FAO en Uruguay

Desarrollo de Plan Estratégico para la Citricultura en Uruguay

En las últimas cuatro décadas se desarrolló una trama económica y comercial muy valiosa en el rubro de la citricultura en Uruguay, que logró posicionar al país como un proveedor de calidad de importantes mercados mundiales, fundamentalmente el europeo.  La citricultura en Uruguay es conocida y respetada a nivel mundial por sus buenos estándares de calidad y cumplimiento comercial.

Sin embargo, la fuerte dinámica exhibida en las décadas del setenta y ochenta dieron paso a un estancamiento en la década del noventa y un posterior retroceso.  El mismo fue leve en términos absolutos, pero importante en términos relativos respecto a otras citriculturas del mundo y a otros rubros agropecuarios de Uruguay.

Los principales problemas que atravesaba la citricultura eran la desorganización en el rubro, la forma de trabajo, las relaciones entre el sector público y privado, y un importante rezago del patrimonio fito-sanitario del país, lo cual es la base competitiva fundamental para la producción de alimentos, ya que resulta muy común el uso de barreras sanitarias al ingreso de productos en los mercados mundiales.

Las dificultades de un acceso fluido al mercado brasileño, la no apertura del mercado norteamericano y la dificultad de llegar en buenas condiciones a los mercados más distantes, restringieron mucho el horizonte exportador de las empresas en la década pasada.

Por este motivo, en el período 2005-2009, el gobierno de Uruguay definió al sector citrícola como un área prioritaria, llevándose a cabo un estudio de diagnóstico y propuesta de un conjunto de medidas tendientes a mejorar su competitividad.

En el año 2010 el gobierno uruguayo consideró que estaban dadas las condiciones para avanzar en la formulación de un plan estratégico que fuese sostenible, y que permitiera a los sectores público y privado desarrollar medidas que contribuyesen a la mejora de la competitividad y al empleo en ese sector de la actividad agrícola del país.

Por ello el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP) solicitó a la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), cooperación técnica para revertir la situación que atravesaba la citricultura en ese entonces.

Es así que en el proyecto implementado a tales efectos, se aprecian dos fases diferenciables que son el diseño y armado de un plan estratégico, y la ejecución del mismo. La fase de diseño y armado tuvo la particularidad de que participaron todas las partes involucradas en el sector citrícola, lo cual le aportó un sentido de propiedad y pertenencia.

Para entender que el plan estratégico fue una herramienta y una guía útil para dinamizar al sector, es necesario resaltar la voluntad política de priorizar la citricultura, la voluntad del sector privado de comprometerse en darle un giro al sector, la voluntad de las instituciones relacionadas a la citricultura en comprometer recursos y alinearse a las orientaciones del plan estratégico, y la voluntad de los trabajadores y sindicatos en entender y apoyar el cambio en el sector. Fue esta conjunción de voluntades las que hicieron posible generar ámbitos y círculos  virtuosos, con potencialidad transformadora de la realidad.

Federico Montes, consultor del proyecto, sostiene que “los lineamientos estratégicos no fueron elaborados desde un escritorio en forma inconsulta sino que, por el contrario, salieron por consenso del conjunto de actores relacionados al sector. Entrevistas, talleres, numerosos intercambios de ideas y reuniones, fue la dinámica con la que se fue tejiendo el plan estratégico”.

La segunda fase, la de ejecución, no estaba planificada. “Los consultores, siempre tuvimos miedo de que el plan estratégico quedase archivado en un cajón. Sin embargo, gracias a la voluntad política, luego de concluido y presentado el plan estratégico, el Gobierno decidió contratar a un Asesor Citrícola del Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP), para llevar adelante el proyecto. Este paso le dio un fuerte impulso y la posibilidad de instrumentar los principales lineamientos estratégicos, necesarios para darle un giro al sector citrícola”, señaló Montes.

Entre el 2011 y el 2015 hubo señales importantes que comenzaron a cambiar el rumbo de la citricultura.  El primer hito fue el acceso al mercado de Estados Unidos, luego de 20 años de tratativas, respondiendo a uno de los principales lineamientos del plan estratégico, la inserción internacional, como motor del sector.

Otra piedra angular fue alinear la investigación en función de las principales restricciones relevadas desde el proyecto, y por ende orientar los recursos tanto humanos como económicos en esa dirección.

Para Montes “la citricultura necesariamente debía realizar una reconversión varietal, nuevas variedades, más productivas y adaptadas a los requerimientos actuales de los consumidores. Esto significó un esfuerzo importante por parte de las instituciones involucradas como el Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (INIA), el Instituto Nacional de Semillas (INASE) y el MGAP-Dirección General de Sanidad Vegetal, para comenzar a liberar materiales vegetales al sector productivo”.

Otro aspecto fue el fortalecimiento del ámbito de diálogo social entre empresas y sindicatos del sector. Montes considera que “lo más visible es la construcción de viviendas para trabajadores citrícolas de campo y planta de empaque, mediante el sistema de la Comisión Nacional Honoraria de Pro Erradicación de la Vivienda Rural Insalubre (MEVIR), en la ciudad de Salto”. “Un claro ejemplo de que existen acciones que no necesariamente son ámbito de un consejo de salario, pero que sí hacen a la dignidad del trabajo”, dijo.

Otro de los logros, tal vez más intangible pero altamente valioso, fue la apropiación de los lineamientos estratégicos llevados por los diferentes actores del sector ya sea público o privado, trabajadores o del ámbito político.  Este aspecto permite darle continuidad al plan estratégico, actualizarlo de forma permanente, sin perder de vista los cuatro ejes sobre los que se sostiene el plan: inserción internacional, investigación y desarrollo, programa de saneamiento-consorcio y sostenibilidad social.

“Para el Gobierno este proyecto ha sido un claro ejemplo de cómo llevar adelante una política pública moderna, ágil, con resultados medibles y con una gran articulación público-privado”, indicó Montes.