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Quatre-vingt-dix-septième session |
Rome, 17 - 22 septembre 2001 |
Rapport sur les questions relatives à la gestion des ressources humaines |
II. Gérer les ressources humaines dans un nouveau contexte
III. Réformes de la gestion des ressources humaines
A. ÉTABLISSEMENT DU COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES
B. RÔLE et obligation redditionnelle DES chefs hiérarchiques
C. RôLE DU SERVICE CENTRAL DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
D. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
E. RENFORCER LES MOYENS DISPONIBLES POUR RECRUTER ET RETENIR LE PERSONNEL
F. CONDITIONS DE TRAVAIL FAVORABLES
G. Suivi du comportement professionnel
1. Le Plan à moyen terme couvrant la période 2002-2007 [ci-après dénommé Plan à moyen terme (PMT)] fait état des ressources humaines nécessaires à la réalisation des objectifs de l'Organisation, tels qu'ils sont définis dans le Cadre stratégique. Il mentionne des objectifs précis de la FAO en matière de gestion des ressources humaines.
2. Le présent document décrit le contexte dans lequel la réforme de la gestion des ressources humaines a été engagée à la FAO et qui doit être pris en considération lors de l'élaboration des stratégies et des politiques relatives aux ressources humaines. Il résume des objectifs précis de la gestion des ressources humaines à la FAO, à la lumière de ce contexte (Partie II). Il récapitule également quelques-uns des plans de réforme dont l'exécution a été lancée récemment dans des domaines clés de la gestion des ressources humaines (Partie III). Les conclusions figurent dans la Partie IV.
3. Le contexte dans lequel œuvrent les organisations internationales connaît une transformation radicale. Les avancées technologiques rapides, l'évolution démographique et les nouvelles attentes des jeunes qui se présentent sur le marché du travail se répercutent sur le mode de travail. On constate que l'écart entre les compétences techniques requises par les organisations et la disponibilité de personnel qualifié se creuse et que la capacité d'attirer et de retenir les meilleurs fonctionnaires devient de plus en plus cruciale pour les organisations. Parallèlement, la nouvelle génération, plus jeune, plus mobile, plus adaptable, adhérant à d'autres valeurs et ayant d'autres attentes en matière de carrière, accorde plus d'importance à l'équilibre entre travail et vie personnelle et demande aux organisations d'adopter des mesures qui permettent de concilier le travail et la vie privée.
4. Le personnel des organisations demande de plus en plus à celles-ci de tenir compte de divers besoins et circonstances individuels. L'expérience acquise par des organisations tant publiques que privées montre que lorsque le personnel a le choix entre diverses modalités et la possibilité de concilier les exigences de sa profession avec ses engagements et ses intérêts personnels, il est plus productif. Aujourd'hui, le choix des candidats dépend encore largement de la rémunération globale qui doit être compétitive, mais aussi d'une culture de gestion qui privilégie la communication, l'obligation redditionnelle, la souplesse et la transparence dans l'application des politiques en matière de ressources humaines. Les structures où le personnel peut combiner ces facteurs avec le partage d'informations et la possibilité de développer ses connaissances et ses compétences, afin d'accroître sa valeur sur le marché du travail (à l'intérieur comme à l'extérieur de l'Organisation), motivent nettement plus le personnel et favorisent sa productivité.
5. La concurrence induite par l'offre et la demande sur le marché international du travail pousse de plus en plus les organisations internationales à offrir un régime de rémunération et d'indemnités compétitif. L'époque où les organisations des Nations Unies pouvaient compter sur leur diversité, notamment culturelle, pour attirer et retenir les agents les plus efficaces et les plus compétents sur le plan technique est révolue. Le régime commun des traitements et indemnités des Nations Unies n'est plus concurrentiel, ce qui crée des difficultés au niveau du recrutement et du maintien du personnel au sein de l'Organisation. Afin de rendre compétitives les indemnités globales offertes aux employés des Nations Unies, la FAO, à l'instar d'autres organisations du régime commun des Nations Unies, participe à la révision, entamée en décembre 2000 par la Commission de la fonction publique internationale (CFPI), des traitements et des indemnités.
6. Pour la FAO, comme pour plusieurs autres administrations nationales, entreprises privées et organisations internationales qui sont confrontées à ce phénomène, l'adaptation aux nouvelles circonstances est décisive. De fait, les concepts associés aux mécanismes du marché, qui relevaient jusqu'ici du secteur privé, se répandent de plus en plus dans le secteur public, ainsi que dans les organisations internationales.
7. Il n'est donc pas étonnant que beaucoup d'organisations internationales soient en train de revoir complètement la gestion des ressources humaines afin d'accroître son efficacité. Personne n'ignore que le personnel est la ressource la plus importante d'une organisation. Par conséquent, l'amélioration de la gestion des ressources humaines est essentielle si l'on veut que les programmes livrent de très bons résultats. Le fait d'accorder une plus grande autonomie aux responsables tout en renforçant leur obligation redditionnelle est considéré comme un moyen de parvenir à cet objectif. Il est intéressant de constater que toutes les parties concernées, à savoir les employés, les responsables et les organes directeurs, reconnaissent l'importance de la mise en place d'un mécanisme qui oblige effectivement les personnes à rendre des comptes sur leurs activités.
8. La manière la plus efficace de conduire les transformations évoquées ci-dessus est de faire participer le personnel et ses représentants au processus. La FAO reconnaît que les représentants du personnel jouent un rôle central dans l'étude des conditions d'emploi. L'Organisation continuera à encourager la collaboration entre le personnel et la direction sur cet aspect, par le biais de consultations avec les organisations du personnel reconnues. À cet égard, des réunions sont régulièrement organisées avec les représentants du personnel; et le personnel ainsi que la direction ont la possibilité d'ajouter des points à l'ordre du jour de ces réunions ou de formuler des observations à leur propos. De plus, les documents soumis au Comité de gestion des ressources humaines sont portés à la connaissance du personnel qui peut émettre des observations sur leur contenu (voir Partie III, ci-dessous).
9. Dans ce contexte de mutation et d'évolution des pratiques en matière de ressources humaines, les politiques de la FAO dans ce domaine tendent vers les principaux objectifs suivants:
10. Cette partie décrit le degré de mise en œuvre des réformes visant la gestion des ressources humaines dans les domaines suivants: l'établissement d'un organe consultatif sur les politiques de gestion des ressources humaines, l'obligation redditionnelle des chefs hiérarchiques, l'évolution du rôle du service central de gestion des ressources humaines, la planification des ressources humaines, le recrutement et la conservation du personnel, des conditions de travail favorables, le suivi du comportement professionnel, les perspectives de carrière, la formation du personnel, l'information sur la gestion des ressources humaines et la rationalisation des règles et des procédures.
11. En 2000, le Directeur général a établi un Comité des ressources humaines, présidé par le Directeur général adjoint, qui se compose de tous les Chefs des départements et des bureaux indépendants. Ce Comité est chargé de fournir des avis politiques et stratégiques sur les questions de gestion des ressources humaines au Directeur général. C'est par son truchement que l'on imprime aux réformes visant les ressources humaines la direction qu'elles devront suivre dans l'Organisation.
12. Le Comité est saisi de diverses questions concernant l'orientation politique à donner à la gestion des ressources humaines et couvrant à la fois les services généraux et les administrateurs. Par exemple, le Comité a examiné des propositions visant à moderniser et mettre à jour les fonctions et les attributions du personnel des services généraux et la délicate question des perspectives de carrière dans une organisation qui applique une politique de suppression de postes. S'agissant des administrateurs, le Comité des ressources humaines a commencé à réviser le processus de recrutement en vue d'accroître son efficacité et sa rapidité. Les efforts entrepris pour améliorer le recrutement sont exposés en détail ci-après.
13. La réforme de la gestion des ressources humaines consiste notamment à définir avec précision les rôles et obligations redditionnelles respectifs des chefs hiérarchiques et la fonction centrale de gestion des ressources humaines. Depuis que les chefs hiérarchiques sont tenus responsables des résultats obtenus par les programmes qui leur sont confiés, on demande de plus en plus qu'une telle obligation incombe également aux responsables de la gestion des ressources humaines. À la suite de la décentralisation progressive de la gestion des ressources humaines, les directeurs de programme ont vu leur responsabilité s'accroître en ce qui concerne la gestion quotidienne de leur personnel. Cette évolution serait facilitée par l'établissement d'objectifs de travail clairs et de normes de rendement pour suivre les résultats et par un meilleur système d'information sur la gestion des ressources humaines qui rende compte régulièrement des progrès accomplis, comme indiqué ci-dessous (voir Suivi du comportement professionnel et Informations sur la gestion des ressources humaines).
14. Le Service central de gestion des ressources humaines ne s'occupe plus de la gestion quotidienne du personnel, qui relève désormais des chefs hiérarchiques. Il fait le lien entre la gestion des ressources humaines et les orientations stratégiques ainsi que les priorités du programme de la FAO, et fait le point sur les besoins actuels de l'Organisation en ressources humaines et indique ce qu'ils devraient être à l'avenir. Dans ce contexte, le Service central de gestion des ressources humaines s'emploiera à concevoir de nouvelles politiques et stratégies adaptées à l'évolution de la situation, à fournir des conseils et un appui aux départements, aux bureaux indépendants et aux bureaux locaux, et à suivre l'application des politiques de mise en valeur des ressources humaines.
15. La planification des ressources humaines exige que l'on saisisse clairement en quoi consiste la demande (identification et planification des besoins en matière d'organisation des ressources humaines, besoins du programme, renouvellement du personnel, tendances démographiques, prévisions budgétaires, etc.), que l'on connaisse la nature et le nombre des compétences techniques requises, et que l'on détermine ensuite, du côté de l'offre, comment y pourvoir par des procédures comme la réaffectation et la formation technique du personnel à l'intérieur de l'Organisation ou suivant la disponibilité sur le marché de candidats possédant les qualifications et les compétences requises. Cette démarche demande aussi la planification d'aspects organisationnels, comme la redéfinition des rôles professionnels et la conception de postes pour ces rôles.
16. Du côté de la «demande» évoquée ci-dessus, l'avancement en âge du personnel est l'un des principaux problèmes auxquels la FAO est confrontée. Pratiquement 45 pour cent des membres du personnel, toutes catégories confondues (directeurs, administrateurs, services généraux), ont plus de 50 ans et plus de 20 pour cent ont dépassé 55 ans. Si bien que la moyenne d'âge des administrateurs des grades P1 à P5 a augmenté régulièrement pour atteindre 48 ans, le 30 juin 2001; elle atteint 55 ans en ce qui concerne les cadres supérieurs (D1 à Directeur général adjoint); et 47 ans pour le personnel des services généraux. Par conséquent, un grand nombre de membres du personnel devraient prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années. Le diagramme ci-dessous montre que 65 pour cent des cadres supérieurs (D1 à Directeur général adjoint) et plus de 25 pour cent des administrateurs auront atteint soit l'âge de la retraite obligatoire soit l'âge de 55 ans au moins avec plus de 25 années de service au cours de la période 2001-2006.
Membres du personnel qui atteindront l'âge de la retraite obligatoire ou l'âge de 55 ans ou plus avec au moins 25 années de service au cours de l'année indiquée
17. Ce profil démographique conjugué aux nouvelles compétences requises par l'évolution des programmes appelle une planification judicieuse des ressources humaines et le rajeunissement du personnel du secrétariat. Afin d'établir un système intégré de planification des ressources humaines qui stipule les besoins en la matière au niveau de chaque département, la Division du personnel se réunira avec chaque département pour convenir d'un plan d'action pour les ressources humaines dudit département, qui couvrira, durant une période déterminée, des aspects tels que: la planification de la succession, les compétences requises, l'engagement de personnel pour pourvoir les postes vacants, la représentation géographique et par sexe, la mobilité, l'évaluation professionnelle, la formation du personnel, etc. Les plans d'action départementaux serviront à la fois d'instrument de suivi et de mécanisme d'application de l'obligation redditionnelle, assurant ainsi la conformité avec les objectifs internes d'ensemble de l'Organisation.
18. Du côté de l'offre, la planification des ressources humaines passera par l'établissement d'un inventaire des compétences techniques de tout le personnel en place, qui fournira à l'Organisation et à chaque département un aperçu du personnel, indiquant les qualifications, l'expérience, le bagage professionnel et les aspirations de carrière, sous la forme d'une base de données informatique exhaustive. Il servira de base objective pour apprécier les compétences du personnel en place au regard des besoins des départements, évaluer les lacunes en matière de ressources humaines, et examiner le profil des membres afin de repérer ceux qui pourraient convenir aux postes vacants, aux transferts, à la formation et à des missions spécialisées.
19. En vue de compléter et d'étayer les plans d'action pour les ressources humaines susmentionnés, la FAO introduit un système d'information global sur la gestion des ressources humaines (Oracle HR) (voir «Information sur la gestion des ressources humaines» ci-dessous).
20. Son personnel avançant en âge, la FAO a perdu un grand nombre d'employés ayant atteint la limite d'âge ou ayant pris une retraite anticipée. Parallèlement, sur le plan numérique, les arrivées n'ont pas compensé les départs, comme le montre le tableau ci-dessous.
| 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | nombre moyen | |
| Nombre de départs d'administrateurs | 295 | 248 | 188 | 172 | 143 | 130 | 133 | 188 |
| Nombre de personnes engagées | 127 | 91 | 198 | 104 | 125 | 98 | 106 | 108 |
21. Ces chiffres indiquent qu'en ce qui concerne les administrateurs, le nombre des départs dépasse celui des recrutements. Il en résulte un accroissement du nombre de vacances de postes d'administrateurs en dépit du fait que, globalement, le nombre de postes ait diminué ces dernières années.
Vacances de postes d'administrateurs |
||||||||
| 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | moyenne | |
| Vacances | 191 | 232 | 251 | 212 | 193 | 178 | 200 | 208 |
| Pourcentage de la totalité des postes | 14.8 | 18.5 | 20.4 | 18.1 | 16.5 | 15.1 | 17.1 | 17.2 |
22. D'après nos projections, au cours des trois années et demies à venir, la FAO devra remplacer quelque 270 administrateurs et cadres dirigeants ayant atteint la limite d'âge. Le nombre de vacances actuelles portera ce chiffre à plus de 470 postes, soit plus de 130 recrutements par an. La diminution du temps requis par notre procédure de sélection pour recruter des administrateurs sera déterminante pour la réalisation de cet objectif.
23. Si les statistiques suivantes attestent une amélioration sensible, un effort est encore nécessaire pour ramener la procédure de recrutement d'un administrateur à 7 mois, ou 140 jours ouvrables [1998 : 318 ; 1999 : 304 ; 2000 : 217 jours].
24. La rationalisation des procédures de recrutement et de sélection, l'élimination de plusieurs étapes, ainsi que le recours accru à Internet pour diffuser des annonces de postes vacants, recevoir des candidatures, mieux suivre les dossiers en cours, ont sans aucun doute contribué à réduire le temps requis pour recruter les administrateurs.
25. On réduira encore davantage la durée de la procédure de recrutement en améliorant la formation et les instructions dispensées par la Division du personnel aux chefs hiérarchiques et à d'autres personnels sur des questions liées à la sélection et sur la fourniture d'une assistance et de conseils pertinents au Comité de sélection du personnel du cadre organique ainsi qu'aux chefs hiérarchiques.
26. La planification des ressources humaines à la FAO comportera une analyse minutieuse des types et du nombre de compétences techniques requises pour remplacer le personnel qui quitte l'Organisation. Le départ de nombreux cadres et dirigeants devra être compensé par le recrutement de personnes possédant une expérience et des compétences d'un niveau équivalent, toutefois, il est également nécessaire de commencer à recruter de jeunes cadres au bas de l'échelle de la catégorie du cadre organique et de leur dispenser une formation interne. Il s'agit là de la stratégie de rajeunissement des administrateurs à la FAO qui s'inscrit par nature dans le moyen à long terme.
27. À l'heure actuelle, l'âge moyen des administrateurs et des directeurs à la FAO est de 52 ans. Au cours des quatre dernières années, les administrateurs ont été recrutés en moyenne à l'âge suivant:
| Âge moyen du recrutement externe | ||||
| 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 |
| 42.8 | 43.9 | 42.8 | 41.9 | 42.8 |
28. Ce tableau indique que l'âge moyen des personnes engagées est resté d'environ 42-43 ans. Compte tenu du taux de renouvellement du personnel et des départs à la retraite, il est nécessaire de commencer à constituer un cadre à plus long terme de personnels plus jeunes moyennant un programme destiné aux jeunes cadres.
29. Ce recrutement de jeunes cadres remplira aussi les objectifs internes de l'Organisation en ce qui concerne la parité entre les sexes et la représentation géographique des États Membres. Le programme de recrutement et de formation des jeunes cadres débutera au cours du deuxième semestre de 2002.
30. Conformément à l'esprit de la Charte des Nations Unies, la FAO attache une grande importance au fait que ses programmes de recrutement garantissent une représentation géographique équitable des personnes qualifiées engagées au secrétariat.
31. Grâce aux efforts soutenus du secrétariat, le nombre de pays non représentés est passé de 54 au 1er janvier 1994 à 23 au 30 avril 2001, et ce, malgré l'augmentation du nombre de pays membres de la FAO de 169 à 180.
Les pays non représentés se répartissent comme suit:
| Pacifique Sud-Ouest | Proche-Orient | Europe | Amérique latine et Caraïbes | Afrique | Asie |
| 5 | 7 | 4 | 2 | 2 | 3 |
32. La FAO s'efforce continuellement de trouver des candidats qualifiés parmi les ressortissants des pays non représentés, y compris par l'envoi de missions de recrutement dans ces zones géographiques.
33. Au 30 avril 2001, 13 pays sont encore sous-représentés1. La stratégie appliquée par la FAO pour remédier à cette lacune englobe plusieurs activités, notamment des missions de recrutement et l'établissement d'un programme destiné aux jeunes cadres (voir ci-dessus).
34. Le nombre total de femmes parmi les administrateurs et les directeurs s'élevait à 300 au 1er juin 2001, soit 22 pour cent du personnel de ces catégories.
| P-1 | P-2 | P-3 | P-4 | P-5 | D-1 | D-2 | ADG | |
| Femmes | 3 | 45 | 96 | 89 | 44 | 14 | 6 | 3 |
| Hommes | 0 | 43 | 162 | 343 | 337 | 130 | 36 | 12 |
35. Le diagramme ci-dessous permet de comparer la répartition des hommes et des femmes parmi les administrateurs et les directeurs.
36. En novembre 1999, la Conférence de la FAO a adopté une résolution «invitant le Directeur général à continuer activement à corriger le déséquilibre entre les effectifs masculins et féminins aux niveaux des administrateurs et des fonctionnaires de rang supérieur...»
37. La FAO s'est fixé pour objectif de faire en sorte que les femmes occupent 35 pour cent des postes d'administrateurs et de directeurs. L'analyse des départs à la retraite projetés et des taux de vacances de poste actuels indique que, pour atteindre l'objectif de 35 pour cent d'ici 2005, et en supposant que le nombre de postes reste au niveau actuel, la FAO devra doubler le nombre de femmes employées (307 en 5 ans), autrement dit, 65 pour cent de toutes les vacances de postes prévues durant cette période devront être réservées aux femmes.
38. La réalisation de cet objectif requiert la pleine participation du secrétariat à tous les niveaux, depuis les Directeurs de division, appuyés par la Division du personnel, jusqu'aux hauts responsables. À l'heure actuelle la responsabilité de cet objectif n'est pas clairement assignée et ne relève donc pas exclusivement des chefs hiérarchiques. Cette question est importante et l'Organisation devra désigner clairement les responsables de la réalisation de cet objectif. On procède actuellement à la mise à jour des objectifs de chaque département, établis en 1999, pour s'assurer que leur combinaison est bien équivalente à l'objectif global de 35 pour cent. En leur apportant un soutien spécialisé en matière de recrutement, la Division du personnel suivra les chefs hiérarchiques et les aidera à identifier les sources de recrutement pour étoffer les réserves de candidats qualifiés.
39. La FAO s'est attelée à un programme de recrutement complexe et de grande envergure qui vise à sélectionner des candidats hautement qualifiés sur la base de nombreux facteurs, en particulier la compétence technique, la représentation géographique et l'équilibre entre les sexes. Il peut être difficile de concilier tous ces éléments à un moment précis et dans un processus de sélection particulier. Aussi, la FAO s'attache-t-elle surtout à augmenter le nombre de candidates, en particulier dans les catégories professionnelles où elles sont sous-représentées, et à appliquer en même temps des programmes tels que le programme de recrutement des jeunes cadres afin de cibler les candidates issues de pays sous-représentés.
40. Une étude interne menée récemment sur les facteurs qui limitent l'emploi des femmes à la FAO a révélé que le facteur le plus souvent évoqué est l'absence de mesures permettant de concilier le travail et la vie de famille et en particulier l'emploi du conjoint. Il semble que ce facteur ne soit pas seulement un obstacle au recrutement qui touche beaucoup plus les femmes que les hommes, mais aussi un élément qui influe sur le maintien du personnel du cadre organique à la FAO. Nous manquons de données quantitatives et qualitatives sur les raisons du renouvellement du personnel féminin à la FAO, mais l'expérience acquise par des organisations comparables qui ont étudié cette question, indique que ces éléments sont des facteurs déterminants.
41. L'impact de la technologie, les nouveaux besoins en matière d'organisation du travail et les tendances démographiques ont modifié la nature des activités et les conditions de travail des services généraux, obligeant à redéfinir les rôles professionnels.
42. En même temps, la FAO a réduit considérablement le nombre de postes des services généraux au cours des sept dernières années, notamment au siège (602 ou 31,2 pour cent). De plus, les prévisions relatives aux départs à la retraite indiquent que les effectifs des services généraux pourraient encore se contracter sensiblement au cours des quatre prochaines années.
43. Par conséquent, on a commencé à restructurer la catégorie des services généraux, afin de définir de nouveaux rôles professionnels et d'offrir de meilleures perspectives de carrière au personnel de cette catégorie.
44. Les perspectives de carrière du personnel des services généraux sont largement tributaires de la modernisation des emplois et des structures de travail de ces services. Cette modernisation permettrait de reconnaître les rôles et les fonctions plus élevés que de nombreux employés des services généraux ont déjà assumés, tout en veillant à ce que, à plus long terme, la FAO en récolte des avantages sous forme de productivité et de qualité du travail accompli par le personnel de cette catégorie.
45. Jusqu'à présent, ce changement a surtout été induit par les restrictions budgétaires qui obligent l'Organisation à faire plus avec moins de moyens. L'utilisation de la technologie, qui transforme les rôles et le travail des personnes qui exercent les fonctions d'employé de bureau, de dactylographe et d'appui administratif, ainsi que les besoins en matière d'organisation, requièrent une souplesse accrue dans l'affectation des agents.
46. Cette évolution donnera la possibilité de revoir et de restructurer la façon dont les tâches d'appui administratif sont accomplies et d'améliorer au même moment les perspectives d'évolution professionnelle offertes à cette catégorie de personnel. L'examen des fonctions à remplir et la redéfinition des rôles à l'issue de la révision des services généraux, d'une part, et des dispositions concernant le personnel temporaire, d'autre part, mettent en évidence les qualifications et les compétences qui seront requises à l'avenir pour assumer ces rôles.
47. Si elle veut se donner les moyens d'attirer et de retenir les candidats qui possèdent le plus haut niveau d'efficience et de compétence technique dont elle a besoin, la FAO doit mettre en place des conditions de travail qui tiennent compte du fait que l'équilibre entre le travail et la vie de famille est une préoccupation prioritaire pour les employés. Les stratégies de gestion des ressources humaines doivent s'adapter à l'importance prise par cette préoccupation, et des questions telles que l'emploi du conjoint, le télétravail, le travail à temps partiel, etc. doivent faire partie intégrante de la planification du rajeunissement du personnel de la FAO. Plusieurs mesures ont été prises à la FAO, comme le travail à temps partiel pour le personnel du siège.
48. Une mesure a été introduite récemment pour permettre aux jeunes mères d'allaiter leur enfant. L'Organisation a aussi décidé d'accorder un congé spécial aux parents qui adoptent un enfant. D'autres initiatives sont prises pour assouplir l'utilisation du congé sans solde pour raisons familiales, permettre aux membres du personnel de travailler parfois à domicile et autoriser l'emploi du conjoint dans certaines conditions.
49. L'un des principaux objectifs de la réforme de la gestion des ressources humaines est la création d'un système juste, équitable, transparent et mesurable de suivi du comportement professionnel qui soit propice au développement d'une culture de gestion axée sur la responsabilisation et l'obligation redditionnelle.
50. Au cours du prochain exercice (2002/2003), la Division du personnel collaborera avec le Bureau du Programme, du Budget et de l'Évaluation et avec les Chefs de département, afin d'améliorer et d'associer les projets professionnels individuels et les plans de l'Organisation, en vue de renforcer le processus actuel de suivi du comportement professionnel. La révision du système permettra de définir les objectifs individuels et les résultats attendus dans le cadre des objectifs du programme approuvés, des perspectives de carrière, des besoins de formation et des compétences administratives requises.
51. Les initiatives visant à améliorer le comportement professionnel comporteront des mécanismes permettant à la fois de détecter les carences professionnelles, afin de pouvoir les corriger par des mesures appropriées, et de recenser les excellentes performances afin de motiver le personnel.
52. Il s'agit de faire en sorte que la nécessité pour l'Organisation de disposer du personnel adéquat à la bonne place et au bon moment s'accorde avec les besoins et les aspirations du personnel à un travail et une carrière enrichissants. C'est donc un aspect essentiel de la dotation en effectifs de l'Organisation.
53. Pour établir des plans de carrière les employés doivent comprendre ce que l'Organisation attend d'eux et tenir compte de leurs propres aspirations et de leurs capacités. La responsabilité de l'évolution de la carrière incombe à la fois à l'employé qui doit s'y investir personnellement et à l'Organisation à qui il appartient de mettre en place des conditions de travail favorables.
54. L'évolution de la carrière recouvre toute une série d'aspects, tels que l'amélioration des compétences techniques et d'autres aptitudes dans le poste qu'on occupe, l'acquisition de nouvelles compétences et d'une expérience par la mobilité latérale, et la reconnaissance professionnelle par l'avancement du personnel.
55. La direction de la FAO comme son personnel se proposent de mettre en œuvre un programme intégré et global d'évolution de carrière. S'agissant de la catégorie des services généraux, ce processus a déjà été entamé avec l'analyse des besoins du personnel et la révision des rôles et des structures des emplois, comme indiqué plus haut.
56. Les programmes de formation du personnel sont conçus et exécutés pour répondre aux besoins actuels et futurs de l'Organisation en matière de compétences techniques. Ils s'appuient sur des plans annuels de perfectionnement du personnel établis au sein de chaque division par les chefs hiérarchiques et le personnel, qui recensent pour ce faire leurs besoins en matière de formation.
57. La FAO a investi des moyens substantiels dans la formation en bureautique, dans le cadre de l'automatisation de toute l'Organisation, et dans le maintien et le développement des connaissances linguistiques du personnel. La formation dipensée s'est avérée particulièrement précieuse pour la mobilité du personnel, lorsqu'il a fallu, à la suite d'une réduction considérable du nombre de postes budgétaires, entreprendre une vaste réaffectation des employés. Les besoins en matière d'évolution de carrière et de formation du personnel des services généraux sont appuyés par le programme général de valorisation des ressources humaines.
58. S'agissant du personnel du cadre organique, la nécessité de maintenir et de développer un programme ambitieux d'amélioration permanente des compétences techniques et spécialisées, par l'utilisation du programme de formation extérieur et la participation à des séminaires et à d'autres activités de formation, reste une priorité essentielle.
59. À moyen terme, le renforcement des capacités de gestion deviendra prioritaire à la FAO, notamment au vu des éléments suivants:
60. Enfin, l'Organisation a décidé d'accroître son assistance aux bureaux décentralisés en ce qui concerne la valorisation et la formation du personnel et des efforts sont en cours. De nouvelles méthodes d'apprentissage à distance seront mises au point pour aider le personnel hors siège.
61. Les actions entreprises au cours de l'exercice précédent pour intégrer complètement les systèmes d'information à l'appui de la gestion se poursuivront. Ces systèmes sont considérés comme des outils indispensables au bon fonctionnement des mécanismes d'obligation redditionnelle, qui seront progressivement mis en place. En ce qui concerne les ressources humaines, le remplacement de PERSYS par Oracle HR sera prioritaire. Le nouveau système facilitera la gestion des ressources humaines, tout en offrant le même niveau de qualité et de fiabilité que PERSYS pour les transactions.
62. La délégation accrue de la gestion quotidienne du personnel aux chefs hiérarchiques exige la simplification et la rationalisation des règles et procédures s'appliquant au personnel. Les règles qui régissent actuellement les conditions de service à la FAO sont nombreuses, très détaillées et souvent exagérément normatives. Au fil du temps, elles ont été diffusées à partir de différentes sources et sont maintenant consignées dans divers documents, ce qui complique trop souvent leur accès et leur compréhension. Pour pouvoir gérer les ressources humaines de façon efficace, transparente et juste, les chefs hiérarchiques ont besoin d'un ensemble de règles faciles à consulter, à comprendre et à appliquer.
63. C'est pourquoi on déploie des efforts considérables pour regrouper ces règles sous la forme d'un recueil exhaustif de normes simples auxquelles les chefs hiérarchiques et les membres du personnel auront facilement accès par Intranet. Citons, par exemple, le nouvel arrangement contractuel appelé «Accords de services personnels» que l'on introduit en ce moment pour remplacer les quatre types de contrats appliqués précédemment : les accords de prêts remboursables, les contrats de louage de services, l'emploi d'administrateurs de projets recrutés sur le plan national et les contrats d'auteur.
64. Un examen systématique de tous les documents relatifs aux règles et procédures existantes sera entamé l'année prochaine. Parallèlement, les efforts destinés à rendre les règles et procédures progressivement accessibles sur Intranet se poursuivront.
65. Comme on le voit, l'Organisation s'est attelée à un plan ambitieux de réforme et de relance de la gestion des ressources humaines destiné à permettre à la FAO d'aller de l'avant et d'aborder le nouveau millénaire avec des agents qualifiés formant un corps de fonctionnaires internationaux motivés et ayant à cœur de mener leur tâche, dans la tradition du système des Nations Unies. L'Organisation veillera à ce que les réformes de la gestion des ressources humaines décrites précédemment soient inspirées par, et compatibles avec, les normes déontologiques qui guident toutes les actions des fonctionnaires internationaux. Ces normes, récemment révisées et actualisées par la CFPI, continueront à être pleinement reconnues à la FAO. En particulier, les notions d'intégrité, de compétence et d'efficience qui sont gravées dans la Charte des Nations Unies et dans l'Acte constitutif de la FAO, conserveront une place fondamentale dans le recrutement et le maintien du personnel.
66. Nombre des changements exposés dans le présent rapport sont d'une grande portée et exigeront du temps et des ressources en quantité suffisante pour pouvoir être menés à bien dans leur totalité. Le Directeur général s'engage pleinement à mener avec succès le processus de réforme et compte sur le soutien des États Membres pour consolider la gestion des ressources humaines au sein de l'Organisation.
1 Autriche, Brésil, Chine, Allemagne, Israël, Japon, Luxembourg, Norvège, République de Corée, Slovénie, Afrique du Sud, Suisse, États-Unis.
