PC 85/7


COMITÉ DEL PROGRAMA

85º período de sesiones

Roma, 7-11 de mayo de 2001

Nivel del Programa de Campo de la FAO:
Informe parcial

Índice

I. Introducción

1. En su 83º período de sesiones, celebrado en mayo de 2000, el Comité del Programa destacó la doble función esencial del Programa de Campo, a saber, traducir en acción los resultados de sus actividades normativas y aumentar la pertinencia de su labor normativa gracias a la retroinformación procedente de las aplicaciones sobre el terreno. También observó que entre 1998 y 1999 se habían incrementado las realizaciones globales del Programa de Campo de la FAO, aunque reconoció que esto se debía en gran parte a las operaciones de urgencia. Aunque el Comité se congratuló por la actuación de la FAO en relación con la asistencia a los Estados Miembros en situaciones de urgencia y por el hecho de que los donantes y beneficiarios contaran cada vez más con la capacidad de la Organización para proporcionar esa ayuda de manera rápida y eficaz, tomó también nota con preocupación de la tendencia a la reducción de los recursos extrapresupuestarios para actividades del Programa de Campo que no tenían carácter de urgencia. En cuanto al proceso en curso de descentralización de las actividades operacionales, el Comité manifestó su inquietud por las posibles repercusiones negativas que podrían tener en las actividades técnicas de la FAO, y estuvo de acuerdo en que este nuevo proceso de descentralización debía aplicarse de manera gradual y progresiva.

2. El presente documento contiene un informe parcial sobre las actividades emprendidas por la Organización desde mayo de 2000, tanto para responder a esas preocupaciones como para detener e invertir la tendencia al descenso de los recursos extrapresupuestarios para actividades del Programa de Campo no relacionadas con situaciones de urgencia.

II. Contexto estratégico

3. Desde comienzos del decenio de 1960, los recursos extrapresupuestarios han sido de importancia vital para que la FAO realizara los programas solicitados por los Miembros de la Organización. Se prevé que esos recursos continuarán siendo importantes también para programas futuros, como se reconoce en el Marco Estratégico para la FAO 2000-2015 que, en su estrategia para afrontar cuestiones intersectoriales de toda la Organización, "Multiplicar los efectos de los recursos para la FAO y sus Miembros", establece que "es necesario hacer hincapié en el incremento de los recursos totales destinados a los principales programas que ha adoptado la Organización.....", y que contiene una estrategia concreta para "aumentar el efecto multiplicador de los recursos en apoyo de las funciones asignadas a la FAO ...."

4. Al aprobar el Marco Estratégico, los Miembros reconocieron que las actividades operacionales de campo eran de importancia fundamental para la FAO por su contribución a la labor normativa de la Organización gracias a la retroinformación procedente de la experiencia sobre el terreno: las actividades de campo permiten comprobar conceptos y metodologías elaboradas mediante la labor normativa y dan lugar seguidamente a su aplicación en gran escala a raíz del éxito de actividades piloto.

III. Datos sobre las realizaciones en el pasado

5. Un análisis del Programa de Campo en los dos últimos bienios realizado por el Departamento de Cooperación Técnica indica un descenso (de un 10 por ciento al año aproximadamente) de las realizaciones de proyectos extrapresupuestarios no relacionados con situaciones de urgencia en apoyo directo de los países en desarrollo, así como una concentración de la distribución geográfica y las fuentes de financiación. Por consiguiente, las realizaciones totales de la cooperación técnica financiada por donantes (CTFD)1, con exclusión de las situaciones de urgencia, disminuyeron en 52 millones de dólares EE.UU. durante los cuatro últimos años, pasando de 202 millones de dólares EE.UU. en 1996 a 150 millones de dólares EE.UU. en 1999.

6. La distribución geográfica de la CTFD mostró también una tendencia a la concentración: en 1996, 50 países recibieron más de un millón de dólares EE.UU. en proyectos realizados, mientras que en 1999 sólo en 24 países las realizaciones alcanzaron un nivel superior a un millón de dólares EE.UU. En 47 países, la presencia de la FAO a través de la cooperación técnica financiada por donantes fue muy baja o inexistente.

7. El descenso de las realizaciones de la CTFD en los países de 1996 a 1999 varió según las regiones. La disminución más acusada se observó en el Cercano Oriente, donde las realizaciones se redujeron un 38 por ciento, seguido de África con un 33 por ciento y de Asia con un 26 por ciento, mientras que en América Latina la situación se mantuvo estable. Durante ese mismo período, los proyectos entre países registraron un descenso del 26 por ciento.

8. Para el año 2000, las realizaciones continuaron disminuyendo aun cuando los presupuestos fueron suficientes para mantener el nivel de las realizaciones de 1999. Se prevé que esta disminución será de carácter temporal, debido a problemas de ajuste relacionados con la introducción de nuevas modalidades de ejecución de proyectos y de nuevos sistemas de contabilidad financiera, así como a reducciones de personal que se han hecho necesarias como consecuencia de la disminución de los ingresos por concepto de gastos de apoyo.

9. Teniendo en cuenta que se espera que en el curso del año 2000 se habrán superado los problemas para alcanzar los objetivos en materia de realizaciones, las perspectivas globales de frenar el descenso y conseguir en 2001 que las realizaciones recuperen el volumen de los últimos años o incluso alcancen un nivel superior son favorables. Esta opinión queda reforzada por el hecho de que la cuantía de los presupuestos aprobados para el año en curso es satisfactoria y demuestra que la financiación de la asistencia tanto técnica de de urgencia no es una limitación importante para mejorar los resultados.

IV. Evaluación de las causas del descenso de las actividades del Programa de Campo no relacionadas con situaciones de urgencia

10. Para hacer frente a esta situación, el Director General estableció en julio de 2000 un Grupo de Acción sobre Desarrollo del Programa de Campo, presidido por el Director General Adjunto, cuyo cometido era realizar un examen para toda la Organización de las causas del descenso de las actividades del Programa de Campo no relacionadas con situaciones de urgencia y proponer medidas correctivas.

11. El Grupo de Acción determinó que factores externos ajenos en parte a la voluntad de la FAO y relacionados con cambios en el volumen de la inversión en la agricultura, las modalidades de prestación de asistencia técnica, los tipos de cooperación con los donantes y la demanda de asistencia técnica por los países en desarrollo y los países en transición tenían efectos considerables sobre la disponibilidad global de recursos. Pero, al mismo tiempo, los resultados de la FAO no estaban a la altura de su capacidad potencial debido a una variedad de factores internos relacionados con el grado de participación de los departamentos técnicos en las actividades del Programa de Campo, la capacidad de las Oficinas Regionales, Subregionales y en los países, el diálogo con los donantes, las deficiencias en la gestión y administración y la necesidad de redefinir las funciones y atribuciones en el ciclo del proyecto.

12. La Secretaría considera que esta situación podría invertirse concentrándose en cinco aspectos fundamentales del problema:

    1. Orientación precisa de las prioridades: Es necesario realizar un esfuerzo sistemático para evaluar las necesidades de asistencia técnica de los países y las prioridades de los donantes, y establecer su relación con la capacidad y las ventajas y las insuficiencias de la propia FAO. Como medida especial, se enviarán equipos multidisciplinarios a determinados países donde existe la posibilidad de financiar proyectos (ya sea en virtud de arreglos relativos a fondos fiduciarios unilaterales o con cargo a fuentes tradicionales) con miras a elaborar, en forma experimental, una breve descripción de las esferas prioritarias para la asistencia técnica de la FAO en cada uno de los países visitados. Un resultado esencial sería la elaboración de una metodología reproducible, incluidos los vínculos necesarios con las actividades de evaluación común de los países del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo, que iría seguida en el futuro de misiones multidisciplinarias.

    2. Fortalecimiento del proceso de desarrollo del Programa de Campo: La cadena interna de mando y la asignación de atribuciones para el desarrollo y la ejecución del Programa requieren una aclaración y una definición más precisa, ya que en la actualidad parecen estar dispersas entre una serie de dependencias cuyas funciones respectivas y relaciones no están suficientemente claras. El Grupo de Acción apoyó el examen de las funciones y atribuciones dentro del Departamento de Cooperación Técnica, incluidas las tareas y funciones de las Oficinas Regionales y Subregionales en el ciclo del proyecto. También recomendó un examen detenido del presupuesto, la dotación de personal y los programas en curso de las oficinas en los países, así como la movilización de fondos suplementarios para la formulación de programas y proyectos como complemento de los recursos limitados del Servicio de Identificación de Proyectos.

    3. Calidad técnica: Parece haber datos que indican un descenso en el grado de participación del personal de los departamentos técnicos de la Sede en las actividades de campo (el 20 por ciento en 1998-99, en comparación con más del 30 por ciento en períodos anteriores). Esta reducción del grado de participación parece ser el resultado de una apreciación insuficiente de las sinergias mutuamente beneficiosas que existen entre las actividades normativas y operacionales. Para responder a esta tendencia y como medida prioritaria, los departamentos técnicos están examinando sus planes a plazo medio para determinar las esferas normativas en las que están aumentando las necesidades de asistencia técnica, así como otras actividades normativas para las cuales hay una probabilidad razonable de recibir apoyo de donantes.

    4. Nuevos asociados: Es necesario mejorar los medios de diálogo existentes con los donantes y adaptarlos a los cambios que se han registrado en los últimos años en la forma en que actúan los donantes y en el modo en que financian la asistencia técnica. Se están estudiando nuevas formas de asociación con donantes, el sector privado y ONG, incluida la delegación de determinadas funciones para el diálogo con los donantes en las Oficinas Regionales y Subregionales y en las Representaciones de la FAO. Además, en una etapa inicial del ciclo del proyecto se invitará a los donantes a que participen, de forma más sistemáticamente que en el pasado, en la elaboración del proyecto, especialmente en la fase de formulación y evaluación.

    5. Administración del Programa de Campo: Una de las limitaciones para ampliar el apoyo de los donantes a las actividades de cooperación técnica de la FAO es la ineficiencia observada en el apoyo administrativo y operacional y los altos costos resultantes. Con el fin de abordar esas cuestiones, que sólo pueden resolverse mediante la cooperación y la consulta entre departamentos, se ha reactivado el Comité del Programa de Campo para que guíe y vigile el proceso de desarrollo del Programa de Campo y para que lleve a cabo, entre otras cosas, un amplio examen de las políticas, procedimientos y prácticas administrativos y operacionales de la FAO que son pertinentes para las operaciones sobre el terreno.

V. Reorganización del Departamento de Cooperación Técnica

13. Las tendencias observadas en el volumen y la estructura del Programa de Campo de la FAO exigieron un examen de la capacidad del Departamento de Cooperación Técnica para desempeñar sus tareas en el nuevo contexto. Se comprobó que la estructura del Departamento era demasiado compleja y rígida (por ejemplo, tres direcciones y cinco dependencias rendían informe directamente al Subdirector General del Departamento de Cooperación Técnica) y por consiguiente había dejado de ser apropiada para afrontar los desafíos antes descritos. Se decidió abordar la reestructuración de manera gradual, permitiendo de ese modo realizar ajustes conforme avanzara la ejecución.

Reestructuración de la Dirección de Operaciones de Campo (TCO)

14. La primera medida a este respecto es la reorganización de la TCO, que está actualmente en marcha. Se prevé mejorar la capacidad del Departamento para cumplir su mandato y fortalecer su función de coordinación y vigilancia del Programa de Campo en su nueva configuración. La reorganización de la TCO es un paso importante en el esfuerzo para invertir la actual tendencia descendente de los resultados de las actividades de campo no relacionadas con las situaciones de urgencia. Los factores que han hecho necesaria esta reforma son los siguientes:

    1. La puesta en marcha de la descentralización de las operaciones por conducto del Equipo de Gestión del Cambio prevé una intervención menor de la TCO en la ejecución directa de los proyectos. Tanto los proyectos mundiales e interregionales como los proyectos en la región de Europa, de los cuales se encargaba hasta ahora la TCO, se han transferido a los departamentos técnicos y a la REU/SEUR respectivamente. En cambio, la transferencia de las atribuciones operacionales a una gran variedad de dependencias operativas, entre ellas las representaciones de la FAO y las dependencias técnicas regionales, exige una orientación más precisa hacia el análisis de las tendencias, la vigilancia, el control de calidad, la política del programa y los procedimientos para asegurar la coherencia y la rendición de informes.

    2. El crecimiento sin precedente de los proyectos con carácter de urgencia tramitados por el TCOR, y en particular el creciente hincapié en la rehabilitación, hace también necesario prestar atención a los recursos y los métodos de trabajo, pero no tiene repercusiones estructurales, al menos para el futuro inmediato.

    3. Dentro de un l marco global de recursos y proyectos operacionales en descenso, el Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA) está creciendo de forma acelerada tanto en términos cuantitativos como cualitativos. El número, el volumen y la complejidad de sus operaciones y la función básica que desempeña la TCO en su concepción, elaboración, financiación y vigilancia exigen una mayor concentración de recursos en ese sector.

    4. El marco para la cooperación técnica está evolucionando rápidamente fuera de la FAO por una serie de factores entre los que se incluyen la disminución de los recursos del PNUD para financiar la asistencia técnica. Un nuevo elemento importante es la aparición del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el sistema de evaluación común de los países y otras estructuras amplias para el desarrollo bajo el patrocinio de las Naciones Unidas o del Banco Mundial, a los que los donantes están concediendo cada vez más importancia. Estos cambios repercuten en la esfera fundamental de la movilización de recursos.

15. Se ha llevado a cabo la primera parte de la reorganización del Departamento de Cooperación Técnica. La TCO está integrada actualmente por los cuatro servicios siguientes:

16. Aunque el TCOT, el TCOR y el TCOS serán reforzados, en parte mediante la redistribución de personal profesional, sus funciones se mantienen fundamentalmente invariadas. La creación del TCOM constituye un fortalecimiento importante de la capacidad de la Organización para coordinar y vigilar la ejecución del Programa de Campo, que en el futuro estará a cargo de las Representaciones de la FAO, Oficiales Técnicos y un número muy reducido de Oficiales de Proyectos en los Países de las Oficinas Regionales en el caso de los países donde no haya representación de la FAO. El TCOM vigilará el Programa de Campo, ocupándose de todo el ciclo del proyecto, y se encargará de preparar informes analíticos sobre los resultados de las realizaciones y pronósticos que permitan al personal directivo evaluar rápidamente los resultados de los proyectos realizados. A tal efecto utilizará el Sistema de Información sobre Gestión del Programa de Campo (FPMIS), que estará listo para su comprobación a mediados de 2001. EL FPMIS es una piedra angular del proceso de descentralización, ya que proporcionará al personal directivo de la FAO en todos los lugares un acceso cómodo y fácil a información financiera y cualitativa relacionada con los proyectos, documentos relacionados con procedimientos y proyectos e información de donantes. Gran parte de estos datos procederá de las bases de datos ya existentes, entre ellas el Depósito de Datos.

17. En espera de la creación de un módulo del FPMIS para vigilar la evolución de los proyectos en tramitación, la TCO realiza exámenes periódicos de esos proyectos en colaboración con las Oficinas Regionales y la TCDM. Además, el Departamento de Cooperación Técnica ha empezado a examinar el ciclo del proyecto completo, con la participación de la Dirección de Asistencia para las Políticas (TCA), la TCO, la TCDM y las direcciones técnicas con el fin de asignar atribuciones claras y de garantizar la rendición de cuentas lo largo del ciclo del proyecto, con miras a lograr una formulación eficaz en función de los costos de los documentos de los proyectos que satisfaga las necesidades tanto de los beneficiarios como de los gobiernos donantes, asegurando al mismo tiempo el cumplimiento de los objetivos y prioridades de la FAO.

18. El TCOM está desempeñando una función decisiva en el examen de los procedimientos operacionales y administrativos por conducto del Comité del Programa de Campo reactivado.

Examen de la TCA

19. La Dirección de Asistencia para las Políticas (TCA) fue el resultado de la reestructuración de 1996 que, entre otras cosas, transformó el Departamento de Desarrollo en el Departamento de Cooperación Técnica. La TCA heredó algunas de las funciones de la Dirección de Análisis de Políticas (ESP) y de la Dirección de Programación de las Actividades de Campo (DDF). Estos orígenes diversos siguen siendo visibles actualmente en el personal de la TCA y en la combinación de experiencias y conocimientos especializados de sus oficiales. Poco después de su creación, la Dirección fue descentralizada mediante la creación de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas (PAD) y de las Dependencias de Asistencia para las Políticas (PAU) en las Oficinas Regionales y Subregionales.

20. En enero de 2001, la TCA organizó un seminario para examinar sus actividades presentes y futuras y evaluar las actividades, posibilidades y limitaciones de las PAB/PAU en el contexto del mandato de la TCA dentro de la Organización. La conclusión más importante del seminario fue la confirmación de la contribución reforzada del TCA al desarrollo del Programa de Campo y la aclaración de su papel en la gestión de los proyectos en tramitación. A este efecto se están preparando y estableciendo mecanismos específicos para asegurar una formulación y tramitación rápidas de los proyectos.

21. En el reciente contexto de los presupuestos de crecimiento nominal cero, al hacerse cargo de nuevas competencias en el desarrollo del Programa de Campo se corre el riesgo de asignar menos recursos al asesoramiento sobre políticas, con consecuencias para su calidad y eficacia, a pesar de la creciente demanda de los países de asistencia en materia de políticas, como se pone de manifiesto en el informe de evaluación del PBEE (PC 85/4). Esta dificultad sólo puede resolverse mediante un aumento de la productividad de los recursos disponibles (tanto humanos como financieros) y una utilización más eficaz de todas las fuentes de financiación (AFPP, PCT, PESA y otras). También puede incrementarse la productividad del personal mediante la capacitación y la mejora de los conocimientos, de manera que los perfiles del personal se adapten mejor a sus funciones (con una creciente especialización evidenciada en la organización interna de la Dirección y sus dependencias), así como mediante la mejora de los criterios aplicados a la contratación.

Relaciones con las fuentes de financiación

22. El Departamento de Cooperación Técnica ha iniciado un diálogo estratégico con donantes bilaterales y multilaterales a fin de determinar esferas de cooperación que respondan a las prioridades comunes, lo que se traduciría en una movilización de recursos extrapresupuestarios. A este respecto, se hace hincapié en la necesidad de promover el proceso de desarrollo del programa y la formulación de programas negociables suministrando los instrumentos para la elaboración y presentación de propuestas, la información sobre procedimientos relativos a la movilización de recursos extrapresupuestarios, la determinación de conocimientos especializados de alta calidad en los que la FAO tiene una considerable ventaja comparativa, la coordinación de estudios de mercado y la contribución a la elaboración de la estrategia para el desarrollo del Programa de Campo de la FAO.

23. Esta estrategia prevé también varios otros elementos:

24. Ejemplos de estos elementos pueden encontrarse en las consultas con varios donantes que se han celebrado ya sobre el Programa de Manejo Integrado de Plagas (MIP) y en los talleres o seminarios regionales sobre cuestiones relacionadas con la inocuidad de los alimentos (aplicación de normas del Codex). Está prevista una reunión con varios donantes para finales de mayo o principios de junio de 2001 con el fin de evaluar las perspectivas de financiación para necesidades programáticas prioritarias determinadas por los Departamentos Técnicos y las Oficinas Regionales en apoyo de actividades normativas de la FAO. También están previstas reuniones con varios donantes sobre temas concretos, como por ejemplo el Año Internacional de las Montañas.

25. Están en marcha amplias consultas con la Comunidad Europea con objeto de a) determinar sectores, tanto técnicos como geográficos, para realizar actividades conjuntas, especialmente en los países ACP, y b) examinar y actualizar el Acuerdo sobre la Ejecución de 1993 con miras a examinar los mecanismos jurídicos, financieros y administrativos vigentes a fin de facilitar la cooperación en el futuro.

VI. Descentralización de las actividades operacionales en los países

26. La Secretaría informó a la Reunión Conjunta de los Comités del Programa y de Finanzas (JM 2000/INF/3) sobre la transferencia prevista de las responsabilidades operacionales a 21 oficinas en los países (Grupo A). Esta transferencia se ultimó en octubre de 2000. Los informes de las oficinas interesadas son satisfactorios, aunque es prematuro sacar a una conclusión definitiva. Se está vigilando atentamente la situación a través de los sistemas de presentación de informes financieros (FPMIS y Depósito de Datos) así como de un sistema de informes trimestrales sobre la ejecución de los proyectos.

27. La segunda fase (Grupo B) comenzó en febrero de 2001 y está actualmente en curso. Se inició con 10 reuniones de información/capacitación en las Oficinas Regionales, que irán seguidas de visitas de un oficial de proyectos en el país a cada Representación de la FAO para seguir reforzando en la práctica los conceptos impartidos en las reuniones colectivas de capacitación. Se recuerda que las oficinas en los países se agruparon en tres categorías (A, B y C) de conformidad con su grado de preparación para ejecutar proyectos:

VII. Reactivación del Comité del Programa de Campo

28. Se ha reactivado el Comité del Programa de Campo (CPC) con un nuevo mandato y una composición renovada, reagrupando los departamentos técnicos y administrativos con miras a promover, coordinar y vigilar las actividades e iniciativas de toda la organización encaminadas a mejorar y ampliar los programas de campo de la Organización. El Comité, en el que participan las Oficinas Regionales y Subregionales, incorpora en sus consultas a determinadas oficinas en los países. En particular, el Comité desempeñará las siguientes funciones:

    1. asesorar al Director General, por conducto de la reunión del Consejo Ejecutivo, sobre asuntos sustantivos de política y procedimientos pertinentes para las actividades de campo de la Organización;

    2. asegurar una interacción continua entre las actividades normativas y operacionales de la Organización, de modo que se apoyen mutuamente;

    3. examinar cuestiones y limitaciones de carácter interdepartamental relacionadas con la calidad, la eficiencia y la eficacia de la programación y ejecución del Programa de Campo de la Organización, y recomendar las medidas que han de adoptarse, teniendo en cuenta las ventajas comparativas y las prioridades de la FAO definidas por sus órganos rectores;

    4. organizar y vigilar la marcha de exámenes profundos de cuestiones sustantivas de interés para varios departamentos y oficinas, así como cuestiones relacionadas con factores externos, en particular los que influyen en las necesidades y prioridades de los países beneficiarios y de los donantes, y formular las recomendaciones correspondientes;

    5. garantizar la circulación de la información pertinente sobre el Programa de Campo; y

    6. promover la adopción de políticas y procedimientos operacionales y administrativos apropiados para facilitar la gestión eficaz del Programa de Campo y vigilar la distribución de las responsabilidades operacionales con miras a asegurar la eficacia en función de los costos y la coherencia de las actividades operacionales de la Organización.

29. El CPC ha establecido, con carácter prioritario, dos grupos de trabajo que se ocuparán del "fomento de la participación de los departamentos técnicos en el Programa de Campo" y del "examen de los procedimientos operacionales y administrativos pertinentes para el funcionamiento y la gestión del Programa de Campo". Se prevé que la interacción generada por esos dos grupos de trabajo aumentará considerablemente las sinergias entre las direcciones técnicas y los encargados de los proyectos, así como con las direcciones administrativas, y mejorará la eficacia y rentabilidad generales de las actividades de cooperación técnica ejecutadas por la FAO para sus Estados Miembros.

VIII. Perspectivas para el futuro

30. La Secretaría está tomando medidas enérgicas en diversos ámbitos para que la Organización pueda funcionar eficazmente en el difícil entorno del nuevo decenio y frenar e invertir la tendencia al descenso del apoyo técnico de la FAO a los países en desarrollo financiado con recursos extrapresupuestarios. La reorganización del Departamento de Cooperación Técnica, la descentralización de las operaciones de campo y la reactivación del Comité del Programa de Campo permitirán conjuntamente modernizar el modo en que se administra el Programa de Campo, logrando que responda en mayor medida a las necesidades de los Estados Miembros y que sus resultados sean más rentables y eficaces.

31. Las medidas propuestas por el Grupo de Acción y las iniciativas en curso de la Secretaría bajo la dirección general del Departamento de Cooperación Técnica se centran en los factores internos que influyen en las tendencias del Programa de Campo. Sin embargo, la Secretaría tiene presente el hecho de que el entorno externo, sobre el cual no tiene prácticamente ninguna influencia, no es propicio a una rápida inversión de las tendencias actuales a la disminución de la asistencia no relacionada con situaciones de urgencia. Algunos de esos factores externos han sido estudiados exhaustivamente en recientes informes publicados por el Banco Mundial y el FIDA sobre la cuestión de la mitigación de la pobreza. En opinión de la Secretaría, cuatro de esos factores externos son especialmente importantes para las perspectivas futuras del Programa de Campo.

IX. Conclusión

32. De acuerdo con su mandato constitucional, corresponde a la Organización "proporcionar la asistencia técnica que soliciten los gobiernos". A lo largo de su historia, las actividades de la FAO se han orientado hacia una actuación sobre el terreno que ha producido un fecundo intercambio entre sus funciones normativas y de asistencia técnica.

33. Desde 1996, el volumen del Programa de Campo no relacionado con situaciones de urgencia se ha reducido casi a la mitad. Si se permite que continúe esta tendencia, habrá un riesgo claro de que las actividades de campo de la FAO sean cada vez más insignificantes. Esto afectaría al carácter mismo de la Organización, empobrecería su labor normativa e influiría radicalmente en su eficacia para reducir el hambre y la malnutrición, que son fundamentales para el alivio de la pobreza, la cual, a su vez, ocupa actualmente un lugar destacado en el programa internacional.

34. Aunque la Secretaría confía en que estas perspectivas sombrías no se harán realidad y está haciendo todo lo posible para evitar esa posibilidad, la colaboración de los miembros y en particular de la comunidad de donantes será fundamental para el logro de nuestros objetivos comunes.

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1 La cooperación técnica financiada por donantes (CTFD) reagrupa las fuentes de financiación siguientes: profesionales asociados, Programa de Cooperación con los Gobiernos, diversos fondos fiduciarios, fondos fiduciarios de las Naciones Unidas, PNUD y fondos fiduciarios unilaterales. Por consiguiente, incluye el Programa de Campo según se define a efectos del presente documento [fondos fiduciarios no mencionados anteriormente], así como el programa de profesionales asociados que representó entre el 7,5 y el 9 por ciento de la CTFD durante el período analizado.