C 2005/5 - B

Conférence

TABLE DES MATIÈRES

RAPPORT DU COMMISSAIRE AUX COMPTES SUR LES ÉTATS FINANCIERS DE L’ORGANISATION DES NATIONS UNIES
POUR L’ALIMENTATION ET L’AGRICULTURE,
POUR L’EXERCICE FINANCIER ALLANT
DU 1er JANVIER 2002 AU 31 DÉCEMBRE 2003

PARTIE I

GÉNÉRALITÉS

Introduction

1. Le présent rapport présente les résultats de la vérification des comptes de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) pour l’exercice biennal 2002-03. La portée de la vérification a été décidée en conformité avec les Articles 12.1 à 12.10 du Règlement financier de l’Organisation et avec le mandat additionnel pour la vérification extérieure des comptes qui y est annexé.

2. Ce rapport, rédigé en anglais, comprend mes observations sur les états financiers de l’Organisation pour la période 2002-2003, qui figurent dans la première partie du présent rapport.

3. Des études de gestion ont été menées durant l’exercice biennal sur les travaux de l’Organisation, en ce qui concerne le processus budgétaire du Programme de travail ordinaire, le Programme de coopération technique et l’achat de biens et de matériel par le Service des contrats et achats (AFSP) au Siège de l’Organisation,.

4. En outre, des missions de vérification se sont rendues dans quatre bureaux régionaux et huit représentations de la FAO. Ces vérifications ont porté sur la régularité des transactions financières et les questions de gestion liées à la décentralisation et à la gestion des projets. Mes observations sur les questions de gestion et les unités décentralisées figurent dans la partie II du présent rapport.

5. Mes observations sur les sommes passées par profits et pertes et les cas de fraude ou de fraude présumée au cours de l’exercice figurent dans la partie III du présent rapport.

6. Ce rapport comprend aussi mes observations et recommandations qui en découlent. Conformément à la pratique établie, j’ai classé ces recommandations selon les catégories « fondamental », « important » ou « mérite attention »¹.

______________________________

¹ La priorité des recommandations a été classée comme suit:

Fondamental: action considérée comme impérative pour que le Programme ne soit pas exposé à des risques élevés. À défaut de mesure corrective, on s’exposerait à de graves conséquences financières et à d’importantes perturbations des opérations.

Important: action jugée nécessaire pour éviter l’exposition à des risques importants. Le manque de mesure corrective pourrait se traduire par des irrégularités, des inefficiences et des désaccords pouvant avoir de sérieuses conséquences, notamment financières, et compromettre l’atteinte des objectifs.

Mérite attention: action considérée comme souhaitable, qui devrait déboucher sur un renforcement du contrôle ou une optimisation des ressources.

Vérification des états financiers

7. La vérification des états financiers a été menée conformément aux normes communes de vérification des comptes du Groupe des vérificateurs externes des comptes de l’Organisation des Nations Unies, des institutions spécialisées et de l’Agence internationale de l’énergie atomique. En vertu de ces normes, la vérification doit être préparée et effectuée de manière à obtenir l’assurance suffisante que les états financiers sont exempts d’inexactitudes matérielles. La préparation de ces états financiers relève de la responsabilité du Directeur général. Ma tâche consiste à exprimer une opinion sur ces états financiers.

8. La vérification comprend l’examen, par sondage, dans la mesure jugée nécessaire, des pièces justificatives fournies à l’appui des paiements et des renseignements figurant dans les états financiers. Elle comprend aussi une évaluation des principes comptables utilisés et des estimations importantes faites par le Directeur général, ainsi que de la présentation générale des états financiers.

9. En outre, il m’a été demandé de procéder à la vérification des états financiers distincts énumérés ci-après concernant les programmes mis en œuvre en coopération et/ou pour le compte d’autres organisations, à savoir

• Programme FAO/Fonds des Nations Unies pour la population (FNUAP): solde des fonds et tableau I – État des dépenses de l’exercice biennal au 31 décembre 2003;
• Programme FAO/Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD): solde des fonds et tableau I – Tableau des dépenses concernant les projets exécutés par la FAO, au 31 décembre 2003.

10. La vérification m’a permis d’émettre une opinion exempte de réserves concernant la vérification des états financiers de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture, pour l’exercice 2002-2003.

Recommandations antérieures

11. Je n’ai pas inclus dans une section distincte d’observations sur les mesures prises en réponse aux recommandations antérieures, sauf en cas de nécessité. En effet, le Comité financier a déjà mis en place un mécanisme de suivi de toutes les recommandations antérieures à chaque session. Grâce à ce mécanisme, le Comité financier est aussi tenu informé de la vérification extérieure portant sur les mesures prises.

RÉSUMÉ DES RECOMMANDATIONS

Questions financières

Processus budgétaire du Programme de travail ordinaire

Programme de coopération technique

Fonctions d’achats du Service AFSP au Siège

Vérification dans les unités décentralisées

QUESTIONS FINANCIÈRES

Situation financière de l’Organisation

12. À la fin de l’exercice biennal 2002-2003, l’Organisation avait un excédent net des recettes sur les dépenses de 19,8 millions de dollars EU (Fonds général et fonds annexes: 13,4 millions de dollars EU et fonds fiduciaire et PNUD: 6,4 millions de dollars EU), contre un déficit de 30,2 millions de dollars EU à la fin de l’exercice précédent. Cet excédent provient principalement de la diminution de la provision pour retards de contributions (64,6 millions de dollars EU) et de gains sur différences de change (51,3 millions de dollars EU) du fait du taux de change du contrat à terme passé au début de l’exercice. Les transferts au Fonds de roulement (8,4 millions de dollars EU) et au Compte de réserve spécial (16,5 millions de dollars EU) et la modification des politiques comptables (3,2 millions de dollars EU) ont toutefois augmenté le déficit en fin de période à 90,4 millions de dollars EU (Fonds général: 90,1 millions de dollars EU et Fonds fiduciaire: 0,3 million de dollars EU) contre 75,4 millions de dollars EU à la fin de l’exercice précédent.

13. La situation du Fonds de roulement s’est améliorée par rapport à l’exercice précédent du fait du remboursement de 8,4 millions de dollars EU, représentant des arriérés de contributions. Le montant autorisé de ce fonds est de 25,4 millions de dollars EU, au 31 décembre 2003, et le solde à cette date est de 25,2 millions de dollars EU. Le solde du Compte de réserve spécial s’est aussi nettement amélioré du fait de gains sur les différences de change. Par rapport à un montant autorisé de 32,6 millions de dollars EU, le solde au 31 décembre 2003 était de 23,0 millions de dollars EU contre seulement 0,5 million de dollars EU au 31 décembre 2001.

14. Les avoirs de l’Organisation s’élevaient à 708,7 millions de dollars EU, soit une hausse de 10,7 pour cent par rapport à la fin de l’exercice précédent. Les dépôts à vue et à terme constituaient 29 pour cent et les sommes à recevoir 6 pour cent des avoirs. Au cours de l’exercice, l’Organisation a converti les dépôts à vue et à terme en un portefeuille d’obligations à court terme et autres actifs réalisables à court terme. La valeur d’achat et la valeur boursière des placements à court terme au 31 décembre 2003 s’élevaient à 292,1 millions de dollars EU et 291,7 millions de dollars EU, ce qui correspond à une moins-value latente de 0,4 million de dollars EU. Au 31 décembre 2003, les dépôts à vue et à terme et les placements à court terme s’élevaient à 494,7 millions de dollars EU, soit une hausse de 46 pour cent par rapport à l’exercice précédent. Les fonds fiduciaire et PNUD représentaient 80 pour cent du montant total des dépôts à vue et à terme et des placements à court terme.

15. Les obligations de l’Organisation s’élevaient à 750,9 millions de dollars EU au 31 décembre 2003, soit une augmentation de 7 pour cent par rapport à la fin de l’exercice précédent. Des contributions reçues à l’avance pour un montant de 352,1 millions de dollars EU pour les fonds fiduciaire et PNUD constituent 47 pour cent des obligations. Les obligations au titre des plans en faveur du personnel sont comptabilisés pour 182,2 millions de dollars EU, ce qui représente 24 pour cent des obligations.

16. Selon l’évaluation actuarielle au 31 décembre 2003, le montant total des obligations au titre des plans en faveur du personnel s’élevait à 432,8 millions de dollars EU – une hausse de 45,9 pour cent depuis la dernière évaluation au 31 décembre 2001. L’Organisation indique que la plus grande partie de la hausse est due à la méthode d’évaluation qui utilise le nombre exact des membres du personnel et des retraités de la FAO alors que les calculs s’appuyaient auparavant sur l’ensemble des effectifs des organismes des Nations Unies ayant leur siège à Rome. Les placements à long terme mis en réserves pour financer cet engagement s’élèvent à 160,6 millions de dollars EU, avec une valeur boursière de 185,5 millions de dollars EU.

17. La situation générale des versements d’arriérés de contributions s’est améliorée, mais la réception en temps voulu des contributions et le versement des arriérés de contributions sont des points qui restent préoccupants. Pendant plusieurs mois de l’exercice biennal, les liquidités disponibles au titre du Fonds général se sont situées à des niveaux dangereusement bas.

18. Je prévois que, à moins d’une considérable amélioration au niveau de la collecte des contributions et des arriérés, la gestion de la trésorerie n’aura pas la marge de manœuvre voulue au cours de l’exercice 2004-2005, compte tenu de l’accélération de décaissements des fonds du PCT.

19. Le Comité financier a noté en mai 2004 que la réception en temps voulu des contributions et le versement de tous les arriérés permettraient de rétablir la situation financière d’ensemble de l’Organisation. Les organes directeurs ont un rôle de premier plan à jouer pour renforcer et compléter les efforts déployés par l’Organisation afin d’obtenir que les contributions soient versées en temps voulu et de réduire le montant des arriérés.

20. Au cours de l’exercice, l’Organisation a pris de nouvelles mesures concernant la présentation de rapports et le suivi avec les États Membres des contributions non acquittées du Programme ordinaire.

21. Je recommande que l’Organisation, en ce qui concerne les contributions non acquittées, poursuive et, si possible, intensifie les efforts déployés auprès des gouvernements des États Membres afin d’obtenir le paiement des arriérés et le versement en temps voulu des contributions.

Ajustements a posteriori du Bilan provisoire

22. Le Commissaire aux comptes, dans son rapport sur les états financiers de l’exercice 2001-2002, a mentionné les ajustements manuels du bilan provisoire lors de l’élaboration des états financiers. Il recommandait de passer au crible le plan comptable des modules financiers Oracle appliqués dans l’Organisation afin d’identifier d’autres possibilités de réduire les ajustements manuels. L’Organisation a signalé que la recommandation avait été appliquée.

23. Plusieurs ajustements, à savoir des reclassements sur le bilan provisoire obtenu par ordinateur, ont été effectués dans les états financiers de l’exercice 2002-2003. Un ajustement extracomptable de 5,18 millions de dollars EU a aussi été effectué pour arriver aux montants des revenus et dépenses figurant dans les états financiers. Cet ajustement a permis d’ajuster les dépenses de fonctionnement directes concernant le Programme de coopération technique et le Programme spécial pour la sécurité alimentaire.

24. Je suis conscient que ces reclassements et ces ajustements sont parfois nécessaires pour établir les états financiers, mais des procédures formelles doivent être suivies à cet effet. Le Manuel de la FAO stipule que les pièces des journaux doivent être approuvées par le Sous-Directeur général (ADG) ou le Directeur de la Division des finances ou par le fonctionnaire nommé par celui-ci. Il a été noté au cours de la vérification que, dans la pratique, une telle procédure formelle de signature n’a pas été suivie dans le cas de ces reclassements et ajustements.

25. L’Organisation a confirmé que, quant au fond, les reclassements et les ajustements manuels importants étaient approuvés au niveau du Directeur et justifiés, mais que dans la pratique il n’y avait pas de signature des journaux. Il a aussi été déclaré que la structure comptable en place était examinée et que des modifications seraient proposées pour le futur. L’Organisation a par ailleurs assuré qu’elle continuerait à étudier et à rationaliser le plan comptable.

26. Je recommande que l’Organisation évalue les possibilités de réduire les ajustements a posteriori du bilan provisoire et, quand ces ajustements deviennent inévitables, veille à ce qu’ils soient appuyés par une procédure formelle de signature.

Liquidités et dépôts bancaires

27. Le rapprochement rapide des soldes bancaires avec les soldes comptables est important pour le contrôle des mouvements de fonds, d’autant plus que l’Organisation est titulaire de 32 comptes bancaires, rien qu’au Siège. L’examen lors de la vérification a montré une amélioration du processus de rapprochement au Siège. Des progrès ont aussi été constatés en ce qui concerne l'apurement des comptes jusqu’en 2002.

28. L’Organisation a aussi 60 comptes bancaires, qui sont des comptes à solde nul. Ces comptes permettent aux représentations de la FAO de reconstituer leurs comptes locaux et sont assortis de limites de prélèvements mensuels. Compte tenu de différences au niveau des dates d’opération, ces comptes peuvent présenter un solde dans les livres de l’Organisation qui devrait être liquidé le jour suivant ou le plus tôt possible. Plusieurs postes anciens et importants subsistent cependant dans ces comptes qui sont hérités du système précédent (FINSYS) et devront être réglés.

29. Dans le cas de 11 comptes bancaires qui sont fermés, des soldes apparaissent dans les comptes. L’Organisation devrait examiner et rapprocher ces éléments en priorité au lieu de faire figurer ces montants sous Liquidités et dépôts bancaires.

30. Je recommande que l’Organisation poursuive ses efforts en matière de rapprochement bancaire et apure les postes en suspens dans des délais précis.

31. Compte tenu de l’interface d’Oracle au Siège avec Atlas et le Système de comptabilité de terrain, un compte bancaire fictif est utilisé à titre temporaire pour les avances pour frais de voyage que les bureaux de terrain doivent verser aux fonctionnaires du Siège. Lorsque le paiement est réellement effectué, le compte fictif est soldé en comptabilisant le montant dans le compte de trésorerie approprié. En substance, l’écriture passée dans le compte fictif correspond à une transaction hors caisse et sert uniquement à compléter le cycle comptable de la transaction. Toutefois, dans le plan comptable, il est inscrit à la rubrique « Liquidités et soldes bancaires ». Au cours de la vérification, un solde créditeur de 1,1 millions de dollars EU a été constaté dans ce compte. Il y a donc sous-évaluation d’un montant équivalent de la rubrique Liquidités et soldes bancaires. L’Organisation est convenue de corriger cette situation à l’avenir en modifiant le classement dans le plan comptable.

Comptes débiteurs et comptes créditeurs

32. Au 31 décembre 2003, une somme à recevoir de 44,0 millions de dollars EU était inscrite au bilan, dont approximativement 3,9 millions de dollars EU concernent les voyages des consultants. L’analyse des données au cours de la vérification montre que les ajustements des avances pour frais de voyage ne sont pas effectués dans des délais rapides une fois le voyage achevé. Dans certains cas, les contrats avec les consultants sont arrivés à expiration, ce qui rend les ajustements douteux.

33. Au cours d’une vérification faite en décembre 2002, un montant de 0,6 million de dollars EU concernant des avances au personnel était inscrite parmi les sommes à recevoir en 1997 dans l’ancien système FINSYS et l’était encore au moment de la dernière vérification.

34. L’Organisation a confirmé qu’une initiative visant à analyser et, si possible, à récupérer les avances dues par les consultants avait été prévue et devrait avoir lieu dans les mois qui viennent. L’Organisation a aussi confirmé que, comme c’est déjà le cas pour les membres du personnel, les consultants recevront régulièrement des états donnant des renseignements sur toutes les transactions ouvertes les concernant.

35. Je recommande que l’Organisation prenne des mesures visant à ajuster dans des délais précis les avances pour frais de voyage exigibles versées aux consultants. Une attention particulière doit être portée aux consultants dont les contrats sont arrivés à expiration.

36. Avec la mise en place des comptes financiers Oracle, des comptes en suspens et des comptes de compensation ont été ouverts au titre de comptes débiteurs et de comptes créditeurs. Ces comptes étaient nécessaires du fait des différentes interfaces entre les modules financiers Oracle et les autres systèmes. Comme indiqué dans le Manuel de référence comptable, le solde de ces comptes de compensation devrait être nul à la fin de l’année. En d’autres termes, les postes inscrits dans ces comptes devraient être virés au 31 décembre de chaque exercice biennal dans le compte principal auquel ils appartiennent avant de préparer les états financiers.

37. Ainsi trois comptes de compensation au titre des Comptes débiteurs et neuf comptes de compensation au titre des comptes créditeurs ont été analysés sur la base des données figurant dans les modules financiers Oracle. Tous ces comptes présentaient un solde et certains des postes remontaient à 1999. L’apurement des postes anciens a été lent et dans certains cas n’a pas eu lieu.

38. La dernière initiative visant à élargir l’application d’Oracle dans d’autres domaines, comme les ressources humaines, réduira la nécessité de ce type d’interface. L’Organisation devrait prendre des mesures pour apurer les postes anciens car d’une part, ils nuisent à la clarté des données aujourd’hui et d’autre part, ils créent un héritage de données impures qui devront être reportées sur les exercices suivants.

39. Je recommande que l’Organisation mette en place un mécanisme d’un bon rapport coût-efficacité pour suivre les comptes de compensation figurant dans les comptes débiteurs et dans les comptes créditeurs et ajuster les anciens postes.

Manuel de comptabilité de l’Organisation

40. L’Organisation ne dispose pas d’un manuel de comptabilité actualisé. Il n’existe pas non plus d’endroit où soit réuni l’ensemble des politiques et des procédures.

41. L’Organisation a indiqué avoir établi un plan détaillé assorti d’un calendrier en vue de la préparation d’un manuel de comptabilité de l’Organisation incluant la mise à jour des sections pertinentes du manuel et des directives en matière de procédure. L’Organisation a aussi indiqué que la difficulté à ce jour était d’affecter des ressources à cette activité, d’autres activités ayant un rang de priorité plus élevé.

42. Je recommande que l’Organisation achève le Manuel de comptabilité en priorité car les nouveaux systèmes automatisés mis en place pour de nombreux processus ont modifié considérablement les systèmes et les procédures comptables.

PARTIE II

QUESTIONS DE GESTION

PROCESSUS BUDGÉTAIRE DU PROGRAMME ORDINAIRE DE TRAVAIL

43. Le processus budgétaire au sein de l’Organisation en relation avec le Programme de travail ordinaire a été examiné dans le contexte de la budgétisation axée sur les résultats conformément au nouveau modèle de programmation. L’examen a porté sur les cycles budgétaires 2002-2003 et 2004-2005.

Le nouveau cadre du budget-programme

44. Le processus budgétaire de la FAO est régi par le Règlement financier de l’Organisation. Le Manuel de la FAO et les Manuels de l’administration et des finances décrivent en détail les procédures pour la préparation et le suivi du budget. Le Bureau du programme, du budget et de l'évaluation (PBE) donne de temps à autres des instructions accompagnées de procédures et de directives détaillées intégrées dans le Système d'appui à la planification et à l'évaluation du programme, ainsi qu'à la présentation de rapports sur son exécution (PIRES).

45. Le Cadre stratégique de la FAO pour 2000-2015, approuvé par la Conférence en novembre 1999, est à la base du processus de budget-programme axé sur les résultats. Il propose cinq grandes stratégies pour la FAO, destinées à répondre aux besoins des Membres, avec douze objectifs stratégiques et six stratégies pour aborder les questions intersectorielles dans toute l'Organisation.

46. Le Cadre, avec un horizon de 10 à 15 ans, est rendu opérationnel par le Plan à moyen terme à évolution continue de six ans, qui est examiné et révisé tous les deux ans. En établissant les priorités du programme et les prévisions de ressources nécessaires, le Plan à moyen terme relie les objectifs stratégiques du Cadre stratégique au Programme de travail et budget du Directeur général pour l’exercice. Le Programme de travail et budget développe les principes du Plan à moyen terme en définissant les produits de l’exercice et les ressources nécessaires.

47. Le programme de mise en œuvre du Cadre stratégique comprend le « Nouveau modèle de programmation » qui est une approche axée sur les résultats en matière de planification et de budgétisation du programme. Dans ce modèle, le Plan à moyen terme et le Programme de travail et budget articulent leurs propositions dans le cadre de programmes de fond en fonction des entités de programme constituantes, comme par exemple les projets techniques (PT), les Activités de programme continues (APC) et les Accords de services techniques (AST).

48. Le Directeur général soumet le Sommaire du Programme de travail et budget au Conseil par l’intermédiaire du Comité du Programme et du Comité financier et, sur la base des recommandations formulées, le Programme de travail et budget est préparé pour approbation par la Conférence. Le Programme approuvé sert de base aux plans de travail détaillés qui sont élaborés par les divisions techniques et les bureaux décentralisés. Le Bureau du programme, du budget et de l'évaluation (PBE) est chargé de la coordination pour la formulation, le suivi et l’évaluation du programme et du budget. Les départements et divisions techniques assurent le suivi mensuel du processus budgétaire dans l’exécution des programmes grâce au Module amélioré de suivi du budget et fournissent au PBE des rapports budgétaires périodiques. Le Comité financier examine les rapports sur l’exécution du budget tous les ans.

49. Sur la base de l’examen, j’estime que, pour ce qui concerne les processus budgétaires au sein de l’Organisation, d’importants progrès ont été réalisés dans la mise en œuvre des principes de budgétisation axée sur les résultats et que les règlements de l’Organisation en matière de formulation, d’approbation et de suivi du budget, sont respectés. Je note aussi que les processus de préparation du projet de budget et des rapports intérimaires mensuels sont conformes aux pratiques optimales de l’OCDE. L’examen a cependant mis en évidence des domaines auxquels il faudra prêter attention et apporter des corrections.

Orientation stratégique du processus budgétaire

50. Les entités de programme constituent les modules de base des travaux de fond de l’Organisation à moyen terme. L’un des critères fondamentaux retenus lors de l’élaboration de ces entités est la conformité au mandat de l’Organisation et la pertinence pour les objectifs stratégiques.

51. Les directives visant à mesurer les contributions aux objectifs stratégiques des entités de programme soulignent qu’une entité de programme doit contribuer de manière importante aux objectifs stratégiques et qu’il faut limiter au maximum les relations entre une entité de programme et plusieurs objectifs stratégiques. Les contributions d’une entité de programme aux objectifs stratégiques sont identifiées et évaluées dans le Plan à moyen terme (PMT) en fonction des principaux produits.

52. Les liens établis entre les principaux produits et les objectifs stratégiques ont été examinés en fonction de ces directives et sur la base des données disponibles dans le système PIRES (Système d'appui à la planification et à l'évaluation du programme, ainsi qu'à la présentation de rapports sur son exécution). Sur les 654 principaux produits identifiés dans le PMT 2004-2009, 593 contribuent au plus à trois objectifs stratégiques conformément aux directives.

53. Néanmoins, la cohérence entre le PMT et le PTB en ce qui concerne l’identification des objectifs stratégiques auxquels une entité de programme doit contribuer n’est pas totale. L’analyse de 24 entités appartenant à un échantillon de quatre programmes a montré que, pour 66 pour cent d’entre elles, les objectifs stratégiques dans le PMT (2004-2009) et le PTB (2004-2005) ne correspondent pas. Le pourcentage des contributions à des objectifs stratégiques multiples, pour une entité de programme donnée comme indiqué dans le PMT et le PTB, diffère dans 80 pour cent des entités de programme de l’échantillon.

54. Dans le même échantillon, la liste des objectifs stratégiques auxquels une entité de programme contribue dans le PTB 2004-2005 diffère de la liste correspondante pour les produits de l’exercice biennal pour 25 pour cent des entités de programme.

55. Ces divergences proviennent surtout de ce que l’entité de programme est liée de façon précise à un seul objectif stratégique, alors que l’affectation des ressources peut être calculée objectivement. Cependant, lorsque les entités contribuent à des objectifs multiples, le processus d’affectation en pourcentage des entités de programme entre les objectifs stratégiques est largement subjectif. La méthodologie utilisée pour répartir les ressources d’une entité de programme entre les différents objectifs stratégiques est rationnelle, mais son application par les différentes divisions et sections demande des critères précis pour identifier les objectifs stratégiques auxquels doit concourir une entité de programme. Il faudrait aussi améliorer les bases qui permettent de déterminer le percentile de contribution d’une entité de programme lorsqu’il y a plus d’un objectif stratégique. Il sera ainsi plus facile d’évaluer les réalisations, ce qui est un élément fondamental dans la budgétisation fondée sur les résultats.

56. L’Organisation a indiqué que l’analyse qui sera réalisée durant la préparation du PMT (2006-2011) inclura des critères précis pour identifier et évaluer les liens et les contributions entre les entités de programme et les objectifs stratégiques. Elle a par ailleurs assuré que le système PIRES facilitera l’examen en cas de modification des liens entre la préparation du Plan à moyen terme et le Programme de travail et budget.

57. Je recommande que l’Organisation élabore et diffuse des critères plus précis pour identifier les contributions des entités de programme aux objectifs stratégiques et mesurer l’ampleur de ces contributions. Je recommande aussi d’établir des mécanismes appropriés pour identifier les liens qui auront été modifiés entre les entités de programme et les objectifs stratégiques.

Mise en œuvre de la budgétisation fondée sur les résultats

58. Le nouveau modèle de programmation utilisé dans la FAO repose sur les principes de la budgétisation fondée sur les résultats, selon lesquels les programmes sont formulés en fonction d’un ensemble d’objectifs prédéfinis et de résultats escomptés. Dans la budgétisation fondée sur les résultats, le niveau des ressources représente la combinaison optimale de ce qui est requis pour obtenir les résultats souhaités. Le taux de croissance des ressources nécessaires dans le PMT et le PTB devrait donc, en théorie, être fonction des résultats et des produits escomptés.

59. Les taux de croissance pour les projections de ressources adoptés dans le PMT (2002-2007) et le PMT (2004-2009) étaient de 15 pour cent et de 14,9 pour cent. Ces taux pour les PMT 2002-2007 et 2004-2009 respectivement se justifient par la restauration des montants budgétaires à un niveau qui aurait été possible si les États Membres avaient approuvé le « taux de croissance réelle zéro » depuis l’exercice 1994-1995.

60. Je reconnais qu’il est nécessaire d’adopter un taux de croissance dans la situation présente. Les départements techniques sont cependant autorisés à formuler leurs plans sans être tenus à un taux de croissance rigide. Ils déterminent leurs besoins en ressources sur la base des résultats escomptés alors que les montants de ressources prévus dans les PMT pour les mêmes résultats sont déterminés par le taux de croissance. Le lien entre l’examen ascendant détaillé dans les départements techniques des ressources nécessaires pour remplir les objectifs souhaités et la détermination des taux de croissance s’en trouve affaiblit.

61. Par ailleurs, le taux de croissance utilisé dans le PTB diffère considérablement de l’hypothèse adoptée dans le PMT, ce qui diminue encore la valeur du PMT comme instrument efficace pour la budgétisation fondée sur les résultats.

62. Le taux de croissance adopté dans le PMT 2002-2007 pour le premier exercice 2002-2003 est de 9,6 pour cent, alors que le taux de croissance adopté lors de la formulation du Sommaire du Programme de travail et budget 2002-2003 est de 5,4 pour cent. De même, le PMT 2004-2009 a adopté un taux de croissance de 8,4 pour cent pour l’exercice 2004-2005, qui a été ramené à 5,5 pour cent lors de la formulation du Sommaire du PTB 2004-2005.

63. La réduction du taux de croissance est justifiée par la volonté de limiter le poids des contributions pour les États Membres, tout en cherchant à financer les priorités à un niveau approprié sinon optimal. La détermination des États Membres est un critère qu’il est nécessaire de prendre en compte lors du choix d’un taux de croissance. Cependant, la prévision de ressources nécessaires à différents niveaux et à différentes échéances dans ce processus de planification affectera le processus de budgétisation fondé sur les résultats que l’Organisation a mis en place.

64. Les principes de budgétisation fondée sur les résultats que l’Organisation a acceptés impliquent en réalité que les ressources doivent correspondre aux résultats attendus d’un projet ou d’un programme donné. L’Organisation est aussi convenue qu’il était souhaitable d’adopter un taux de croissance identique pour le PMT et le PTB.

65. Je recommande que l’Organisation demande aux organes directeurs des orientations sur les moyens de synchroniser les différentes hypothèses concernant les ressources dans la préparation du Plan à moyen terme et du Sommaire du Programme de travail et budget, afin de renforcer le processus de budgétisation fondée sur les résultats.

Ressources sans affectation

66. Le PMT est préparé pour une période de six ans avec des projections de ressources pour chaque exercice biennal. Ces projections sont présentées pour tous les Grands programmes et les entités de programme qui les composent. Le PMT 2004-2009 prévoit un montant important de ressources sans affectation pour le dernier exercice de la période. En ce qui concerne les Chapitres budgétaires 2 et 3.1 pour le dernier exercice (2008-2009) du PMT (2004-2009), les ressources non affectées représentent 24,4 pour cent du montant total projeté. Les ressources sans affectation concernent essentiellement les projets techniques appartenant à ces chapitres.

67. Les entités de programme liées aux projets techniques ont une durée limitée à six ans et leur reprogrammation est fonction des autoévaluations qui seront menées par la suite. De ce fait, l’Organisation, lorsqu’elle élabore le PMT qui doit être présenté aux organes directeurs, ne publie pas de nouveaux projets techniques pour le dernier exercice, afin de ne pas préjuger des résultats des futures autoévaluations.

68. Les projections de ressources du PMT pour le dernier exercice sont donc peu précises, ce qui réduit son utilité comme moyen de planification efficace. Étant donné le caractère indicatif et non contraignant des projections de ressources du Plan, des affectations inférieures aux ressources projetées auront tendance à avoir davantage d’impact sur les projets techniques que sur d’autres entités de programme comme les activités de programme continues.

69. Je recommande que l’Organisation renforce l’efficacité du Plan à moyen terme en tant qu’instrument de planification en réduisant, dans la mesure du possible, le montant des ressources sans affectation pour le dernier exercice.

Formulation d’indicateurs

70. L’efficacité de la budgétisation fondée sur les résultats est liée à une formulation claire des résultats escomptés. Les résultats et leurs indicateurs devraient être spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et assortis d’un calendrier. C’est ce que le nouveau modèle de budget-programme de l’Organisation se propose d’obtenir, grâce à un mécanisme qui détaille les objectifs, les indicateurs et les valeurs cibles pour chaque entité de programme et, à nouveau, détaille les indicateurs, les valeurs cibles et les échéances pour chaque produit principal des entités de programme.

71. Plusieurs cas de formulation déficiente des indicateurs au niveau des produits attendus ont été relevés au cours de la vérification. Par exemple, dans le Grand programme 2.1.1, aucune valeur cible n’est fixée pour les indicateurs concernant huit entités de programme. Sur 32 principaux produits figurant dans ces entités de programme et 113 indicateurs concernant ces principaux produits, seuls 10 indicateurs sont assortis de valeurs cible. Les indicateurs concernant les produits du programme ont été modifiés durant la formulation du PMT 2004-2009, mais les indicateurs des résultats des grands produits de l’entité de programme concernée n’ont pas été modifiés en conséquence.

72. L’Organisation est convenue de la nécessité d’améliorer ces indicateurs.

73. Je recommande que l’Organisation établisse un document d'orientation pour la formulation de valeurs cibles cohérentes, réalistes et vérifiables pour chaque indicateur au niveau des grands produits de toutes les entités de programme. Il faudra, pour formuler ces indicateurs, renforcer les compétences dans les départements techniques et le Bureau du programme, du budget et de l'évaluation devra jouer rôle de catalyseur à cet égard.

Exécution du Programme et suivi du budget

74. Il appartient aux départements techniques et au Bureau du programme, du budget et de l'évaluation (PBE) d’assurer conjointement le suivi du budget au Siège. Les divisions contrôlent tous les mois l’aspect financier de l’exécution des programmes par le biais du Module amélioré de suivi du budget utilisable sur le web et fournissent au PBE les rapports budgétaires comme prévu. Le Bureau du programme, du budget et de l'évaluation examine les rapports et propose les mesures qui s’imposent le cas échéant.

75. La vérification a constaté que les processus de présentation des rapports budgétaires périodiques par les départements et de communication aux départements des mesures décidées en retour par le PBE au vu de ces rapports sont en général satisfaisants et conformes aux calendriers établis. Le système de la formulation, du suivi et de l’analyse des écarts des taux standard fonctionne de manière efficace dans l’Organisation.

76. Des faiblesses ont été observées au niveau du suivi des progrès accomplis dans l’exécution des produits de l’exercice par les départements techniques. Après approbation du PTB et communication des affectations par le Bureau du programme, du budget et de l'évaluation, les départements techniques préparent les Plans de travail annuels. Ceux-ci sont établis en fonction des produits de l’exercice et aident les divisions et les bureaux décentralisés à suivre l’exécution du programme. Les plans de travail doivent être prêts le 15 février de chaque année.

77. Durant la vérification d’un échantillon comprenant six entités du Programme 2.5.3, on a noté que les dates estimées pour l’achèvement et le percentile du produit de l’exercice à réaliser n’étaient pas indiquées dans la plupart des plans d’activité. L’absence de renseignements aussi déterminants limite l’efficacité de l’examen de l’exécution.

78. Le suivi du budget est en général satisfaisant mais je recommande que les départements techniques incluent les dates estimées d’achèvement des produits de l’exercice et les pourcentages attendus de leur réalisation dans les Plans de travail annuels afin de suivre de manière plus efficace l’exécution matérielle.

Informatisation du processus budgétaire

79. L’utilisation des technologies de l'information et de la communication fait partie des grandes stratégies de l’Organisation. Le Système d'appui à la planification et à l'évaluation du programme, ainsi qu'à la présentation de rapports sur son exécution (PIRES), qui est mis en place actuellement, est au cœur de la stratégie en ce qui concerne le processus budgétaire.

80. Le système PIRES est envisagé comme une solution intégrée pour renforcer les liens entre le Cadre stratégique, le Plan à moyen terme et le Programme de travail biennal et appuyer la budgétisation fondée sur les résultats. Il était aussi prévu dans son champ d’application l’élaboration d’une série d’outils de gestion du programme au niveau des départements, dont l’objectif est de fournir un appui à la planification des activités et au suivi de l’exécution ainsi qu’à l’établissement de rapports sur l’exécution du programme de l’Organisation et à son évaluation.

81. Au moment de la vérification, deux modules fondamentaux avaient été mis en place pour la préparation des PMT et des PTB et, en fait, le Plan à moyen terme 2004-2009 et le Programme de travail et budget 2004-2005 ont été formulés à l’aide du système PIRES. Plusieurs autres systèmes continuent de contribuer aux processus budgétaires, notamment le Module amélioré de suivi du budget intégré dans les systèmes Oracle pour le suivi et la prévision des recettes et des dépenses, le logiciel sur mesure « Cube » à l’appui de l’élaboration et de l’allocation de crédits institutionnels aux responsables de budget et un « Système d’information sur l’augmentation des coûts » pour la prévision et le suivi des augmentations de coût et des taux standard.

82. La vérification a montré qu’il serait utile de renforcer la formation des fonctionnaires du Siège. Quatre stages de formation ont été menés en matière de formulation d’entités de programme en janvier et février 2003, avant l’utilisation du système PIRES, pour formuler le PMT 2004-2009. Au total, 56 fonctionnaires ont participé aux stages. Ceux-ci étaient supposés transmettre les connaissances ainsi acquises à leurs collègues durant la préparation du PMT, mais ce processus a manqué d’efficacité. D’après les réponses formulées durant l’autoévaluation PIRES-PMT, la formation n’était pas suffisamment ciblée.

83. L’Organisation a déclaré que, suite à la vérification, 175 fonctionnaires ont assisté à des réunions d'information et à des stages de formation sur le module PIRES pour l’exécution du Programme et l’évaluation du Sommaire. De même, pour la préparation du PMT 2006-2011, un plan complet de formation et de soutien continu a été mis en œuvre pendant la période avril-juin 2004.

84. Conformément au plan d’exécution achevé en mai 2001, le système devait être opérationnel en septembre 2003. Toutefois, le projet n’a vraiment démarré qu’à la mi-2001, lorsque l’équipe actuelle a été mobilisée. La dotation en ressources du projet initial était de 507 000 dollars EU pour l’exercice 2002-2003, mais des ressources complémentaires d’environ 900 000 dollars EU ont été dégagées sur les arriérés, ce qui a permis d’élargir la portée du projet.

85. Un groupe de travail interdépartemental a été constitué pour formuler des avis à l’intention du projet PIRES sur les besoins fonctionnels des utilisateurs. Le groupe a terminé, en octobre 2003, un plan pour les quatre trimestres suivants comportant sept secteurs d’activités, y compris la planification du travail et l’évaluation annuelle, dont la diffusion était prévue en février 2004. Aucune date n’était fixée pour les secteurs liés à l’élément « Augmentation de coûts et SAO – interactions programme ordinaire/Programme de terrain » dans l’attente de la mise au point des modules.

86. L’un des avantages des technologies de l'information et de la communication sont les gains d’efficience qui découlent de l’amélioration des techniques et des flux de travail. Cependant, on ne dispose pas de données de référence en ce qui concerne les coûts de l’élaboration des estimations budgétaires à présent, bien que les départements techniques consacrent un temps considérable à la formulation du budget. En l’absence de ces données, il sera difficile de vérifier les gains d’efficience après la mise en place de tous les modules.

87. Je recommande d’intensifier les efforts déployés pour mettre en place les modules aux dates prévues. Je recommande aussi que l’on continue de s’informer régulièrement des réactions des utilisateurs afin de déterminer leurs besoins en matière de formation.

Ressources budgétaires par région

88. Les États Membres ont toujours exprimé un grand intérêt pour les documents budgétaires qui indiquent la répartition des ressources du Programme entre les régions. Les budgets des bureaux régionaux et des représentations de la FAO peuvent être attribués avec clarté et sans difficulté aux différentes régions. Les dépenses du Siège pour les régions sont imputées en fonction de critères financiers théoriques. Selon les directives du Bureau du programme, du budget et de l'évaluation (PBE) publiées en mai 2003, la répartition géographique des ressources devrait être fonction du nombre de bénéficiaires de la région.

89. L’examen des pratiques actuelles a montré que les départements au Siège utilisaient des méthodes qui ne sont pas toujours conformes aux directives publiées par le PBE. Certains départements évaluent la répartition géographique sur la base des ressources dépensées dans une région, c’est-à-dire les dépenses de personnel correspondant au personnel déployé dans un bureau régional et les ressources dépensées sur les programmes/projets axés uniquement sur une région. D’autres départements ne tiennent compte que des dépenses de personnel et des dépenses hors effectif des formations régionales, tandis qu’un petit nombre de départements incluent les dépenses relatives aux entités de programme concernant une région, en plus des dépenses de personnel et des dépenses hors effectif.

90. L’Organisation a déclaré qu’une méthodologie claire et une procédure uniforme pour évaluer la répartition géographique des ressources seraient élaborées pour la préparation du PTB 2006-2007.

91. Je recommande que l’Organisation fasse en sorte que tous les départements suivent une méthodologie uniforme établie par le Bureau du programme, du budget et de l'évaluation, afin d’améliorer la qualité et la fiabilité des chiffres sur les ressources allouées aux programmes, par régions.

PROGRAMME DE COOPÉRATION TECHNIQUE

92. La mise en œuvre du Programme de coopération technique (PCT) a été examinée durant la vérification au Siège et dans certains bureaux régionaux et bureaux de pays. Depuis l’achèvement de la vérification au Siège en juin 2003, l’approbation des projets du PCT et les décaissements effectués au titre des crédits alloués aux projets du PCT ont été améliorés. Mes observations et recommandations tiennent compte de ces améliorations.

93. Les principales caractéristiques du PCT sont qu’il est impulsé par la demande et doté d’une certaine souplesse qui permet de répondre aux besoins urgents des États Membres. Le flux continu des demandes de projets du PCT témoigne de l’intérêt soutenu des États Membres et de la haute priorité de ce programme. Il s’agit du plus important Grand programme financé par le Fonds général et les crédits ouverts pour le programme représentent approximativement 15 pour cent des crédits alloués aux Programmes ordinaires. Entre les exercices 1992-1993 et 2002-2003, les fonds affectés au PCT ont augmenté de 23 pour cent, passant de 77,4 millions de dollars EU à 95,4 millions de dollars EU.

94. L’Article 4.3 du Règlement financier autorise le report des crédits du Programme de coopération technique d’un exercice sur l’exercice suivant, alors que les crédits alloués aux autres programmes sont disponibles uniquement pour les engagements de l’exercice auxquels ils se rapportent. Les crédits non utilisés sont en forte augmentation et représentent 87 pour cent du montant total des ouvertures de crédits à la fin de l’exercice 2000-2001. La situation s’est relativement améliorée à la fin de l’exercice 2002-2003, les crédits non utilisés représentant 65 pour cent.

95. Plus important, au cours de l’exercice 2002-2003, l’Organisation a approuvé pour la première fois une assistance du PCT supérieure au montant des crédits approuvés. Le dépassement des engagements s’élève pour l’exercice 2002-2003 à 14 millions de dollars EU. Les conséquences peuvent être de deux types différents. Tout d’abord, si l’exécution des projets est conforme au calendrier prévu, l’engagement excessif devra être imputé sur les ouvertures de crédits pour 2004-2005. Ensuite, une approbation supérieure peut créer une demande de liquidités et d’autres intrants.

Décaissement au titre des crédits alloués au PCT

96. Les décaissements au titre des crédits de l’exercice ouverts pour le PCT ont accusé une forte baisse en 2000-2001, avec un montant mensuel moyen de 0,47 million de dollars EU. Cette situation s’explique principalement par le montant élevé des reports de crédits de l’exercice précédent et la lenteur de l’approbation des projets. Au moment de la vérification au Siège, des retards importants d’exécution ont été constatés pour plusieurs projets approuvés en 2002-2003 et en 2000-2001. L’Organisation a pu inverser la tendance et le montant moyen des décaissements mensuels au titre des crédits de l’exercice 2002-2003 atteint 1,4 millions de dollars EU.

97. Le montant total des décaissements imputés sur les crédits du PCT disponibles – reports de l’exercice antérieur et exercice courant – s’est aussi amélioré vers la fin de l’exercice 2002-2003. Durant les six derniers mois de 2002, les décaissements imputés sur les crédits du PCT disponibles s’élèvent à 22,3 millions de dollars EU, contre 37,0 millions de dollars EU pour les six derniers mois de 2003.

98. L’Organisation a reconnu que le taux moyen d’exécution des projets du PCT est un problème préoccupant et a indiqué que des mesures sont appliquées depuis la fin de 2002 pour remédier à cette situation. L’Organisation a assuré que les activités de suivi seraient axées sur l’ensemble des projets en cours afin d’améliorer le taux mensuel d’exécution. Elle veillera aussi à ce que les nouveaux projets démarrent dans les plus brefs délais.

99. Je recommande que, compte tenu du faible montant des décaissements au cours des exercices antérieurs qui entraîne des reports de crédits considérables, l’Organisation prenne des mesures visant à accroître considérablement les décaissements. Je recommande aussi que le Siège surveille de près l’exécution de chaque projet.

Comptabilité des dépenses du PCT: Fonds réaffectés

100. Les crédits votés par la Conférence pour le PCT, ainsi que les fonds transférés au PCT conformément à l’Article 4.5 (b) du Règlement financier, doivent rester disponibles pour les engagements durant la période financière suivant celle au cours de laquelle les fonds ont été votés ou transférés (Article 4.3 du Règlement financier). Dans le cadre de ce système, les dépenses afférentes aux projets terminés, financées par les crédits de l’exercice courant, sont réimputées à la fin de chaque exercice sur les crédits de l’exercice antérieur, afin d’éviter que des crédits inutilisés deviennent caducs.

101. Étant donné qu’une certaine souplesse est nécessaire dans les dispositions financières, le Comité financier, à sa quarante-sixième session de septembre 1980, a entériné la mesure prise par le Directeur général visant à utiliser les fonds résultant d’économies réalisées sur des projets financés par l’exercice 1976-1977 pour financer des projets qui à l’origine avaient été financés au titre des crédits alloués au PCT pour l’exercice 1978-1979. À ladite session, le Comité financier a aussi estimé que la même pratique devrait être suivie si une situation analogue se présentait à l’avenir. Le Conseil, à sa soixante-dix-huitième session, a pris note des avis du Comité financier et a approuvé la mesure prise par le Directeur général, décrite ci-dessus. Le Conseil a en outre souligné que « tous les efforts devraient être déployés pour utiliser pleinement les ressources allouées par la Conférence ».

102.  La pratique se poursuit aujourd’hui dans des conditions plus complexes que celles existant lorsque le Conseil a approuvé l’arrangement. Celui-ci avait pour objectif non seulement de tenir compte des fonds réaffectés mais aussi d’éviter que des crédits inutilisés ne deviennent caducs du fait de la lenteur de l’exécution. Il n’y a pas de procédure comptable documentée pour cette pratique.

103. Pour la première fois, au cours de l’exercice 2000-2001, les crédits non utilisés de l’exercice antérieur n’ont pas pu être engagés dans leur totalité, même après transfert des dépenses concernant les projets achevés. Pour 138 projets en cours, l’Organisation a créé de nouveaux comptes de projet avec des budgets correspondant aux dépenses encourues jusqu’au 31 décembre 2001. Ceux-ci ont ensuite été considérés financièrement clos à ce niveau et ont été ajustés en fonction des crédits non dépensés, même si les activités des projets se poursuivaient. Cette pratique a été renouvelée en 2002-2003 pour 64 projets.

104. L’Organisation a déclaré que, afin d’assurer la pleine utilisation des crédits alloués au PCT, la seule solution était d’utiliser des dépenses effectives concernant des projets clos, approuvées et effectuées au cours de l’exercice suivant qui seront imputées sur les fonds réaffectés. Elle a par ailleurs indiqué que, pour 2004-2005, le dépassement des crédits et leur apurement dès que le montant total des projets du PCT atteint les crédits votés réduiront aussi la nécessité de recourir à cette procédure. En outre, l’Organisation est convenue qu’il fallait éviter le plus possible de fractionner les projets sur deux exercices. L’Organisation a toutefois fait savoir que cette procédure n’avait pas eu de conséquence sur le plan d’exécution du projet initial et n’affecte pas l’établissement de rapport et le suivi de l’ensemble du projet. L’Organisation a reconnu que les procédures comptables devraient être documentées. S’agissant des 64 projets susmentionnés de 2002-03, l’Organisation a précisé que ces projets étaient terminés sur le plan opérationnel, mais qu’il restait à procéder officiellement à la clôture financière.

105. Je suis d’avis que ces mécanismes informels et particuliers de comptabilité et d’établissement de rapports risquent de créer des faiblesses dans les contrôles. S’agissant de procédures informelles, l’autorité chargée de les approuver n’est pas stipulée. Je note que l’Organisation n’a pas porté ces procédures à l’attention des organes directeurs.

106. Je recommande que l’Organisation porte à l’attention des organes directeurs la pratique actuelle de « fonds réaffectés » y compris les dernières modifications apportées à ce processus. Je recommande par ailleurs de codifier et d’examiner les procédures comptables et d’établissement de rapports concernant le processus de « fonds réaffectés ». Les mécanismes de suivi seront réorientés afin qu’ils se conforment à ces procédures.

Approbation des projets du PCT

107. L’approbation du projet est une étape fondamentale dans la gestion du Programme de coopération technique. D’un maximum de 423 jours nécessaires en moyenne pour approuver les projets entre juillet et décembre 2002, la moyenne est tombée à 244 jours, ce qui est encore beaucoup. L’analyse des données montre que le processus d’approbation s’est amélioré en 2003 pour ce qui concerne le nombre de projets approuvés, mais qu’il est encore possible de réduire le nombre de jours requis pour l’approbation des projets en simplifiant les procédures et en réduisant le travail de bureau.

108. L’approbation des projets d’urgence requiert beaucoup moins de temps que pour les autres projets. L’analyse d’un échantillon de cas a montré que l’approbation des projets d’urgence demande entre 3 et 4 mois contre 12 à 39 mois pour les projets non urgents. Dans de nombreux cas, la correspondance abondante entre le Siège et les unités de terrain a largement contribué à allonger les délais.

109. L’examen préalable du PCT se fait en deux étapes. La première consiste à évaluer si la demande de projet remplit les conditions pour bénéficier du financement du PCT et la seconde, à préparer le document de projet approprié à transmettre au Directeur général pour approbation. Compte tenu de la pluridisciplinarité accrue des projets du PCT, le processus de consultation nécessaire pour déboucher sur un projet techniquement acceptable est lui aussi devenu plus complexe. Il est donc nécessaire de rationaliser les procédures internes, d’améliorer la coordination entre les départements et de réduire le travail bureaucratique, afin de répondre rapidement aux demandes.

110. L’examen des cas a aussi indiqué que la préparation du document de projet définitif par les départements techniques prend un temps considérable et s’étale sur une période de 2 à 32 mois (en moyenne, 13 mois par projet), même si 50 pour cent des projets ont été approuvés en moins de six mois. Les délais sont dus principalement à la nécessité d’assurer la coordination entre les départements et de reformuler les propositions initiales transmises par les gouvernements qui sont souvent mal articulées. De nombreuses demandes ne répondaient pas aux critères de PCT donnant lieu à une correspondance abondante entre les unités techniques et le Département de la coopération technique au Siège, les bureaux régionaux et les représentations de la FAO et les gouvernements afin d’aligner les propositions sur les critères de PCT.

111. L’Organisation a souscrit aux observations de la vérification, à savoir qu’il fallait réduire les délais d’approbation des projets. Elle a indiqué que depuis 2002, le recrutement à titre temporaire de responsables de l’évaluation et la simplification des procédures d’examen préalable et d’approbation avaient permis d’augmenter le nombre des approbations. Le nouveau Système d'information sur la gestion du Programme de terrain (FPMIS) et les instructions données aux cadres supérieurs d’accorder la priorité à ces questions ont aussi contribué à améliorer la situation.

112. Je recommande que l’Organisation maintienne les améliorations obtenues à ce jour et prenne de nouvelles mesures pour réduire les délais d’approbation des projets d’urgence et des projets non urgents.

113. L’analyse montre que près du tiers des propositions de projet reçues en 2000-2001 et en 2002-2003 ont été rejetées, dont 50 pour cent en partie pour non conformité. Le taux de rejet des projets dans la région Europe était nettement supérieur à celui d’autres régions. Le grand nombre d’annulation de projet montre que le processus d’examen et d’élimination des projets est efficace, mais aussi que la sélection et l’examen préalable des projets devraient être plus rigoureux dans le pays.

114. L’Organisation est convenue que, compte tenu du nombre d’annulations, la sélection des propositions de projets pourrait être améliorée et a assuré que des conseils seraient fournis aux représentations FAO en matière d’examen préalable dans le pays, afin de mieux faire comprendre les critères du PCT.

115. Je recommande de prendre des mesures soutenues visant à améliorer l’examen préalable des projets dans le pays afin de réduire le nombre de projets annulés. L’Organisation devrait aussi diffuser tous renseignements relatifs aux critères du Programme de coopération technique parmi les gouvernements des États Membres afin que les projets du PCT soient mieux formulés.

Exécution des projets du PCT

116. La vérification de l'exécution des projets du PCT dans plusieurs régions, notamment en Europe, s'est fondée sur le contrôle d'un échantillon de projets, au Siège et dans les bureaux des Représentants de la FAO. Mes observations sont rapportées sous les rubriques suivantes: a) Siège et b) Unités de terrain. La vérification conduite au Siège a porté sur la mise en œuvre de projets dans la région Europe et de projets de secours d'urgence, qui sont gérés à partir du Siège.

a) Siège

Région Europe

117. D'une manière générale, le degré d'exécution des projets du PCT dans la région Europe s'est avéré très faible, l'exécution de la plupart des projets étant très limitée au moment de la vérification. L'Organisation nous a indiqué que l'exécution totale des projets du PCT dans cette région avait progressé de 150 pour cent, passant de 1,2 million de dollars EU en 2002 à 3,1 millions de dollars EU en 2003.

118. L'approbation des projets destinés à ces pays demandait 5 à 41 mois. Ensuite, le temps pris par les gouvernements concernés pour signer les descriptifs de projet, le cas échéant, n'a fait qu'accroître ce retard. J'ai même observé le cas extrême d'un projet approuvé en décembre 2000, trois ans après l'introduction de la demande, dont l'exécution a été clôturée définitivement en juillet 2002, après avoir donné lieu à une dépense de 9 494 dollars EU, le gouvernement ayant jugé que le projet n'était plus nécessaire et décidé en conséquence de ne pas signer le descriptif de projet. Dans deux autres cas, bien que les projets aient été approuvés, l'un en octobre 2001 et l'autre en juillet 2002, les accords relatifs à ces projets n'étaient pas encore signés au moment de la vérification, en juin 2003. Toutefois, l'Organisation nous a fait savoir que l'exécution du projet et l'absence de signature du descriptif de projet ne sont pas toujours étroitement corrélées. Les projets du PCT deviennent opérationnels dès qu'ils sont approuvés par le Directeur général, tandis que la mise en œuvre des projets du PCT ne débute que lorsque le gouvernement a signé l'accord, l’étape suivante étant la nomination d'un coordonnateur national des projets.

119. Compte tenu de l'absence de Représentants de la FAO dans la plupart des bureaux de pays de la région Europe, l'Organisation délègue l'exécution des projets aux bureaux du PNUD ou au coordonnateur national des projets opérant dans ces pays. Si bien que l'Organisation est fortement tributaire de la capacité du PNUD et des coordonnateurs nationaux des projets de mettre en œuvre les projets du PCT. Pour presque un tiers des projets examinés au cours de cette vérification, le manque d'expérience ou de connaissances des coordonnateurs nationaux des projets en matière d'administration de projets a incontestablement contribué au retard de l'exécution des projets.

120. La formation des missions de lancement des projets du PCT dans la région Europe a également accusé des retards considérables. La mission de lancement, qui fournit les moyens nécessaires à l'exécution des projets et relie ces moyens entre eux, joue un rôle important à ce stade initial. Néanmoins, dans 55 pour cent des cas que j'ai contrôlés, les missions de lancement ne sont intervenues que trois à sept mois après l'approbation du projet. L'Organisation nous a signalé que la formation et l'entrée en jeu de la mission de lancement est liée à la nomination d'un coordonnateur national des projets par le gouvernement bénéficiaire.

121. La traduction des descriptifs de projet dans la langue officielle du pays concerné, requise dans la plupart des cas, prenait deux à trois mois.

122. L'Organisation a fait valoir que nombre de ces problèmes n'étaient pas de son ressort, ajoutant qu'elle reconnaissait la nécessité de munir le personnel national des projets et les coordonnateurs nationaux des projets de directives de référence. L'Organisation a indiqué que la partie « opérations » du Manuel des programmes de terrain placé sur Internet serait également mise à la disposition des homologues nationaux.

123. Je recommande à l'Organisation de prendre des mesures concrètes pour réduire les retards d'exécution des projets dans la région Europe en développant les compétences des coordonnateurs nationaux des projets à l'aide d'une formation et de lignes directrices détaillées. L'Organisation devrait identifier les causes systématiques de ces retards et y remédier.

Projets de secours d'urgence

124. Au Siège, la Division des opérations d'urgence et de la réhabilitation a pour tâche de répondre aux demandes d'aide d'urgence aux secteurs agricole et halieutique, émises par des pays en développement frappés par des catastrophes exceptionnelles d'origine naturelle ou humaine. Le PCT intervient dans la phase qui suit immédiatement une catastrophe. Dans ces circonstances, la réussite de l'opération dépend avant tout de la rapidité d'intervention. Pour la mise en œuvre des projets de secours d'urgence financés par le PCT, la Division des opérations d'urgence et de la réhabilitation fait appel aux Représentants de la FAO et à des consultants nationaux ou recrutés sur le plan international, qui coordonnent la conduite et le suivi des opérations de secours sur le terrain.

125. Le budget des projets de secours d'urgence a augmenté, passant de 15,3 pour cent des ressources allouées au PCT en 1994-95 à 27,4 pour cent de ces ressources en 2000-2001. Les interventions d'urgence du PCT ont consisté essentiellement dans la fourniture de quelques intrants (semences, engrais, par exemple) et médicaments vétérinaires et d'une assistance technique. Les achats destinés aux projets d'urgence du PCT s'effectuent par l'intermédiaire du Service des contrats et achats au Siège et, dans certains cas, par le biais des Représentants de la FAO et de missions d'achat envoyées du Siège.

126. Dans bon nombre de projets d'urgence vérifiés, les semences et d'autres intrants n'étaient pas arrivés à temps pour la campagne agricole visée. Ils ont toutefois été utilisés, dans la plupart des cas, pour la campagne suivante. Dans quelques cas, les retards ont entraîné de gros problèmes. Parfois, aussi, des variétés de semences appropriées n’étaient pas disponibles. Il semble que la capacité de gestion sur le terrain soit limitée en l'absence de personnel spécialisé dans les opérations d’urgence pour appuyer la mise en œuvre, sur place.

127. Dans plusieurs cas, les objectifs prévus n'ont été que partiellement réalisés à cause des retards pris dans la livraison des intrants et des carences dans la mise en œuvre des projets.

128. L'Organisation nous a fait savoir qu'elle désirait donner la priorité aux variétés locales et aux achats sur place et a ajouté qu’elle a pris des initiatives interdépartementales pour résoudre les problèmes de la sélection des semences, des délais de livraison et de l'adéquation des intrants avec les systèmes agricoles.

129. Je recommande d'améliorer les procédures de passation de marchés, afin que des intrants tels que les semences et les engrais soient mis à la disposition des projets d'urgence en temps utile.

130. Je recommande également à l'Organisation de consigner de temps à autre les enseignements tirés et les moyens de faire face aux risques critiques dans différents projets de secours d'urgence, pour que les organes concernés en tirent profit et afin d'enrichir la mémoire institutionnelle.

b) Unités de terrain

131. Dans les trois bureaux régionaux qu'ils ont visités, les vérificateurs ont constaté que le degré d'exécution des projets régionaux du PCT était faible à cause des complications résultant du caractère international des projets et du décalage de temps et de nature entre les réponses apportées par les différents gouvernements participants. Les principaux facteurs du retard de l'exécution des projets étaient des retards au stade de l'identification et du recrutement des consultants, un manque d'informations exactes et opportunes sur les systèmes informatisés, la révision des descriptifs de projet et le manque de familiarité du personnel des bureaux régionaux avec l'ensemble des possibilités d'utilisation du Système d'information sur la gestion du Programme de terrain (FPMIS).

132. L'appui administratif fourni par deux des trois bureaux régionaux aux bureaux de pays présentait des lacunes portant essentiellement sur le recrutement des consultants, les achats et les voyages. La mise en œuvre des projets a pâti du fait que ces moyens essentiels n'ont pas été fournis à temps. L'absence de listes de consultants au niveau régional a entravé le processus de recrutement des consultants.

133. L'appui à la mise en œuvre des projets du PCT prêté par les bureaux régionaux aux bureaux de pays s'est borné à des fonctions de bureau d'assistance, les Sous-Divisions régionales des opérations manquant de ressources disponibles. L'ampleur et la nature du soutien technique et administratif nécessaire aux bureaux de pays à la suite de la décentralisation n'ont pas été évaluées suffisamment pour permettre aux responsables de se prononcer sur l'adaptation des capacités des Sous-Divisions régionales des opérations. Les Sous-Divisions étaient sous-équipées en outils informatiques de suivi des projets.

134. D'une manière générale, les Sous-Divisions régionales des opérations n'ont que peu suivi l'exécution des projets. Les retards importants de la clôture opérationnelle et financière des projets par rapport à la date d'échéance n'ont pas non plus été suivis. C'est pourquoi, j'ai relevé des retards d'exécution et des retards considérables (jusqu'à six ans dans certains cas) dans la clôture des projets, dans toutes les régions. L'Organisation nous a fait savoir qu'elle avait, depuis, pris des dispositions pour améliorer sensiblement les fonctions de suivi et de coordination des Sous-Divisions, en formant ces dernières et en les dotant des outils nécessaires. Il est prévu que les Sous-Divisions continuent de recevoir un appui régulier dans ce domaine.

135. Les rapports trimestriels sur l'exécution du projet – un mécanisme de contrôle important pour le suivi efficace de ces projets – n'ont pas été préparés pour les projets régionaux dans les bureaux régionaux. En mai 2003, le Siège avait pourtant rappelé aux bureaux régionaux et aux bureaux de pays que tous les gestionnaires de budget devaient préparer ce document. Les bureaux régionaux auraient dû appliquer ces instructions.

136. L'Organisation a indiqué que l'appui au Programme de terrain par les Sous-Divisions régionales des opérations et les Unités administratives de soutien des bureaux régionaux avait fait l'objet d'une évaluation d'envergure. Par ailleurs, l'Organisation a confirmé qu'une des mesures prises pour améliorer la mise en œuvre des projets était la création d'équipes spéciales régionales par tous les bureaux régionaux. L'Organisation, qui estime que les rapports trimestriels sur l'exécution des projets doivent être rédigés et servir au suivi effectif des projets, a assuré qu'elle s'efforcerait, à tous les niveaux, de faire en sorte que ces rapports soient établis.

137. L'examen de l'exécution des projets du PCT dans les bureaux de pays (Représentants de la FAO) visités par les vérificateurs a fait ressortir une série de lacunes courantes telles que:

• Les données relatives au budget et aux dépenses n'ont pas été mises à jour dans la base de données Oracle ni dans le FPMIS, à cause du retard pris dans le téléchargement des données du Système de comptabilité de terrain. Par la suite, les Représentants de la FAO ont dû tenir une comptabilité non conforme aux procédures institutionnelles et travailler avec des budgets fictifs. Le personnel maîtrisait assez mal l'utilisation des outils informatiques.
• Les retards pris au stade de la signature des descriptifs de projet par les gouvernements et de la nomination des coordonnateurs nationaux des projets se sont répercutés sur la date de démarrage des projets.
• Le recrutement des consultants a été rendu difficile par le manque de délégation et l'absence d'informations correctes sur les domaines de spécialisation des consultants. La passation des marchés a été ralentie par la méconnaissance des procédures administratives par le personnel. Ces deux facteurs ont retardé l'exécution des projets.
• Dans plusieurs cas, des composantes indispensables des projets avaient été omises, les projets étant mal formulés, si bien qu'il a fallu réviser les projets à plusieurs reprises.
• Les rapports trimestriels sur l'exécution des projets n'ont pas été préparés correctement ou n'ont pas été utilisés efficacement pour suivre les projets.
• La clôture opérationnelle et financière des projets a subi des retards interminables dans de nombreux cas.
• Dans plusieurs cas, les moyens nécessaires à la réalisation des projets ont été surestimés, ce qui a entraîné une sous-utilisation du budget du projet.

138. Je recommande à l'Organisation de prendre des mesures concrètes pour renforcer sensiblement les capacités des unités de terrain en matière de gestion des projets, à tous les niveaux. Éléments clés des opérations décentralisées, l'appui administratif et les indications opérationnelles que les bureaux régionaux et le Siège doivent fournir aux bureaux de terrain devraient faire l'objet d'un suivi attentif, de façon à éviter aux projets de faire fausse route durant la phase d'exécution.

139. Je recommande également à l'Organisation de prendre toutes les dispositions possibles pour former le personnel de manière à tirer le meilleur profit des ressources informatiques disponibles dans les bureaux régionaux et de pays.

Clôture opérationnelle et financière des projets

140. Des retards considérables ont été observés au stade de la clôture opérationnelle et financière des projets. Pour la plupart des projets, l'état d'avancement de la clôture opérationnelle et financière n'était pas connu. J'ai rencontré un cas extrême dans le Bureau régional pour l'Afrique où un consultant a été engagé pour aider le personnel à réaliser la clôture opérationnelle et financière de projets du PCT en attente de clôture depuis cinq ou six ans. Les retards considérables accumulés au stade des formalités de clôture compliquent la procédure puisqu'il est plus difficile de rassembler les documents appropriés à une date très ultérieure.

141. L'Organisation a précisé qu'en 2001 et 2002, juste après la délégation de l'exécution des projets aux Représentants de la FAO, l'adaptation des procédures opérationnelles aux nouvelles opérations de terrain décentralisées ayant la priorité absolue, il a fallu accorder une priorité moindre à la clôture opérationnelle et financière des projets achevés. Toutefois, dans le cadre de la clôture biennale, 515 projets de l'exercice précédent ont été clôturés financièrement et le FPMIS dispose désormais d'outils de suivi plus performants.

142. Je recommande à l'Organisation de suivre de près la clôture des projets et d'élaborer des rapports appropriés à cette fin.

Coût des services d'appui technique

143. À l'heure actuelle, la rémunération des Services d'appui technique imputable au PCT concerne la fourniture de services techniques pour les projets approuvés, mais aucun remboursement n'est prévu pour les dépenses encourues par les départements techniques pour la conception des projets. Les demandes de remboursement sont transmises par le biais de rapports, après la réalisation de différentes tâches. Ce système est compliqué et exige un grand nombre de formalités écrites, pourtant évitables. Compte tenu de la taille relativement modeste du budget individuel des projets du PCT, la paperasserie décourage les départements techniques de demander un remboursement. Il faudrait améliorer ce système de telle sorte que les départements techniques reçoivent les ressources à temps pour pouvoir planifier l'utilisation des ressources en fonction des demandes de travail. Le remboursement final peut être effectué à l'achèvement des projets, une fois que les déclarations des services techniques sont remplies.

144. Il s'ensuit qu'une part appréciable des recettes des Services d'appui technique imputables au budget du PCT ne sont pas réclamées jusqu'à la fin de l'exercice biennal au cours duquel le projet s'est achevé. Durant l'exercice 2002-03, sur les 5,1 millions de dollars EU inscrits au budget pour les Services d'appui technique, 3,1 millions de dollars n'avaient pas encore été réclamés en juillet 2003. Néanmoins, l'Organisation nous a appris que la quasi-totalité du budget des Services d'appui technique prévu pour l'exercice 2000-01 avait été réclamée en date du 31 décembre 2003, et elle a ajouté que le mécanisme s'appliquant aux Services d'appui technique ne prévoyait pas l'octroi d'avances aux départements techniques pour leur appui technique aux projets du PCT.

145. L'Organisation nous a fait savoir qu'elle révisait le système actuel de demandes de remboursement par les Services d'appui technique, en vue de simplifier les procédures, notamment en ajoutant un octroi d'avances, comme l'avait proposé le Vérificateur extérieur. Je note également que le système automatisé FPMIS fournit une aide et des lignes directrices à ceux qui formulent les projets.

146. Je recommande à l'Organisation d'accorder la priorité à l'achèvement de la révision du système de demandes de remboursement par les Services d'appui technique et d'appliquer les procédures révisées le plus tôt possible.

Évaluation du programme

147. Le Service d'évaluation du Bureau du programme, du budget et de l'évaluation a conduit cinq évaluations thématiques sur des groupes de projets du PCT entre 1996 et 2003. Ces évaluations ont livré des enseignements précieux, fait ressortir des problèmes importants ainsi que les points forts et les faiblesses des projets du PCT.

148. L'analyse de la vérification montre que les problèmes liés aux faiblesses des processus de formulation et d'approbation soulevés par les missions d'évaluation n'ont pas été traités de manière systématique. Si les départements concernés ont adopté une grande partie des recommandations pour améliorer les processus de formulation et d'approbation, ils n'ont cependant pas transposé celles-ci en lignes directrices spécifiques fondées précisément sur ces évaluations.

149. L'Organisation convient de la nécessité de faire un meilleur usage des résultats des évaluations thématiques des projets du PCT. Elle s'est engagée à mettre au point une procédure qui permettra aux concepteurs des projets et aux gestionnaires de budget d'utiliser les réponses aux résultats de l'évaluation et les enseignements majeurs, durant la conception, la mise en œuvre et la gestion des projets du PCT.

150. Je recommande à l'Organisation de faire en sorte que les résultats des évaluations soient réellement pris en compte dans la gestion des projets du Programme de coopération technique, en temps opportun.

Rapport sur le budget et les rendements

151. Le Règlement financier 4.6 dispose que le Directeur général administre les ouvertures de crédits de façon à ce qu'il y ait suffisamment de ressources disponibles pour couvrir les dépenses durant l'exercice biennal. Le Comité financier vérifie l'application de ce règlement à l'aide du Rapport annuel sur l'exécution du budget. Selon le Rapport annuel sur l'exécution du budget de l'année 2002, examiné par le Comité financier à sa cent deuxième session, les dépenses/engagements pour le PCT se sont chiffrés cette année-là à 45,3 millions de dollars EU, contre une ouverture de crédits de 46,2 millions de dollars EU. Les dépenses ont été principalement imputées sur les ouvertures de crédits de 2000-01 reportées sur l'exercice suivant. Toutefois, le résumé chapitre par chapitre de ce même document indique correctement cette position.

152. Le Rapport sur l'exécution du Programme fait état des réalisations de l'Organisation durant l'exercice ainsi que des ressources budgétaires du Programme ordinaire et des fonds extrabudgétaires dont l'Organisation a disposé à cette fin. La section du Rapport sur l'exécution du Programme 2000-01 consacrée au « Grand Programme 4.1: Programme de coopération technique » donne surtout des informations statistiques sur la totalité des ouvertures de crédits et des dépenses, le nombre et la valeur des projets approuvés et le pourcentage de ressources du PCT allouées à des projets approuvés, ventilé par catégorie de projet et par région, pour les cinq derniers exercices. Cependant, le Rapport ne donne pas suffisamment d'informations sur les aspects essentiels de l'exécution des projets liés à la conception, à l'approbation, au début et à la fin de l'exécution et à la clôture opérationnelle et financière, ce qui rend plus ardues les tâches d'examen et de suivi pour les organes directeurs.

153. L'Organisation nous a assuré qu'elle tiendrait compte de ces suggestions pour améliorer la présentation des futurs Rapports annuels sur l'exécution du budget et ajouter des informations dans le Rapport sur l'exécution du Programme 2002-03.

154. Je recommande à l'Organisation d'augmenter la quantité d'informations fournies dans le Rapport annuel sur l'exécution du budget et le Rapport sur l'exécution du Programme, afin de faciliter l'examen et le suivi du Programme de coopération technique par les organes directeurs.

FONCTIONS DE PASSATION DE MARCHÉS REMPLIES PAR LE SERVICE DES CONTRATS ET ACHATS AU SIÈGE

155. L'efficience et l'efficacité de l'achat de marchandises et de fournitures par le Service des contrats et achats au Siège de la FAO, y compris les systèmes, les procédures et les contrôles internes, ont été examinés au cours de la vérification. D'autres modalités de passation de marchés, telles que les contrats, les bons de commande de terrain, etc. n'ont pas été couvertes par la vérification.

156. Le Service des contrats et achats dispose de trois groupes opérationnels chargés respectivement des contrats, des achats et des avoirs. Au moment de la vérification, le groupe des achats comprenait trois unités. Celle des trois unités qui était chargée d'acheter les fournitures nécessaires à l'exécution du Programme pétrole-contre-nourriture en Irak a été dissoute au terme dudit Programme.

157. En 2002-03, le Service des contrats et achats a émis 3 460 bons de commande pour une valeur totale de 290 millions de dollars EU, selon les statistiques communiquées par ce même service. Au cours de la vérification, nous avons examiné un échantillon de ces bons de commande. Par ailleurs, nous avons examiné trois bons de commande d'une valeur totale de 82,4 millions de dollars EU et un bon de commande annulé d'une valeur de 57,4 millions de dollars EU portant sur l'acquisition d'urgence d'engrais au titre de la Du PCT 1472 du Conseil de sécurité.

Retards affectant les achats

158. Dans son rapport sur l'exercice 2000-01, le Vérificateur extérieur avait recommandé d'élucider les causes des retards affectant les achats, en vue de réviser le processus ou d'ajuster la dotation en personnel. L'Organisation avait déclaré qu'une étude était en cours et les effectifs ont été étoffés en 2002.

159. L'opportunité de la livraison a été vérifiée d'après les bons de commande de l'échantillon se rapportant à l'achat de semences et d'engrais, produits qui, de par leur emploi saisonnier, ont une influence critique sur la réalisation du programme. Calculés d'après le temps écoulé entre la date à laquelle ces intrants étaient nécessaires et leur date de livraison, les retards ont accusé entre 10 et 75 jours dans 44 pour cent des cas. Il conviendrait de mettre en place une procédure permettant de rechercher systématiquement les causes des retards dans l'établissement des bons de commande et des contrats.

160. Je considère que la date à laquelle les intrants sont nécessaires, mentionnée par la division demandeuse, est un paramètre important pour l'Organisation s'agissant d'intrants saisonniers et que le contrôle de ce processus de distribution devrait tenir compte de ce paramètre. Comme je l'ai déjà souligné aux paragraphes 126 et 127 du présent rapport, les retards subis par la livraison d'intrants critiques ont compromis l'utilité des projets de secours d'urgence.

161. L'Organisation a répondu que la date à laquelle les intrants sont nécessaires, mentionnée dans la demande d'achat, ne peut être utilisée comme base de calcul des retards accusés par les activités de passation de marchés, cette date, à valeur indicative, ne reflétant que le souhait de la division demandeuse. L'Organisation a ajouté que la date à laquelle les intrants sont réellement nécessaires est celle qui figure sur le bon de commande parce qu'elle représente la date arrêtée par l'Organisation après consultation des divisions demandeuses. Toutefois, l'Organisation a décidé que cette question serait examinée par un groupe de travail interdépartemental.

162. Je recommande au Service des contrats et achats d'élaborer une procédure officielle permettant de vérifier si les produits à emploi saisonnier sont livrés à temps, de manière à garantir l'opportunité de la livraison. Le groupe de travail interdépartemental que l'Organisation se propose de créer devrait se pencher sur cet aspect en particulier.

Inspection des produits

163. Les produits à acquérir sont inspectés par un organisme de contrôle indépendant qui vérifie s’ils satisfont aux spécifications requises. Le Service des contrats et achats s'appuie sur les renseignements que lui fournissent les divisions techniques pour faire pratiquer le type d'inspection approprié. Une vérification du système d'inspection s'appliquant aux points de chargement a fait ressortir la nécessité de remédier à certaines lacunes du système.

164. Les bons de commande déclenchent l'expédition avant la réception du rapport d'inspection. Dans plusieurs cas relatifs à la fourniture de semences, de pesticides, d'engrais, de vaccins, de matériel et véhicules agricoles, les rapports d'inspection ne sont parvenus que 28 à 55 jours après l'expédition. La livraison s'effectuant entre-temps, la réception tardive des rapports d'inspection risque d'affaiblir les dispositifs de protection intégrés au système contre la fourniture et l'utilisation de produits ne répondant pas aux normes. L'Organisation a précisé qu'en général, les intrants ne sont pas distribués aux bénéficiaires finals avant la réception du rapport d'inspection, sauf en situation d'urgence.

165. Si les retards affectant la soumission des rapports d'inspection à partir de la date d'inspection sont passibles de sanctions pénales, les retards de la conduite de l'inspection ne font l'objet d'aucune sanction. J'ai relevé un cas où l'organisme de contrôle n'a pas répondu au fournisseur qui le contactait pour l’inspection d'un lot de produits.

166. L'Organisation a décidé de réexaminer les pratiques en vigueur concernant l'inspection des produits, notamment pour les semences, les aliments pour animaux et les vaccins vétérinaires, et d'élaborer des directives sur le choix et l'utilisation des entreprises d'inspection.

167. Je recommande à l'Organisation de faire en sorte que la distribution des biens aux bénéficiaires finals après réception des rapports d'inspection soit accompagnée des documents justificatifs, de réexaminer les autres pratiques d'inspection de toute urgence et d'appliquer les éventuelles révisions de procédures en temps utile.

Clause pénale

168. Normalement, les bons de commande comportent une clause pénale destinée à sanctionner les retards par rapport à la date convenue. Notre vérification a révélé que le montant et les conditions des sanctions variaient d'un cas à l'autre, même pour l'achat de produits identiques ou semblables tels que les semences et les engrais, les outils agricoles et les vaccins. Les calculs et les détails des autorisations de sanctions ne sont pas consignés dans les dossiers d’achat. Il n’est donc pas facile de vérifier la base du montant imposé comme amende.

169. L'Organisation estime que, si une normalisation est souhaitable, des circonstances particulières peuvent requérir une attitude plus stricte lorsque les conséquences d'évènements tels qu’un retard ou une absence de livraison atteignent des proportions inhabituelles.

170. Je recommande à l'Organisation de normaliser les dispositions pénales et de consigner dans les dossiers d'achat les détails du calcul et de l'autorisation des sanctions. Les exceptions accordées dans des situations particulières devraient être approuvées par une personne compétente désignée et étayées par des motifs dûment consignés.

Tenue des dossiers

171. La vérification des relevés d'achat tenus par le Service des contrats et achats montre que de nombreuses améliorations sont possibles. Les documents déposés dans les dossiers d'appel d'offres n'étaient ni paginés, ni classés par ordre chronologique. Des lettres importantes et confidentielles, ainsi que les dossiers d'offres non retenues, étaient simplement glissés en vrac dans les dossiers d'appel d'offres. Il faudrait introduire des mécanismes de sauvegarde visant à prévenir la disparition des relevés et des documents rangés dans les dossiers et copier régulièrement sur le registre la correspondance électronique tenue avec les fournisseurs.

172. L'Organisation reconnaît que les offres et les autres documents devraient être conservés en sécurité dans les dossiers d'appel d'offres, dans un ordre logique et approprié, mais elle explique que cela lui est difficile en raison de la masse de dossiers accumulés, du manque de ressources et des incertitudes budgétaires. L'Organisation convient qu'il serait souhaitable d'instaurer des procédures institutionnelles de rangement des relevés d'achat dans les dossiers, mais elle ajoute que ce point ne bénéficie pas d'une priorité élevée compte tenu du manque de ressources. L'Organisation pense également que l'introduction des systèmes numériques de gestion des relevés devrait sensiblement améliorer la situation.

173. La tenue correcte des relevés d'achat étant déterminante, je recommande à l'Organisation de mettre au point des procédures institutionnelles de tenue des relevés d'achat et de les appliquer en priorité.

Notification interne

174. Le système de notification interne du Service des contrats et achats devrait examiner les facteurs d'efficacité du contrôle interne. Les unités des achats du Service des contrats et achats ne rédigent aucun rapport périodique officiel sur l'avancement des opérations d'achat. Le Chef du Service des contrats et achats envoie un rapport statistique annuel sur la répartition géographique des bons de commande et des contrats par pays et par fournisseur au Directeur de la Division AFS. Le Directeur envoie une déclaration trimestrielle reprenant les bons de commande et contrats d'un montant supérieur à 1 million de dollars EU établis durant le trimestre au Sous-Directeur général chargé du Département de l'administration et des finances. Le service envoie, à la demande, des rapports ad hoc sur certains aspects des opérations d'achats à la direction générale.

175. Ces rapports ne permettent pas de suivre de près les retards ou l'avancement des opérations d'achat. Si bien que l'opportunité de l'intervention des responsables du Service des contrats et achats dépend de la vigilance des chargés des achats qui s'occupent du cas particulier ou de la demande en question. L'absence de système officiel de notification pour la vérification et le suivi des bons de commande et des contrats n'est guère propice à un bon contrôle.

176. Selon l'Organisation, il y a lieu de croire que les perfectionnements et modifications apportés aux systèmes informatiques du Service des contrats et achats amélioreront le dispositif de notification, ce qui se répercutera sur les fonctions de notification et de suivi.

177. Je recommande à l'Organisation de mettre en place un dispositif de notification interne adéquat permettant de suivre clairement le déroulement des opérations d'achat. Il faudrait renforcer en priorité le soutien informatique au Service des contrats et achats, afin d'améliorer le suivi.

Comité d'achats

178. Le Manuel de la FAO stipule que les appels d'offres donnant lieu à moins de trois offres concurrentes doivent être examinés par le Comité d'achats. Quarante-quatre pour cent des cas que j'ai vérifiés comportaient un nombre de propositions valables inférieur à trois après élimination des offres non conformes aux spécifications. Ces cas n'ont pas été soumis au Comité d'achats car l'Organisation interprète le terme « offre concurrente » au sens de « toute offre déposée conformément aux procédures de passation des marchés et dans les délais mentionnés sur l'appel d'offre, même si elle ne respecte pas les spécifications ».

179. Je recommande que les opérations d'achat s'appuyant sur moins de trois offres conformes aux spécifications de l'appel d'offres soient soumises au Comité d'achats, conformément aux limites financières énoncées dans le Manuel.

Rotation du personnel du Service des contrats et achats

180. À la FAO, il n'existe pas de dispositif institutionnel de rotation du personnel au sein de l'Organisation, ni de système établi de formation des cadres du Service des contrats et achats dans les domaines de l'ingénierie et des aspects techniques des biens et des services.

181. Sur le principe, l'Organisation est convaincue des avantages de la rotation qui induit une meilleure conscience des risques, mais elle invoque les difficultés pratiques liées à la mise en place d'un dispositif de rotation. Par ailleurs, l'Organisation a indiqué qu'elle était favorable à la suggestion de formation, compte tenu de l'étendue des compétences techniques spécialisées déjà représentées dans les départements techniques de l'Organisation.

182. Je recommande à l'Organisation d'étudier la faisabilité du développement des compétences techniques du personnel du Service des contrats et achats et de la rotation du personnel de ce même service, en tant que moyen de renforcer le contrôle interne.

Achat d'urée dans le cadre du Programme pétrole-contre-nourriture

183. Au cours du deuxième semestre de l'année 2003, les opérations d'achats d'urgence ont marqué une progression sensible en raison de l'achat d'intrants au titre de la Résolution 1472 du Conseil de sécurité sur une très courte période. Un projet d'achat et de livraison de 350 000 mégatonnes d'urée et de 140 000 mégatonnes de phosphate diammonique a été approuvé en juillet 2003. L'urée devait parvenir aux agriculteurs à la mi-novembre 2003 pour l'époque de plantation du blé et de l'orge. Il fallait donc s'arranger pour sélectionner des fournisseurs compétents et fiables, obtenir un prix compétitif et livrer la marchandise en temps utile.

184. Conformément aux procédures en vigueur, le bon de commande a été attribué au soumissionnaire le moins disant, le 9 septembre 2003, pour la fourniture de 350 000 mégatonnes d'urée au prix de 57,4 millions de dollars EU. La garantie de bonne exécution a été fixée au taux très élevé de 20 pour cent du bon de commande. La décision a été prise sans qu'une analyse de l'adéquation du taux n'ait été consignée quelque part. Le fournisseur n'a pas fourni la garantie de bonne exécution et n'a pu livrer le produit.

185. À l'issue d'un nouvel appel d'offres, trois bons de commande ont été envoyés à trois fournisseurs, les 19 et 21 novembre 2003, pour la fourniture de 328 000 mégatonnes d'urée au prix de 81,2 millions de dollars EU. La garantie de bonne exécution a été réduite à 5 pour cent dans le deuxième appel d'offres. Conformément aux conditions énoncées dans le projet approuvé, la livraison devait être terminée à la mi-novembre 2003. Toutefois, ces bons de commande ont été remis à l'autorité provisoire mise en place par la coalition et au Ministère iraquien de l'agriculture, le 21 novembre 2003, au terme du Programme pétrole-contre-nourriture et l’Organisation n'avait plus aucun rôle à jouer dans l'exécution de ces bons de commande. Jusqu’en avril 2004 les livraisons n’ont porté que sur de très faibles quantités.

186. L'étude de ces cas lors de la vérification a révélé que l'Organisation aurait dû évaluer si les pratiques de passation de marchés en vigueur et les procédures opérationnelles courantes du Service des contrats et achats permettaient d'absorber la brusque augmentation des opérations d'achat. Le dispositif de notification ne permet pas à la direction générale de suivre en temps utile l'évolution des opérations d'achat d'une valeur aussi élevée, si bien que celle-ci n'a pas été informée à temps des évènements importants qui ont marqué cette évolution.

187. L’Organisation a précisé que cette décision était considérée comme une décision opérationnelle et qu’elle avait été prise après consultation des gestionnaires chargés des achats, sur la base de l’expérience acquise par le Service des contrats et achats en matière de garantie de bonne exécution et d’autres indicateurs. Toutefois, après diverses communications avec le fournisseur, il est devenu clair que celui-ci n’était pas en mesure d’assurer la livraison ou de garantir la bonne exécution du contrat, et la commande a donc été annulée.

188. L'Organisation soutient également que ses pratiques de passation de marchés en vigueur et ses procédures opérationnelles courantes convenaient au traitement de ces activités de passation de marchés puisque la FAO avait le choix entre l'examen par le Comité d'achats et l'appel d'offres. En l'occurrence, c'est l'appel d'offres qui a été retenu pour des raisons de transparence et d'équité de la procédure.

189. L'Organisation a reconnu qu'il faudrait réaliser une évaluation exhaustive des risques liés à ses opérations, notamment les achats, et faire en sorte que le rapport d'activité trimestriel adressé par l'Inspecteur général au Directeur général recense les domaines à risque, notamment en ce qui concerne les achats d'un montant élevé. Elle avait également accepté d'organiser une révision interdépartementale des dispositions du Manuel de telle manière que ces dispositions facilitent la prise en compte des risques liés à la passation des marchés, notamment pour les opérations d'un montant élevé. L'Organisation avait ajouté que la révision interdépartementale porterait aussi sur la qualité et la précision des spécifications.

190. Je recommande à l'Organisation d'achever en temps utile l'évaluation des risques associés aux fonctions de passation des marchés ainsi que d'achever et d'appliquer au plus tôt la révision des dispositions du Manuel et des niveaux de délégation des pouvoirs.

Pertes résultant d'un bon de commande erroné

191. En juin 2001, l'Organisation a établi un bon de commande pour la fourniture de 530 pompes d'irrigation dotées de moteurs à refroidissement par air en Iraq, alors que le type de moteur spécifié sur l'appel d'offres était à refroidissement par eau. L'entreprise d'inspection qui a contrôlé les moteurs dans l'entrepôt du fournisseur a signalé à l'Organisation que les moteurs qui allaient être expédiés n'étaient pas conformes aux spécifications de l'appel d'offres. L'expédition a été suspendue et la livraison n'a eu lieu qu'en juillet 2002, après que les administrations locales eurent accepté les moteurs à refroidissement par air.

192. En février 2003, le fournisseur a réclamé 2,2 millions de dollars EU en dédommagement de l'interruption de l'expédition et des frais encourus. Après avoir confié cette affaire à la justice, l'Organisation a dû verser 1,2 million de dollars EU au plaignant, en octobre 2003. L'Organisation n'a pas attribué la responsabilité de cette perte. L'Organisation a déclaré avoir apprécié les raisons ayant conduit à l'erreur au sujet de la pompe et avoir pris des mesures pour rectifier les procédures.

VÉRIFICATION DES UNITÉS DÉCENTRALISÉES

193. Au cours de l'exercice 2002-03, certains aspects de la gestion et certaines questions de régularité ont été examinés dans quatre bureaux régionaux et huit bureaux des Représentants de la FAO.

194. La mise en œuvre des programmes de terrain et la gestion des projets réclament d'importantes améliorations dans les bureaux des Représentants de la FAO. Les erreurs de formulation des projets, la révision des dates de commencement et de fin des projets, la lenteur de l'exécution des projets et le suivi insuffisant, dans les bureaux visités par les vérificateurs, n'affectaient pas seulement les projets du PCT, mais aussi d'autres projets tels que ceux du TeleFood. Dans ce contexte, les aptitudes techniques et opérationnelles des Représentants de la FAO et du personnel apparaissent comme des facteurs décisifs.

195. Nombre de Représentants de la FAO occupaient ce poste pour la première fois durant l'exercice 2002-03 et plusieurs d'entre eux venaient même d'être recrutés par l'Organisation. Une grande partie des effectifs de soutien affectés aux unités décentralisées venait aussi d'entrer en fonctions. Le manque de familiarité du personnel avec la gestion des projets et les règles et procédures de l'Organisation ont fait ressortir la nécessité de former le personnel dans ces domaines. Cinq des bureaux des Représentants de la FAO vérifiés étaient dotés chacun d'un budget de formation du personnel compris entre 4 000 et 8 000 dollars EU pour l'exercice 2002-03. Dans deux bureaux, environ 40 pour cent de la dotation budgétaire n'a pas été dépensée.

196. Des ateliers régionaux ont été organisés en 2002 à l'intention des Représentants de la FAO et de leur personnel et de courtes sessions de recyclage ont été dispensées en 2003. Plusieurs Représentants de la FAO sont entrés en fonction après ces formations. Le stage préparatoire de trois semaines organisé au Siège a représenté le principal élément de la formation fournie aux nouveaux Représentants de la FAO.

197. La FAO reconnaît la nécessité de dispenser une formation régulière et soutenue aux Représentants de la FAO et à leur personnel pour renforcer leurs capacités opérationnelles. L'Organisation a cependant ajouté qu'au vu de ses contraintes budgétaires, elle se concentrait sur d'autres modalités de formation que les ateliers.

198. Je recommande à l'Organisation de prendre des mesures concrètes pour améliorer la capacité de gestion des bureaux de pays de la FAO en ce qui concerne les projets et les programmes. Il conviendrait de contrôler étroitement l'utilisation du budget de formation par les bureaux des Représentants de la FAO.

199. Au moment de la vérification, l'appui prêté par les Sous-Divisions régionales des opérations des bureaux régionaux aux Représentants de la FAO s'est avéré insuffisant. À la suite de la réduction sensible des moyens qui leur étaient octroyés, les Sous-Divisions régionales des opérations ont manqué de ressources pour appuyer les besoins opérationnels des Représentants de la FAO. Le suivi exercé par les Sous-Divisions régionales des opérations de l'avancement des projets administrés par les bureaux de pays était inefficace.

200. L'Organisation a déclaré que la situation est désormais mieux maîtrisée et que les Représentants de la FAO sont priés d'avoir davantage d'échanges avec les Unités administratives de soutien des bureaux régionaux, les Sous-Divisions régionales des opérations n'assumant plus la fonction de bureau d'assistance.

Questions de régularité

Achats auprès des fournisseurs locaux

201. Le contrôle interne des achats effectués sur les marchés locaux s'est avéré insuffisant au Bureau régional pour l'Afrique. Ce bureau ne tenait aucune liste des fournisseurs potentiels et, en dépit des observations des vérificateurs internes, les fonctionnaires techniques contournaient l'unité des achats établie pour obtenir directement les offres.

202. L'Organisation a déclaré qu'à la suite de l'introduction de procédures internes de passation des marchés conçues spécialement pour le Bureau régional pour l'Afrique, la liste des fournisseurs potentiels a désormais été dressée. La pratique du contournement de l'unité des achats a cessé.

203. Au cours de la vérification, plusieurs défaillances du contrôle interne de la passation des marchés ont été mises en évidence dans différents bureaux des Représentants de la FAO. Il s'agissait de l'absence de listes actualisées de soumissionnaires, de la non-obtention de trois offres pour les achats ou de l'absence de résultats consignés pour l'évaluation réglementaire des offres accompagnée d'une analyse technique. Dans certains bureaux, les bons de commande établis par les Représentants de la FAO ne mentionnaient pas de date de livraison, ne comportaient pas de clause pénale ou ne spécifiaient pas la TVA. Parfois, les factures ne comportaient pas de numéro de série. Les reçus et les copies des bons de commande n'étaient pas attachés aux bons de paiement.

204. L'Organisation a indiqué que les bureaux des Représentants de la FAO avaient reçu des instructions les enjoignant à respecter pleinement les politiques et procédures financières. La FAO a ajouté que le suivi était assuré par des missions de vérification interne, comme prévu dans le plan de vérification, et par des visites de supervision et de soutien effectuées régulièrement par des fonctionnaires du Bureau de coordination des activités normatives, opérationnelles et décentralisées.

205. Je recommande que l’Organisation veille attentivement à ce que les bureaux régionaux et les représentations FAO respectent bien le Règlement de l’Organisation en ce qui concerne les procédures d’achat.

Gestion du personnel

206. La stabilité et le maintien du personnel qualifié recruté sur le plan national sont des problèmes récurrents des bureaux régionaux et des bureaux de pays qui les obligent à s’éloigner des procédures établies pour y faire face. Ces bureaux ont dû par exemple employer des consultants nationaux pour des périodes plus longues que celles autorisées, utiliser des types de contrat prévus pour la location de locaux, d’équipements collectifs, etc., pour engager du personnel d'appui ou de la main-d'oeuvre occasionnelle sans une interruption raisonnable ou avec une interruption minime.

207. L’Organisation a indiqué qu’un guide de référence rapide avait été publié en décembre 2003. En ce qui concerne la stabilité et le maintien du personnel qualifié, l’Organisation envisage de mettre au point de nouveaux types de contrats. L’Organisation a aussi précisé qu’elle prévoyait d’introduire dans le Manuel de la FAO une nouvelle section concernant le personnel national de projet et qui traiterait des questions d’emploi à plus long terme de cadres recrutés localement.

208. Je recommande qu’il soit procédé dans les meilleurs délais à la révision prévue du Manuel de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture afin que les questions liées à l’emploi à plus long terme de cadres recrutés localement soient claires pour tous ceux concernés.

Programme de vérification locale des représentations de la FAO

209. Un programme de vérification locale des représentations de la FAO a été mis en place en 1996 afin de renforcer les systèmes de contrôle de la gestion financière des bureaux de pays. Les dépenses relatives à ce programme en 2002-2003 s’élèvent à 1,2 millions de dollars EU. Dans certains bureaux couverts par la vérification extérieure, plusieurs aspects figurant dans le mandat valide jusqu’en 2002, comme la vérification des immobilisations, la sélection d’enregistrements des décaissements pour examen et l’analyse des contrôles internes, n’ont pas été remplis par les cabinets d’audit engagés au titre du programme de vérification locale. Les rapports de vérification des comptes ont parfois été soumis en retard.

210. L’Organisation a indiqué que des modifications avaient été apportées en 2003 au mandat de la vérification locale, afin que celle-ci soit menée conformément aux normes internationales de vérification généralement reconnues et de garantir la régularité et la sincérité des comptes présentés. Des mesures ont aussi été prises pour améliorer le suivi de ces rapports de vérification au Siège.

211. Je recommande d’établir une liste de contrôle normalisée pour l’examen des rapports de vérification locale au Siège. Il faudrait évaluer périodiquement l’impact du programme de vérification locale sur les contrôles internes des bureaux de pays.

PARTIE III

AUTRES QUESTIONS

Passation par pertes et profits

212. L'Article 10.4 du Règlement financier autorise le Directeur général à passer par profits et pertes le montant des pertes de fonds, fournitures, matériel et autres avoirs, sauf les arriérés de contributions. Un état de toutes les sommes passées par profits et pertes au cours de l'exercice doit être soumis au Commissaire aux comptes en même temps que les comptes définitifs.

213. Au cours de l’exercice, un solde de 43 105 dollars EU détenus à la Banque centrale de Somalie ont été passés par profits et pertes du fait de la législation et des troubles dans le pays.

214. Aucun versement à titre gracieux n’a été approuvé au cours de l’exercice.

Cas de fraude ou de fraude présumée

215. Conformément au point 6 c) i) du mandat additionnel régissant la vérification externe, l’Organisation a soumis une liste de huit cas de fraude ou de fraude présumée connus de l'Organisation pour l'exercice biennal 2002-2003 et des renseignements concernant la suite donnée aux cas signalés précédemment.

216. Les huit cas de fraude ou de fraude présumée portaient sur la conversion et le vol de chèques (deux cas pour un montant de 54 130 de dollars EU), des dépenses irrégulières (deux cas pour un montant de 3 971 dollars EU), des achats non autorisés mis au compte de l’Organisation (un cas s’élevant à 1 750 de dollars EU), des détournements de petite caisse (un cas pour un montant de 152 dollars) et de fonds (un cas d’un montant de 121 dollars EU), et des conversations téléphoniques privées mises à la charge de l’Organisation (un cas pour un montant de 14 000 dollars EU).

217. Le montant total des pertes résultant de ces cas s’élève à 74 124 dollars EU, dont 16 867,66 dollars EU ont été récupérés. L’Organisation a indiqué qu’un montant de 13 805 dollars EU sera récupéré dans deux de ces cas, mais que les possibilités de récupération en ce qui concerne le montant restant de 43 451,34 dollars EU sont douteuses.

218. À mon avis, les mesures et sanctions appropriées ont été appliquées lorsqu'il y avait lieu dans les cas susmentionnés.

219. La suite donnée aux cas signalés précédemment a été examinée au cours de la vérification. Dans le cas des demandes de remboursement irrégulières dans le cadre du régime d’allocation-logement d'un membre du personnel de l'ONU, les sommes payées ont été récupérées. Le Comité de recours de la FAO, auquel le membre du personnel s’est adressé, a conclu que la demande de réparation n’était pas recevable et a recommandé de rejeter la demande car sans fondement. Le Directeur général a approuvé la recommandation.

220. Un membre du personnel qui, sur la base de qualifications universitaires mensongères, a été promu de la catégorie des agents des services généraux à la catégorie du cadre organique, a été licencié en février 2002. Le membre du personnel a fait appel de cette décision devant le Comité de recours de la FAO, qui a recommandé de rejeter l’appel et de maintenir la position du requérant dans la catégorie du cadre organique jusqu’à la date de son licenciement. Le Directeur a accepté la première recommandation mais pas la seconde. Toutefois, à la lumière des observations formulées dans le rapport du Comité de recours concernant le niveau du travail effectué par le requérant, le Directeur général a décider de lui accorder une indemnité de fonctions n'ouvrant pas droit à pension à partir de la date de sa promotion à la catégorie du cadre organique jusqu’à la date de son licenciement. L’indemnité en question pour un montant de 26 131 dollars EU n’a pas encore été versée parce que le membre du personnel est décédé en août 2003.

221. Dans un autre cas portant sur des demandes frauduleuses de remboursement de frais médicaux, six personnes impliquées ont été renvoyées pour mauvaise conduite.

Mesures de prévention des fraudes

222. En réponse aux recommandations formulées pendant la vérification des cas de fraude ou de fraude présumée, l’Organisation a assuré qu’un point de liaison serait établi au Siège afin de coordonner les problèmes de fraude ou de fraude présumée. L’application de la politique de l’Organisation en matière de fraude et l’utilisation abusive de ses ressources seront aussi évaluées tous les ans. L’Organisation est aussi convenue de vérifier, à la fin de 2004, si les représentations de la FAO ont pris les mesures nécessaires pour améliorer les contrôles internes, comme assuré.

Remerciements

223. Je tiens à remercier le Directeur général et le personnel de la FAO de leur coopération et de leur aide pour la conduite de cette vérification.

224. Je tiens aussi à remercier le Vérificateur général des comptes du Ghana, le Vérificateur général des comptes fédéraux de l’Éthiopie et le Contrôleur et Vérificateur général des comptes du Bangladesh, qui ont affecté leurs fonctionnaires à la conduite de la vérification de certaines unités.

(Vijayendra N. Kaul)
Contrôleur et Vérificateur général des comptes de l’Inde
Commissaire aux comptes

10 septembre 2004