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PC 89/4 |
89º período de sesiones |
Roma, 5-9 de mayo de 2003 |
Establecimiento de prioridades en el contexto de la planificación |
¿Qué es el establecimiento de prioridades?
¿Cuáles son los objetivos de este documento?
¿Por qué nos preocupamos del establecimiento de prioridades en la FAO?
ENFOQUE ACTUAL DEL ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
Componentes del enfoque actual
La dirección de los Miembros desde arriba hacia abajo
Aplicación desde abajo hacia arriba del análisis por criterios
Otros factores que influyen en el establecimiento de prioridades en la FAO
EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA ACTUAL
ENSEÑANZAS DE OTRAS EXPERIENCIAS EN EL ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
ETAPAS ESENCIALES EN EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
1. En el último período de sesiones del Comité del Programa y, posteriormente, en el Consejo, algunos Miembros, en particular los de países de la OCDE, indicaron su deseo de que hubiera en la FAO un proceso más eficaz de establecimiento de prioridades.
2. En el informe de la Reunión Conjunta de los Comités del Programa y de Finanzas se dice1:
7. Los Comités reconocieron que debido al carácter intergubernamental de la FAO el establecimiento de sus prioridades era fundamentalmente un proceso político, ya que los Miembros debían encontrar una solución intermedia al tratar de conciliar intereses necesariamente divergentes. Al mismo tiempo, los Comités reconocieron que el establecimiento de prioridades en el contexto de la FAO era un asunto particularmente complejo a causa de las múltiples dimensiones analíticas que comportaba, y que también dependía, evidentemente, de los parámetros utilizados en relación con los recursos. Recordaron que el tema se había debatido ampliamente en numerosas ocasiones, y que en una de ellas el Consejo había acordado un conjunto de criterios generales que la Secretaría seguía aplicando sistemáticamente en la planificación interna y en el proceso de establecimiento de prioridades.
8. Los Comités eran conscientes de que órganos como el propio Comité del Programa y los comités técnicos del Consejo en sus respectivos sectores de competencia tenían un papel fundamental que desempeñar en cuanto a apoyar este proceso político ofreciendo asesoramiento sobre las prioridades. Sin embargo, los Comités consideraban que la búsqueda de una base común entre los Miembros en lo que respecta a las prioridades no había resultado particularmente eficaz más allá de las decisiones de la Conferencia, que en el pasado reciente habían estado dominadas por preocupaciones en cuanto al nivel general del presupuesto, a menudo apartadas de la importancia de las prioridades de fondo. Los Comités examinaron la propuesta de que un grupo de expertos externo examinara las prioridades de la Organización así como la metodología para la determinación de tales prioridades. No obstante, los Comités convinieron en que sería más conveniente que el Comité del Programa examinara en su siguiente período de sesiones las disposiciones relativas al establecimiento de prioridades de la FAO, basándose en un documento que había de preparar la Secretaría, con miras a determinar un enfoque más satisfactorio.
3. El Consejo2 confirmó esto al indicar que:
60. Más en general, el Consejo consideró que el Plan reflejaba las exigencias de los Miembros. A este respecto, el Consejo recordó la importancia de mantener un equilibrio entre las actividades normativas y las operacionales, asegurando a la vez la debida aplicación de las recomendaciones de las evaluaciones. Recordando las dificultades inherentes al establecimiento de las prioridades en el marco de organizaciones internacionales como la FAO, el Consejo pidió que el Comité del Programa continuara examinando el asunto en su siguiente período de sesiones, con el objeto de determinar un enfoque más satisfactorio. Algunos Miembros pusieron de relieve la responsabilidad de la Secretaría de ayudarles a determinar las opciones prioritarias, así como la posibilidad de asignar determinadas tareas a expertos externos al examinar las disposiciones para el establecimiento de las prioridades.
4. El establecimiento de prioridades es un proceso de actividades de clasificación y, por lo tanto, de elección que conduce a la asignación de los recursos a los programas elegidos. Por lo tanto, incluye los valores, precedencias, motivos y limitaciones en que se basan tales decisiones.
5. El carácter intergubernamental de la FAO implica que el establecimiento de prioridades sea esencialmente un proceso político, ya que los Miembros tienen que buscar un compromiso tratando de conciliar intereses necesariamente divergentes. Además, el establecimiento de prioridades en la FAO es un asunto especialmente complicado teniendo en cuenta su cobertura mundial, la amplitud de las esferas en que trabaja, los tipos de productos que proporciona a los estados miembros y la dificultad de medir su impacto. Por ejemplo, ¿cómo se pueden comparar los beneficios de una norma del CODEX con el asesoramiento sobre políticas subsectorial a un Gobierno Miembro para una publicación sobre el empleo seguro de plaguicidas? La amplia variedad de los recursos de donantes que se facilitan a la Organización aumenta también la complejidad de esta tarea.
6. No obstante, se reconoce que la Secretaría misma tiene que desempeñar una función para interpretar las preferencias políticas y añadir conocimientos tecnológicos al proceso de realización de opciones. La administración superior de la FAO debería asumir el liderazgo de dicho proceso y a veces podría ser necesario que arbitrara entre actividades de programas que compiten entre sí, con vistas a decidir cuáles han de formar parte de las propuestas del Director General a los Miembros.
7. En este documento se examinan los métodos actuales para el establecimiento de prioridades en la FAO, así como posibles marcos alternativos que podrían aplicarse. En esta etapa, el documento no recomienda un enfoque concreto, sino que debería considerarse como un medio para iniciar un debate sobre las formas en que podría enfocarse el establecimiento de prioridades en la FAO.
8. Aunque la FAO tiene un mandato mundial en cuestiones de desarrollo de la alimentación y la agricultura y trata de satisfacer las necesidades de todos los Estados Miembros, cuenta con recursos limitados y frecuentemente se enfrenta con elecciones difíciles sobre qué actividades continuar realizando y qué otras abandonar.
9. Al elaborar su programa de trabajo, la FAO tiene que decidir la importancia relativa que asigna a metas, objetivos, productos y regiones que compiten entre sí. Un marco de establecimiento de prioridades debería ayudar a la Organización a evaluar objetivamente las relativas ventajas e inconvenientes inherentes y a formular elecciones con conocimiento de causa.
10. El Marco Estratégico de la FAO es una declaración claramente articulada de su misión, metas, estrategias de toda la Organización y objetivos estratégicos. Proporciona una visión imperativa de la razón de la existencia de la FAO y la forma en que ésta elige realizar sus actividades durante el período hasta 2015. Sin embargo, la vinculación entre el Marco Estratégico y el Plan a Plazo Medio de la FAO no está articulada de forma que permita que el primero guíe directamente las prioridades seleccionadas para el segundo. Sería extremadamente útil disponer de un proceso objetivo en virtud del cual el trabajo operacional y normativo de cada día de la Organización pudiera derivarse de sus metas y objetivos estratégicos.
11. Debido al carácter esencialmente político del proceso, las partes interesadas en la Organización deben participar en el establecimiento de prioridades. Además de los Miembros, que ciertamente son los principales interesados, es preciso tener en cuenta la medida en que se debe hacer participar a otras partes interesadas:
12. El debate que se refleja en los informes arriba citados es probablemente la consecuencia de la percepción de los Miembros de que no se les hace participar activamente en el establecimiento de prioridades en la FAO; es decir, que este proceso no es suficientemente transparente y participativo.
13. La metodología que se aplica actualmente en la FAO es una combinación pragmática del asesoramiento de los Miembros de arriba hacia abajo, que se refleja en los informes de los órganos rectores y los Comités técnicos, y una aplicación desde abajo hacia arriba de los criterios que reflejan las preocupaciones generales de los Miembros. Hay después varias otras influencias en el proceso que es preciso conocer.
14. Para llegar a establecer las prioridades del programa técnico de la Organización, la Secretaría sigue actualmente la práctica de examinar todos los informes pertinentes de los órganos rectores de los dos años precedentes y analizar las solicitudes en lo relativo al grado de apoyo en el ámbito de cinco categorías:
15. Los Subdirectores Generales examinan estas prioridades en una reunión de la administración superior para asegurar que no falte nada que evidentemente debería haberse incluido ni se interprete mal alguna esfera, después de lo cual, la base aprobada se convierte en orientación de política interna y se publica como tal. En el Anexo I, se ofrece una muestra de la lista actual de prioridades.
16. La descripción del proceso desde arriba hacia abajo, que se acaba de hacer, no da una idea cabal de la medida del asesoramiento proporcionado por los Miembros. Por ejemplo, las prioridades técnicas detalladas están muy influidas por la labor de los comités técnicos, mientras que son las conferencias regionales las que expresan con mayor claridad las prioridades regionales.
17. Es éste un amplio proceso de autoevaluación por el cual se somete la entidad a un análisis para determinar si cumple los criterios del establecimiento de prioridades basados en los fijados originalmente por el Consejo en noviembre de 1995. Realiza este proceso el correspondiente Director del Programa o Coordinador del Programa y su finalidad es asegurar que, en la planificación de una entidad, el planificador preste atención consciente a las preocupaciones generales del Consejo.
18. Hay siete criterios relacionados con:
19. Se trata, pues, de un proceso de puntuación en el que los directores de los programas utilizan el sistema de planificación para completar un cuestionario de elección múltiple con el que se puntúa automáticamente la entidad en lo que respecta a la medida en que cumple el criterio. En el Anexo II se muestran las preguntas de elección múltiple a las que hay que contestar para cada entidad.
20. Hay que señalar que se trata de un proceso interno dentro de los departamentos que no da lugar a puntuaciones comparables con otras partes de la Organización. El resultado es, por lo tanto, asegurar el reconocimiento de estos criterios importantes y, mediante ello, influir en los directores de los programas para que cumplan mejor los criterios al diseñar las entidades, lo que influye también indirectamente en las decisiones sobre la asignación de los recursos a nivel de direcciones y de departamentos.
21. Un factor negativo en la asignación de los recursos en organizaciones como la FAO es su relativa inflexibilidad debida en gran medida a la rigidez potencial en las estructuras de la plantilla del personal. Por ello, es posible que un cambio en las prioridades del programa deba compaginarse con el cambio correspondiente en el conjunto de las capacidades técnicas disponibles. La respuesta de la Organización a este problema es la estrategia de Garantizar la excelencia3 que incluye un notable incremento de los recursos para la formación del personal.
22. Un factor que compensa positivamente la inercia de los programas y puede acompañar a veces a la estructura de la plantilla de funcionarios de carrera, ha sido la introducción del nuevo modelo de programas que ha hecho que gran parte de la labor de la Organización se sitúe bajo entidades programáticas de dotación determinada. Un requisito específico es que se someta a todas las entidades a una autoevaluación cerca del final de su duración prevista (o al menos una vez cada seis años, en el caso de actividades programáticas continuas) y que, como parte del proceso, se tome una decisión explícita sobre la terminación, modificación y renovación de cada entidad. Se espera que esto fomente los cambios y desaliente la continuación de las actividades más allá de su vida útil.
23. Otras influencias positivas se derivan de los resultados de las evaluaciones y exámenes de expertos. Estas opiniones independientes inducen inevitablemente a los directores de los programas a repensar los enfoques y reasignar los recursos.
24. El aspecto de realizarse desde arriba hacia debajo de la actual metodología tiene la ventaja de que está muy claramente impulsada por los Miembros ya que refleja realmente el consenso expresado en los informes oficiales de los órganos rectores.
25. Puede decirse también que es un enfoque objetivo y transparente en cuanto que se basa en las opiniones consignadas de los Miembros y no en el juicio, por ejemplo, de la Secretaría. Es muy sencillo y no causa ningún costo marginal notable.
26. Sin embargo, el enfoque adolece de algunos problemas conceptuales importantes:
27. El análisis de los criterios que va desde abajo hacia arriba es un método de puntuación para la aplicación de criterios en el establecimiento de prioridades, que fue aprobado originalmente por el Consejo, lo que por tanto le da cierta legitimidad. No obstante, el enfoque actual para su aplicación no es particularmente objetivo y no genera puntuaciones comparables a través de la Organización, lo que dificulta la utilización de los resultados a niveles de toda la Organización o de los órganos rectores. Además, la única pregunta que trata de medir la concentración de una entidad en uno o más Objetivos Estratégicos ha resultado defectuosa, al menos tal como se plantea actualmente, ya que da automáticamente una puntuación baja a todas las entidades relacionadas con la demanda (p. ej., el asesoramiento sobre políticas, servicios de apoyo técnico, etc.), debido a que no pueden centrarse en un único Objetivo Estratégico.
28. Pese a estas insuficiencias, hay que reconocer que el resultado global ha sido generalmente aceptable por lo que respecta a las prioridades elegidas. Hablando en términos generales, el conjunto de los Miembros hace suyas las prioridades establecidas en los documentos de planificación de la FAO, tales como el PPM y el PLP. En otras palabras, es posible que los Miembros no estén contentos con el proceso, pero el resultado parece encontrar un consenso.
29. La Secretaría se puso en contacto con las Naciones Unidas y con todos los principales organismos especializados para recabar detalles de sus metodologías de establecimiento de prioridades. Aunque no todos respondieron, la conclusión es que el carácter esencialmente político del proceso hace que se hayan hecho muy pocos intentos de utilizar métodos formales para la evaluación y clasificación de las prioridades. La mayoría de los organismos de las Naciones Unidas utilizan un proceso semejante al aplicado actualmente por la FAO y que es relativamente informal y pragmático. Algunos han utilizado cuestionarios enviados a los Miembros, pero tales métodos adolecen de falta de diálogo, lo que es imprescindible para asegurar una comprensión eficaz de las cuestiones.
30. El sistema del GCIAI ha experimentado varios métodos de establecimiento de prioridades con resultados diversos. Los centros de productos básicos del GCIAI, como el CIMMYT, IRRI, IITA, ILRI, etc., han conseguido bastante buenos resultados utilizando foros de las partes interesadas para definir sus metas y objetivos estratégicos a largo plazo e identificar una gama de productos que los centros deberían tratar de conseguir. Los centros han utilizado también una amplia variedad de métodos para determinar las prioridades entre los productos identificados. Se ofrece a continuación una breve reseña de los métodos empleados por los centros del GCIAI en sus intentos de obtener un plan de trabajo con prioridades determinadas que se base en el plan estratégico del centro. El material que se presenta a continuación se ha obtenido de Alston et al. (1995) y Thorton et al. (2000).
31. Precedencia: Se utiliza la financiación del año anterior como base para el año siguiente, con cambios de incremento solamente. La ventaja de este método es que es sencillo y rápido y no exige muchos datos o análisis. Los inconvenientes se derivan de que está determinado por la oferta y contiene una inercia inherente que impide examinar nuevas prioridades o poner fin a las que no son productivas.
32. Examen por expertos: Se pide a personas o grupos que evalúen propuestas alternativas y las clasifiquen según sus preferencias. Esta técnica puede ser más útil para decisiones sobre proyectos operacionales concretos que para programas amplios. Puede ser también la mejor para evaluar las ventajas técnicas de las propuestas, más que sus efectos.
33. Congruencia: Se asignan recursos de investigación a los distintos sectores en proporción al valor de la producción agrícola. Es bastante simple de realizar y constituye un punto de partida útil para evaluar las prioridades. Sin embargo, no tiene en cuenta otros factores que condicionan el rendimiento de las inversiones en investigación, tales como la probabilidad de éxito, la probable adopción y aumentos de productividad diferenciales. Supone que la productividad de cada dólar adicional para la investigación es la misma en los distintos productos y regiones.
34. Métodos de puntuación: Se puntúan los productos propuestos en relación con objetivos múltiples especificados en la estrategia utilizando una serie de criterios e indicadores mensurables. Se emplean técnicas Delphi para derivar los valores de los indicadores y se aplican ponderaciones en la puntuación. Frecuentemente se utilizan puntuaciones compuestas que combinan los distintos objetivos aplicando ponderaciones convenidas para decidir la puntuación general. El método es sencillo y muy participativo, pero tiende a ser arbitrario en la elección de los criterios aplicados y subjetivo en cuanto a los valores utilizados para los indicadores y las ponderaciones.
35. Superávit económico: Este método es el preferido de los economistas y consiste esencialmente en determinar la medida en que el éxito de la investigación y la adopción subsiguiente del producto mejora la productividad en la explotación agrícola y, por lo tanto, reduce los costos unitarios de producción. Los modelos de superávit económico miden las dimensiones de los aumentos de productividad cuantificando el valor de la producción, varios parámetros de mercado, las probabilidades de éxito de la investigación, los niveles máximos de adopción alcanzados y el tiempo que se tarda en alcanzarlos. Una evaluación de los costos y beneficios es parte integrante del proceso. Este método es muy exigente en lo que respecta a datos, capacidad analítica y tiempo de personal. Es más fácil de aplicarlo a resultados en relación con productos básicos concretos, tales como semillas, que al análisis de políticas o a la creación de capacidad.
36. Modificación del superávit económico: El método del superávit económico modificado trata de reducir las necesidades de datos del método del superávit económico utilizando el método Delphi para determinar distintos parámetros de los que no se puede disponer de datos fácilmente. Combina también los métodos de puntuación y examen por expertos en el proceso de determinar una serie de productos convenidos y clasificarlos. El método modificado tiene en cuenta también cuestiones distintas de la productividad, como la mitigación de la pobreza, la seguridad alimentaria y la sostenibilidad ambiental, utilizando modificadores apropiados de los valores derivados de los cálculos del superávit económico. Los métodos de superávit económico modificado son los más utilizados actualmente en el sistema del GCIAI, y recientemente los han empleado el CIMMYT, el ILRI, y el ICRISAT.
37. Aunque las citadas experiencias deberían considerarse un punto de partida para la FAO, ninguna de ellas nos ofrece una receta perfecta para el establecimiento de prioridades. El carácter completo del mandato de la FAO y la complejidad de la adopción de decisiones en un organismo multilateral hacen que los métodos elaborados por el GCIAI tengan que ser modificados notablemente para adaptarlos a las necesidades de la FAO. Las lecciones que la FAO puede aprender de su propia experiencia y de la de los demás son que los modelos provechosos de establecimiento de prioridades deberían ser:
38. Las etapas siguientes forman parte generalmente de todo tipo de proceso de planificación y establecimiento de prioridades:
39. La Etapa 1, en la que se establecen las metas y objetivos, ha sido completada ya en la FAO. Se elaboró el Marco Estratégico como el producto de la operación de planificación estratégica de toda la Organización realizada con la intervención activa de las partes interesadas, incluyendo ante todo a sus miembros, pero también las instituciones internacionales de financiación, los organismos del sistema de las Naciones Unidas, las ONG, organizaciones de la sociedad civil, etc. El Marco Estratégico de la FAO resultante está claramente articulado y las metas y objetivos estratégicos especificados en el documento siguen siendo sumamente pertinentes en el día de hoy.
40. Las Etapas 2 y 3 se hallan articuladas en el proceso preparatorio del PPM. La formulación técnica exige explícitamente la definición del problema de desarrollo que debe afrontarse, la contribución propuesta a la solución del problema y los beneficiarios últimos y el beneficio a que se destinan. Incluye la identificación de las estrategias para toda la Organización y los objetivos estratégicos a los que las entidades programáticas y los productos principales contribuyen respectivamente.
41. La Etapa 4 se está realizando ya, al menos teóricamente, mediante la elaboración de los criterios del Consejo para el establecimiento de prioridades, que ahora se amplían ulteriormente en el Anexo II. No obstante, como se ha señalado en la “Evaluación de la Metodología Actual” algunos de los criterios o sus correspondientes factores de medición son defectuosos. Es éste probablemente el primer sector que es preciso mejorar, en particular, en la definición de los criterios y también en la forma en que uno o más de ellos establecen el vínculo entre las actividades programáticas propuestas y los objetivos del Marco Estratégico.
42. La Etapa 5, análisis y clasificación, tendría que volver a examinarse a la luz de los criterios elegidos. La técnica actual de puntuación no es ni objetiva ni participativa, al tiempo que el proceso mismo no es transparente para los Miembros. La solución puede variar según los criterios ya que la naturaleza del criterio inducirá el método de clasificación. Por ejemplo, la contribución de una entidad al Objetivo Estratégico C2 Tecnologías apropiadas para intensificar de modo sostenible los sistemas de producción, podría incluir presumiblemente factores cuantificables, tales como la eficiencia de la producción. Por otra parte, es posible que hubiera que clasificar los criterios relacionados con la ventaja comparativa de la FAO basándose en el juicio de un grupo de expertos que puntuara la metodología y que idealmente –si bien quizás es algo impracticable– incluyera a otros competidores externos en el mismo terreno. El diseño de esta etapa no puede preverse hasta que no se hayan establecido los criterios de la Etapa 4 (al menos, provisionalmente).
43. Las Etapas 6 y 7 no tienen una equivalencia formal en la metodología actual, es decir, el proceso de adopción de decisiones sobre las prioridades no está formalizado por medio de un análisis de la compensación recíproca entre ventajas e inconvenientes, sino que es más bien un proceso político que implica etapas repetitivas entre los órganos rectores y la Secretaría, a través de las cuales se van elaborando propuestas cada vez más perfeccionadas para su posible aprobación por la Conferencia.
44. Es de señalar que la metodología misma no puede dar lugar a decisiones definitivas, ni está destinada a ello, ya que hay que llegar a ellas a través de un juicio político que deberá hacerse con conocimiento de causa teniendo en cuenta los resultados de la metodología.
45. El documento no trata de proponer una solución específica al problema de la forma mejor de afrontar el establecimiento de prioridades en la FAO. De hecho, la Secretaría no está preparada para formular una propuesta que llegue a reunir los mejores elementos de las distintas metodologías. Se pretende, más bien, informar sobre los progresos que se han realizado en el examen de los posibles enfoques del problema y plantear una serie de cuestiones para que el Comité del Programa las examine y dé sus orientaciones.
46. ¿Ofrecen los párrafos 4, 5 y 6 supra una definición razonable de lo que se entiende por “establecimiento de prioridades” y del problema que hay que afrontar?
47. ¿Los miembros del Comité creen que los atributos de un buen proceso de establecimiento de prioridades, como los enumerados en el párrafo 37, son completos y apropiados?
48. ¿Cuáles son los criterios decisivos para establecer prioridades que los Miembros consideran que deben tenerse en cuenta en el proceso: el párrafo 18 y el Anexo II pueden proporcionar un marco para la respuesta?
49. El Marco Estratégico fue aprobado por la Conferencia en noviembre de 1999, ¿cómo ven los miembros del Comité del Programa que se relacione con el proceso de establecimiento de prioridades y en qué nivel del marco deberá hacerse esto (el prototipo del enfoque alternativo utiliza las tres metas generales, pero existen también las cinco Estrategias para toda la Organización, los doce Objetivos Estratégicos y más de cincuenta componentes de la estrategia)?
50. Una de las premisas fundamentales del Marco Estratégico es el concepto de asociaciones, ¿prevé el Comité del Programa que se debería hacer participar activamente a otras partes interesadas en el establecimiento de prioridades:
51. Aun en el caso de que se aplicara una metodología objetiva de establecimiento de prioridades orientado a las metas, es probable que los Miembros continúen expresando sus prioridades preferidas en los informes de las reuniones de los órganos rectores. Es posible que estas últimas prioridades no se ajusten necesariamente bien a los resultados de la metodología. ¿Cómo prevería el Comité del Programa que podrían gestionarse estas contradicciones?
52. ¿Qué otro asesoramiento y orientación puede ofrecer el Comité del Programa, en particular en lo relativo a sus necesidades como asesor del Consejo, acerca de las prioridades propuestas en los documentos de planificación?
Esferas prioritarias |
Comentarios de países en desarrollo o sus agrupaciones |
Comentarios de países desarrollados o sus agrupaciones |
Estrategias de toda la Organización | ||||
A |
B |
C |
D |
E | |||
Categoría 1 – Prioridades generales, es decir, apoyadas por una amplia gama de Miembros, incluyendo países en desarrollo y desarrollados | |||||||
CIPF – fortalecimiento para que produzca 4 normas al año |
Elevada y apoyada ampliamente en el 123º período de sesiones del Consejo |
Apoyada por casi todos los miembros de la OCDE, con apoyo especial de EE.UU., Australia |
100% |
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Codex y normas alimentarias teniendo en cuenta el resultado de la evaluación |
Destacada casi siempre desde el punto de vista de facilitar su participación |
Apoyo universal |
16% |
84% |
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EMPRES incluyendo el resultado de la evaluación del programa sobre la langosta y la recomendación de un puesto adicional para la región central |
Apoyo bastante general |
Apoyo bastante general, especialmente para el componente de sanidad animal |
100% |
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Categoría 2 – Esferas de alta prioridad, apoyadas por la mayoría de los Miembros de países en desarrollo, pero no necesariamente por los de países desarrollados | |||||||
PCT |
Evidentemente, la esfera es apoyada con más ahínco por todos los países en desarrollo, a veces con objetivos recomendados |
Aunque prácticamente ninguno defendería abiertamente una reducción neta en el Capítulo 4, podría insinuarse esto invitando a detener el crecimiento del PCT. |
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PESA |
Apoyo bastante general del componente Sur-Sur resaltado frecuentemente por las partes interesadas |
Apoyado en general sólo por los pocos que son donantes actuales (p. ej., el Japón) |
100% |
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Categoría 3 – Esferas de alta prioridad, apoyadas por la mayoría de los Miembros de países desarrollados, pero no necesariamente por los de países en desarrollo | |||||||
Modernización del FAOSTAT |
No mencionada en general |
Apoyo bastante general |
100% | ||||
Categoría 4 – Prioridades destacadas por los Miembros de una región específica, aunque no entren en las categorías precedentes 1 a 3 | |||||||
Tripanosomiasis y apoyo al PATTEC |
Apoyada evidentemente por los miembros del grupo de África |
Ningún comentario excepto la UE en relación con las repercusiones presupuestarias potenciales de la Resolución |
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Nuevos FAOR |
Apoyada especialmente por los miembros del Cercano Oriente en nombre de los países de Asia Central o por estos últimos |
En relación con las FAOR, algunos Miembros desarrollados podrían pedir reducciones genéricas, especialmente EE.UU., Australia |
ü |
ü |
ü |
ü |
ü |
Declarar el año 2003 como Año Mundial del Arroz |
Varios países de Asia (Tailandia, Vietnam, Pakistán, Filipinas, Sri Lanka) |
Sin comentarios |
ü | ||||
Categoría 5 – Prioridades apoyadas por uno o más países, pero no explícitamente por al menos, una agrupación regional | |||||||
Subcomité sobre Acuicultura (proporcionarle recursos adecuados) |
China (apoyada por otros) |
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Mejora del seguimiento de la enfermedad de la EEB en Europa Oriental y trabajos sobre agricultura ecológica |
República Checa |
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Estudios prospectivos mundiales y SMIA teniendo en cuenta circunstancias específicas de Europa Oriental |
Polonia |
ü | |||||
Estudio de los vínculos entre biotecnología y comercio |
EE.UU. |
ü |
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a) Conformidad con el mandato de la Organización y pertinencia respecto de los Objetivos Estratégicos de la Organización especificados en el Marco Estratégico
Se ruega marcar en el cuadro siguiente la línea que mejor refleje la situación de la entidad o producto que se está evaluando:
| □ | dentro del mandato de la FAO, pero muy insuficientemente centrada en los Objetivos Estratégicos (pretende tratar de conseguir más de cinco) |
| □ | dentro del mandato de la FAO, pero escasamente centrada en los Objetivos Estratégicos (pretende tratar de conseguir más de tres) |
| □ | hace una contribución notable a uno o varios Objetivos Estratégicos |
| □ | hace una contribución muy notable a uno o dos Objetivos Estratégicos |
| □ | centrada en un único Objetivo Estratégico y es una prioridad absoluta sin la cual no puede lograrse debidamente el objetivo |
b) Prioridad expresada y utilidad para un amplio sector de los miembros o para grupos especiales identificados por los órganos rectores, p. ej., países menos adelantados, pequeños Estados insulares en desarrollo
Se ruega marcar en el cuadro siguiente la línea que mejor refleje la situación de la entidad o producto que se está evaluando:
Prioridad expresada y utilidad para un amplio sector de los miembros
| □ | utilidad para sólo unos pocos países (p. ej., 1-4 países) |
| □ | utilidad para una subregión o equivalente (p. ej., 5 a 20 países) |
| □ | utilidad para una región o equivalente (p. ej., 21 a 50 países) |
| □ | utilidad para un sector muy amplio de los miembros (p. ej., todos los países en desarrollo) |
| □ | utilidad para todos o casi todos los miembros |
Prioridad expresada y utilidad para grupos o grupos especiales (vulnerables) identificados por los órganos rectores, p. ej., países menos adelantados, pequeños Estados insulares en desarrollo
| □ | no aplicable o pertinente para grupos especiales de países vulnerables |
| □ | menos pertinente para los países vulnerables que para los de ingresos medios o desarrollados |
| □ | igualmente pertinente para los países vulnerables que para los de ingresos medios o desarrollados |
| □ | más pertinente para los países vulnerables que para los de ingresos medios o desarrollados |
| □ | pertinente sólo para grupos especiales de países particularmente vulnerables |
c) Ventaja comparativa de la FAO en términos de potencial de sinergias mediante colaboración con asociados, su historial, evitar la duplicación con el trabajo de otras instituciones y capacidad interna
Se ruega marcar en el cuadro siguiente la línea que mejor refleje la situación de la entidad o producto que se está evaluando:
Ventaja comparativa de la FAO en términos de potencial de sinergias mediante colaboración con asociados, su historial, evitar la duplicación con el trabajo de otras instituciones
| □ | la FAO es el único participante importante |
| □ | la FAO es considerada un líder en este sector |
| □ | los asociados esperan de la FAO una notable contribución en este sector |
| □ | otros tratan de competir con la FAO a la par |
| □ | la FAO proporciona estos productos en dura competencia con otros asociados más adelantados o líderes del desarrollo |
Ventaja comparativa de la FAO en términos de historial y capacidad interna existente
| □ | la FAO lleva trabajando más de 10 años con un historial comprobado de realizaciones y/o una función establecida como depósito de información con amplia capacidad interna (p. ej., un servicio o equivalente) |
| □ | la FAO lleva trabajando en este sector más de 10 años con capacidad interna suficiente (con participación de varios funcionarios profesionales) |
| □ | la FAO lleva trabajando en este sector de 5 a 10 años con cierto nivel de capacidad interna (al menos un funcionario plenamente cualificado) |
| □ | la FAO lleva trabajando en este sector menos de 5 años, pero ha desarrollado ya algún nivel de capacidad interna |
| □ | la FAO lleva trabajando en este sector menos de 5 años y se propone desarrollar su capacidad |
Ventaja comparativa de la FAO en términos de la necesidad de neutralidad y proyección mundial
| □ | las ventajas de la FAO en términos de neutralidad y/o proyección mundial no son provechosas para este trabajo concreto |
| □ | las ventajas de la FAO en términos de neutralidad y/o proyección mundial son moderadamente provechosas |
| □ | las ventajas de la FAO en términos de neutralidad y/o proyección mundial son claramente provechosas |
| □ | las ventajas de la FAO en términos de neutralidad y/o proyección mundial constituirán una ventaja real e influirán notablemente |
| □ | las ventajas de la FAO en términos de neutralidad y/o proyección mundial son decisivas para completar con éxito esta labor concreta |
d) Calidad del diseño del programa, incluyendo la claridad de la vinculación casual entre los insumos proporcionados y los productos y objetivos previstos
Se ruega marcar en el cuadro siguiente la línea que mejor refleje la situación de la entidad o producto que se está evaluando:
Calidad del diseño del programa: Motivación, incluyendo la definición del problema, los beneficios que se obtendrán y los beneficiarios interesados, centrada en la estructura de fines y medios
| □ | el problema es de carácter secundario o está en gran medida sin definir |
| □ | el problema está definido, pero los beneficios y beneficiarios no son claros en cuanto a la vinculación entre medios y fines |
| □ | el problema, los beneficios y los beneficiarios están definidos claramente, pero no es convincente la vinculación entre los medios y los fines |
| □ | el problema, los beneficios y los beneficiarios están definidos claramente y la vinculación entre medios y fines es clara, pero existen dudas sobre la credibilidad |
| □ | el problema es claro y grave y su solución en términos de beneficios y beneficiarios es totalmente creíble |
Claridad de la definición del objetivo de la entidad programática, incluyendo los beneficios esperados para los beneficiarios y calendario para su ejecución
| □ | objetivos no fijados en términos de los resultados esperados y usuarios secundarios no definidos |
| □ | aunque se ha fijado el objetivo, hay falta de claridad en cuanto a los resultados esperados y/o usuarios secundarios |
| □ | objetivo de la entidad claramente definido, lo mismo que los usuarios secundarios, pero no es claro el calendario para su ejecución |
| □ | objetivo de la entidad claramente definido con un calendario específico para la ejecución de los resultados esperados para usuarios secundarios definidos |
Claridad de la definición del producto principal, incluyendo los productos de servicios que han de realizarse, los usuarios y el resultado y calendario
| □ | productos principales no definidos como productos o servicios |
| □ | productos principales definidos como productos o servicios, usuarios y calendario claros, pero no es claro el resultado (es decir, su utilización del producto) |
| □ | productos principales definidos como productos o servicios, así como los usuarios, pero no son claros su uso de los productos y el calendario |
| □ | productos principales definidos como productos o servicios, usuarios y calendario claros, pero no es claro el resultado (es decir, su uso del producto) |
| □ | productos principales definidos como productos o servicios, resultado (es decir, para qué se utilizará el producto) y usuarios y calendario claramente establecidos |
e) Medida en que el logro del Objetivo (Resultado) puede evaluarse mediante los criterios e indicadores propuestos
Se ruega marcar en el cuadro siguiente la línea que mejor refleje la situación de la entidad o producto que se está evaluando:
Medida en que el logro puede evaluarse mediante los indicadores y metas propuestos: objetivo del elemento del programa
| □ | indicadores, medios de verificación y metas sin definir |
| □ | definidos los indicadores, pero no directamente pertinentes para el objetivo |
| □ | definidos indicadores pertinentes, pero no convincentes los medios de verificación y no determinadas las metas |
| □ | indicadores pertinentes definidos, determinados los medios de verificación y las metas, pero no especificados suficientemente |
| □ | indicadores realistas definidos, determinados medios de verificación creíbles y prácticos y establecidas metas cuantitativas |
Medida en que el logro puede evaluarse mediante los indicadores y metas propuestos: resultado del producto principal
| □ | indicadores, medios de verificación y metas sin definir |
| □ | definidos los indicadores, pero no directamente pertinentes para el objetivo |
| □ | definidos indicadores pertinentes, pero no convincentes los medios de verificación y no determinadas las metas |
| □ | indicadores pertinentes definidos, determinados los medios de verificación y las metas, pero no especificados suficientemente |
| □ | indicadores realistas definidos, determinados medios de verificación creíbles y prácticos y establecidas metas cuantitativas |
f) Probable eficiencia en función del costo de la entidad programática en el modo de actuar, incluyendo la utilización de asociaciones internas y externas
Se ruega marcar en el cuadro siguiente la línea que mejor refleje la situación de la entidad o producto que se está evaluando:
Probable eficiencia en función del costo de la entidad programática en el modo de actuar, incluyendo la utilización de asociaciones internas y externas con respecto a: a) acuerdos de gestión claros y eficientes; b) combinación de recursos menos costosos; c) multiplicación de los efectos mediante la utilización de asociaciones; d) concentración de esfuerzos/masa crítica/fragmentación
| □ | insuficiencia en todos los factores |
| □ | insuficiencia en tres de los factores o insuficiencia particular en dos factores |
| □ | insuficiencia en dos de los factores o en la multiplicación de los efectos mediante la utilización de asociaciones |
| □ | puede mejorarse, pero todos los factores son eficientes |
| □ | todos los factores están diseñados con mucha eficiencia |
g) Probabilidad de alcanzar el Objetivo (Producto) deseado e impacto sustantivo y sostenible
Se ruega marcar en el cuadro siguiente la línea que mejor refleje la situación de la entidad o producto que se está evaluando:
Probabilidad de alcanzar los resultados del producto principal y los objetivos de la entidad programática que se desean y de forma sustantiva y sostenible
| □ | riesgo muy elevado de que no se alcancen uno o más de los resultados/objetivos deseados |
| □ | hay varios aspectos desconocidos/incertidumbres que suscitan dudas sobre el logro de los resultados/objetivos |
| □ | es probable que se alcance al menos una parte sustancial de los resultados/objetivos. Como alternativa, hay varios aspectos desconocidos/incertidumbres que suscitan dudas sobre el logro de los resultados/objetivos, pero está justificada la actividad por la importancia del problema |
| □ | hay plenas expectativas de que se alcancen con mucha probabilidad los resultados/objetivos previstos |
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1 CL123/9 párrafos 7 y 8
2 CL 123/REP párrafo 60
3 CL 123/7 PPM 2004-09 párrafos 793-803