyse des résultats évalue les intrants et extrants non au moment où ils sont achetés et vendus mais au moment où ils sont réellement consommés ou produits. Elle tient compte de toute modification des avoirs survenant entre le début et la fin de la période comptable. Ce type d'analyse est un outil essentiel quand on évalue la viabilité de propositions de projets du point de vue de l'agent en personne, mais ne donne pas un tableau complet de la situation économique dudit agent; par exemple, une évaluation complète de la situation des “revenus” d'une exploitation, par exemple, devrait tenir compte des modifications des avoirs entre le début et la fin de la période comptable.

Comme on le verra plus loin (Etape 12d), dans une analyse financière complète, il faut souvent présenter les données financières sous un certain nombre de manières différentes, et notamment sous forme de bilans et d'états indiquant la provenance et l'utilisation des fonds. En général, les analyses ne sont pas, à cet égard, très détaillées et ce qu'il faudra presque certainement, pour la plupart des types d'agents dans la plupart des projets, c'est une analyse des flux de trésorerie et des avantages/coûts.

Figure 9 Phase IV. Analyse des résultats attendus

Les analyses dont nous venons de parler sont toujours faites pour montrer ce que sera l'impact du projet en comparant la situation “avec” et “sans le projet”; il s'agit d'une analyse différentielle qui se déroule comme suit:

Ces différents types d'analyse reposent sur des hypothèses de certitude. Dans la pratique, bien sûr, les opérations agricoles, comme toute opération commerciale d'ailleurs, comportent des risques. Pour traiter le risque, les analystes ont généralement recours à une “analyse de sensibilité”. Cela signifie simplement que l'on essaie plusieurs valeurs plausibles pour les variables clés prises en compte dans l'évaluation et que l'on vérifie leur effet sur l'ensemble du projet. Dans les projets d'aquaculture, les fluctuations de certaines variables, comme le coût des produits d'alimentation, les taux de croissance, de survie, les prix des produits, etc., peuvent être très accentuées de sorte que l'analyste doit consulter un expert pour retenir des écarts réalistes. Par exemple, l'équipe peu décider que l'augmentation maximum que le prix des aliments pourrait subir par rapport au prix utilisé dans l'analyse est de 20 %, que les prix des produits pourraient être de 15 % inférieurs aux prix utilisés dans l'analyse et que les taux de survie pourraient être de 10 % inférieurs. Ces variantes seront ensuite utilisées dans l'analyse pour décrire le pire scénario possible.

Les “valeurs critiques” sont un dérivé de l'analyse de sensibilité. Chaque variable du modèle financier peut être modifiée à volonté par l'analyste. La valeur critique est la valeur que toute variable devrait atteindre par suite d'une éventuelle modification dans un sens défavorable avant que le projet ne tombe au-dessous du seuil minimum d'acceptabilité tel qu'indiqué par l'une des mesures de la validité du projet. Par exemple, si le taux de rentabilité interne minimum est fixé à 12 %, l'analyse des valeurs seuils permet à l'analyste de savoir jusqu'où peut monter le prix des aliments ou jusqu'où peut descendre le prix des produits avant que le taux de rentabilité ne tombe au-dessous de 12 %. L'analyse fondée sur les valeurs critiques a cet intérêt particulier qu'elle exprime l'importance relative des différentes variables d'après la sensibilité des résultats du projet auxdites variables.

Etape 12a - Analyse au niveau de l'exploitation

Dans les projets de production aquacole, l'unité économique de base est généralement l'exploitation. Pour l'analyse financière, les intrants et extrants de l'exploitation sont exprimés dans le modèle d'exploitation. Les modèles reflètent d'aussi près que possible la situation réelle, mais la simplifient, inévitablement. Dans un projet, les exploitations peuvent avoir des tailles différentes, utiliser des étangs de tailles différentes, et parfois employer des technologies différentes. L'analyste du projet construira un modèle d'exploitation correspondant à chaque type d'activité. Les “blocs” de base qui servent à construire les modèles d'exploitations sont les budgets d'activité dans lesquels les intrants et extrants sont exprimés en coûts unitaires. Par exemple, la production peut être exprimée d'après le revenu par hectare (ou par étang, cage ou parc de référence) multiplié par la superficie ou par le nombre d'unités de référence contenues dans le modèle; l'unité de peuplement peut être le millier de pièces (ou alevins) et le coût total correspondra au nombre d'unités multiplié par le coût unitaire.

Ce tableau des entrées et sorties totales représente le budget de l'exploitation avant financement. Il faudra éventuellement le compléter en indiquant les éventuels dons, subventions, taxes ou prélèvements. L'analyste ajuste ensuite le budget en introduisant tout prêt éventuellement consenti à l'exploitant, et le service de la dette qui en résulte; cela donne le budget de l'exploitation après financement.

Quand il construit des budgets d'exploitation, il importe que l'analyste utilise les prix payés ou perçus par le ménage d'exploitants. Ces prix proviennent d'observations faites sur le terrain ou sur des marchés parallèles ou clandestins et servent à vérifier les prix officiels. L'analyste doit aussi (i) exclure des calculs la main-d' oeuvre familiale (ii) exclure de même le coût de la terre si le ménage en est propriétaire et (iii) inclure, aux prix du marché, les produits consommés par le ménage. En établissant des modèles et des budgets, il ne faut pas chercher à être trop réaliste pour ne pas rendre le modèle trop complexe et perdre trop de temps. Il vaut mieux s'efforcer de saisir les principaux changements qui pourront se produire entre la situation actuelle, la mise en oeuvre et le stade pleinement opérationnel du projet.

Un budget d'exploitation doit comprendre les données ci-après:

Avant financement:

Les entrées (avantages): valeur brute de la production (y compris la consommation familiale et les opérations non monétaires évaluées au prix à la production), recettes en nature, subventions/subsides, avoirs résiduels (non compris la terre).

Les sorties (coûts): dépenses d'investissement, dépenses de fonctionnement en espèces, paiements en nature (la main-d'oeuvre fournie par le ménage lui-même n'est pas comptée comme un coût), taxes/redevances.

Après financement:

Les mêmes entrées augmentées des prêts reçus;

Les mêmes sorties augmentées du remboursement de la dette.

La différence entre les entrées (positives) et les sorties (négatives) représente le bénéfice net tiré de son activité par le ménage, d'abord calculé avant financement, puis après financement.

Dans certains cas, des membres d'une famille d'exploitants peuvent travailler à temps partiel ou complet en dehors de l'exploitation. Il est alors nécessaire de calculer l'effet que l'exécution du projet aura sur toute activité extérieure et sur le budget du ménage, qui comprend les revenus tirés de cette activité.

On compare les budgets des exploitations et des ménages “avec” et “sans le projet” pour calculer le bénéfice net différentiel résultant du projet pour l'exploitation ou le ménage. Cette différence montrera si le projet est financièrement attrayant pour les exploitants.

Le tableau 6 montre dans le cas d'un projet exécuté en Chine, le calcul de l'avantage additionnel net d'un agriculteur élevant des poissons et des porcins. Dans cet exemple, un ménage d'exploitants travaille sous contract. L'institution qui fournit le contrat supporte elle-même les charges financières qui, par conséquent, ne doivent pas être imputées sur le budget de l'exploitation. Ici, l'équipe a pris comme hypothèse que le prix du poisson tombe de 8, 0 à 3, 5 ¥RMB le kg, mais que le revenu de la main-d'oeuvre familiale passe de 4 ¥RMB par journée de travail à 39¥RMB avant de retomber quand la production porcine baisse.

Un mot de mise en garde. Quand une activité agricole porte sur un domaine particulier, par exemple, l'élevage de poissons et de porcins, il est juste et commode d'adopter un budget d'exploitation simple (budget d'activité différentiel) qui ne s'applique qu'à un hectare de la culture donnée. Dans le cas d'exploitations pour lesquelle la pisciculture n'est qu'une activité entre beaucoup d'autres, il est préférable d'élaborer un budget d'exploitation complet, comme pour l'analyse des projets agricoles, montrant comment s'articulent toutes les activités de l'exploitation. Sans cela, on risque de mal répartir les ressources.

Naturellement, les projets de production obligent les agriculteurs à injecter des ressources supplémentaires - semences, engrais, main-d'oeuvre et souvent capital. Très souvent aussi les agriculteurs doivent apprendre de nouvelles techniques ou appliquer des méthodes de gestion plus complexes.

Les facteurs non financiers dont l'équipe doit tenir compte dans son estimation du taux d'adoption du projet à introduire auront été, si nécessaire, inclus dans les études sociales et techniques effectuées au début de la préparation du projet. A ce stade, l'équipe s'intéresse à l'attrait exercé par les incitations financières. Elle doit donc décider si le revenu supplémentaire engendré par le projet est suffisant pour inciter les cultivateurs à travailler plus dur pour payer les intrants supplémentaires qu'ils devront utiliser. Si le cultivateur doit investir dans un nouvel étang ou dans une pompe, sa principale préoccupation sera de savoir si son gain lui permettra non seulement de rembourser son prêt avec les intérêts, mais aussi de payer les intrants supplémentaires et lui laissera un exédent suffisant pour que le risque vaille la peine.

Le tableau 7 montre l'analyse financière d'un projet de construction de nouveaux étangs de pisciculture exécuté en Chine. Dans ce cas, les étangs devaient être construits dans une zone précédemment non exploitée de sorte qu'il n'était pas nécessaire de faire une analyse différentielle.

Le rapport avantages/coûts, la valeur actuelle nette et le taux de rentabilité interne sont quelques-uns des moyens utilisés pour mesurer la valeur des investissements. Ces mesures sont soumises à l'actualisation du flux de trésorerie net. Dans l'exemple du tableau, le taux de rentabilité interne est de 12 %; le rapport avantages/coûts ou la valeur actuelle nette ne sont pas mentionnés.

Etape 12b - Analyse au niveau des institutions de crédit

Les flux de trésorerie liés au projet dépendent des conditions de prêt proposées aux emprunteurs, mais aussi des conditions faites à l'institution elle-même pour les ressources qu'elle a mobilisées ou qu'elle a été chargée de gérer.

^a Construction de 200 étangs (de 3,33 ha chacun) au cours de chacune des années 1–3

^b Hypothèse de rendement: année 1 – 0,9 t/ha; année 2 – 1, 1 t/ha; année 3 – 1, 3 t/ha; année 4 etsuivantes 1,5 t/ha

^c Production (crevettes fraîches non étêtées) évaluée à 15 000 ¥RMB/t

^d 300 000 sujets par hectare, à 5 ¥RMB/1 000

^e 3,75 t/ha à 1 100¥RMB/t

^f 13,5 t/ha à 120 ¥/t

^g 30 kg/ha à 800 ¥/t

^h Au total, 24 234 kw à 160 ¥/kw

ⁱ Au total 90 t à 800 ¥/t

^j Entretien, protection de la main-d'oeuvre, indemnisations, etc.

^k Fond de roulement à court terme destiné à couvrir les coûts avant la récolte. Estimé sur la basedes coûts répartis sur 6 mois d'exploitation (mai-octobre)

¹ Englobe les frais de gestion versés à la Société de sélection (2 % des ventes), les assurances etautres frais généraux

L'équipe de formulation prépare, pour chacune des institutions concernées des tableaux annuels montrant:

• les entrées (emprunts de la banque elle-même, remboursement du capital par les emprunteurs de la banque et intérêts versés par les emprunteurs de la banque);

• les sorties (remboursement du capital emprunté par la banque ellemême, intérêts versés par la banque pour son propre emprunt, prêts aux emprunteurs de la banque, coûts administratifs). La différence entre les entrées et sorties donne le solde de trésorerie annuel.

Dans ces projections, il est parfois nécessaire de vérifier la sensibilité avec laquelle la viabilité de l'institution réagit à différentes proportions de créances irrecouvrables.

Etape 12c - Analyse au niveau de l'entité chargée du projet

Si une entité particulière, par exemple un organisme ou une société, doit être constituée, on prépare des projections des comptes financiers. Le but de l'opération est de vérifier si elle sera en mesure de faire face à toutes ses dépenses (dépenses d'investissement et dépenses de fonctionnement), et de prévoir le montant et la date de ses besoins financiers. Les jeux de trésorerie considérés concernent uniquement les montants perçus ou versés par l'entité chargée du projet et faisant fonction d'agent.

Etape 12d - Analyse au niveau des autres participants au projet

Les autres participants au projet peuvent être des négociants en poisson et coquillages, des transporteurs, des usines de transformation, etc., agissant soit individuellement, soit dans le cadre de sociétés existantes ou nouvelles.

L'analyse financière s'appliquant à ces participants suit les règles générales du calcul de l'avantage additionnel net (ou flux de trésorerie) avec, pour chaque année future, visualisation des:

• entrées (ventes) et sorties (dépenses de fonctionnement, impôts indirects, augmentations des immobilisations) de manière à obtenir le “bénéfice net avant financement”;

• les subventions, qui s'ajoutent aux entrées précédentes - le nouveau solde est également appelé “bénéfice net avant financement (commercial)”;

• les rentrées financières (prêts à long et court termes reçus, augmentations des obligations et des montants dus, intérêts perçus) et les sorties correspondantes (service de la dette, diminutions des obligations et des créances) - pour calculer le “bénéfice net après financement (commercial)”.

Le bénéfice net avant financement permet de mesurer la viabilité financière “intrinsèque” de l'agent et peut être exprimé en tant que rentabilité de toutes les ressources engagées par l'agent (actif + prêt(s)), tandis que le bénéfice net après financement indique la rentabilité du seul capital d'apport fourni par l'agent.

La comptabilité d'entreprise est un domaine spécialisé et complexe. La présentation des résultats financiers escomptés a pour but de faciliter les décisions concernant l'investissement et de justifier éventuellement la proposition d'un traitement financier particulier (par exemple, une exonération d'impôts). Dans la formulation des projets, l'analyste financier doit s'efforcer de calculer le bénéfice net différentiel et proposer un certain nombre de critères financiers. Après quoi, il peut, si nécessaire, préparer un ensemble plus complet de données financières (bilan, état des revenus, provenances et utilisations des fonds, etc.).

Etape 12e - Analyse des effets sur le budget de l'Etat

Les effets budgétaires d'un projet se présentant sous la forme d'un compte de caisse de l'Etat. Pour chacune des années de la durée du projet, il faut estimer les postes ci-après:

Entrées: - dons reçus d'organisations d'aide internationale;

• emprunts de sources internationales ou nationales (allant directement à l'Etat et non à des institutions nationales de crédit);

• montants reçus au titre du service de la dette (versés à l'Etat par les agents participants);

• taxes (impôts indirects, droits d'importation, impôts sur le revenu) liées aux activités du projet;

• charges incombant aux usagers (si elles sont versées directement à une institution publique);

• dividendes (montants reçus de sociétés publiques participant au projet);

Sorties: - versements afférents au service de la dette (capital et intérêts);

• subventions, subsides et prêts (concédés à des agents participants);

• investissement direct (infrastructures et services);

• dépenses renouvelables (directement liées aux activités du projet, gérées par le gouvernement);

• traitement versés à des fonctionnaires (associés au projet ou détachés);

• autres dépenses administratives (directement liées au projet).

La différence entre les entrées et les sorties peut montrer un solde déficitaire (négatif) ou excédentaire (positif). Un pourcentage de recouvrement des coûts est calculé sur une base différentielle pour mesurer la proportion des dépenses publiques recouvrée des agents participants.

Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé (étape 12)

Comme on l'a noté plus haut, les cinq tâches de l'Etape 12 ont toutes trait aux projets du secteur public (Modèles B, C et D). Outre la tâche principale (Etape 12d) qui s'applique aux projets du secteur privé (Modèle A), on incluera, pour certains projets du secteur privé, l'Etape 12a; par exemple, si une société se propose de produire des produits aquacoles en constituant une “société mère” et qu'il faut estimer l'impact sur les exploitants de différentes séries de conditions financières.

Etape 13 - Analyse économique

L'analyse économique effectuée pendant la Phase IV de la formulation d'un projet est une évaluation du projet du point de vue de sa contribution aux objectifs généraux de la politique de développement de l'ensemble du pays.

Les objectifs communs des politiques nationales de développement économique formulés par la plupart des gouvernements, particulièrement dans les pays en développement, sont les suivants:

• croissance économique régulière par l'emploi judicieux de ressources nationales limitées;

• progrès constants dans la voie d'un équilibrage satisfaisant des comptes en devises du pays, ou maintien de cet équilibre;

• répartition équitable du revenu entre les ressortissants;

• équilibre budgétaire.

Le quatrième objectif a déjà été analysé (Etape 12e). Les trois autres sont traités ci-après (Etapes 13a, 13b et 13c):

Etape 13a - Impact sur la croissance économique

L'analyse économique s'intéresse aux flux de ressources “réelles”. Ce sont soit des intrants, dont l'utilisation par le projet se traduit par une moindre disponibilité pour d'autres projets, soit des extrants, qui ajoutent au bien-être matériel de la collectivité ou à la richesse dont elle dispose.

Dans la formulation des projets, l'analyse économique peut être abordée de deux façons, à savoir la méthode du “prix virtuel” (ou “prix comptable”) et la méthode des “effets”. L'approche retenue sera principalement fonction des préférences des organismes de parrainage et de financement.

La méthode du prix virtuel a été abondamment préconisées par les organisations internationales de développement. Son principe consiste à définir les coûts et avantages du projet d'après leur valeur pour la société dans son ensemble:

• en attribuant une valeur à l'emploi de ressources qui, quoique non cotées sur aucun marché, ont néanmoins une valeur de production réelle, par exemple le travail consacré par un ménage d'exploitants pour faire valoir sa propre ferme;

• en ajustant la valeur des intrants et des extrants du projet au moyen de prix identifiables sur le marché, dans la mesure où ces prix sont considérés comme ne reflétant pas la valeur vraie pour l'économie des articles en question;

• en éliminant de l'analyse tous les “paiements de transfert”, c'està-direles paiements effectués sans que des biens ou des services soient reçus en échange (impôts, droits, subsides, prêts, service de la dette, sécurité sociale, et charges sociales).

Le tableau 8 montre l'analyse économique du projet de crevetticulture en étangs en Chine dont l'analyse financière a déjà été présentée dans le tableau 7. Dans l'analyse économique, on a utilisé des prix virtuels qui ont eu pour effet de relever légèrement le taux de rentabilité interne par rapport à celui de l'analyse financière.

Dans l'analyse économique, la valeur actuelle nette de la dépense d'investissement calculée au taux de 12 % est de 8,23 millions de ¥, soit la somme que devrait produire l'investissement en sus de ce que la même somme aurait rapporté si elle avait été investie au coût d'opportunité de 12 % (taux moyen de rentabilité de nouveaux investissements effectués ailleurs dans le pays).

Le calcul des prix virtuels est un travail de spécialiste dont il ne convient pas ici décrire en détail la méthode. Il vaut la peine de noter néanmoins que, comme ce calcul est complexe, on risque de perdre beaucoup de temps à établir les prix virtuels de facteurs ou d'articles qui sont relativement insignifiants au regard de l'analyse. Il vaut mieux que l'équipe identifie les valeurs critiques et se concentre sur ce travail. Dans le domaine de l'aquaculture, le prix virtuel le plus important est souvent celui de la main-d'oeuvre. Très fréquemment, les prix virtuels de la main-d'oeuvre et d'autres variables clés ont déjà été calculés par l'Office national de la planification.

La méthode des effets a été mise au point en France et est utilisée dans plusieurs pays en développement où la coopération française est particulièrement active. La croissance économique est mesurée d'après les accroissements du revenu national, c'est-à-dire le produit intérieur brut (PIB) ou le produit national brut (PNB). La valeur ajoutée (VA) d'une activité donnée est la différence entre le prix du marché des marchandises et services produits (P) et le coût de la consommation intermédiaire (CI) nécessaire à leur production.

La valeur ajoutée sert à mesurer la richesse créée par l'agent qui contrôle le processus de production et représente la valeur que l'agent ajoute à la valeur initiale des intrants consommés pour obtenir le nouveau produit. Pour calculer la valeur ajoutée par chaque agent participant, il faut modifier légèrement les tableaux d'analyse des mouvements de trésorerie pour mettre en évidence les “comptes d'exploitation” annuels. Dans ces tableaux:

• la CI est la somme des matières premières, autres intrants, frais de transports, frais généraux et autres coûts;

• la VA est la somme des salaires, taxes, coûts de financement et bénéfices bruts d'exploitation (bénéfice net d'exploitation plus amortissement).

La somme de la valeur ajoutée par tous les agents participant directement ou indirectement au projet représente la contribution brute du projet:

¹ Production crevettes fraîches non étêtées évaluée à 13 650 ¥/tonne

² 300 000 sujets/hectare à 4,55 ¥ le mille

³ 3,75 t/ha à 916 ¥ la tonne

⁴ 13,5 t/ha, à 131 ¥ la tonne

⁵ 30 kg/ha à 985 ¥ la tonne

⁶ Coefficient de conversion de l'électricité: 0,88

⁷ CC main-d'oeuvre non qualifiée: 0,57

⁸ CC biens non négociés: 1,09

⁹ CC services non négociés: 1,33

• au PIB si on tient compte de la valeur ajoutée “intérieure” (VAI), qui ne fait pas de distinction entre les agents;

• au PNB si on tient compte de la valeur ajoutée “nationale” (VAN), qui est la VAI moins les salaires, les coûts de financement et les bénéfices d'exploitation versés à des étrangers (travailleurs, institutions et entreprises).

La différence de valeur ajoutée sert donc à mesurer les effets du projet sur la croissance économique en termes d'addition au PIB ou au PNB.

Quelle que soit la méthode utilisée, le résultat final des calculs faits par l'économiste de l'équipe de formulation concernant l'impact escompté sur la croissance économique est une estimation des excédents ou déficits économiques créés chaque année par suite de l'investissement consacré au projet, c'est-à-dire du revenu additionnel net du projet (selon la terminologie de la méthode du prix virtuel) ou de la valeur additionnelle nette du projet (selon la terminologie de la méthode des effets).

Ce résultat est ensuite testé par une analyse de sensibilité portant sur tous les facteurs au sujet desquels peut régner quelque incertitude.

Etape 13b - Impact sur la balance extérieure

L'évaluation de l'impact du projet sur la balance extérieure suit les règles générales de toute analyse des flux de trésorerie. Les entrées sont des gains de devises (augmentation des exportations et/ou diminution des importations), et les sorties sont des pertes de devises (augmentation des importations et/ou diminution des exportations).

Les prix utilisés pour les calculs sont les prix réels enregistrés à la frontière, généralement les prix c.a.f. pour les importations et les prix f.o.b. pour les exportations. Le flux net de devises est la différence entre les entrées et les sorties. Le flux différentiel net de devises représente l'impact réel du projet tel qu'il résulte de la comparaison entre la situation “avec” et “sans” le projet.

Etape 13c - Impact sur la distribution du revenu

En règle générale, les projets aquacoles sont rarement assez importants pour justifier une analyse de la distribution du revenu. S'il semble opportun de faire cette analyse, on notera de ce qui précède que la valeur ajoutée est la somme des revenus allant aux différents agents, à savoir:

• travailleurs: traitement et salaires,

• Etat: taxes,

• institutions de financement: paiement des intérêts,

• entreprises: bénéfice d'exploitation.

La distribution du revenu supplémentaire doit donc être ventilée en revenus nets et revenus supplémentaires:

• revenus ruraux, avec éventuellement distinction entre les différentes catégories d'aquaculteurs;

• salaires des employés des entreprises aquacoles;

• bénéfices d'exploitation des entreprises aquacoles;

• bénéfices des personnes et entreprises desservant le secteur aquacole (artisans, fournisseurs, fabricants, etc.);

• revenus nets des institutions de crédit;

• bénéfices d'exploitation des sociétés publiques administrant le projet;

• effets budgétaires globaux nets.

Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé (Etape 13)

Comme on l'a vu dans l'introduction de la Phase IV, les trois tâches composant l'Etape 13 s'appliquent surtout aux projets du secteur public (Modèles B, C et D).

Etape 14 - Analyse sociale

Au cours de cette étape, l'équipe de formulation s'efforce d'évaluer les changements qui se produiront dans l'existence des personnes et des communautés à la suite du projet.

La façon de mener cette analyse dépendra du type de projet et de son contexte. Dans les projets de production du secteur public (Modèle B), il est souvent commode de considérer trois domaines de changement, à savoir l'organisation de la production, les mouvements de population et le niveau de vie. Dans chaque cas, il faut faire une synthèse des connaissances et de l'expérience de l'ensemble de l'équipe, mais c'est le sociologue qui sera chargé de rédiger cette partie du rapport. Chacun des domaines de changement possibles est considéré ci-dessous comme une activité séparée.

Etape 14a - Organisation de la production

Trois questions donnent une idée de la portée de cette tâche:

• Comment les relations entre ceux qui détiennent la terre ou des droits d'eau seront-elles modifiées par le projet?

• Comment le projet influera-t-il sur l'accès des différents groupes de la communauté à d'autres facteurs de production?

• A quels changements du système de production peut-on s'attendre?

L'accès aux droits d'exploitation de la terre ou de l'eau est une question généralement sensible. L'équipe de formulation doit veiller à ce que le projet soit non seulement conforme aux règles et traditions existantes, mais évite aussi tout risque d'apparaître faussé en ce qui concerne “l'appropriation” de droits appartenant à autrui. Par exemple, l'adoption d'une nouvelle technique par des entrepreneurs peut accroître la rentabilité de la production aquacole, et entraîner soit l'expulsion de fermiers en place, soit le rachat par les entrepreneurs des fermes de petits exploitants qui n'ont pas su ou pu investir dans la nouvelle technique.

L'accès à d'autres facteurs de production pose plusieurs questions importantes que l'équipe doit résoudre. Par exemple:

• Quels sont les exploitants qui ne seront peut-être pas en mesure d'acheter les intrants prévus dans le projet?

• Quels sont les risques que courent les exploitants s'ils ont recours au système de crédit proposé?

• Quels sont les exploitants qui sont ou ne sont pas prêts à accroître leur utilisation des intrants (aliments, engrais ou alevins produits en écloserie) fournis par le projet?

• Quels sont les exploitants qui utiliseront les intrants subventionnés de la façon recommandée, ou les détourneront pour d'autres usages?

Les exploitants les plus dynamiques se saisiront rapidement des opportunités offertes par un projet, mais il importe que l'équipe de formulation étudie des mesures permettant de donner à tous les exploitants la possibilité d'y participer, sans favoriser un groupe particulier.

Les projets se traduisent souvent par des modifications du système de production. Il importe que l'équipe évalue les conséquences de tels changements du point de vue des relations que les pisciculteurs entretiennent entre eux ou avec d'autres agents ruraux, comme les agriculteurs ou les pêcheurs. Des changements dans l'organisation de la production peuvent, par exemple, entraîner diverses modifications sociales, comme une nouvelle division de la main-d'oeuvre à l'intérieur de l'unité de production familiale, ou l'abandon accéléré des familles élargies traditionnelles au profit d'entreprises mères.

Etape 14b - Mouvements de populations et schémas de colonisation

L'équipe de formulation devra identifier les modifications possibles des schémas de colonisation. Il peut s'agir de restrictions au déplacement de pêcheurs nomades, de concentrations de villages, de migrations vers les villes, etc. Les modifications qui peuvent se produire sont de deux types, à savoir:

• une redistribution définitive de la population, quand un projet crée des zones à fort potentiel de développement (par exemple, la construction de réseaux de canaux dans des zones marécageuses côtières donnera la possibilité d'exploiter de nouveaux étangs de pisciculture);

• des migrations temporaires, résultant de pénuries ou de besoins saisonniers de main-d'oeuvre liés à des modifications du système d'exploitation introduites par le projet.

Etape 14c - Indicateurs du niveau de vie

La composition des biens et services qui correspondent aux “besoins essentiels” d'une communauté varie selon la région. Les objectifs particuliers du projet à l'égard de ces besoins diffèreront donc selon les cas. Toutefois, l'équipe de formulation envisagera (dans la plupart des cas) les indicateurs ci-après:

• répartition du revenu (tel qu'identifié à l'Etape 13);

• emplois, en personnes/années de travail, créés par le projet;

• effets nutritionnels, d'après l'apport protéique et calorique journalier escompté comparé aux niveaux actuels;

• amélioration de l'approvisionnement en eau;

• impact du projet sur la santé;

• impact du projet sur l'amélioration de l'habitat;

• impact du projet sur la qualité de la vie des participants au projet (en général);

Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé (Etape 14)

Comme pour l'Etape 13, les trois tâches de l'Etape 14 s'appliquent surtout aux projets du secteur public (Modèles B, C et D).

Etape 15 - Impact écologique

Les projets de développement de l'aquaculture rurale et côtière ont invariablement pour effet de modifier les processus biologiques et physiques qui modèlent l'environnement naturel. L'interaction entre les activités du projet et l'environnement est parfois suffisamment complexe ou étendue pour mériter une analyse approfondie.

L'analyse de l'impact écologique du projet vise à:

• identifier les ressources renouvelables et non renouvelables utilisées par le projet, et établir les conséquences écologiques de leur emploi;

• identifier les points sensibles des systèmes écologiques locaux qui pourraient souffrir du projet;

• évaluer le risque de pollution liée à la production aquacole et aux activités de transformation connexes;

• évaluer, sur un plan général, dans quelle mesure les grands systèmes de production conçus pour le projet sont, à long terme, écologiquement viables;

De nombreux pays ont mis au point des procédures permettant de faire des évaluations d'impact écologique ou des déclarations d'impact. Dans le premier cas, on demande généralement à l'investisseur de présenter un exposé général des effets du projet sur l'environnement; dans le second, l'exposé est beaucoup plus rigoureux et peut aller jusqu'à inclure tous les aspects concrets du projet et exiger une estimation détaillée de ses effets sur l'environnement. Ces effets auront été identifiés par l'équipe au cours de l'Etape 3b (évaluation de la situation du sous-secteur/zone du projet).

Etape 15a - Altérations de caractéristiques naturelles

Pour un projet aquacole, on analyse ses implications potentielles de deux point de vue:

• d'éventuelles altérations de l'environnement du projet dues à d'autres projets, agricoles ou industriels ou particuliers, qui pourraient affecter le projet à court et à long termes;

• d'éventuelles altérations de l'environnement du projet dues au projet lui-même, qui pourraient influer non seulement sur les activités du projet mais aussi sur la pêche, le tourisme ou d'autres activités économiques existant dans la zone.

Dans la mesure du possible, ces effets doivent être quantifiés et intégrés dans l'analyse économique. Il n'est pas rare que des équipes de formulation choisissent la méthode décrite ici pour analyser les effets du projet; il est plus rare qu'elles incorporent dans l'analyse économique des estimations chiffrées des effets du projet (effets externes du projet).

Etape 15b - Mesures de conservation et gestion des ressources renouvelables

L'équipe de formulation doit étudier l'impact probable du projet sur les ressources renouvelables qui sont utilisées, par exemple le poisson de rebut pour la fabrication d'aliments ou les fumiers animaux comme engrais, qui ourraient être affectées à d'autres activités, ses éventuels inconvénients pour la biodiversité et les ressources génétiques locales, l'introduction de parasites ou de maladies, etc. Un “bilan des ressources” est ensuite établi pour mettre en évidence l'impact escompté du projet sur lesdites ressources.

Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé (Etape 15)

Les trois tâches de l'Etape 15 doivent être accomplies pour tous les types de projets (Modèles A, B, C et D).

Illustration de la Phase IV: (Etapes 12–15)

Projet 1 - Projet d'écloserie commerciale dans un pays méditerranéen

Apprenant que les coûts estimatifs étaient supérieurs à ceux qui étaient prévus, l'investisseur avait décidé de demander à la CEE un financement supplémentaire sous forme de subvention. Il s'est adressé à un bureau d'études/architecture local pour faire les plans définitifs et lancer des appels d'offres, puis a de nouveau recruté les premiers consultants techniques pour faire établir deux rapports de faisabilité, l'un pour le gouvernement du pays et l'autre pour présentation à la CEE.

En annexe aux rapports de faisabilité, l'investisseur a demandé aux consultants d'inclure une analyse financière du projet (Etape 12a) et de dresser des tableaux des mouvements de trésorerie et de l'utilisation des crédits. Enfin, en raison de l'extension de la partie de rivage à faire sauter à l'explosif, il a demandé aux consultants d'élargir l'évaluation écologique (Etape 15a).

Le travail supplémentaire demandé aux consultants pendant la Phase IV a pris six mois de plus sur le calendrier du projet.

Projet 2 - Projet de crevetticulture en eau saumâtre dans un pays de l'Asie du sud-est

L'analyse financière du projet, au niveau des agents de production et du point de vue de la banque de crédit agricole, a été faite dans le cadre de l'Etape 11. Dans l'Etape 12, une analyse financière différentielle a été entreprise pour chaque zone du projet et pour l'ensemble du projet. Le coût d'opportunité du capital avait été fixé à 12 % par l'Office national de la planification. Sauf pour une des zones du projet, les taux de rentabilité interne dépassaient ce pourcentage. Quand on a appliqué des valeurs de substitution à 12 %, on a constaté que le projet était particulièrement sensible à des variations négatives des prix des aliments pour poisson et du produit. L'équipe n'a toutefois pas considéré comme probable que les prix de ces variables changent suffisamment pour amener le taux de rentabilité interne au-dessous du coût d'opportunité du capital.

On s'est aperçu que le taux de rentabilité économique était sensiblement plus élevé que le taux de rentabilité financière du fait surtout que le prix virtuel de la main-d'oeuvre a été jugé être de 50 % supérieur au prix financier et que les paiements de transfert des agriculteurs, notamment les redevances pour l'eau, étaient exclus (Etape 13a). L'impact sur les recettes en devises (Etape 13b) est apparu positif, de même que l'effet sur les revenus (Etape 13c).

L'impact social du projet (Etape 14) a été considéré comme négligeable. L'impact écologique du projet (Etape 15) a été examiné, avec l'analyse sociale, en supplément aux analyses financières et économiques. Ce travail a retardé la formulation. L'éventuelle action d'affouillement de l'eau avait été examinée durant la conception du projet et il avait été conclu qu'il n'aurait que des conséquences minimes. De même, il avait été prévu, au stade de la conception, d'inclure des retenues en écran pour atténuer l'effet physique de la prise d'eau. Il est apparu cependant, quand on a examiné l'impact sur l'environnement, que l'évacuation de la terre provenant de l'approfondissement et de l'élargissement des canaux et de l'approfondissement des étangs avait été extrêmement sous-estimée au stade de la conception. Une bonne partie des déblais devraient être déversés sur le rivage. Il a donc fallu reprendre la conception du projet et faire d'autres analyses pour tenir compte du coût supplémentaire. On a considéré néanmoins que ces déversements de matériaux auraient un effet bénéfique sur la croissance de la mangrove. Cette phase a été conduite dans les mêmes délais que la phase précédente. Il n'a pas fallu en allonger la durée.

Projet 3 - Projet d'amélioration de la conchyliculture en Asie du sud-est

Ce projet régional du secteur public, entrepris avec une aide extérieure de la CEE, avait pour but d'accroître la production et d'améliorer le contrôle de la qualité des moules et huîtres cultivées dans les cinq pays de l'Asie du sud-est. Durant la conception du projet, toutes les nouvelles composantes de production ont été écartées et il a été décidé de se concentrer sur la formation et la vulgarisation pour soutenir la production actuelle, la mise en place d'un réseau de contrôle sanitaire et la création d'un organisme de commercialisation.

L'analyse des résultats attendus (Etapes 12–15) a fait apparaître certaines difficultés et complexités.

Dans l'analyse financière, on s'est apperçu que les coûts afférents à la création d'un réseau pour le contrôle de la qualité de l'eau dans les principales zones de production et à l'amélioration de la qualité sanitaire de la production dans un certain nombre d'entre elles étaient élevés comparés aux bénéfices financiers qui pouvaient être escomptés, de sorte que le taux de rentabilité financière était très faible. Par contre, les avantages économiques (Etape 13), sociaux (Etape 14) et écologiques (Etape 15) ont été considérés comme particulièrement importants.

Après des discussions entre les consultants et le comité directeur, le projet a été divisé en un certain nombre de projets distincts, dont certains devaient être financés au moyen de subventions, notamment ceux qui avaient pour objectif d'améliorer les dispositifs de contrôle de la qualité de l'eau et la qualité sanitaire des produits, les autres au moyen de prêts. Les analyses financière, économique, sociale et écologique ont été faites pour chaque projet.

Les discussions et les analyses supplémentaires rendues nécessaires ont prolongé de cinq mois cette phase, qui a en tout duré dix mois.

Thémes de discussions

Les points à discuter concernant les exemples ci-dessus pourraient être:

• le rôle de l'analyse du projet et les changements qu'elle peut amener à faire dans la conception du projet; les implications qui en résultent concernant l'organisation et le calendrier de la préparation du projet;

• les similarités et les différences d'approches en matière d'analyse des projets et les techniques adoptées en fonction du type de projet;

PHASE V: Documentation et présentation du projet

Buts et produits

Le but de la dernière phase de la préparation du projet, la Phase V, est de préparer un rapport qui sera soumis à son promoteur.

Après avoir rédigé et soumis le rapport du projet, les équipes de formulation travaillant sur des projets du secteur public auront généralement fini leur travail. Il est rare qu'elles soient associées aux négociations administratives et financières dont le projet fera ensuite l' object. Dans les projets du secteur privé, par contre, les membres de l'équipe de formulation, peuvent également être associés à la négociation du contrat qui est fondé sur le rapport de projet, puis être appelés à gérer ou à conduire l'exécution du projet.

Les principaux produits de la Phase V sont:

• la rédaction proprement dite d'un rapport (ou une série de rapports) reprenant tous les aspects du travail de l'équipe et fournissant un plan de projet détaillé;

• la présentation officielle du (des) rapport (s) au promoteur du projet, accompagné(s) si nécessaire de descriptions techniques spéciales ou de notes d'information adressées au comité directeur par l'équipe de formulation.

Le travail de la Phase V ne comprend qu'une seule Etape (16), dont les activités sont représentées sur la figure 10 et décrites en détail dans le texte qui suit:

Figure 10 Phase V. Decumentation et présentation du projet

Etape 16 - Etablissement et soumission du rapport du projet

Même si l'équipe de formulation a fait un excellent travail de terrain et procédé à l'analyse la plus attentive et la plus sophistiquée, tout ce travail sera en grande partie perdu si les conclusions ne peuvent être convenablement communiquées au promoteur du projet. La mauvaise organisation des matériaux d'un rapport est malheureusement souvent l'une des principales causes d'une rupture du dialogue entre les deux parties. La première phase de cette étape concerne l'organisation de la tâche qui consiste à rédiger un rapport et à produire le document. Elle comprend quatre activités principales:

• décider de la structure du rapport, à la fois du point de vue de l'organisation générale (division du rapport principal lui-même et annexes) et du plan détaillé (organisation interne de chaque document);

• rédaction et production du rapport;

• soumission du rapport et sa présentation;

• mise au point définitive du rapport.

Etape 16a - Structure du rapport

Dans la plupart des cas, le chef d'équipe connaît bien les exigences du promoteur du projet, ses préférences pour ce qui concerne la structure du rapport et la manière dont ces exigences se présentent concernant le projet considéré. Plus tôt le mode de présentation du rapport est connu et communiqué aux membres de l'équipe, mieux cela vaut car il est plus facile d'établir dès le départ tous les documents provisoires de la manière correcte que de les réorganiser au stade ultime. On se souviendra qu'à l'Etape 8d, il a été suggéré que le chef d'équipe discute avec son équipe de la structure et de la teneur du rapport et qu'il leur donne des exemples du type de travail attendu.

Une excellente manière de juger de ce que pourrait être la longueur des différentes parties du rapport, leur importance et les détails demandés, consiste à identifier ceux qui vont lire la totalité du rapport, ou certaines parties de celui-ci seulement. Les chapitres qui composent le rapport et leurs lecteurs potentiels sont normalement les suivants:

• Le résumé. Celui-ci s'adresse généralement aux décideurs au plus haut niveau, comme un ministre ou un directeur, quand le rapport de formulation du projet est envoyé sous lettre de couverture émanant probablement d'un Secrétaire permanent ou du Directeur de la division du développement, et à tous les intéressés cités ci-après.

• Rapport principal. Il peut être destiné à des chefs de services non techniques, à des Secrétaires permanents auprès des ministéres et à tous les intéressés cités ci-après.

• Annexes. Elles sont généralement lues de manière très approndie par les chefs des départements techniques et par les spécialistes.

• Documents de travail. Ils sont destinés à être examinés en détail par l'équipe d'évaluation et, le cas échéant, par les départements techniques travaillant pour le promoteur du projet. Ces deux catégories de destinataires les utiliseront pour vérifier les hypothèses détaillées sur lesquelles reposent les analyses.

Le résumé donne un tableau complet du projet et de toutes ses implications; il constitue un tout en soi et ne dépasse pas deux ou trois pages.

Le rapport principal est rédigé dans un style cohérent, il comprend des parties bien équilibrées. C'est un résumé du projet, étayé par les matériaux présentés dans les annexes, soigneusement édité pour donner une description concise des objectifs, des résultats, des conclusions et des recommandations de l'étude.

Chaque annexe est une analyse autonome d'un aspect déterminé du projet envisagé.

Chaque document de travail se présente essentiellement comme un dossier contenant les données, hypothèses, estimations et calculs sur la base desquels les différentes hypothèses de conception des composantes du projet, présentées dans les annexes respectives, ont été ensuite analysées et préparées.

Le contenu du rapport principal est organisé en sections suivant un ordre déterminé qui, pour un projet de production, est généralement le suivant:

• Résumé

• Introduction

• Généralités

• Zone ou sous-secteur du projet

• Le futur projet

• Organisation et gestion

• Marchés et prix

• Implications financières et/ou économiques

• Justification du projet et risques.

• Questions en suspens et mesures de suivi nécessaires.

La formulation d'un projet est un travail long. Il est facile de sous-estimer le temps qu'il faudra pour produire le rapport, avec tous ses travaux annexes que sont la relecture, les corrections, l'impression, la reliure et la distribution. Le chef d'équipe doit donc faire très attention à la manière dont il établit le calendrier de préparation de tous les documents de travail et annexes, car certaines annexes dépendent d'autres et que la plupart doviet être prêtes avant que la rédaction du rapport principal puisse commencer.

Etape 16b - Teneur du rapport

Rédiger un bon rapport est un travail spécialisé. Le chef d'équipe qui rédige un rapport doit connaître les cinq principes de base qui sont:

• La simplicité, éviter tout jargon inutile.

• La manière directe, éviter les digressions à moins qu'elles ne visent un but particulier.

• La lucidité, le rapport doit être compréhensible pour tout lecteur intelligent, et exempt d'ambiguïté.

• La vigueur, le rapport doit porter l'intérêt du lecteur, présenter les arguments avec limiter conviction et les conclusions avec confiance.

• La brièveté, sans aller jusqu'à sacrifier des matériaux importants, simplement pour limiter la longueur d'une section donnée.

Pour un projet de mise en place d'institutions (Modèle D), la structure du rapport sera semblable à celle d'un rapport correspondant à un projet de production du secteur privé (Modèle A), mais la teneur en sera sensiblement différente. La description donnée ci-dessous de la manière de rédiger un rapport s'applique à des projets de production.

Les annexes d'un rapport de formulation de projet sont les moëllons qui serviront à construire le rapport principal. L'ordre dans lequel elles sont présentées dans le rapport suit la séquence logique de la formulation elle-même. Chaque annexe se présente comme une petite monographie traitant d'une composante ou d'un aspect particulier du projet considéré, avec une introduction et une conclusion. Chacune contient une bibliographie spécialisée et doit correctement renvoyer aux autres annexes.

Dans le rapport principal, le chapitre d'introduction a pour but de situer le contexte et le cadre dans lesquels les propositions d'investissements ont été formulées.

La section intitulée Généralités trace les grandes lignes de la politique de développement appliquée à l'aquaculture, examine les tendances récentes des secteurs en cause et décrit l'organisation et les fonctions des principales institutions concernées.

La section consacrée à la zone ou au sous-secteur du projet prépare le terrain et promettra de comprendre les raisons pour lesquelles les décisions concernant la conception du projet ont été prises durant la formulation.

La philosophie du projet comprend une description concise des principales caractéristiques du projet, présente succinctement les estimations de coûts et le plan de financement et explique les procédures recommandées en matière d'achats, de comptabilité et de vérification des comptes.

La section organisation et gestion explique comment les diverses institutions et organisations participeront à la mise en oeuvre du projet et, par la suite, à ses opérations.

La section sur les marchés et les prix, quand elle s'applique, montre comment les intrants et extrants du projet seront négociés et indique ce à quoi l'on peut s'attendre concernant les prix critiques et les structures de prix.

La section consacrée aux implications financières et/ou économiques décrit les résultats des analyses financières et économiques.

Les autres impacts et les principaux risques afférents au projet sont présentés dans la section intitulée justification du projet. C'est souvent celle que les principaux responsables des décisions liront en premier. Il vaut donc mieux parler ici des avantages particuliers du projet plutôt qu'énumérer les résultats que l'on peut en attendre.

Enfin, la dernière section doit appeler l'attention sur toute question importante restant en suspens qu'il faudra résoudre avant que puisse commencer la mise en oeuvre du projet. Elle contient donc aussi des suggestions concernant les mesures à prendre pour accélérer le rythme.

Le résumé n'a pas pour but de condenser toutes les informations contenues dans le rapport principal. Il met en lumière les principales conclusions résultant de l'étude de formulation et présente les options essentielles sur la base desquelles les responsables de l'investissement prendront leurs décisions.

Normalement, le résumé ne dépasse pas deux ou trois pages. Il est bon que l'auteur se mette lui-même à la place des directeurs et administrateurs qui auront à prendre connaissance d'une masse d'informations et de documents de base.

Etape 16c - Soumission et présentation du rapport

Les promoteurs d'un projet peuvent demander que le rapport établi à la fin de la Phase V leur soit d'abord soumis à l'état de projet, parfois accompagné d'une présentation orale. Des ajustements peuvent être ensuite demandés à l'équipe avant que le rapport soit accepté comme document définitif du projet.

Il est utile que le rapport de formulation du projet soit envoyé sous couvert d'une lettre du chef de l'équipe ou de l'organisation responsable de la formulation, surtout s'il est expédié par la poste. Cette lettre rappelle au promoteur du projet les circonstances dans lesquelles l'étude de formulation a été commandée, qui a préparé le rapport et quand. Si le mandat original a subi d'importants remaniements, il en sera fait mention. La lettre conclut en recommandant que le projet soit ou non mis en oeuvre.

Si une présentation orale est demandée, celle-ci doit être faite par le chef de l'équipe, éventuellement secondé par un ou deux des principaux membres de l'équipe. Cette présentation doit elle aussi être soigneusement préparée. Elle doit être concise mais complète, suffisamment détaillée et visuellement bien illustrée (environ 10–12 éléments visuels préparés par des professionnels sous forme de diapositives ou de transparents). Il importe que la présentation forme un tout compréhensible car, souvent, certains de ceux qui y assisteront n'auront pas eu le temps de lire à fond le rapport, ou même ne l'auront pas lu du tout.

Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé (étape 16)

Les trois tâches de cette étape s'appliquent à tous les projets (Modèles A, B, C et D).

Illustration de la Phase V (Etape 16)

Projet 1 - Projet d'écloserie commerciale dans un pays méditerranéen

Les coûts élevés du projet ont obligé l'investisseur à chercher un financement supplémentaire en recourant à une subvention de la CEE; il a recruté le consultant pour avoir deux rapports de faisabilité.

Les consultants techniques ont rédigé, en anglais et au siège de leur société, des rapports relativement courts mais détaillés, complétés par plusieurs annexes dont le programme technique, l'analyse financiére des opérations et une évaluation écologique. L'un a été préparé pour être soumis au gouvernement du pays, c'est-à-dire que le rapport, l'analyse financière et l'évaluation d'impact ont été traduits. Le second rapport, préparé pour être soumis par le gouvernement à la CEE dans le cadre de son dossier national de projets structurels pour lesquels une subvention représentant 70 % des coûts de construction est demandée, est resté en anglais. Le principal associé de la société-conseil est retourné dans le pays avec les documents et les a soumis à l'investisseur (Etape 16).

Projet 2 - Projet de crevetticulture en eau saumâtre dans un pays de l'Asie du sud-est

Le rapport a été rédigé et présenté, avec les annexes techniques, sous la forme décrite ci-dessus (Etape 16b). Les documents de travail, préparés pendant la rédaction du rapport, ont été conservés par les consultants sous une forme constituant une documentation complète et commode pour une équipe d'évaluation. Une fois achevée la rédaction du rapport, l'équipe a été dissoute.

Projet 3 - Projet d'amélioration de la conchyliculture en Asie du sud-est

La CEE n'avait pas donné d'instructions particulières à l'équipe pour ce qui concerne la création du document et la rédaction du rapport (Etape 16), si ce n'est qu'elle avait demandé d'une manière générale, qu'il soit établi selon les normes des institutions d'aide internationale. Le projet avait, à l'epoque, suscité l'intérêt du Fonds européen de développement (FED), de la Banque mondiale, de la Banque asiatique de développement et du Programme des Nations-Unies pour le développement (PNUD). Quand le rapport a été soumis (Etape 16c), il a été immédiatement accepté et l'équipe de formulation a été dissoute.

Thèmes de discussions

Les discussions concernant les exemples donnés ci-dessus pourraient porter sur les points ci-après:

• différences de procédures entre le projet commercial et les projets financés au moyen d'une aide extérieure publique;

• la mesure dans laquelle les rapports tiennent compte des besoins correspondant à chaque situation.

4. EVALUATION DU PROJET

Le troisième et dernier stade de la formulation des projets concerne l'évaluation du projet. Il ne comprend qu'une seule Phase (VI), qui porte sur la négociation du projet.

PHASE VI: Négociation du projet

Buts et produits

Il peut arriver, dans certains cas, que le travail de l'équipe de formulation se termine avec la Phase V, mais le projet lui-même n'a pas encore été accepté pour être exécuté. Le passage entre la fin de la formulation et la mise en oeuvre du projet peut se négocier de diverses façons car les pratiques ne sont pas les mêmes dans le secteur public et dans le secteur privé; elles peuvent aussi varier à l'intérieur de chacun de ces deux secteurs.

Les différences proviennent de ce que les quatre tâches comprises dans la négociation du projet ne reçoivent pas la même attention, spécialement en ce qui concerne la seconde, l'évaluation du projet. Dans un certain nombre d'institutions donatrices, l'évaluation se présente comme un examen technique approfondi de la totalité du projet tel qu'il a été présenté par l'équipe de formulation. Dans d'autres, cependant, mais aussi dans le secteur privé, le projet fait rarement l'objet d'une évaluation et le promoteur en négocie l'exécution tel qu'il est présenté.

La négociation du projet peut ou non nécessiter la présence des membres de l'équipe de formulation. Dans le secteur public, ce sont généralement les autorités concernées qui se chargent de la négociation, y compris de l'évaluation; c'est ce qui se passera par exemple entre le gouvernement d'un pays en développement et une institution donatrice. Dans le secteur privé, le promoteur du projet peut ou non s'adresser à l'équipe de formulation pour que celle-ci le représente ou bien décrive les mérites du projet à une institution de financement.

Le but de la Phase VI est de négocier le contrat relatif à l'exécution du projet.

Les principaux produits de cette phase sont les suivants:

• acceptation du projet par le promoteur du projet, avec ou sans évaluation;

• négociation du projet entre le promoteur et des institutions financières (dans le secteur privé), et avec le gouvernement concerné et éventuellement un organisme d'exécution (dans le secteur public).

Etape 17 - Négociation du projet

Comme il a été dit plus haut, dans le secteur public, les procédures et préférences du promoteur du projet sont différentes. Très souvent, cependant, le rapport du projet est utilisé comme base de discussion entre le promoteur et les autres parties éventuellement intéressées (négociation préliminaire). Le promoteur du projet utilise ce même rapport, ou bien un “rapport d'évaluation” préparé par lui-même, pour les discussions et décisions internes (négociation interne). La négociation finale du projet entre le promoteur et le gouvernement et/ou l'organisme d'exécution vient ensuite.

Dans le secteur privé, une fois que le projet a été accepté par le promoteur, il est envoyé à l'institution de financement pour approbation; quand des sociétés financent directement l'investissement sur leurs propres ressources, le rapport du projet est généralement d'abord approuvé par la division technique compétente avant d'être soumis à une instance supérieure pour approbation.

La négociation du projet est une opération souvent complexe et longue qui demande beaucoup de patience, de compréhension et de sens professionnel. Il n'est pas de notre propos de donner ici une description complète de toutes les questions qui peuvent se poser durant la négociation. Celle-ci n'est considérée ici que comme une étape (17), comprenant quatre tâches principales, représentées à la figure 11.

Etape 17a -Négociation préliminaire

Quand le rapport de formulation d'un projet du secteur public est accepté par le promoteur, il sert de base de discussions entre le promoteur et les autres parties intéressées, qui doivent convenir de leurs conditions de participation.

Ces discussions peuvent faire apparaître la nécessité d'apporter certaines modifications au projet. Par exemple, le projet formulé peut être satisfaisant (en ce sens qu'il correspond à la fois au mandat donné et aux conditions de la zone/sous-secteur) mais la politique du promoteur ou du gouvernement peut avoir changé pendant la formulation, ce qui rend nécessaire certains ajustements. Ces ajustements sont parfois très importants.

Dans le secteur privé, où rares sont les projets qui mettent des tiers en cause, cette étape est généralement omise.

Etape 17b - Evaluation du projet

Certains promoteurs utilisent le document de formulation du projet tout au long des négociations. La plupart des banques de développement et certaines grandes sociétés, par contre, utilisent une approche différente. Après avoir analysé le rapport de formulation du projet et pris une décision de principe favorable à son exécution, ces institutions préparent, au plan interne, un rapport d'évaluation du projet, qui est ensuite soumis au conseil d'administration de l'institution ou à tout autre organe de décision, pour approbation finale.

Etape 17

NEGOCIATION DU PROJET

Etape 17a

Négociation préliminaire

Etape 17b

Evaluation du projet

Etape 17c

Les condition posées par le

gouvernement ou par l'organisme

d'exécution sont remplies

Etape 17d

Accord du projet

LE PROJET A ETE EVALUE ET
ACCEPTE EN PRINCIPE PAR LES PARTIES EN CAUSE

PROJET NEGOCIE ET CONTRAT SIGNE

Figure 11 Phase VI. Négociation du projet

L'évaluation a pour but:

• d'apprécier les objectifs financiers, économiques et sociaux du projet;

• de vérifier les procédures de l'équipe de formulation du projet;

• de recommander les conditions à réunir pour être sûr que les objectifs du projet seront atteints;

• de veiller à ce que les subventions/prêts/dépenses envisagés sont conformes à la politique de l'institution de financement.

L'évaluation du projet consiste normalement à vérifier la situation sur le terrain et à examiner la documentation contenue dans le rapport. Sur le plan formel, elle peut varier selon le type de projet; pour des projets de production, elle sera normalement:

• technique: conception technique et questions d'environnement;

• financière: besoins de fonds, situation financière de l'organisme d'exécution et, le cas échéant, des bénéficiaires du projet;

• commerciale: organisation des achats et de la commercialisation;

• sociale: facteurs sociologiques et impact prévisible du projet sur des groupes déterminés (comme des minorités ethniques et les femmes);

• institutionnelle: organisation et gestion, dispositions à prendre concernant l'assistance technique, le suivi et l'évaluation du projet;

• économique: coûts du projet pour l'économie nationale, importance et répartition des avantages.

Le mode de présentation et la teneur de tout rapport d'évaluation appartiennent en propre à l'institution, à la banque ou à la société concernée car il s'agit d'un document interne qui reflète leurs vues, et non celles de l'équipe de formulation du projet. C'est sur la base de ce rapport que le projet est formellement approuvé. Il constitue aussi le document de référence auquel se rapporte l'accord concernant l'exécution du projet et sur la base duquel toute évaluation ultérieure sera faite.

Etape 17c - Respect des conditions fixées par le gouvernement et/ou par (1')les organisme(s) d'exécution

Cette étape ne concerne généralement que les projets financés au moyen d'une assistance extérieure. La décision prise par le conseil d'administration du promoteur du projet est généralement sujette à conditions. Le moment est venu maintenant pour le gouvernement et/ou l'organisme d'exécution de remplir ces conditions. Elles concernent notamment:

• les garanties financières;

• les droits de propriété (droits fonciers, droits d'eau);

• les questions administratives (délégation de responsabilités concernant les composantes du projet ou, si le projet nécessite la mise en place d'une nouvelle structure, création réelle de ladite structure);

• le facteur humain (affectation du personnel, recrutement de nouveaux agents).

Certains gouvernements sont en mesure de remplir ces conditions très rapidement mais, dans d'autres cas, la réalisation de cette étape peut prendre plusieurs mois, sinon plus.

Etape 17d - Accord du projet

Dans le secteur public, quand toutes les conditions décrites à l'Etape 17c sont remplies, l'accord peut être définitivement mis au point. Il peut prendre diverses formes, selon les critères léfislatifs du pays et les règles appliquées par les institutions concernées. En général, cependant l'accord stipule:

• la provenance des fonds, en faveur de qui ils seront débloqués et comment;

• les procédures des principaux contrats qui seront négociés pour la mise en oeuvre du project (génie civil, construction, achat d'équipment, recrutement de consultants pour l'assistance technique);

• le calendrier d'exécution, prévu, les étapes critiques, les moyens et les personnes;

• les procédures de supervision et de suivi du project, et les responsabilités afférentes à ces tâches.

La signature de l'accord d'exécution du projet marque la fin de la négociation du projet (Phase VI) et, par conséquent, la fin de l'ensemble de la formulation du projet. La mise en oeuvre peut maintenant commencer.

Dans le secteur privé, l'accord du conseil d'administration ou de l'institution de financement fait suite à l'Etape 17b.

Différences entre les procédures du secteur public et celles du secteur privé (Etape 17)

La négociation fait partie de tous les projets (Modèles A, B, C et D). Toutefois, les quatre tâches que recouvre la négociation s'appliquent plutôt aux projets du secteur public (Modèles B, C et D), en particulier à ceux qui sont de relativement grandes dimensions et coûteux. La négociation des petits projets du secteur privé (Modèle A) ne nécessite que deux de ces tâches (17a et 17d), et celle des grands projets peut en requérir trois (17a, 17b et 17d).

Illustration de la Phase VI (Etape 17)

Projet 1 - Projet d'écloserie commerciale dans un pays méditerranéen

Le coût élevé du projet a obligé l'investisseur à chercher un financement supplémentaire en recourant à une subvention de la CEE. L'investisseur a accepté les rapports techniques fournis par les consultants pour appuyer la demande d'assistance financière.

L'investisseur, ayant déjà notifié les autorités nationales de son intention de demander une aide de la CEE, a soumis les deux rapports qu'il avait commandés (voir l'illustration de l'Etape 16) sous lettre de couverture. Le ministère concerné, après en avoir parlé avec l'investisseur, les a acceptés pour évaluation (Etape 17b). Trois mois plus tard, l'investisseur a été notifié que son projet recevrait une subvention du pays au cas où la CEE fournirait aussi une aide financière et que son projet serait inclus au nombre des projets d'aquaculture qui seraient soumis à la CEE.

Le gouvernement a soumis sa proposition à la CEE deux mois plus tard. Elle contenait une appréciation générale des sept projets présentés, ainsi qu'une évaluation de chaque projet connexe. La CEE a ensuite procédé à sa propre évaluation (Etape 17b) sur la base du document du projet et de l'appréciation du gouvernement. Neuf mois plus tard, l'investisseur a été avisé par le gouvernement que son projet avait été accepté par la CEE avec trois autres, choisis parmi les sept qui avaient été présentés; comme le projet prévoyait une écloserie, il pouvait prétendre à une subvention représentant 70 % des coûts de construction.

L'investisseur a alors rempli un certain nombre de formulaires (Etape 17c) et deux mois plus tard, le premier versement a été effectué à la banque. Au moment de la réception de ce versement, les négociations ont complètement pris fin.

L'investisseur a alors signé, avec le bureau d'architectes/ingénieurs qui avait conçu l'écloserie, un contrat couvrant la supervision du chantier. Un entrepreneur local a été sélectionné pour effectuer le travail et le terrain a commencé à être défriché deux mois plus tard.

La période de négociations, jusqu'au début de l'exécution, a pris environ 18 mois.

Projet 2 - Projet de crevetticulture en eau saumâtre dans un pays de l'Asie du sud-est

Le rapport des consultants a été accepté par l'institution de financement concernée (Etape 16c). Aucune modification n'a été jugée nécessaire pour tenir compte de faits nouveaux qui auraient pu se produire pendant la formulation du projet (Etape 17a) et l'institution de financement a procédé à la mobilisation d'une équipe chargée d'effectuer l'évaluation (Etape 17b). L'équipe se composait d'un chef d'équipe et d'un économiste/analyste financier (tous deux fonctionnaires de l'institution de financement), d'un ingénieur civil et d'un expert en crevetticulture.

L'équipe d'évaluation s'est rendue dans le pays pendant deux semaines, a eu des entretiens avec les représentants des ministères concernés et avec la banque de crédit agricole. Elle a ensuite visité un certain nombre de zones du projet avant de revenir dans la capitale pour de nouvelles discussions techniques et pour résoudre les deux “questions en suspens” signalées par l'équipe de formulation dans son rapport.

Pour le reste, l'équipe d'évaluation a jugé acceptable le rapport de l'équipe de formulation, sur la base duquel elle a rédigé son rapport d'évaluation qui est devenu par la suite le document de référence du projet.

Le gouvernement a été en mesure de satisfaire à bref délai aux conditions du prêt (Etape 17c) et l'accord de projet a été signé neuf mois après la fin de la formulation du projet.

Projet 3 - Projet d'amélioration de la conchyliculture en Asie du sud-est

Le rapport de projet de l'équipe de formulation a été accepté et l'équipe a été dissoute (Etape 16). Un certain nombre de donateurs avaient déjà exprimé leur intérêt pour le projet.

Le rapport a été envoyé à tous ces donateurs. Entretemps, une institution donatrice installée au Moyen-Orient en a demandé un exemplaire. Elle a ensuite fait savoir qu'elle souhaiterait passer par le projet pour fournir une assistance, de la part des Etats du Golfe, aux deux pays musulmans de la région.

La discussion du projet (Etape 17a) tournait dès lors autour de deux projets possibles, l'un pour l'Indonésie et la Malaisie uniquement, avec un financement fourni par le nouveau donateur potentiel et une assistance technique obtenue par l'intermédiaire d'une société-conseil; le second, concernant l'ensemble de la région, financé au moyen d'un fonds fiduciaire créé par la Banque européenne de développement (de la CEE) et le PNUD, et d'un prêt fourni conjointement par la Banque européenne de développement (BED) et la Banque asiatique de développement (BAsD) pour la construction des installations de dépuration.

Enfin, après d'autres négociations complexes menées à divers niveaux, il a été décidé que trois documents de projets seraient établis, chaque projet mettant plus spécialement l'accent sur les conditions à remplir par les institutions donatrices et par les gouvernements des pays (Etape 17c). Un projet a été ainsi préparé, signé et sa mise en oeuvre a commencé quinze mois après réception du document de projet initial; un autre a commencé huit mois plus tard et le troisième six mois plus tard.

Les trois projets étaient les suivants:

• un projet de trois ans concernant des usines de dépuration de mollusques en Indonésie et en Malaisie, co-financé par l'institution donatrice installée au Moyen-Orient et par les gouvernements des deux pays;

• un projet régional de cinq ans pour le renforcement de la conchyliculture, visant à améliorer les conditions de vie des pêcheurs artisanaux, co-financé par le PNUD et le FED et mis en oeuvre par la FAO;

• un projet régional visant à améliorer la qualité des eaux côtières, co-financé par le FED et par un autre donateur bilatéral (arrivé à la dernière minute) et mis en oeuvre par le PNUE.

Thèmes de discussions

Les thèmes de discussions concernant les exemples ci-dessus pourraient porter sur:

• l'emploi du processus d'évaluation dans les trois exemples;

• le rôle des négociations.

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE

GENERALITES

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GESTION ET EXECUTION DES PROJETS

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PLANIFICATION DES PROJETS

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Kumar, K., 1987. Rapid Low-Cost Data Collection Methods for A.I.D., USAID Programme Design and Evaluation Methodology Report No. 10, US Agency for International Development, Washington, D.C.

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CONCEPTION

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