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Cent vingt et unième session |
Rome, 30 octobre - 1er novembre 2001 |
RAPPORT DE LA QUATRE-VINGT-DIX-SEPTIÈME
SESSION DU COMITÉ FINANCIER
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PROGRAMME DE TRAVAIL ET BUDGET 2002-2003
VIREMENTS ENTRE PROGRAMMES ET CHAPITRES BUDGÉTAIRES DURANT L'EXERCICE BIENNAL 2000-2001
PROTECTION DU PROGRAMME DE TRAVAIL CONTRE LES FLUCTUATIONS DES TAUX DE CHANGE
QUESTIONS FINANCIÈRES: FAITS MARQUANTS
RECOUVREMENT DES CONTRIBUTIONS ET DES ARRIÉRÉS
COUVERTURE MÉDICALE APRÈS CESSATION DE SERVICE
PLAN D'INCITATION AU PAIEMENT RAPIDE DES CONTRIBUTIONS – DÉTERMINATION DU TAUX D'ESCOMPTE
COMPTES VÉRIFIÉS – MUTUELLE DE CRÉDIT DE LA FAO, 2000
COMPTES VÉRIFIÉS - GROUPEMENT D'ACHATS DU PERSONNEL DE LA FAO 2000
RAPPORT INTÉRIMAIRE SUR L'APPLICATION DES RECOMMANDATIONS DU COMMISSAIRE AUX COMPTES
EXAMEN DES PRATIQUES RÉGISSANT LA NOMINATION DU COMMISSAIRE AUX COMPTES
QUESTIONS RELATIVES AU PERSONNEL
RAPPORT SUR LA MISE EN VALEUR DES RESSOURCES HUMAINES ET STATISTIQUES DES SERVICES DE PERSONNEL
1. Le Comité soumet au Conseil le rapport de sa quatre-vingt-dix-septième session.
2. Les représentants ci-après étaient présents:
| Président: | M. Aziz Mekouar (Maroc) | |
| Vice-Président: | M. Anthony Beattie (Royaume-Uni) Mme Doña Hilda G. Gabardini (Argentine) Mme Neela Gangadharan (Inde) M. Kim Kyeong-kyu (République de Corée) Mme Ekhlas Fouad Eltom (Soudan) M. Rolf Gerber (Suisse) Mme Perpetua M.S. Hingi (Tanzanie) Mme Carolee Heileman (États-Unis d'Amérique) |
3. Le Président a informé les participants que Mme di Giovan Battista (Argentine) ne pourrait malheureusement pas participer à cette session. Le Comité a noté que Mme Gabardini avait été désignée pour la remplacer.
4. Le Comité financier a observé un moment de silence à la mémoire des victimes des attaques terroristes récentes aux États-Unis d'Amérique.
5. Le Comité a examiné les propositions du Directeur général pour le Programme de travail et budget 2002-2003 qui figurent dans le document C 2001/3, en accordant une attention particulière au Cadre budgétaire et aux propositions concernant les Chapitres 5 (Services de soutien)et 6 (Charges communes).
6. Le Comité a félicité le Secrétariat de l'excellente qualité de ce document et s'est réjoui de l'inclusion d'informations supplémentaires sur les dimensions régionales. Il a exhorté le Secrétariat à poursuivre ses efforts pour abréger le document.
7. Le Comité a pris acte des propositions de croissance réelle du Directeur général impliquant une augmentation effective de 35 millions de dollars É.-U. (ou 5,4 pour cent) par rapport au budget précédent et un budget atteignant 688,7 millions de dollars É.-U., augmentations de coût comprises, l'information sur le scénario de croissance réelle zéro (CRZ) (soit 651,8 millions de dollars É.-U., augmentations de coût comprises) étant présentée séparément. Quelques Membres ont regretté qu'un scénario de croissance nominale zéro (CNZ) (soit 650 millions de dollars É.-U.) n'ait pas été présenté malgré les demandes formulées précédemment, tout en reconnaissant que la différence sur le plan budgétaire était minimale (soit 1,8 million de dollars É.-U.). Le Secrétariat a répliqué que le Directeur général estimait qu'il n'avait pas reçu suffisamment d'informations concernant les compressions budgétaires à effectuer pour obtenir ce résultat.
8. Le Comité s'est félicité de l'incidence très favorable du taux de change de 1 euro = 0,880 dollar É.-U. utilisé pour calculer les augmentations de coût et a reconnu que la conclusion d'un contrat d'achat à terme pour couvrir les besoins en euros de l'Organisation (soit 300 millions de dollars É.-U. équivalant à 302 293 688,86 euros) serait un bon moyen de protéger le Programme de travail 2002-2003 de nouvelles fluctuations des taux de change avant que la Conférence n'approuve le budget en 2001.
9. Le Comité a examiné la méthodologie adoptée par le Secrétariat pour calculer les augmentations de coût. Il a noté qu'un nouveau modèle de prévisions avait été utilisé à cet effet. Le Secrétariat a expliqué que l'impact des augmentations de traitement accordées par la Commission de la fonction publique internationale (CFPI) avait été largement compensé par la hausse du pouvoir d'achat du dollar É.-U. tel que garanti par le contrat d'achat à terme. Le Comité a approuvé le niveau des augmentations de coût ainsi que les hypothèses sur lesquelles elles reposaient.
10. Le Comité s'est félicité de ce que le Secrétariat avait inclus des informations sur les gains d'efficience dans le Programme de travail et budget 2002-2003. On a fait observer qu'aucune projection concernant les futurs gains d'efficience ne figurait dans le PTB 2002-2003. Le Comité a déclaré attendre avec intérêt que ce sujet soit traité de manière exhaustive dans le prochain Programme de travail et budget. Certains membres ont estimé que la rationalisation des procédures administratives permettrait sans doute de réaliser des gains d'efficience supplémentaires. D'autres membres ont estimé que les possibilités d'identifier des gains d'efficience supplémentaires avaient considérablement diminué. Plusieurs se sont inquiétés de ce que les déclassements de poste risquaient, s'ils étaient poursuivis, d'être contre-productifs. Le Comité a également averti que par définition, les gains d'efficience ne pouvaient être obtenus que lorsque les réductions de ressources ne nuisaient pas à la quantité et à la qualité des réalisations.
11. Le Comité a rappelé ses débats antérieurs au cours desquels il avait été souligné que les secteurs des finances, du personnel et des technologies de l'information relevant du Grand Programme 5.2 Administration devaient bénéficier de ressources suffisantes pour garantir une bonne infrastructure administrative. Il a reçu des précisions supplémentaires de la part des responsables de ces programmes sur le contenu de leur programme de travail au niveau budgétaire proposé.
12. Le Comité s'est félicité des détails supplémentaires contenus dans le document sur les ressources extrabudgétaires ventilées au niveau des programmes. Le Comité, tout en reconnaissant que des prévisions financières de ce type étaient difficiles à établir longtemps à l'avance, a noté que la répartition de ces ressources budgétaires était asymétrique, tant entre les régions qu'entre les programmes. Il a été informé que les estimations reflétaient non seulement les demandes émanant des membres, mais aussi une évaluation faite par le Secrétariat de l'offre probable de fonds extrabudgétaires de la part des donateurs. Il a reconnu que les distorsions mentionnées étaient également dues à l'inclusion de prévisions concernant les projets d'urgence, effectuées sur la base de l'expérience actuelle. Le Comité a pris note de la poursuite de la baisse des ressources extrabudgétaires provenant du PNUD et a reconnu que les tendances et projections mettaient en lumière l'importance croissante du PCT en tant que source d'assistance technique répondant directement aux demandes des États Membres.
13. Les membres du Comité ont exprimé des vues divergentes sur le niveau du budget, plusieurs d'entre eux appuyant un budget de croissance réelle et d'autres un budget de croissance réelle zéro ou de croissance nominale zéro. Les membres se sont également déclarés favorables à diverses mesures visant soit à réduire les augmentations proposées, soit à renforcer les programmes de l'Organisation.
14. Le Comité a examiné la demande d'autorisation de virements entre chapitres budgétaires, conformément aux dispositions de l'Article 4.5 du Règlement financier, présentée par le Directeur général qui figure au document FC 97/3.
15. Le Comité a rappelé ses débats sur le Rapport annuel sur l'exécution du budget2, à sa quatre-vingt-seizième session en mai 2001, au cours desquels il avait exprimé l'opinion que les virements entre les programmes techniques (Chapitre 2), qui s'élevaient alors à 6,1 millions de dollars É.-U., devraient être limités au maximum. Il s'est donc félicité de la réduction des virements qui était proposée à présent, à savoir 5,0 millions de dollars É.-U. du Chapitre 2.
16. Le Comité a noté que la variance favorable des dépenses de personnel, qui serait répartie entre tous les chapitres proportionnellement aux dépenses de personnel calculées aux taux standard, influerait aussi sur les virements entre chapitres budgétaires. Il a également demandé des éclaircissements sur les transferts prévus au titre des dépenses d'Oracle qui avaient été effectués depuis septembre 2000, date à laquelle la réunion conjointe avait examiné le document intitulé "Nouveaux Systèmes et Protocoles financiers de la FAO"3.
17. Étant donné que le bien-fondé des virements avait déjà été examiné à de précédentes sessions, le Comité a approuvé le virement d'un montant maximal de 5,2 millions de dollars É.-U. du Chapitre 1, Politique et Direction générales, et du Chapitre 2, Programmes techniques et économiques, vers le Chapitre 3, Coopération et partenariats (2,7 millions de dollars É.-U.) et le Chapitre 5, Services de soutien (2,5 millions de dollars É.-U.). Il a noté que les chiffres proposés pourraient varier quelque peu, indiquant que les montants exacts seraient soumis au Comité financier à sa première session en 2002.
18. Le Comité a été informé de la décision du Directeur général de conclure un contrat d'achat à terme en juillet 2001 pour couvrir les besoins en euros de l'Organisation sur la base des dépenses de fonctionnement prévues pour l'ensemble de l'exercice biennal 2002-2003. Il a pris acte de la nature du contrat conclu et de l'autorité juridique conférée au Directeur général en vertu de l'Article 4.1 b) du Règlement financier4 pour effectuer des achats à terme. Il a noté que les membres disponibles du Comité consultatif sur les placements avaient été consultés avant que la décision ne soit prise. Il a été informé que ce contrat avait été conclu au taux moyen de 1 euro = 0,880 dollar É.-U. (2 200 lires = 1 dollar É.-U.).
19. Le Comité a noté que cette mesure avait été prise pour protéger le Programme de travail au cours du prochain exercice biennal et il s'est félicité de ce que, grâce à cela, l'estimation des augmentations de coûts dans le Programme de travail et budget 2002-2003 (C 2001/3) ait pu être ajustée à la baisse de 50,4 à 3,2 millions de dollars É.-U. et que l'incertitude qui aurait accompagné l'examen actuel du budget proposé ait pu être éliminée.
20. Compte tenu de ce qui précède, le Comité a pris note des mesures prises par le Directeur général pour protéger le Programme de travail pour 2002-2003 qui impliquaient que le taux de change budgétaire soit fixé à 1 euro = 0,880 dollar É.-U.
21. Le Comité a examiné le rapport sur les dépenses d'appui (document FC 97/5), premier rapport depuis l'adoption par le Conseil de la nouvelle politique de remboursement des dépenses d'appui, en novembre 2000.
22. Le Comité s'est félicité des informations fournies sur l'application de la nouvelle politique en matière de remboursement des dépenses d'appui. Il a approuvé les modifications ci-après de la politique de remboursement:
23. Le Comité a également été informé des négociations en cours entre la FAO et le Fonds mondial pour l'environnement et il a pris note de la souplesse des arrangements adoptés en attendant qu'un accord définitif soit conclu entre les deux institutions.
24. Le Secrétariat a présenté le document intitulé "Questions financières: Faits marquants" qui porte sur les dix-huit premiers mois du présent exercice biennal et incorpore les améliorations examinées à la précédente session du Comité financier. Ce document indique que la situation financière actuelle est relativement bonne.
25. Le Comité a noté l'utilité des informations contenues dans ce document et il s'est félicité de l'inclusion de prévisions relatives à la situation de trésorerie du Fonds général et des fonds connexes ainsi que des fonds extrabudgétaires.
26. Le Comité s'est déclaré préoccupé de la lenteur de l'exécution des activités du PCT, notant que cela avait pour effet de servir de source de liquidités pour couvrir les périodes de déficit de trésorerie résultant du calendrier et des retards dans le versement des contributions ainsi que des arriérés de contribution. Il a étudié la question plus en détail lorsqu'il a examiné le document FC 97/INF/2 intitulé "Utilisation des crédits du PCT non dépensés à d'autres fins".
27. En réponse aux questions des Membres concernant l'exécution des activités du PCT, le Secrétariat a expliqué que les crédits du PCT étaient programmés sur 4 ans et que comme le cycle moyen des projets du PCT était d'environ 18 mois, l'exécution des activités était particulièrement intense au cours des deux dernières années du cycle. Le Secrétariat a également expliqué que le ralentissement des activités du PCT était dû en partie au recul général du Programme de terrain, aux difficultés et aux retards dans le recrutement des experts, au processus de décentralisation et à la modification des systèmes financiers. Toutefois, ce problème devrait être temporaire car le Secrétariat en avait déjà identifié les causes et avait pris des mesures pour y remédier.
28. Le Secrétariat a expliqué en outre au Comité que les ressources disponibles pour faire face aux retards dans le recouvrement des contributions étaient limitées. À mesure que les dépenses du PCT augmenteraient, la source de liquidités que représentait le PCT diminuerait. Les seules autres possibilités d'améliorer la situation de trésorerie actuelle seraient que les États Membres s'acquittent ponctuellement de leur contribution ou bien que le montant du Fonds de roulement soit augmenté, mesure qui ne serait guère appréciée car elle impliquerait une augmentation des contributions des États Membres ou encore que l'on décide de recourir à l'emprunt extérieur.
29. Le Comité a souhaité que le document "Questions financières: Faits marquants" fournisse davantage d'informations sur les crédits et l'exécution du PCT, sur les réserves du Fonds de roulement et sur la ponctualité du paiement des contributions mises en recouvrement.
30. Le Comité a examiné la situation financière de l'Organisation au 12 septembre 2001 et a noté que 57,61 pour cent des contributions mises en recouvrement avaient été reçues. Soixante-trois États Membres avaient versé la totalité de leur contribution, 30 autres en avaient versé une partie et 86 n'avaient encore rien versé au titre de leur contribution pour 2001.
31. Le Comité a noté que le taux de recouvrement des contributions était à peu près identique à ce qu'il était les quatre dernières années, à la même date.
32. Le Comité a noté en outre que 86 États Membres étaient encore redevables d'arriérés pour 2000 et les années précédentes et que 53 avaient accumulé des arriérés de contributions tels qu'ils risquaient de perdre leur droit de vote, en vertu des dispositions de l'Article III.4 de l'Acte constitutif.
33. Le Comité a noté que le portefeuille de placements à long terme,
constitué pour permettre à l'Organisation de faire face à ses obligations à long terme
découlant du plan d'indemnisation du personnel, du régime des indemnités pour cessation
de service et de l'assurance maladie après cessation de service, se composait, pour
65 pour cent, de titres constituant l'"All Country Index" de Morgan Stanley
Capital International Inc. et pour 35 pour cent, d'obligations constituant le
"J.P. Morgan Government Bond Index", conformément à la décision du Comité
des placements de la FAO, approuvée par le Comité consultatif pour les placements. Le
Comité a également noté qu'au 31 décembre 2000, le rendement de référence à un an
pour la FAO était de
-8,61 pour cent, tandis que le rendement à un an du portefeuille à long terme
était de -10,71 pour cent, et que ces chiffres avaient encore baissé sur la
période de 18 mois se terminant en juin 2001. Tout en notant que le portefeuille à
long terme pour les trois et cinq dernières années avait eu des rendements nettement
supérieurs au rendement de référence, il a exprimé le souhait de voir un plan d'action
sur la stratégie de gestion du portefeuille à long terme.
34. Le Comité a également noté que le portefeuille des placements à court terme était essentiellement constitué de dépôts de fonds fiduciaires détenus en attendant d'être déboursés et que la valeur de référence utilisée pour quantifier la rentabilité de ces placements était le "Northern Trust Government Select Portfolio", qui plaçait les fonds dans des titres du gouvernement et d'instances gouvernementales des États-Unis en ayant pour objectifs la protection, la rentabilité et la liquidité du capital. En outre, le rendement en 2000 avait été de 6,32 pour cent, contre un taux de référence de 6,78 pour cent, tandis que le taux annuel de rendement pour le premier semestre de 2001 correspondait à la valeur de référence de 5,02 pour cent.
35. Les membres du Comité ont reconnu qu'il était difficile d'obtenir de bons rendements dans les conditions actuelles du marché et ils ont demandé au Secrétariat ce qui pouvait être fait pour améliorer les mécanismes de suivi. Le Secrétariat a illustré les difficultés rencontrées pour pourvoir le poste de Fonctionnaire principal chargé de la trésorerie, en raison du manque d'expérience financière des candidats potentiels. Le Secrétariat a toutefois expliqué que l'avis de vacance de poste avait été publié et que l'on n'était pas loin de la date limite de présentation des candidatures, après quoi l'Organisation pourrait choisir le candidat le plus qualifié.
36. Le Comité a également demandé au représentant du Commissaire aux comptes de faire des suggestions concernant la gestion des placements. Le représentant du Commissaire aux comptes a fait des suggestions, en soulignant notamment que le Comité des placements et le Comité consultatif pour les placements devraient se réunir plus fréquemment, compte tenu notamment de la situation du marché.
37. En réponse aux préoccupations exprimées par le Comité, le Secrétariat a présenté dans les grandes lignes un plan d'action destiné à améliorer la gestion des placements et des liquidités, plan qui a été examiné et approuvé par le Comité. Celui-ci, au moment d'approuver le plan, a recommandé que le Secrétariat agisse à la fois avec détermination et souplesse pour le recrutement du fonctionnaire principal chargé de la trésorerie.
38. Le Comité a également demandé au Secrétariat de lui faire rapport sur la mise en application du plan d'action à sa prochaine session.
39. Le Comité a rappelé qu'un document sur la couverture médicale après cessation de service avait été soumis à la précédente session du Comité financier, en mai 2001, pour fournir des informations sur les prestations après cessation de service et les autres mesures relatives à la comptabilité et au financement de ces obligations de dépenses.
40. Afin de faciliter l'examen des propositions ci-dessus, le Secrétariat a présenté un projet de résolution de la Conférence visant à étendre le mécanisme de financement de l'assurance médicale après cessation de service aux indemnités de départ.
41. Le Comité a noté qu'au 31 décembre 2000 la situation du financement de l'assurance médicale après cessation de service était satisfaisante, à savoir que, sur une évaluation actuarielle estimative des obligations au titre de l'assurance maladie après cessation de service de 187,7 millions de dollars, 85,2 millions de dollars étaient financés conformément au mécanisme visé dans la Résolution 10/99 de la Conférence et adopté pour la première fois dans les comptes biennaux de 1998/99. Il a également reconnu que l'ampleur du financement en 1998/99 s'expliquait par la situation très favorable du marché boursier à cette époque.
42. Le Comité s'est déclaré préoccupé de la détérioration du climat des investissements et des difficultés du marché boursier cette année. La rentabilité plus élevée que prévu des placements ces dernières années n'était plus envisagée dans l'avenir immédiat (le Comité a été informé de la situation des placements de la FAO au 30 juin 2001). Toutefois, le Comité a noté que l'assurance médicale après cessation de service et les autres plans de prestations en faveur du personnel s'inscrivaient dans le long terme.
43. Sur les trois options présentées par le Secrétariat pour le financement de l'assurance médicale après cessation de service dans les années à venir, le Comité a constaté que la première, qui consistait à vendre et à racheter le portefeuille, n'était plus envisageable en raison de la mauvaise situation du marché boursier et qu'elle devait être écartée. De même, la deuxième option qui consistait à se fonder sur la valeur boursière n'était plus envisageable non plus.
44. Par conséquent, le Comité a approuvé la proposition du Directeur général de maintenir les arrangements actuels pour l'assurance médicale après cessation de service (option iii). Bien que cette solution ne permette pas de résoudre plus rapidement le problème des obligations non financées au titre de l'assurance médicale après cessation de service, il s'agissait d'un arrangement qui avait l'avantage d'avoir fait ses preuves.
45. Le Comité s'est demandé s'il valait la peine d'étendre le mécanisme de financement de l'assurance médicale après cessation de service au Fonds des indemnités de départ. Quelques membres ont demandé davantage d'informations sur le Fonds des indemnités de départ, estimant ne pas avoir suffisamment de renseignements pour pouvoir prendre une décision à ce stade. Ils se sont également enquis de l'urgence d'une telle décision et des conséquences d'un éventuel report de cette décision à une prochaine session du Comité.
46. Le Comité a demandé au Commissaire aux comptes son avis sur la nature et l'urgence de la proposition de Résolution de la Conférence. Le Commissaire aux comptes a expliqué qu'il avait recommandé que le Fonds pour les indemnités de départ soit inclus dans la comptabilité et le financement des prestations en faveur du personnel dans ses rapports de vérification des comptes biennaux pour 1996/97 et 1998/99. Si cette mesure ne constituait pas une solution immédiate pour le financement de ce Fonds, il était impératif, en revanche, d'établir un mécanisme unifié de financement de toutes les obligations de dépenses reconnues au titre des indemnités de départ du personnel.
47. Le Secrétariat a également indiqué au Comité qu'il serait plus efficace d'approuver dès maintenant le projet de Résolution de la Conférence, car le report de cette décision ne modifierait en rien la situation générale du Fonds pour les indemnités de départ.
48. Le Comité a accepté la proposition du Secrétariat et a approuvé le projet de Résolution ci-après qui serait transmis au Conseil et à la Conférence:
RÉSOLUTION
Assurance médicale après cessation de service - Indemnités de départ
49. Le Comité a passé en revue les résultats du Plan en 2001 et confirmé le taux de 1,40 pour cent que le Directeur général avait proposé d'utiliser pour fixer le montant de la remise accordée à chaque État Membre qui aurait versé ses contributions avant le 31 mars 2001. Un montant de 107 000 dollars É.-U. serait crédité au titre des contributions pour 2002 des États Membres qualifiés.
50. Le Comité a examiné les états financiers de la Mutuelle de crédit pour l'année qui a pris fin le 31 décembre 2000 et a approuvé les comptes de cet organisme.
51. Le Comité a examiné les états financiers du Groupement d'achats du personnel de la FAO pour l'an 2000 et a approuvé les comptes de cet organisme.
52. Le Comité a passé en revue les progrès accomplis dans l'application des recommandations du Commissaire aux comptes. Le Secrétariat a expliqué que la plupart des recommandations avaient été acceptées et étaient en cours d'application. Toutefois, le Secrétariat n'était pas d'accord avec certaines recommandations, notamment celles concernant les procédures de passation des marchés pour la sélection d'un conseiller financier et d'un gestionnaire chargé des placements à court terme.
53. Le Comité a demandé que les prochaines versions du rapport intérimaire indiquent la priorité relative des recommandations ainsi que l'horizon temporel pour leur application. Le Commissaire aux comptes a confirmé qu'il serait possible d'indiquer les priorités relatives. À sa session de septembre 2002, le Comité pourrait passer en revue le calendrier prévu par l'Organisation pour la mise en application des recommandations.
54. Le Comité a examiné les recommandations spécifiques et a reçu les éclaircissements suivants:
55. Le Comité a demandé des informations au Commissaire aux comptes sur une réunion tenue à Montréal concernant les arrangements applicables aux taux de change. Le Commissaire aux comptes a indiqué que des rapports sur cette réunion avaient été envoyés au Secrétaire du Comité financier en décembre 2000 et juin 2001. Le Secrétariat a accepté de communiquer dès que possible ces documents aux membres du Comité.
56. Le Comité a examiné les pratiques régissant la nomination du Commissaire aux comptes. Il a décidé de revenir sur cette question à sa session de mai 2002 et a invité les membres à présenter par écrit au Secrétariat leurs propositions visant à améliorer lesdites pratiques.
57. Le Comité a examiné le document expliquant les critères utilisés pour établir le barème des quotes-parts de l'ONU, document préparé par le Secrétariat en réponse à la demande formulée par le Conseil à sa cent vingtième session (juin 2001).
58. Le Comité est convenu que ce document devrait être transmis aux représentants permanents à Rome et que le Secrétariat devrait organiser une séance d'information sur cette question à l'intention des représentants intéressés, comme le Conseil l'avait également demandé à sa cent vingtième session (juin 2001).
59. Le Comité a en outre recommandé au Secrétariat d'ajouter aux séances d'information destinées aux représentants permanents les explications complémentaires ci-après:
60. Certains membres ont exprimé l'opinion que si, à l'avenir, la Conférence devait décider d'adopter un barème de contributions fondé sur un barème de quotes-parts de l'ONU inconnu au moment de l'adoption du barème des contributions de la FAO, la Conférence devrait organiser un débat avant son application.
61. Pour examiner ce point, le Comité était saisi des documents ci-après:
62. Le Comité a rappelé qu'il avait décidé de reporter le débat sur les points c) et d) à sa quatre-vingt-seizième session afin de les examiner dans le contexte général de la gestion des ressources humaines.
63. Le Comité s'est vivement félicité du rapport et a déclaré que, vu son importance, il devrait être présenté aux membres de l'Organisation sous la forme d'un document du Conseil (voir Annexe I).
64. Le Comité a noté qu'il importait de suivre un processus de recrutement rapide et transparent et de conserver le personnel au service de l'Organisation, compte tenu de la situation démographique de la FAO. Le Comité a examiné la nécessité d'améliorer la compétitivité des traitements et indemnités offerts au personnel. Le Comité a été informé que la CFPI avait entrepris un examen exhaustif du système des traitement et indemnités et devait soumettre un rapport à l'Assemblée générale à ce sujet avant la fin de 2002.
65. À ce sujet, le Comité a estimé que les questions d'équilibre entre vie professionnelle et familiale étaient particulièrement importantes. Le Comité s'est félicité de ce que l'Organisation ait décidé de réexaminer la politique en matière d'emploi des conjoints et a noté l'importance dans ce contexte de la position du pays hôte. Il a souligné également la nécessité de respecter des normes strictes de transparence et de compétence pour le recrutement.
66. Le Comité a appuyé les propositions concernant un programme de jeunes cadres.
67. Le Comité a examiné la question des ressources et a noté l'importance cruciale des liens qui doivent exister entre un système efficace et fonctionnel de gestion de l'information sur les ressources humaines et les stratégies présentées dans le document. À ce sujet, le Comité a souligné qu'il importait d'allouer des ressources adéquates au projet Oracle-Ressources humaines.
68. En réponse aux questions posées par le Comité, le Secrétariat a expliqué que les contrats passés avec les nouveaux venus étaient plus souples, mais que cette souplesse restait encore très limitée en ce qui concernait la détermination des traitements.
69. Le Secrétariat a souligné qu'en matière de recrutement, le Directeur général s'inspirait des principes de l'Acte constitutif, notamment de l'Article VIII (3). Tout en soulignant que le critère primordial pour la FAO était les connaissances et les compétences techniques des candidats, le Secrétariat a déclaré que l'équilibre hommes-femmes et la représentation géographique étaient également importants. Certains membres ont souligné que des mesures plus spécifiques devraient être prises pour assurer une représentation géographique équilibrée en tenant compte notamment de la situation des nations non représentées ou sous-représentées dans l'Organisation.
70. Le Secrétariat a reconnu qu'il fallait accélérer le recrutement, même si des améliorations considérables ont déjà été obtenues au cours des trois dernières années.
71. Le Comité a demandé qu'un rapport intérimaire sur les questions de gestion des ressources humaines incluant les délais prévus et des indicateurs de résultats lui soit soumis à sa prochaine session.
72. Le Comité a pris note des informations figurant dans le document FC 97/16 et des renseignements présentés oralement par la Division du personnel.
73. Le Comité a approuvé la recommandation du Directeur général concernant les conclusions de la CFPI à propos de l'enquête sur les salaires organisée à Rome en novembre 2000.
74. Le barème des traitements qui serait présenté au Conseil, avec recommandation de l'appliquer à compter du 1er novembre 2000, serait joint au présent rapport (voir Annexe II).
75. Le Comité a pris note des informations fournies dans les documents CL 121/INF/11 - Rapport annuel du Corps commun d'inspection pour l'année 2000 et CL 121/INF/12 - Programme de travail du Corps commun d'inspection pour 2001 et Liste des questions pouvait faire l'objet de rapports en 2002 et au-delà.
76. Le Comité financier a examiné le document C 97/18 - Deuxième rapport intérimaire sur l'application des recommandations figurant dans le rapport du Commissaire aux comptes 1998-99. Le Comité a demandé au Commissaire aux comptes ses observations, celui-ci a répondu que le PAM avait en général appliqué ses recommandations de manière satisfaisante; il a déclaré attendre avec intérêt l'évaluation complète de l'initiative de décentralisation et la pleine application de ces recommandations à l'aide de WINGS. Le Comité a demandé à la Directrice exécutive d'expliquer comment le PAM avait réussi à atteindre ses objectifs d'équilibre dans ses ressources humaines, tant en ce qui concerne le rapport hommes-femmes que la répartition géographique du personnel et il a reçu les explications demandées. Le Comité a pris note avec satisfaction des mesures prises par le PAM pour appliquer les recommandations du Commissaire aux comptes et a décidé de demander au Conseil d'administration d'inviter les vérificateurs externes à classer à l'avenir leurs recommandations par ordre de priorité et au Secrétariat d'établir un calendrier pour leur mise en oeuvre.
77. Le Comité a examiné le document WFP/EB.3/2001/5-C/1 dont il était saisi pour examen et recommandations à soumettre au Conseil d'administration à sa troisième session ordinaire, en octobre 2001.
78. La Directrice exécutive a présenté le budget du PAM pour 2002-2003 et a expliqué que les projections étaient conformes aux estimations contenues dans le Plan stratégique et financier 2002-2005. Le Comité s'est félicité des efforts consentis pour établir des projections concernant les opérations d'urgence pour le prochain exercice biennal, malgré l'élément d'incertitude que cela supposait.
79. Les membres du Comité ont félicité et remercié le Programme alimentaire mondial et plus particulièrement Mme Bertini, qui en avait assuré la direction.
80. Le Comité a félicité le Programme de son document à la fois concis et riche en informations. Il a pris note de l'efficacité des efforts de décentralisation du PAM et a félicité le Programme de la mise en place réussie de WINGS, le nouveau système d'information du PAM. Le Comité a notamment pris note de la façon dont le PAM avait utilisé efficacement les technologies pour réaliser ses travaux, en recourant à la vidéo/téléconférence, au courrier électronique et au site web. Le Comité a également félicité le PAM des progrès accomplis dans l'application de méthodes de gestion axées sur les résultats et a déclaré attendre avec intérêt le plan de gestion qui s'inscrivait dans le cadre de l'initiative de gouvernance du Conseil d'administration. Le Comité a pris note avec satisfaction de la suggestion de la Directrice exécutive, qui invitait le Comité à suivre en permanence les efforts de réduction des coûts et, ayant noté que les dépenses totales d'appui du PAM, en pourcentage des activités réalisées, continuaient à baisser, il a estimé que le Programme était sur la bonne voie.
81. La Directrice exécutive a souligné que l'ONU devait prendre au sérieux le problème de la sécurité des fonctionnaires, tant au siège que sur le terrain. Parmi les questions examinées à cet égard, on peut citer la méthode de partage des coûts, les mécanismes de financement, les ressources allouées à la sécurité et le dialogue en cours avec d'autres organismes du système des Nations Unies concernant la situation actuelle et future à l'échelle mondiale.
82. Le Comité a demandé des éclaircissements sur un certain nombre de questions auxquelles ont répondu les représentants du Programme, notamment sur le recouvrement des coûts, les fonds de report, l'augmentation des traitements du personnel et les hypothèses en matière de taux de change.
83. À la lumière de son examen du document et des réponses fournies par le Programme, le Comité a décidé de recommander au Conseil d'administration d'approuver le document sur le budget du PAM 2002-2003.
84. Le Comité a examiné le document FC 97/20, le rapport final du Groupe d'évaluation chargé de la sélection du Commissaire aux comptes du PAM pour 2002-2005, dont il était saisi pour observations et avis au Conseil d'administration.
85. Le Président du Groupe d'évaluation, son Excellence l'Ambassadeur M.S. Nouri-Naeeni (Iran) a présenté le rapport.
86. À la demande du Comité, le Président du Groupe d'évaluation a fourni des informations sur les questions suivantes: choix de deux commissaires aux comptes différents pour la FAO et le PAM, écart très réduit entre le premier et le deuxième candidats, coûts relatifs à la vérification des comptes, procédures suivies par le Groupe d'évaluation et confidentialité de ses travaux.
87. Le Comité a reçu le document FC 97/21 intitulé Gestion et comptabilité du recouvrement intégral des coûts dans le Système mondial et Réseau d'information du PAM (WINGS) et a pris note des informations qui y figurent.
88. Le Comité a examiné le document d'information FC 97/INF/2 sur l'utilisation à d'autres fins des allocations non dépensées du PCT. Après avoir étudié les avantages et inconvénients de cette proposition, le Comité est convenu de ne pas y donner suite.
89. Le Secrétariat a présenté au Comité la proposition visant à transformer le Service des opérations spéciales de secours (TCOR) en une nouvelle Division des opérations d'urgence et du relèvement (TCE) et à créer un poste de Directeur de division (D-2) et un poste de Chef de service (D-1) pour les programmes réalisés en Iraq.
90. La proposition qui, telle que présentée dans le document FC 97/INF/3, n'exigeait aucune ressource supplémentaire du Programme ordinaire, a été examinée et approuvée par le Comité et a été transmise au Conseil pour examen et approbation.
91. Lors de son examen du rapport intérimaire, le Comité a pris note de la question du financement de la phase II. Il a constaté que son coût total n'avait pas encore été déterminé et s'est inquiété en outre de ce que, dans un scénario de croissance réelle zéro, le financement de la phase II ne serait pas assuré. Si un budget de CRZ était adopté et que des arriérés de contributions n'étaient pas perçus, il faudrait soit trouver des fonds dans le budget de CRZ, soit reporter la mise en oeuvre de la phase II. Le Comité a réaffirmé que l'achèvement du projet Oracle était indispensable au bon fonctionnement de l'Organisation.
92. Le Comité a été informé que sa quatre-vingt-dix-huitième session pourrait, selon un calendrier provisoire, se tenir à Rome du 6 au 10 mai 2002. Les dates définitives de la session seraient fixées en consultation avec le Président.
1. Le Plan à moyen terme couvrant la période 2002-2007 [ci-après dénommé Plan à moyen terme (PMT)] fait état des ressources humaines nécessaires à la réalisation des objectifs de l'Organisation, tels qu'ils sont définis dans le Cadre stratégique. Il mentionne des objectifs précis de la FAO en matière de gestion des ressources humaines.
2. Le présent document décrit le contexte dans lequel la réforme de la gestion des ressources humaines a été engagée à la FAO et qui doit être pris en considération lors de l'élaboration des stratégies et des politiques relatives aux ressources humaines. Il résume des objectifs précis de la gestion des ressources humaines à la FAO, à la lumière de ce contexte (Partie II). Il récapitule également quelques-uns des plans de réforme dont l'exécution a été lancée récemment dans des domaines clés de la gestion des ressources humaines (Partie III). Les conclusions figurent dans la Partie IV.
3. Le contexte dans lequel œuvrent les organisations internationales connaît une transformation radicale. Les avancées technologiques rapides, l'évolution démographique et les nouvelles attentes des jeunes qui se présentent sur le marché du travail se répercutent sur le mode de travail. On constate que l'écart entre les compétences techniques requises par les organisations et la disponibilité de personnel qualifié se creuse et que la capacité d'attirer et de retenir les meilleurs fonctionnaires devient de plus en plus cruciale pour les organisations. Parallèlement, la nouvelle génération, plus jeune, plus mobile, plus adaptable, adhérant à d'autres valeurs et ayant d'autres attentes en matière de carrière, accorde plus d'importance à l'équilibre entre travail et vie personnelle et demande aux organisations d'adopter des mesures qui permettent de concilier le travail et la vie privée.
4. Le personnel des organisations demande de plus en plus à celles-ci de tenir compte de divers besoins et circonstances individuels. L'expérience acquise par des organisations tant publiques que privées montre que lorsque le personnel a le choix entre diverses modalités et la possibilité de concilier les exigences de sa profession avec ses engagements et ses intérêts personnels, il est plus productif. Aujourd'hui, le choix des candidats dépend encore largement de la rémunération globale qui doit être compétitive, mais aussi d'une culture de gestion qui privilégie la communication, l'obligation redditionnelle, la souplesse et la transparence dans l'application des politiques en matière de ressources humaines. Les structures où le personnel peut combiner ces facteurs avec le partage d'informations et la possibilité de développer ses connaissances et ses compétences, afin d'accroître sa valeur sur le marché du travail (à l'intérieur comme à l'extérieur de l'Organisation), motivent nettement plus le personnel et favorisent sa productivité.
5. La concurrence induite par l'offre et la demande sur le marché international du travail pousse de plus en plus les organisations internationales à offrir un régime de rémunération et d'indemnités compétitif. L'époque où les organisations des Nations Unies pouvaient compter sur leur diversité, notamment culturelle, pour attirer et retenir les agents les plus efficaces et les plus compétents sur le plan technique est révolue. Le régime commun des traitements et indemnités des Nations Unies n'est plus concurrentiel, ce qui crée des difficultés au niveau du recrutement et du maintien du personnel au sein de l'Organisation. Afin de rendre compétitives les indemnités globales offertes aux employés des Nations Unies, la FAO, à l'instar d'autres organisations du régime commun des Nations Unies, participe à la révision, entamée en décembre 2000 par la Commission de la fonction publique internationale (CFPI), des traitements et des indemnités.
6. Pour la FAO, comme pour plusieurs autres administrations nationales, entreprises privées et organisations internationales qui sont confrontées à ce phénomène, l'adaptation aux nouvelles circonstances est décisive. De fait, les concepts associés aux mécanismes du marché, qui relevaient jusqu'ici du secteur privé, se répandent de plus en plus dans le secteur public, ainsi que dans les organisations internationales.
7. Il n'est donc pas étonnant que beaucoup d'organisations internationales soient en train de revoir complètement la gestion des ressources humaines afin d'accroître son efficacité. Personne n'ignore que le personnel est la ressource la plus importante d'une organisation. Par conséquent, l'amélioration de la gestion des ressources humaines est essentielle si l'on veut que les programmes livrent de très bons résultats. Le fait d'accorder une plus grande autonomie aux responsables tout en renforçant leur obligation redditionnelle est considéré comme un moyen de parvenir à cet objectif. Il est intéressant de constater que toutes les parties concernées, à savoir les employés, les responsables et les organes directeurs, reconnaissent l'importance de la mise en place d'un mécanisme qui oblige effectivement les personnes à rendre des comptes sur leurs activités.
8. La manière la plus efficace de conduire les transformations évoquées ci-dessus est de faire participer le personnel et ses représentants au processus. La FAO reconnaît que les représentants du personnel jouent un rôle central dans l'étude des conditions d'emploi. L'Organisation continuera à encourager la collaboration entre le personnel et la direction sur cet aspect, par le biais de consultations avec les organisations du personnel reconnues. À cet égard, des réunions sont régulièrement organisées avec les représentants du personnel; et le personnel ainsi que la direction ont la possibilité d'ajouter des points à l'ordre du jour de ces réunions ou de formuler des observations à leur propos. De plus, les documents soumis au Comité de gestion des ressources humaines sont portés à la connaissance du personnel qui peut émettre des observations sur leur contenu (voir Partie III, ci-dessous).
9. Dans ce contexte de mutation et d'évolution des pratiques en matière de ressources humaines, les politiques de la FAO dans ce domaine tendent vers les principaux objectifs suivants:
10. Cette partie décrit le degré de mise en œuvre des réformes visant la gestion des ressources humaines dans les domaines suivants: l'établissement d'un organe consultatif sur les politiques de gestion des ressources humaines, l'obligation redditionnelle des chefs hiérarchiques, l'évolution du rôle du service central de gestion des ressources humaines, la planification des ressources humaines, le recrutement et la conservation du personnel, des conditions de travail favorables, le suivi du comportement professionnel, les perspectives de carrière, la formation du personnel, l'information sur la gestion des ressources humaines et la rationalisation des règles et des procédures.
ÉTABLISSEMENT DU COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES
11. En 2000, le Directeur général a établi un Comité des ressources humaines, présidé par le Directeur général adjoint, qui se compose de tous les Chefs des départements et des bureaux indépendants. Ce Comité est chargé de fournir des avis politiques et stratégiques sur les questions de gestion des ressources humaines au Directeur général. C'est par son truchement que l'on imprime aux réformes visant les ressources humaines la direction qu'elles devront suivre dans l'Organisation.
12. Le Comité est saisi de diverses questions concernant l'orientation politique à donner à la gestion des ressources humaines et couvrant à la fois les services généraux et les administrateurs. Par exemple, le Comité a examiné des propositions visant à moderniser et mettre à jour les fonctions et les attributions du personnel des services généraux et la délicate question des perspectives de carrière dans une organisation qui applique une politique de suppression de postes. S'agissant des administrateurs, le Comité des ressources humaines a commencé à réviser le processus de recrutement en vue d'accroître son efficacité et sa rapidité. Les efforts entrepris pour améliorer le recrutement sont exposés en détail ci-après.
RÔLE ET OBLIGATION REDDITIONNELLE DES CHEFS HIÉRARCHIQUES
13. La réforme de la gestion des ressources humaines consiste notamment à définir avec précision les rôles et obligations redditionnelles respectifs des chefs hiérarchiques et la fonction centrale de gestion des ressources humaines. Depuis que les chefs hiérarchiques sont tenus responsables des résultats obtenus par les programmes qui leur sont confiés, on demande de plus en plus qu'une telle obligation incombe également aux responsables de la gestion des ressources humaines. À la suite de la décentralisation progressive de la gestion des ressources humaines, les directeurs de programme ont vu leur responsabilité s'accroître en ce qui concerne la gestion quotidienne de leur personnel. Cette évolution serait facilitée par l'établissement d'objectifs de travail clairs et de normes de rendement pour suivre les résultats et par un meilleur système d'information sur la gestion des ressources humaines qui rende compte régulièrement des progrès accomplis, comme indiqué ci-dessous (voir Suivi du comportement professionnel et Informations sur la gestion des ressources humaines).
RÔLE DU SERVICE CENTRAL DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
14. Le Service central de gestion des ressources humaines ne s'occupe plus de la gestion quotidienne du personnel, qui relève désormais des chefs hiérarchiques. Il fait le lien entre la gestion des ressources humaines et les orientations stratégiques ainsi que les priorités du programme de la FAO, et fait le point sur les besoins actuels de l'Organisation en ressources humaines et indique ce qu'ils devraient être à l'avenir. Dans ce contexte, le Service central de gestion des ressources humaines s'emploiera à concevoir de nouvelles politiques et stratégies adaptées à l'évolution de la situation, à fournir des conseils et un appui aux départements, aux bureaux indépendants et aux bureaux locaux, et à suivre l'application des politiques de mise en valeur des ressources humaines.
PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
15. La planification des ressources humaines exige que l'on saisisse clairement en quoi consiste la demande (identification et planification des besoins en matière d'organisation des ressources humaines, besoins du programme, renouvellement du personnel, tendances démographiques, prévisions budgétaires, etc.), que l'on connaisse la nature et le nombre des compétences techniques requises, et que l'on détermine ensuite, du côté de l'offre, comment y pourvoir par des procédures comme la réaffectation et la formation technique du personnel à l'intérieur de l'Organisation ou suivant la disponibilité sur le marché de candidats possédant les qualifications et les compétences requises. Cette démarche demande aussi la planification d'aspects organisationnels, comme la redéfinition des rôles professionnels et la conception de postes pour ces rôles.
16. Du côté de la «demande» évoquée ci-dessus, l'avancement en âge du personnel est l'un des principaux problèmes auxquels la FAO est confrontée. Pratiquement 45 pour cent des membres du personnel, toutes catégories confondues (directeurs, administrateurs, services généraux), ont plus de 50 ans et plus de 20 pour cent ont dépassé 55 ans. Si bien que la moyenne d'âge des administrateurs des grades P1 à P5 a augmenté régulièrement pour atteindre 48 ans, le 30 juin 2001; elle atteint 55 ans en ce qui concerne les cadres supérieurs (D1 à Directeur général adjoint); et 47 ans pour le personnel des services généraux. Par conséquent, un grand nombre de membres du personnel devraient prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années. Le diagramme ci-dessous montre que 65 pour cent des cadres supérieurs (D1 à Directeur général adjoint) et plus de 25 pour cent des administrateurs auront atteint soit l'âge de la retraite obligatoire soit l'âge de 55 ans au moins avec plus de 25 années de service au cours de la période 2001-2006.
Membres du personnel qui atteindront l'âge de la retraite
obligatoire ou l'âge de 55 ans
ou plus avec au moins 25 années de service au cours de l'année indiquée
17. Ce profil démographique conjugué aux nouvelles compétences requises par l'évolution des programmes appelle une planification judicieuse des ressources humaines et le rajeunissement du personnel du secrétariat. Afin d'établir un système intégré de planification des ressources humaines qui stipule les besoins en la matière au niveau de chaque département, la Division du personnel se réunira avec chaque département pour convenir d'un plan d'action pour les ressources humaines dudit département, qui couvrira, durant une période déterminée, des aspects tels que: la planification de la succession, les compétences requises, l'engagement de personnel pour pourvoir les postes vacants, la représentation géographique et par sexe, la mobilité, l'évaluation professionnelle, la formation du personnel, etc. Les plans d'action départementaux serviront à la fois d'instrument de suivi et de mécanisme d'application de l'obligation redditionnelle, assurant ainsi la conformité avec les objectifs internes d'ensemble de l'Organisation.
18. Du côté de l'offre, la planification des ressources humaines passera par l'établissement d'un inventaire des compétences techniques de tout le personnel en place, qui fournira à l'Organisation et à chaque département un aperçu du personnel, indiquant les qualifications, l'expérience, le bagage professionnel et les aspirations de carrière, sous la forme d'une base de données informatique exhaustive. Il servira de base objective pour apprécier les compétences du personnel en place au regard des besoins des départements, évaluer les lacunes en matière de ressources humaines, et examiner le profil des membres afin de repérer ceux qui pourraient convenir aux postes vacants, aux transferts, à la formation et à des missions spécialisées.
19. En vue de compléter et d'étayer les plans d'action pour les ressources humaines susmentionnés, la FAO introduit un système d'information global sur la gestion des ressources humaines (Oracle HR) (voir «Information sur la gestion des ressources humaines» ci-dessous).
RENFORCER LES MOYENS DISPONIBLES POUR RECRUTER ET RETENIR LE PERSONNEL
20. Son personnel avançant en âge, la FAO a perdu un grand nombre d'employés ayant atteint la limite d'âge ou ayant pris une retraite anticipée. Parallèlement, sur le plan numérique, les arrivées n'ont pas compensé les départs, comme le montre le tableau ci-dessous.
| 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | nombre moyen | |
| Nombre de départs d'administrateurs | 295 | 248 | 188 | 172 | 143 | 130 | 133 | 188 |
| Nombre de personnes engagées | 127 | 91 | 198 | 104 | 125 | 98 | 106 | 108 |
21. Ces chiffres indiquent qu'en ce qui concerne les administrateurs, le nombre des départs dépasse celui des recrutements. Il en résulte un accroissement du nombre de vacances de postes d'administrateurs en dépit du fait que, globalement, le nombre de postes ait diminué ces dernières années.
| Vacances de postes d'administrateurs | ||||||||
| 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | moyenne | |
| Vacances | 191 | 232 | 251 | 212 | 193 | 178 | 200 | 208 |
| Pourcentage de la totalité des postes | 14.8 | 18.5 | 20.4 | 18.1 | 16.5 | 15.1 | 17.1 | 17.2 |
22. D'après nos projections, au cours des trois années et demies à venir, la FAO devra remplacer quelque 270 administrateurs et cadres dirigeants ayant atteint la limite d'âge. Le nombre de vacances actuelles portera ce chiffre à plus de 470 postes, soit plus de 130 recrutements par an. La diminution du temps requis par notre procédure de sélection pour recruter des administrateurs sera déterminante pour la réalisation de cet objectif.
23. Si les statistiques suivantes attestent une amélioration sensible, un effort est encore nécessaire pour ramener la procédure de recrutement d'un administrateur à 7 mois, ou 140 jours ouvrables [1998 : 318 ; 1999 : 304 ; 2000 : 217 jours].
24. La rationalisation des procédures de recrutement et de sélection, l'élimination de plusieurs étapes, ainsi que le recours accru à Internet pour diffuser des annonces de postes vacants, recevoir des candidatures, mieux suivre les dossiers en cours, ont sans aucun doute contribué à réduire le temps requis pour recruter les administrateurs.
25. On réduira encore davantage la durée de la procédure de recrutement en améliorant la formation et les instructions dispensées par la Division du personnel aux chefs hiérarchiques et à d'autres personnels sur des questions liées à la sélection et sur la fourniture d'une assistance et de conseils pertinents au Comité de sélection du personnel du cadre organique ainsi qu'aux chefs hiérarchiques.
26. La planification des ressources humaines à la FAO comportera une analyse minutieuse des types et du nombre de compétences techniques requises pour remplacer le personnel qui quitte l'Organisation. Le départ de nombreux cadres et dirigeants devra être compensé par le recrutement de personnes possédant une expérience et des compétences d'un niveau équivalent, toutefois, il est également nécessaire de commencer à recruter de jeunes cadres au bas de l'échelle de la catégorie du cadre organique et de leur dispenser une formation interne. Il s'agit là de la stratégie de rajeunissement des administrateurs à la FAO qui s'inscrit par nature dans le moyen à long terme.
27. À l'heure actuelle, l'âge moyen des administrateurs et des directeurs à la FAO est de 52 ans. Au cours des quatre dernières années, les administrateurs ont été recrutés en moyenne à l'âge suivant:
| Âge moyen du recrutement externe | ||||
| 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 |
| 42.8 | 43.9 | 42.8 | 41.9 | 42.8 |
28. Ce tableau indique que l'âge moyen des personnes engagées est resté d'environ 42-43 ans. Compte tenu du taux de renouvellement du personnel et des départs à la retraite, il est nécessaire de commencer à constituer un cadre à plus long terme de personnels plus jeunes moyennant un programme destiné aux jeunes cadres.
29. Ce recrutement de jeunes cadres remplira aussi les objectifs internes de l'Organisation en ce qui concerne la parité entre les sexes et la représentation géographique des États Membres. Le programme de recrutement et de formation des jeunes cadres débutera au cours du deuxième semestre de 2002.
30. Conformément à l'esprit de la Charte des Nations Unies, la FAO attache une grande importance au fait que ses programmes de recrutement garantissent une représentation géographique équitable des personnes qualifiées engagées au secrétariat.
31. Grâce aux efforts soutenus du secrétariat, le nombre de pays non représentés est passé de 54 au 1er janvier 1994 à 23 au 30 avril 2001, et ce, malgré l'augmentation du nombre de pays membres de la FAO de 169 à 180.
Les pays non représentés se répartissent comme suit:
| Pacifique Sud-Ouest | Proche-Orient | Europe | Amérique latine et Caraïbes |
Afrique | Asie |
| 5 | 7 | 4 | 2 | 2 | 3 |
32. La FAO s'efforce continuellement de trouver des candidats qualifiés parmi les ressortissants des pays non représentés, y compris par l'envoi de missions de recrutement dans ces zones géographiques.
33. Au 30 avril 2001, 13 pays sont encore sous-représentés5. La stratégie appliquée par la FAO pour remédier à cette lacune englobe plusieurs activités, notamment des missions de recrutement et l'établissement d'un programme destiné aux jeunes cadres (voir ci-dessus).
34. Le nombre total de femmes parmi les administrateurs et les directeurs s'élevait à 300 au 1er juin 2001, soit 22 pour cent du personnel de ces catégories.
| P-1 | P-2 | P-3 | P-4 | P-5 | D-1 | D-2 | ADG | |
| Femmes | 3 | 45 | 96 | 89 | 44 | 14 | 6 | 3 |
| Hommes | 0 | 43 | 162 | 343 | 337 | 130 | 36 | 12 |
35. Le diagramme ci-dessous permet de comparer la répartition des hommes et des femmes parmi les administrateurs et les directeurs.
36. En novembre 1999, la Conférence de la FAO a adopté une résolution «invitant le Directeur général à continuer activement à corriger le déséquilibre entre les effectifs masculins et féminins aux niveaux des administrateurs et des fonctionnaires de rang supérieur...»
37. La FAO s'est fixé pour objectif de faire en sorte que les femmes occupent 35 pour cent des postes d'administrateurs et de directeurs. L'analyse des départs à la retraite projetés et des taux de vacances de poste actuels indique que, pour atteindre l'objectif de 35 pour cent d'ici 2005, et en supposant que le nombre de postes reste au niveau actuel, la FAO devra doubler le nombre de femmes employées (307 en 5 ans), autrement dit, 65 pour cent de toutes les vacances de postes prévues durant cette période devront être réservées aux femmes.
38. La réalisation de cet objectif requiert la pleine participation du secrétariat à tous les niveaux, depuis les Directeurs de division, appuyés par la Division du personnel, jusqu'aux hauts responsables. À l'heure actuelle la responsabilité de cet objectif n'est pas clairement assignée et ne relève donc pas exclusivement des chefs hiérarchiques. Cette question est importante et l'Organisation devra désigner clairement les responsables de la réalisation de cet objectif. On procède actuellement à la mise à jour des objectifs de chaque département, établis en 1999, pour s'assurer que leur combinaison est bien équivalente à l'objectif global de 35 pour cent. En leur apportant un soutien spécialisé en matière de recrutement, la Division du personnel suivra les chefs hiérarchiques et les aidera à identifier les sources de recrutement pour étoffer les réserves de candidats qualifiés.
39. La FAO s'est attelée à un programme de recrutement complexe et de grande envergure qui vise à sélectionner des candidats hautement qualifiés sur la base de nombreux facteurs, en particulier la compétence technique, la représentation géographique et l'équilibre entre les sexes. Il peut être difficile de concilier tous ces éléments à un moment précis et dans un processus de sélection particulier. Aussi, la FAO s'attache-t-elle surtout à augmenter le nombre de candidates, en particulier dans les catégories professionnelles où elles sont sous-représentées, et à appliquer en même temps des programmes tels que le programme de recrutement des jeunes cadres afin de cibler les candidates issues de pays sous-représentés.
40. Une étude interne menée récemment sur les facteurs qui limitent l'emploi des femmes à la FAO a révélé que le facteur le plus souvent évoqué est l'absence de mesures permettant de concilier le travail et la vie de famille et en particulier l'emploi du conjoint. Il semble que ce facteur ne soit pas seulement un obstacle au recrutement qui touche beaucoup plus les femmes que les hommes, mais aussi un élément qui influe sur le maintien du personnel du cadre organique à la FAO. Nous manquons de données quantitatives et qualitatives sur les raisons du renouvellement du personnel féminin à la FAO, mais l'expérience acquise par des organisations comparables qui ont étudié cette question, indique que ces éléments sont des facteurs déterminants.
41. L'impact de la technologie, les nouveaux besoins en matière d'organisation du travail et les tendances démographiques ont modifié la nature des activités et les conditions de travail des services généraux, obligeant à redéfinir les rôles professionnels.
42. En même temps, la FAO a réduit considérablement le nombre de postes des services généraux au cours des sept dernières années, notamment au siège (602 ou 31,2 pour cent). De plus, les prévisions relatives aux départs à la retraite indiquent que les effectifs des services généraux pourraient encore se contracter sensiblement au cours des quatre prochaines années.
43. Par conséquent, on a commencé à restructurer la catégorie des services généraux, afin de définir de nouveaux rôles professionnels et d'offrir de meilleures perspectives de carrière au personnel de cette catégorie.
44. Les perspectives de carrière du personnel des services généraux sont largement tributaires de la modernisation des emplois et des structures de travail de ces services. Cette modernisation permettrait de reconnaître les rôles et les fonctions plus élevés que de nombreux employés des services généraux ont déjà assumés, tout en veillant à ce que, à plus long terme, la FAO en récolte des avantages sous forme de productivité et de qualité du travail accompli par le personnel de cette catégorie.
45. Jusqu'à présent, ce changement a surtout été induit par les restrictions budgétaires qui obligent l'Organisation à faire plus avec moins de moyens. L'utilisation de la technologie, qui transforme les rôles et le travail des personnes qui exercent les fonctions d'employé de bureau, de dactylographe et d'appui administratif, ainsi que les besoins en matière d'organisation, requièrent une souplesse accrue dans l'affectation des agents.
46. Cette évolution donnera la possibilité de revoir et de restructurer la façon dont les tâches d'appui administratif sont accomplies et d'améliorer au même moment les perspectives d'évolution professionnelle offertes à cette catégorie de personnel. L'examen des fonctions à remplir et la redéfinition des rôles à l'issue de la révision des services généraux, d'une part, et des dispositions concernant le personnel temporaire, d'autre part, mettent en évidence les qualifications et les compétences qui seront requises à l'avenir pour assumer ces rôles.
CONDITIONS DE TRAVAIL FAVORABLES
47. Si elle veut se donner les moyens d'attirer et de retenir les candidats qui possèdent le plus haut niveau d'efficience et de compétence technique dont elle a besoin, la FAO doit mettre en place des conditions de travail qui tiennent compte du fait que l'équilibre entre le travail et la vie de famille est une préoccupation prioritaire pour les employés. Les stratégies de gestion des ressources humaines doivent s'adapter à l'importance prise par cette préoccupation, et des questions telles que l'emploi du conjoint, le télétravail, le travail à temps partiel, etc. doivent faire partie intégrante de la planification du rajeunissement du personnel de la FAO. Plusieurs mesures ont été prises à la FAO, comme le travail à temps partiel pour le personnel du siège.
48. Une mesure a été introduite récemment pour permettre aux jeunes mères d'allaiter leur enfant. L'Organisation a aussi décidé d'accorder un congé spécial aux parents qui adoptent un enfant. D'autres initiatives sont prises pour assouplir l'utilisation du congé sans solde pour raisons familiales, permettre aux membres du personnel de travailler parfois à domicile et autoriser l'emploi du conjoint dans certaines conditions.
SUIVI DU COMPORTEMENT PROFESSIONNEL
49. L'un des principaux objectifs de la réforme de la gestion des ressources humaines est la création d'un système juste, équitable, transparent et mesurable de suivi du comportement professionnel qui soit propice au développement d'une culture de gestion axée sur la responsabilisation et l'obligation redditionnelle.
50. Au cours du prochain exercice (2002/2003), la Division du personnel collaborera avec le Bureau du Programme, du Budget et de l'Évaluation et avec les Chefs de département, afin d'améliorer et d'associer les projets professionnels individuels et les plans de l'Organisation, en vue de renforcer le processus actuel de suivi du comportement professionnel. La révision du système permettra de définir les objectifs individuels et les résultats attendus dans le cadre des objectifs du programme approuvés, des perspectives de carrière, des besoins de formation et des compétences administratives requises.
51. Les initiatives visant à améliorer le comportement professionnel comporteront des mécanismes permettant à la fois de détecter les carences professionnelles, afin de pouvoir les corriger par des mesures appropriées, et de recenser les excellentes performances afin de motiver le personnel.
PERSPECTIVES DE CARRIÈRE
52. Il s'agit de faire en sorte que la nécessité pour l'Organisation de disposer du personnel adéquat à la bonne place et au bon moment s'accorde avec les besoins et les aspirations du personnel à un travail et une carrière enrichissants. C'est donc un aspect essentiel de la dotation en effectifs de l'Organisation.
53. Pour établir des plans de carrière les employés doivent comprendre ce que l'Organisation attend d'eux et tenir compte de leurs propres aspirations et de leurs capacités. La responsabilité de l'évolution de la carrière incombe à la fois à l'employé qui doit s'y investir personnellement et à l'Organisation à qui il appartient de mettre en place des conditions de travail favorables.
54. L'évolution de la carrière recouvre toute une série d'aspects, tels que l'amélioration des compétences techniques et d'autres aptitudes dans le poste qu'on occupe, l'acquisition de nouvelles compétences et d'une expérience par la mobilité latérale, et la reconnaissance professionnelle par l'avancement du personnel.
55. La direction de la FAO comme son personnel se proposent de mettre en œuvre un programme intégré et global d'évolution de carrière. S'agissant de la catégorie des services généraux, ce processus a déjà été entamé avec l'analyse des besoins du personnel et la révision des rôles et des structures des emplois, comme indiqué plus haut.
FORMATION DU PERSONNEL
56. Les programmes de formation du personnel sont conçus et exécutés pour répondre aux besoins actuels et futurs de l'Organisation en matière de compétences techniques. Ils s'appuient sur des plans annuels de perfectionnement du personnel établis au sein de chaque division par les chefs hiérarchiques et le personnel, qui recensent pour ce faire leurs besoins en matière de formation.
57. La FAO a investi des moyens substantiels dans la formation en bureautique, dans le cadre de l'automatisation de toute l'Organisation, et dans le maintien et le développement des connaissances linguistiques du personnel. La formation dispensée s'est avérée particulièrement précieuse pour la mobilité du personnel, lorsqu'il a fallu, à la suite d'une réduction considérable du nombre de postes budgétaires, entreprendre une vaste réaffectation des employés. Les besoins en matière d'évolution de carrière et de formation du personnel des services généraux sont appuyés par le programme général de valorisation des ressources humaines.
58. S'agissant du personnel du cadre organique, la nécessité de maintenir et de développer un programme ambitieux d'amélioration permanente des compétences techniques et spécialisées, par l'utilisation du programme de formation extérieur et la participation à des séminaires et à d'autres activités de formation, reste une priorité essentielle.
59. À moyen terme, le renforcement des capacités de gestion deviendra prioritaire à la FAO, notamment au vu des éléments suivants:
60. Enfin, l'Organisation a décidé d'accroître son assistance aux bureaux décentralisés en ce qui concerne la valorisation et la formation du personnel et des efforts sont en cours. De nouvelles méthodes d'apprentissage à distance seront mises au point pour aider le personnel hors siège.
INFORMATIONS SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
61. Les actions entreprises au cours de l'exercice précédent pour intégrer complètement les systèmes d'information à l'appui de la gestion se poursuivront. Ces systèmes sont considérés comme des outils indispensables au bon fonctionnement des mécanismes d'obligation redditionnelle, qui seront progressivement mis en place. En ce qui concerne les ressources humaines, le remplacement de PERSYS par Oracle HR sera prioritaire. Le nouveau système facilitera la gestion des ressources humaines, tout en offrant le même niveau de qualité et de fiabilité que PERSYS pour les transactions.
RATIONALISATION DES RÈGLES ET DES PROCÉDURES
62. La délégation accrue de la gestion quotidienne du personnel aux chefs hiérarchiques exige la simplification et la rationalisation des règles et procédures s'appliquant au personnel. Les règles qui régissent actuellement les conditions de service à la FAO sont nombreuses, très détaillées et souvent exagérément normatives. Au fil du temps, elles ont été diffusées à partir de différentes sources et sont maintenant consignées dans divers documents, ce qui complique trop souvent leur accès et leur compréhension. Pour pouvoir gérer les ressources humaines de façon efficace, transparente et juste, les chefs hiérarchiques ont besoin d'un ensemble de règles faciles à consulter, à comprendre et à appliquer.
63. C'est pourquoi on déploie des efforts considérables pour regrouper ces règles sous la forme d'un recueil exhaustif de normes simples auxquelles les chefs hiérarchiques et les membres du personnel auront facilement accès par Intranet. Citons, par exemple, le nouvel arrangement contractuel appelé «Accords de services personnels» que l'on introduit en ce moment pour remplacer les quatre types de contrats appliqués précédemment : les accords de prêts remboursables, les contrats de louage de services, l'emploi d'administrateurs de projets recrutés sur le plan national et les contrats d'auteur.
64. Un examen systématique de tous les documents relatifs aux règles et procédures existantes sera entamé l'année prochaine. Parallèlement, les efforts destinés à rendre les règles et procédures progressivement accessibles sur Intranet se poursuivront.
65. Comme on le voit, l'Organisation s'est attelée à un plan ambitieux de réforme et de relance de la gestion des ressources humaines destiné à permettre à la FAO d'aller de l'avant et d'aborder le nouveau millénaire avec des agents qualifiés formant un corps de fonctionnaires internationaux motivés et ayant à cœur de mener leur tâche, dans la tradition du système des Nations Unies. L'Organisation veillera à ce que les réformes de la gestion des ressources humaines décrites précédemment soient inspirées par, et compatibles avec, les normes déontologiques qui guident toutes les actions des fonctionnaires internationaux. Ces normes, récemment révisées et actualisées par la CFPI, continueront à être pleinement reconnues à la FAO. En particulier, les notions d'intégrité, de compétence et d'efficience qui sont gravées dans la Charte des Nations Unies et dans l'Acte constitutif de la FAO, conserveront une place fondamentale dans le recrutement et le maintien du personnel.
66. Nombre des changements exposés dans le présent rapport sont d'une grande portée et exigeront du temps et des ressources en quantité suffisante pour pouvoir être menés à bien dans leur totalité. Le Directeur général s'engage pleinement à mener avec succès le processus de réforme et compte sur le soutien des États Membres pour consolider la gestion des ressources humaines au sein de l'Organisation.
(EN MILLIERS DE LIRES AU 1er NOVEMBRE 2000)
Classe |
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14 |
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| G-1 | 41 631 | 42 863 | 44 095 | 45 327 | 46 559 | 47 791 | 49 023 | 50 255 | 51 487 | 52 719 | 53 951 | 55 183 | 56 415 | 57 647 | 58 879 |
| G-2 | 44 128 | 45 628 | 47 128 | 48 628 | 50 128 | 51 628 | 53 128 | 54 628 | 56 128 | 57 628 | 59 128 | 60 628 | 62 128 | 63 628 | 65 128 |
| G-3 | 47 220 | 49 019 | 50 818 | 52 617 | 54 416 | 56 215 | 58 014 | 59 813 | 61 612 | 63 411 | 65 210 | 67 009 | 68 808 | 70 607 | 72 406 |
| G-4 | 51 471 | 53 576 | 55 681 | 57 786 | 59 891 | 61 996 | 64 101 | 66206 | 68 311 | 70 416 | 72 521 | 74 626 | 76 731 | 78 836 | 80 941 |
| G-5 | 57 122 | 59 544 | 61 966 | 64 388 | 66 810 | 69 232 | 71 654 | 74 076 | 76 498 | 78 920 | 81 342 | 83 764 | 86 186 | 88 608 | 91 030 |
| G-6 | 65 695 | 68 454 | 71 213 | 73 972 | 76 731 | 79 490 | 82 249 | 85 008 | 87 767 | 90 526 | 93 285 | 96 044 | 98 803 | 101 562 | 104 321 |
| G-7 | 75 545 | 78 733 | 81 921 | 85 109 | 88 297 | 91 485 | 94 673 | 97 861 | 101 049 | 104 237 | 107 425 | 110 613 |
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4 L'Article 4.1. b) du Règlement financier: Le Directeur général peut également engager des dépenses au titre d'exercices futurs avant que les crédits n'aient été votés, lorsque ces engagements sont nécessaires pour assurer le fonctionnement continu et efficace de l'Organisation, sous réserve que ces engagements se limitent à des besoins administratifs de caractère permanent et n'excèdent pas le montant des crédits inscrits à ce titre au budget de l'exercice en cours.
5 Autriche, Brésil, Chine, Allemagne, Israël, Japon, Luxembourg, Norvège, République de Corée, Slovénie, Afrique du Sud, Suisse, États-Unis.
